Quản trị chiến lược

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT HƯNG YÊN KHOA KINH TẾ BỘ MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH *** QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC (GIÁO TRÌNH LƯU HÀNH NỘI BỘ) Tác giả: TS Nguyễn Văn Hưởng HƯNG YÊN, 3-2016 CHƯƠNG TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái niệm, đặc điểm vai trò chiến lược doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm chiến lược (1) Nguồn gốc chiến lược: “Chiến lược” thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos”, sử dụng quân sự: chiến lược quân nghệ thuật huy vị trí ưu Chiến lược nghệ thuật huy phương tiện để giành chiến thắng (từ điển Larous) (2) Từ 1960s: Chiến lược ứng dụng vào kinh doanh; Xuất thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh”; Phát triển thành nhiều cách tiếp cận khác nhau: - “Chiến lược việc xác định mục tiêu, mục đích dài hạn doanh nghiệp việc áp dụng chuỗi hành động việc phân bổ nguồn lực cần thiết để thực mục tiêu này” (Chandler A 1962) - “Chiến lược mô thức hay kế hoạch tích hợp mục tiêu yếu, sách, chuỗi hành động vào tổng thể cố kết cách chặt chẽ” (Quinn, J B 1980) - “Chiến lược định hướng phạm vi tổ chức dài hạn nhằm giành lợi cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng nguồn lực môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường thỏa mãn mong đợi bên hữu quan” (Johnson, G., Scholes, K 1999) - “Chiến lược mà tổ chức phải làm dựa điểm mạnh yếu bối cảnh có hội mối đe dọa” (Kenneth Andrews) - Bruce Henderson (còn nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston) + Lợi cạnh tranh việc đặt công ty vào vị tốt đối thủ để tạo giá trị kinh tế cho khách hàng + “Chiến lược tìm kiếm thận trọng kế hoạch hành động để phát triển kết hợp lợi cạnh tranh tổ chức Những điều khác biệt bạn đối thủ cạnh tranh sở cho lợi bạn” Theo cách hiểu này, chiến lược kinh doanh xây dựng theo ý nghĩa: Xác lập mục tiêu dài hạn doanh nghiệp Đưa chương trình hành động tổng quát Lựa chọn phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực mục tiêu - M E Porter (1996) cho chiến lược là: + Sự sáng tạo vị có giá trị độc đáo bao gồm hoạt động khác biệt + Sự lựa chọn, đánh đổi cạnh tranh + Việc tạo phù hợp tất hoạt động doanh nghiệp - Quan điểm phổ biến là: “Chiến lược kinh doanh nghệ thuật phối hợp hoạt động điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn doanh nghiệp” 1.1.2 Những đặc trưng chiến lược - Tính định hướng: Chiến lược xác định rõ mục tiêu bản, phương hướng kinh doanh cần đạt tới thời kỳ quán triệt đầy đủ lĩnh vực hoạt động quản trị doanh nghiệp - Tính dài hạn tầm nhìn: Chiến lược kinh doanh phác thảo phương hướng hoạt động doanh nghiệp dài hạn, khung hoạt động doanh nghiệp tương lai - Tính tổng quát: Chiến lược kinh doanh xây dựng sở lợi cạnh tranh doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa kết hợp tốt với việc khai thác sử dụng nguồn lực, lực cốt lõi doanh nghiệp tương lai nhằm phát huy lợi thế, nắm bắt hội để giành ưu cạnh tranh - Tính liên tục: Chiến lược kinh doanh phản ánh trình liên tục từ xây dựng đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra điều chỉnh chiến lược - Tính cạnh tranh: Chiến lược kinh doanh mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi cạnh tranh - Tính tập trung: Mọi định quản trị chiến lược quan trọng trình xây dựng, tổ chức thực hiện, đánh giá điều chỉnh chiến lược tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao 1.1.3 Vai trò chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng tương lai lấy làm kim nam cho hoạt động doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt tận dụng hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với nguy mối đe dọa thương trường kinh doanh Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu sử dụng nguồn lực, tăng cường vị doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục bền vững Chiến lược kinh doanh tạo vững cho doanh nghiệp, đề định phù hợp với biến động thị trường 1.2 Bản chất ý nghĩa quản trị chiến lược 1.2.1 Định nghĩa quản trị chiến lược - Quản trị chiến lược tập hợp định hành động quản trị định thành công lâu dài doanh nghiệp - Quản trị chiến lược tập hợp định biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định thực chiến lược đạt mục tiêu tổ chức - Quản trị chiến lược trình nghiên cứu môi trường tương lai, hoạch định mục tiêu tổ chức: đề ra, thực kiểm tra việc thực định nhằm đạt mục tiêu môi trường tương lai - Quản trị chiến lược nghệ thuật khoa học việc xây dựng, thực đánh giá định tổng hợp giúp cho tổ chức đạt mục tiêu Theo định nghĩa này, quản trị chiến lược trọng vào việc phối kết hợp mặt quản trị: Marketing, tài chính/kế toán, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu phát triển, hệ thống thông tin để hướng tới thành công cho doanh nghiệp 1.2.2 Ý nghĩa quản trị chiến lược - Lợi ích tiền: * QTCL đem lại cho công ty thành công nhìn xa tương lai, việc đoán trước xu hướng không đơn việc xẩy ngắn hạn; * QTCL giúp cho công ty thực tốt mục tiêu ngắn hạn (thành số doanh thu lợi nhuận, thị phần mức độ gia tăng giá trị cổ phiếu công ty thị trường chứng khoán) - Lợi ích không tiền: * Sự nhạy cảm thay đổi môi trường; * Sự am hiểu chiến lược đối thủ cạnh tranh; * Nâng cao suất người lao động; * Làm giảm bớt e ngại thay đổi; * Việc hiểu rõ thực đãi ngộ; * Ngăn chặn nguy tổ chức thức tỉnh người lao động công việc đem lại thành không ngờ; * Làm sống lại niềm tin vào chiến lược áp dụng cần thiết phải có sửa đổi - Quản trị chiến lược mang lại 14 lợi ích cho doanh nghiệp sau: (1) Giúp nhận dạng, xếp ưu tiên tận dụng hội (2) Đưa nhìn thực tế khó khăn công tác quản trị (3) Đưa đề cương cho việc phát triển đồng hoạt động điều khiển (4) Làm tối thiểu hoá rủi ro (5) Giúp cho định chủ chốt phục vụ tốt cho việc đề mục tiêu (6) Giúp cho có phân bổ tốt thời gian nguồn lực cho hội xác định (7) Cho phép giảm thời gian nguồn lực cần thiết để sửa đổi lỗi lầm định thời điểm (8) Tạo khung sườn cho mối liên hệ cá nhân nội công ty (9) Giúp kết hợp hành vi đơn lẻ thành nỗ lực chung (10) Cung cấp sở cho việc làm rõ trách nhiệm cá nhân (11) Đem lại khuyến khích cho suy nghĩ tiến (12) Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó, hăng say việc xử lý vấn đề hội (13) Khuyến khích thái độ tích cực thay đổi (14) Đem lại mức kỷ luật thức công tác quản trị công ty 1.2.3 Các mô hình quản trị chiến lược (1) Mô hình quản trị chiến lược F David (Hình 1) chấp nhận rộng rãi Mô hình không đảm bảo cho thành công cung cấp cách rõ ràng phương pháp tiếp cận việc thiết lập, thực thi đánh giá chiến lược Mô hình thể mối quan hệ bước công việc trình quản trị chiến lược Hình Mô hình chi tiết quản trị chiến lược Thực đánh giá bên ngoài, hội thách thức Nêu nhiệm vụ tại, mục tiêu chiến lược Đặt mục tiêu dài hạn Đặt mục tiêu thường niên Xem xét lại nhiệm vụ công ty Thực đánh giá bên trong, điểm mạnh - yếu HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC Phân bổ nguồn lực Lựa chọn chiến lược để theo đuổi Đo lường đánh giá mức độ thực Chính sách phận THỰC THI CHIẾN LƯỢC ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC (2) Mô hình quản trị chiến lược công ty Nhật Bản (Hình 2) Mô hình mô tả bước công việc ảnh hưởng kết thực bước công việc tới hoạch định thực bước công việc có liên quan, theo mức độ yếu Mô hình cho thấy mối liên hệ tác động việc thực loại công việc Hình Mô hình quản trị chiến lược công ty Nhật Bản Sứ mạng (nhiệm vụ) công ty Môi trường bên ngoài: Hiện thực - Nền kinh tế - Ngành (quốc tế nội địa) - Tác nghiệp Thông tin phản hồi Phân tích môi trường bên doanh nghiệp Mong đợi Phân tích chiến lược lựa chọn Các mục tiêu dài hạn Chiến lược Mục tiêu thường niên Chiến lược tác nghiệp Thông tin phản hồi Các sách Thể chế hóa chiến lược Tác động mạnh Tác động yếu Điều khiển đánh giá 1.3 Các giai đoạn quản trị chiến lược Hình Các giai đoạn quản trị chiến lược Giai đoạn hoạch định chiến lược Tổ chức nghiên cứu Kết hợp trực giác với phân tích Thực thi chiến lược Đề mục tiêu thường niên Chính sách phận Đánh giá chiến lược Xem xét lại nhân tố & Đánh giá thực Hoạt động Đưa định Phân bổ nguồn lực Thực điều chỉnh 1.3.1 Giai đoạn xây dựng chiến lược Giai đoạn trình đề công việc cần thực công ty, tổ chức nghiên cứu để rõ nhân tố môi trường bên bên doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn số chiến lược thay Mô hình bước công việc giai đoạn hoạch định chiến lược Quá trình Hoạch định chiến lược Bước công việc Nội dung thực Chức nhiệm vụ Chỉ vai trò, chất nội dung doanh nghiệp Đánh giá môi trường bên Chỉ chất việc đánh giá môi trường bên ngoài, nội dung công cụ đánh giá Đánh giá môi trường nội Bản chất đánh giá nội bộ, công tác đánh giá mặt hoạt động công ty Phân tích lựa chọn chiến lược Sử dụng mô hình, kết hợp đánh giá định tính định lượng, chọn mô hình chiến lược hợp lý cho công ty 1.3.2 Giai đoạn thực chiến lược Thực thi chiến lược có nghĩa động viên người lao động ban giám đốc, để biến chiến lược hoạch định thành hành động cụ thể Mô hình bước công việc giai đoạn thực thi chiến lược Quá trình Bước công việc Đề định quản trị Thực thi chiến lược Triển khai chiến lược công tác Marketing, tài kế toán, nghiên cứu phát triển Nội dung thực Đề mục tiêu thường niên, sách, phân bổ nguồn lực, điều chỉnh cấu trúc, tạo dựng văn hoá công ty Các quy định, sách công tác Marketing, tài kế toán, nghiên cứu hệ thống thông tin 1.3.3 Giai đoạn đánh giá điều chỉnh chiến lược Các hoạt động đánh giá chiến lược: Xem xét lại nhân tố bên bên doanh nghiệp sử dụng làm sở cho việc hoạch định chiến lược tại; đánh giá mức độ thực thực sửa đổi cần thiết Mô hình bước công việc giai đoạn đánh giá chiến lược Quá trình Đánh giá chiến lược Bước công việc Nội dung thực Xem xét lại chiến lược Xem xét lại sở sử dụng để xây dựng chiến lược Đánh giá lại chiến lược Đánh giá mức độ thực tổ chức thực tế Thực sửa đổi cần thiết Dựa vào kết hai bước trên, tiến hành điều chỉnh, sửa đổi cần thiết 1.4 Các cấp quản trị chiến lược - Cấp doanh nghiệp: xây dựng chiến lược tổng quát, tức xác định ngành kinh doanh ngành kinh doanh mà doanh nghiệp phải tiến hành Tại ngành kinh doanh, xác định đặc trưng, đề sách phát triển trách nhiệm cộng đồng doanh nghiệp - Cấp sở: gọi SBU – đơn vị kinh doanh chiến lược Xác định để chúng hoàn thành chức nhiệm vụ mình, đóng góp cho việc hoàn thành chiến lược chung tông ty phạm vi đảm nhận - Cấp chức năng: nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược cấp công ty cấp sở Cấp xây dựng chiến lược cụ thể theo chức lĩnh vực quản trị Các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vực hoạt động ngành công nghiệp thương mại (chỉ cần cấp doanh nghiệp cấp chức năng) Các đơn vị kinh doanh đa ngành hoạt động hai ngành trở lên, họ gặp phải nhiệm vụ phức tạp định tiếp tục ngành tại, đánh giá khả xâm nhập vào ngành mới, định đơn vị nghiệp vụ lựa chọn phải tiến hành 1.5 Nhà quản trị chiến lược - Nhà quản trị chiến lược có vai trò to lớn việc soạn thảo thực thi chiến lược Nhà quản trị bao gồm: Nhà quản trị chung quản trị chức Một công ty điển hình có ba cấp quản trị: + Cấp toàn doanh nghiệp (Coporate level) bao gồm: tổng giám đốc, chủ tịch hội đồng quản trị, quan chức cấp cao khác, phận tham mưu Công việc nhà quản trị cấp cao xác định sứ mệnh, nhiệm vụ mục tiêu cho doanh nghiệp, đưa định quan trọng liệu có nên sâm nhập vào thị trường mới, hay rút chân khỏi thị trường, nên hay không tham gia liên kết, sáp nhập hay thôn tính công ty khác; thay đổi chiến lược đa dạng hoá hay tập trung chuyên sâu Đối với nhà quản trị chung cấp toàn doanh nghiệp phải tạo cầu nối người quản lý doanh nghiệp với cổ đông + Cấp phận (Divisional level): phòng, ban, phận có trách nhiệm truyền đạt thông tin định hướng, mục đích + Cấp chức năng: nhà quản trị chịu trách nhiệm chức riêng biệt nhân sự, sản xuất, tiếp liệu, marketing, nghiên cứu phát triển - Một vài yêu cầu nhà quản trị giai đoạn tương lai: + Khả lãnh đạo chiến lược có vai trò khả lãnh đạo chiến lược cho cấp Dùng để khả diễn đạt lưu loát mục đích tôn doanh nghiệp, động viên người nỗ lực làm theo tôn + Một tầm nhìn chiến lược: tầm nhìn bao quát, rộng lớn Họ có khả tiên định biến cố hội xẩy Tác dụng tầm nhìn chiến lược giúp cho doanh nghiệp tránh khỏi vết xe đổ, tìm đường thích hợp tốt cho mình, đồng thời không thiếu việc vận dụng hội cho phát triển kinh doanh + Sự mẫn cảm thay đổi: họ phải có lực đoán biết, cảm nhận để giúp cho công ty có bước chuyển lúc Nhà quản trị chiến lược cần có mẫn cảm thay đổi môi trường, ẩn dấu đằng sau diễn biến hàng ngày công việc môi trường kinh doanh hội thách thức cho ngày mai + Đoán biết trước xu hướng (nắm thời thế), nhà quản trị chiến lược khả nhạy cảm phải có khả nắm bắt xu hướng phát triển tương lai, họ hạn chế thua thiệt gặp phải, chủ động nắm lấy tương lai 1.6 Thông tin định chiến lược 1.6.1 Hệ thống thông tin quản trị chiến lược Thông tin yếu tố mà nhà quản trị chiến lược cần sử dụng để đưa định mình, quan trọng - Đối với trình hoạch định chiến lược: Nếu thông tin có đầy đủ, đánh giá môi trường hoạt động doanh nghiệp toàn diện xác, mục tiêu, chiến lược, sách đề có tính xác thực sở khoa học, tiền đề tốt cho việc thực thành công trình - Đối với việc đánh giá môi trường hoạt động doanh nghiệp: Chất lượng số lượng thông tin môi trường đối thủ cạnh tranh tăng lên với mức độ đáng kinh ngạc thời gian vừa qua, phát triển công nghệ thông tin tạo hội cho tổ chức xác định cách nhanh chóng xác hội thách thức mà phải đối mặt 1.6.2 Ra định chiến lược Quá trình quản trị trình liên tục sử dụng tới định Những định chiến lược ví định thuyền trưởng rẽ sang hướng khác lịch trình để tránh bão hay trách khỏi đá ngầm Do vậy, tàu trách khỏi bị gặp bão lớn hay mắc phải đá ngầm (tình vô nguy hiểm cho tàu biển) Nếu định chiến lược đưa sai lầm, dẫn tới thiệt hại khôn lường cho công ty, tình đặc biệt nghiêm trọng, phá sản Khi nhà quản trị đưa định chiến lược, họ thường mắc phải số lỗi tai hại (sai lệch nhận thức, sử dụng phương pháp ngoại suy tức dùng suy luận đơn giản để diễn giải cho vấn đề phức tạp, sai lệch tập thể), kết định chiến lược sai đề CHƯƠNG TẦM NHÌN, SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA DOANH NGHIỆP Trong nội dung chương giúp bạn nắm vấn đề như: Tầm nhìn định hướng giúp doanh nghiệp xác định đích phải đến, sứ mệnh đường mà doanh nghiệp chọn để tới đích đường tới đích doanh nghiệp gặp phải chông gai, thử thách phải vượt qua những mục tiêu phải chinh phục 2.1 Tầm nhìn sứ mạng doanh nghiệp 2.1.1 Tầm nhìn doanh nghiệp Tuyên bố tầm nhìn nên trả lời câu hỏi bản: “Doanh nghiệp muốn trở thành gì?” - Khái niệm: Tầm nhìn (viễn cảnh) chiến lược định hướng lâu dài mà nhà quản trị vạch tương lai doanh nghiệp dựa dự báo biến động môi trường kinh doanh Tầm nhìn diễn tả mục đích mong muốn cao khái quát tổ chức Bày tỏ khát vọng mà muốn vươn tới Tầm nhìn định nghĩa tương lai mong muốn doanh nghiệp mục tiêu tảng định hướng chung thời gian dài hạn Một tầm nhìn phải cho phép trả lời câu hỏi sau: “Chúng ta muốn đâu? Chúng ta muốn tập trung vào gì? Chúng ta muốn huy động 10 năm tới?” Một tầm nhìn rõ ràng cung cấp tảng cho việc phát triển tuyên bố nhiệm vụ toàn diện Nhiều tổ chức có tầm nhìn sứ mệnh, các: ✓ Tầm nhìn cần thành lập quan trọng nhất; ✓ Tầm nhìn nên ngắn gọn, tốt câu; ✓ Tầm nhìn thể ý muốn nhà quản lý Nói đến tầm nhìn, tức mô tả tương lai với vài phương pháp đặc biệt khiến cho trở nên tốt đẹp thực Tầm nhìn chiến lược kinh doanh thách thức lớn doanh nghiệp Tầm nhìn diễn tả mục đích mong muốn cao khái quát tổ chức Bày tỏ khát vọng mà muốn vươn tới - Ý nghĩa tầm nhìn ✓ Nói lên điều quan trọng sống tổ chức ✓ Định hình phác họa nên tương lai tổ chức ✓ Hướng dẫn điều cốt lõi phải bảo toàn, tương lai thúc tổ chức hướng tới ✓ Giúp tổ chức làm sáng tỏ mục đích ý nghĩa tồn - Đặc tính tầm nhìn xem có tính hiệu quả: ✓ Truyền cảm hứng ✓ Rõ ràng sống động: ✓ Thể tương lai tốt đẹp hơn: Tầm nhìn thường mô tả đích mà bạn muốn vươn tới Các nhà lãnh đạo phải người biết rõ đường (chính sứ mệnh) mà họ thực đâu (chính tầm nhìn) Khi mà hai, sứ mệnh tầm nhìn rõ ràng, vấn đề diễn hàng ngày hội nhìn thấy cách dễ dàng rõ nét Nhiệm vụ thiết lập mục tiêu vấn đề ưu tiên thực hiện, việc lên kế hoạch thực thi gắn kết với sứ mệnh tổ chức tương lai mà muốn vươn tới 157 thông tin chưa đủ Bên cạnh thông tin loại này, nhà quản trị cần thông tin tính chi phí kinh doanh cung cấp Các thông tin tạo lập với mục đích bảo toàn tài sản doanh nghiệp mặt vật, tính toán theo nguyên tắc tự chủ nên đảm bảo tính khách quan, hoàn toàn phù hợp với thực tế xây dựng đạo thực chiến lược kinh doanh Có thể khẳng định tính chi phí kinh doanh có nhiệm vụ chủ yếu là: Thứ nhất, tạo sở cần thiết để định kinh doanh Để ban hành định đa dạng từ chiến lược kinh doanh đến định điều hành hoạt động hàng ngày, tính chi phí kinh doanh cung cấp tài liệu phù hợp với yêu cầu cho việc loại định khác Thứ hai, cung cấp thông tin cần thiết để xây dựng đánh giá sách giá Đó thông tin làm sở hoạch định đánh giá sách giá bán; xác định giới hạn giá mua vào Thứ ba, cung cấp thông tin kiểm tra tính hiệu Có thể kiểm tra tính hiệu thông qua số liệu tính chi phí kinh doanh cung cấp hai mức là: kiểm tra loại cấu trúc chi phí kinh doanh, kiểm tra tính hiệu hoạt động phận cá nhân Hoàn thành nhiệm vụ đó, tính chi phí kinh doanh cung cấp số liệu cần thiết phù hợp với môi trường bên (có tính đến tác động nhân tố bên ngoài) làm sở cho hoạt động kiểm tra, đánh giá điều chỉnh chiến lược kinh doanh 158 Chương CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP QUỐC TẾ 9.1 Kinh doanh môi trường toàn cầu 9.1.1 Các lợi ích - Các doanh nghiệp hoạt động thị trường quốc tế có thể: + Đạt mức doanh số lớn từ khả riêng biệt mình; + Thực lợi theo vị trí việc phân tán hoạt động tạo giá trị đến địa điểm mà chúng hoạt động cách hiệu nhất; + Thắng lợi việc trước đối thủ việc thực đường cong kinh nghiệm, nhờ hạ thấp chi phí việc tạo giá trị - Chuyển giao khả riêng biệt: khả riêng biệt điểm mạnh cho phép doanh nghiệp đạt hiệu quả, chất lượng, đổi mới, nhạy cảm với khách hàng cao Những điểm mạnh thường thể sản phẩm đưa mà doanh nghiệp khác khó làm theo bắt chước - Hiện thực hóa theo vị trí: Là lợi phát sinh từ việc thực hoạt động tạo giá trị vị trí tối ưu hoạt động đó, lơi giới (với chi phí vận chuyển hàng rào thương mại cho phép) - Hạ thấp chi phí: Lợi qui mô sở đường cong kinh nghiệm vận động xuống phía đường cong kinh nghiệm cho phép doanh nghiệp hạ thấp chi phí việc tạo giá trị 9.1.2 Các rủi ro, áp lực - Các áp lực giảm chi phí: + Rất căng thẳng ngành sản xuất sản phẩm tiêu chuẩn hóa (toàn cầu), mà việc khác biệt hóa (thích nghi với thị trường) có ý nghĩa yếu tố phi giá khó khăn giá vũ khí cạnh tranh chủ yếu + Rất khó ngành mà đối thủ cạnh tranh lớn có mức chi phí thấp, có công suất dư thừa, nơi quyền lực người tiêu dùng mạnh chi phí vận chuyển thấp - Các áp lực tính thích nghi với địa phương: + Sự khác thị hiếu sở thích tiêu dùng thị trường nước ngoài: doanh nghiệp phải áp dụng thay đổi sản phẩm sách marketing cho phù hợp với khác biệt thị trường đê hấp dẫn thị hiếu sở thích người tiêu dùng địa phương + Sự thích nghi với tình hình chỗ: sở hạ tầng, truyền thống + Sự khác biệt kênh phân phối đòi hỏi doanh nghiệp phải thích nghi với chiến lược marketing + Những đòi hỏi phủ nước sở đòi hỏi doanh nghiệp phải nâng cao tính thích nghi với môi trường tình hình chỗ 9.1.3 Môi trường kinh doanh nước sở - Phân tích ảnh hưởng môi trường vĩ mô nước sở đến hiệu kinh doanh doanh nghiệp: 159 + Môi trường kinh tế: Quyết định khả mua sắm hay sức mua cấu chi tiêu khách hàng (Liên quan đến tiền công) + Môi trường luật pháp - trị: Chi phối điều tiết mối quan hệ hợp tác kinh doanh doanh nghiệp với đối tác địa phương (Chính sách biện pháp khuyến khích hay hạn chế lĩnh vực sản xuất đó) ✓ Thái độ phủ nhà đầu tư nước ngoài: Luật pháp thức, thủ tục hành kích thích hay cản trở nước đầu tư vào ✓ Sự ổn đinh trị: Mất ổn định làm cho doanh nghiệp khó dự đoán xu hướng tương lai ✓ Quy định tỷ giá hối đoái ✓ Thủ tục hành chính: Hải quan, thu thập thông tin tiếp xúc thương mại + Môi trường văn hóa - xã hội: ảnh hưởng trực tiếp đến sở thích, thói quen, thái độ việc mua sắm sử dụng sản phẩm (Việc làm, mức sống ảnh hưởng đến qui mô lực lực lượng lao động địa phương) + Môi trường công nghệ: liên quan đến việc xuất hay thị trường số loại sản phẩm (Chất lượng sản phẩm) + Môi trường tự nhiên: ảnh hưởng đến nhu cầu qui mô thị trường số loại sản phẩm (ảnh hưởng đến sản xuất vận chuyển) - Khi thực chiến lược quốc tế, doanh nghiệp cần phải xác định hiểu biết nguy cơ, rủi ro gắn liền với thị trường quốc tế như: + Nợ nước nước sở tại: tác động đến rủi ro tài + Rủi ro gắn liền với ổn định Chính phủ: Lạm phát, thất nghiệp dẫn đến rủi ro xuất khẩu, quốc hữu hóa hạn chế chuyển dịch vốn + Sự trao đổi không công bằng: sụt giá đồng tiền quốc gia tác động xấu đến hiệu trao đổi thương mại đầu tư + Nhiều hàng rào ngăn cản việc thâm nhập thị trường: Sự kiểm soát dạng độc quyền hay biện pháp sách Nó làm cho doanh nghiệp đầu tư khoản tiền lớn giảm quyền tự chủ thâm nhập thị trường + Nạn hối lộ nhiều nước (các nước phát triển): Làm tăng chi phí sản xuất + Thuế nhập cao: Nhằm mục đích bảo vệ ngành công nghiệp nước + Hiện tượng bị cưỡng đoạt công nghệ: lĩnh vực sản xuất máy công cụ, thuốc hóa chất + Chi phí thích ứng cao: Thay đổi sản phẩm giao tiếp nhằm thích ứng với nhu cầu chỗ + Sự đảo lộn hệ thống tiền tệ quốc tế: Sự thả đồng tiền quốc tế - Để phân tích dự báo thay đổi yếu môi trường bên ngoài, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống thông tin quản lý Điều giúp cho doanh nghiệp biết hội rủi ro có thị trường quốc tế Doanh nghiệp nên hiểu biết đầy đủ tổng thể môi trường nước sở tại, doanh nghiệp tiến hành hoạt động lựa chọn đối tác kinh doanh (liên minh chiến lược) để giảm bớt rủi ro kinh doanh 160 9.2 Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế 9.2.1 Các tiếp cận chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế Tiếp cận theo trục áp lực chi phí áp lực thích nghi có chiến lược: - Chiến lược quốc tế: doanh nghiệp thực chiến lược cố gắng tạo giá trị việc chuyển giao kỹ có giá trị sản phẩm thị trường nước mà doanh nghiệp nước sở Doanh nghiệp theo đuổi sách quốc tế có xu hướng tập trung hóa việc phát triển chức sản phẩm trụ sở trì giám sát chặt chẽ chiến lược marketing sản phẩm Chiến lược quốc tế có ý nghĩa doanh nghiệp có khả riêng biệt có giá trị mà đối thủ cạnh tranh địa thị trường nước doanh nghiệp gặp áp lực tương đối yếu tính thích nghi giảm chi phí Nếu áp lực tính thích nghi áp lực chi phí cao chiến lược có hiệu không cao - Chiến lược đa quốc gia: lợi quốc gia độc lập với quốc gia khác Những thể chế chặt chẽ hạn chế việc chuyển giao kinh nghiệm tri thức từ nước sang nước khác, điều ngăn cản việc tiêu chuẩn hóa sản phẩm Doanh nghiệp phải thích nghi với điều kiện cạnh tranh thị trường địa lý đặc biệt mà phát triển hoạt động (đây thống trị chiến lược bên trong) Doanh nghiệp thường tối đa hóa mức độ thích nghi với địa phương: doanh nghiệp thường tạo gia giá trị từ hoạt động sản xuất, marketing, nghiên cứu phát triển Chiến lược đa quốc gia có ý nghĩa áp lực giảm chi phí thấp thích nghi cao với điều kiện thị trường Doanh nghiệp công ty đa quốc gia thường khả chuyển giao kỹ sản phẩm có khả riêng biệt - Chiến lược toàn cầu: doanh nghiệp ngành cung cấp sản phẩm giống cạnh tranh với để thống trị thị trường giới + Nó bao gồm hai yếu tố: Tiêu chuẩn hóa sản phẩm đồng hóa nhu cầu người mua + Khó khăn chiến lược toàn cầu: * Chi phí vận chuyển, bảo quản làm triệt tiêu lợi qui mô; * Thị trường nước đòi hỏi phải cung cấp chủng loại sản phẩm rộng lớn hơn; * Cần thiết phải thâm nhập kênh phân phối ổn định trường hợp khách hàng phân tán khối lượng mua ít; * Đòi hỏi chi phí đào tạo cho lực lượng bán chỗ sản phẩm phức tạp, kỹ thuật cao; * Có thể phải thành lập sử bảo dưỡng, sửa chữa chỗ; * Các yếu tố chu kỳ cầu ngắn, nhịp độ phát triển công nghệ cao cản trở doanh nghiệp việc thỏa mãn nhu cầu; * Những cản trở bắt nguồn từ môi trường luật pháp - trị nước sở Doanh nghiệp thực chiến lược toàn cầu phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp Các hoạt động sản xuất, marketing R&D phải tập trung vào số vị trí hay địa điểm thuận lợi - Chiến lược đa quốc gia: Khai thác lợi chi phí dựa vào kinh nghiệm lợi vị trí, thực chuyển giao khả riêng biệt phạm vi doanh nghiệp, đồng thời chu ý đến áp lực tính thích nghi với địa phương 161 + Ưu điểm: Hiệu ứng knh nghiệm; Lợi theo vị trí; Tính thích nghi cao; Tận dụng lợi ích kinh nghiệm toàn cầu + Nhược điểm: Phức tạp quản lý chi phí cao Tiếp cận theo trục phát triển thị trường: Nước đoạn thị trường có chiến lược sau: - Chiến lược 1: tập trung vào số sản phẩm số thị trường; - Chiến lược 2: tập trung vào số nước đa dạng hóa đoạn thị trường; - Chiến lược 3: đa dạng hóa theo nước tập trung đoạn thị trường; - Chiến lược 4: đa dạng hóa theo nước sản phẩm; 9.2.2 Chiến lược cạnh tranh kinh doanh thị trường quốc tế - Chiến lược nhấn mạnh chi phí: - Chiến lược khác biệt hóa: - Chiến lược trọng tâm hóa: 9.2.3 Sự tác động đến phương thức kinh doanh thị trường quốc tế - Tăng doanh số bán Mục tiêu tăng doanh số bán tỏ hấp dẫn công ty phải đối mặt với hai vấn đề: hội tăng doanh số bán hàng quốc tế lực sản xuất dư thừa + Cơ hội tăng doanh số bán hàng quốc tế: Các công ty tham gia kinh doanh quốc tế nhằm tăng doanh số bán hàng yếu tố như: thị trường nước bóo hũa kinh tế suy thoỏi, thu nhập bấp bờnh cụng ty tin khách hàng cỏc văn hóa khác có thái độ tiếp nhận sản phẩm mỡnh cú thể mua chỳng + Tận dụng lực sản xuất dư thừa: Đôi công ty có khả sản xuất nhiều hàng hóa dịch vụ mức thị trường nội địa tiêu thụ - Tiếp cận nguồn lực nước Các công ty tham gia kinh doanh quốc tế nhằm tiếp cận nguồn lực mà nước sẵn đắt đỏ (nguyên vật liệu lao động) 9.3 Các phương thức phát triển kinh doanh quốc tế 9.3.1 Xuất - Khỏi niệm: Xuất hoạt động đưa hàng hóa dịch vụ từ quốc gia sang quốc gia khác - Cỏc hỡnh thức xuất khẩu: + Xuất trực tiếp hoạt động bán hàng trực tiếp công ty cho khách hàng mỡnh thị trường nước Để thâm nhập thị trường quốc tế qua xuất trực tiếp, công ty sử dụng hai hỡnh thức chủ yếu đại diện bán hàng đại lý phõn phối + Xuất giỏn tiếp: hỡnh thức bỏn hàng húa dịch vụ cụng ty nước thông qua trung gian Các trung gian chủ yếu xuất gián tiếp gồm có: đại lý, cụng ty quản lý xuất cụng ty kinh doanh xuất nhập Cỏc trung gian lực mỡnh trợ giỳp cụng ty xuất hàng húa cụng ty sang thị trường nước +Ưu điểm: tăng doanh số bán, tiếp thu kinh nghiệm kinh doanh quốc tế, rủi ro, chi phí thấp nên dễ áp dụng giai đoạn đầu thâm nhập thị trường quốc tế 162 + Nhược điểm: không tiếp xúc với người tiêu dùng cuối nên biện pháp mạnh để cạnh tranh 9.3.2 Bán giấy phép - Khỏi niệm: hỡnh thức thõm nhập thị trường nước bên bán giấy phép trao cho bên mua giấy phép quyền sử dụng cỏc tài sản vụ hỡnh mà họ sở hữu khoảng thời gian xác định Bên mua giấy phép phải trả tiền quyền cho bên bán Số tiền thường tính sở doanh thu bán hàng trả theo kỳ vụ trả lần Các tài sản vô hỡnh gồm cú quyền sáng chế, phát minh, công thức, thiết kế, phương pháp, chương trỡnh, thương hiệu… - Các loại hợp đồng sử dụng giấy phép: + Hợp đồng sử dụng giấy phép độc quyền cho phép bên mua giấy phép độc quyền sử dụng tài sản vô hỡnh việc sản xuất bán sản phẩm khu vực địa lý xác định + Hợp đồng sử dụng giấy phép thông thường cho phép bên mua giấy phép quyền sử dụng tài sản vô hỡnh bờn bỏn trờn phạm vi lónh thổ định không cho quyền độc lónh thổ + Hợp đồng sử dụng giấy phép chéo hỡnh thành cỏc cụng ty muốn trao đổi tài sản vô hỡnh với - Ưu điểm: Tiếp cận nhanh chóng với nguồn lực bên mua có doanh thu sớm bỡnh thường, rủi ro thấp với thị trường có rủi ro cao - Nhược điểm: Có thể làm giảm tương đồng phạm vi toàn cầu chất lượng phương pháp tiếp thị, tạo đối thủ cạnh tranh tương lai người mua giấy phép 9.3.3 Bán quyền kinh doanh Khỏi niệm, doanh nghiệp bán cho người mua quyền kinh doanh quyền hữu hạn việc sử dụng tên nhón hiệu với khoản toán gói chia sẻ lợi nhuận người mua Nhưng người mua quyền kinh doanh phải đồng ý tuõn theo qui tắc nghiờm ngặt cỏch thức kinh doanh Ưu điểm: Người bán quyền kinh doanh tự chịu chi phí phát triển rủi ro việc mở rộng thị trường nước ngoài, người mua quyền kinh doanh phải chịu chi phí rủi ro Nhược điểm: Cản trở khả doanh nghiệp đạt phối hợp chiến lược toàn cầu; Vấn đề quản lý chất lượng sản phẩm 9.3.4 Liên doanh - Khái niệm: Liên doanh công ty riêng biệt thành lập đồng sở hữu hai pháp nhân độc lập để đạt mục tiêu kinh doanh chung - Ưu điểm: Ít rủi ro công ty sở hữu toàn bộ, cách tiếp cận thị trường mục tiêu tốn kém, tận dụng hiểu biết thị trường bên tham gia liên doanh, tận dụng ưu đói chớnh phủ sở tại… - Nhược điểm: Lợi nhuận bị chia gây tranh chấp quyền sở hữu bên 163 9.3.5 Đầu tư trực tiếp Là việc xõy dựng công ty sử hữu hoàn toàn thị trường nước (thành lập mua lại doanh nghiệp nước sở tại) - Ưu điểm: + Khi lợi cạnh tranh doanh nghiệp dựa giám sát với khả công nghệ, đầu tư trực tiếp phương thức phát triển ưu thích; + Cho phép doanh nghiệp kiểm soát chặt chẽ hoạt động nước khác mà cần để có phối hợp toàn cầu; + Khi doanh nghiệp muốn thức lợi vị trí ảnh hưởng đường cong kinh nghiệm - Nhược điểm: Sự phụ thuộc công ty vào số định quan trọng công ty mẹ đưa ra; Công ty mẹ phải chịu tất chi phí rủi ro việc thành lập công ty nước 9.4 Liên minh chiến lược toàn cầu 9.4.1 Khái niệm liên minh chiến lược Liên minh chiến lược hỡnh thành cỏc cụng ty hợp tỏc với không thành lập thêm pháp nhân riêng biệt để đạt mục tiêu bên 9.4.2 Lợi bất lợi Ưu điểm: công ty chia sẻ chi phí dự án đầu tư quốc tế VD hợp tác để chia sẻ chi phí phát triển sản phẩm Nhược điểm: Có thể tạo đối thủ cạnh tranh sở hay chí toàn cầu tương lai, tranh chấp nảy sinh làm xói mũn quan hệ hợp tỏc 9.4.3 Hoàn thiện liên minh chiến lược - Chọn đối tác có đặc trưng sau: + Phải có khả giúp cho doanh nghiệp đạt mục tiêu chiến lược mỡnh, cú thể tiếp cận với thị trường, chi sẻ chi phí rủi ro phát triển sản phẩm đạt khả quan trọng; + Đối tác phải chia sẻ quan điểm mục đích doanh nghiệp mục đích liên minh, không liên minh khó mà đạt được; + Đối tác phải người không cố gắng khai thác liên minh theo cách hội vỡ mục đích riêng mỡnh, chiếm đoạt bí công nghệ doanh nghiệp, không chịu đánh đổi gỡ - Doanh nghiệp phải nghiên cứu toàn diện đối tác: thu thập thông tin công bố có liên quan đối tác tiềm năng, thu thập thông tin từ nhà liờn minh với đối tác tiềm năng, thông tin từ ngân hàng đầu tư làm việc với đối tác tiềm năng, phải biết đối tác tiềm trước liên minh - Cấu trúc liên minh theo cách cho rủi ro gắn liền với tổn thất, mát giảm đến mức chấp nhận được: 164 + Các liên minh thiết kế để khó, chuyển giao công nghệ mà không quyền chuyển giao; + Những bảo vệ mang tính chất hợp đồng đưa vào hiệp định liên minh; + Cả hai bên liên minh thống trước trao đổi kỹ công nghệ mà bên muốn từ bên nhờ đảm bảo công bằng; + Rủi ro chủ nghĩa hội bên đối tác giảm doanh nghiệp chọn trước cam kết đáng tin cậy quan trọng từ đối tác mỡnh - Quản lý liờn minh nhằm tối đa hóa lợi ích từ liên minh có khác văn hóa Các tiêu chí làm rừ khỏc biệt văn hóa quản lý liờn minh: + Khoảng cách phân cấp mức độ bất bình đẳng thứ bậc khác hệ thống phân cấp xem bình đẳng; + Kiểm soát không chắn tức mức độ động tình bất định, không dự kiến; + Tính cá nhân chủ nghĩa mức độ mà thành viên nhóm hoạt động với tư cách cá nhân với tư cách thành viên nhóm; + Nền văn hóa nam tính hay nữ tính xác định mức độ phân biệt bên phẩm chất mang “tính cách đàn ông” tỏ mạnh mẽ… với bên phầm chất mang “tính cách đàn bà” trọng đến quan hệ, đời sống, đoàn kết… + Mật độ ngữ cảnh, mật độ ngữ cảnh cao thể tính không rõ ràng, “nước đôi” giao tiếp, người ta thường lúc làm nhiều công việc khác nhau, dễ chấp nhận thay đổi, ngắt quóng Ở mật độ ngữ cảnh thấp, vấn đề giao tiếp thường dễ dàng với lối trình bày trực tiếp, có cân nhắc; toàn thông tin cần thiết thấy văn bản, lời phát biểu…; người ta thường tập trung làm công việc, việc trước xong làm việc sau; kế hoạch phân thành nhiều phần việc thực tuân theo qui tắc chặt chẽ 165 TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS.TS Nguyễn Thành Độ, TS Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình chiến lược kinh doanh phát triển doanh nghiệp, Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân, 2002 Nguyễn Tấn Phước, Quản trị chiến lược sách kinh doanh, Nhà xuất Đồng Nai, 1999 PGS.TS Lê Văn Tâm, Giáo trình quản trị chiến lược, Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân, 2000 Raymond Alain - Thiétart, Chiến lược doanh nghiệp, Trung tâm Pháp, Việt đào tạo Quản lý,1999 Nguyễn Hữu Lam, Đông Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan, Quản trị chiến lược phát triển vị cạnh tranh, Nhà xuất giáo dục,1998 Fred R David, Khái luận quản trị chiến lược, nhà xuất thống kê, 2003 PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS.Phạm Văn Nam, Chiến lược sách kinh doanh, Nhà xuất Thống kê Xây dựng triển khai chiến lược kinh doanh - Viện nghiên cứu đào tạo quản lý, nhà xuất lao động xã hội, 2005 TS Phạm Thị Thu Hương, Quản trị chiến lược kinh tế toàn cầu, nhà xuất khoa học kỹ thuật, 2002 10 Quản trị chiến lược hiệu quả- Cẩm nang kinh doanh Harvard, nhà xuất tổng hợp TP Hồ Chí Minh, 2006 11 PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm, Ths Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược, Nhà xuất thống kê, 2007 166 167 MỤC LỤC CHƯƠNG TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái niệm, đặc điểm vai trò chiến lược doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm chiến lược 1.1.2 Những đặc trưng chiến lược 1.1.3 Vai trò chiến lược kinh doanh 1.2 Bản chất ý nghĩa quản trị chiến lược 1.2.1 Định nghĩa quản trị chiến lược 1.2.2 Ý nghĩa quản trị chiến lược 1.2.3 Các mô hình quản trị chiến lược 1.3 Các giai đoạn quản trị chiến lược 1.3.1 Giai đoạn xây dựng chiến lược 1.3.2 Giai đoạn thực chiến lược 1.3.3 Giai đoạn đánh giá điều chỉnh chiến lược 1.4 Các cấp quản trị chiến lược 1.5 Nhà quản trị chiến lược 1.6 Thông tin định chiến lược 1.6.1 Hệ thống thông tin quản trị chiến lược 1.6.2 Ra định chiến lược CHƯƠNG TẦM NHÌN, SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA DOANH NGHIỆP 2.1 Tầm nhìn sứ mạng doanh nghiệp 2.1.1 Tầm nhìn doanh nghiệp 2.1.2 Sứ mạng doanh nghiệp 12 2.2 Mục tiêu doanh nghiệp 16 2.2.1 Khái niệm vai trò mục tiêu 16 2.2.2 Phân loại mục tiêu 16 2.2.3 Các yêu cầu hệ thống mục tiêu 18 2.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến mục tiêu 19 2.2.5 Lựa chọn mục tiêu chiến lược 20 2.3 Quản trị theo mục tiêu 21 CHƯƠNG PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 23 3.1 Môi trường tổng quát 23 3.1.1 Môi trường kinh tế vĩ mô 23 3.1.2 Môi trường trị pháp luật 24 3.1.3 Môi trường văn hóa xã hội 24 3.1.4 Môi trường dân số 25 3.1.5 Môi trường tự nhiên 25 3.1.6 Môi trường công nghệ 26 3.2 Môi trường cạnh tranh (môi trường ngành) 27 168 3.2.1 Nguy từ doanh nghiệp gia nhập ngành (Đối thủ tiềm tàng) 27 3.2.2 Cường độ cạnh tranh đối thủ 30 3.2.3 Sản phẩm thay 34 3.2.4 Sức mạnh mặc khách hàng 35 3.2.5 Sức mạnh mặc nhà cung cấp 37 3.3 Môi trường kinh doanh quốc tế 39 3.3.1 Đối với công ty hoạt động thị trường nước 39 3.3.2 Đối với công ty hoạt động thương trường quốc tế 39 3.4 Thu thập thông tin dự báo môi trường kinh doanh 39 3.4.1 Thu thập thông tin 39 3.4.2 Dự báo môi trường kinh doanh 45 CHƯƠNG PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 47 4.1 Phân tích nội doanh nghiệp theo dây chuyền giá trị 47 4.1.1 Các hoạt động chủ yếu 47 4.1.2 Các hoạt động bổ trợ 48 4.2 Phân tích nội doanh nghiệp theo chức quản trị 51 4.2.1 Đánh giá khả hoạch định doanh nghiệp 51 4.2.2 Đánh giá lực tổ chức 52 4.2.3 Đánh giá lực lãnh đạo điều hành 52 4.2.4 Đánh giá khả kiểm soát hệ thống thông tin 54 4.3 Phân tích nội doanh nghiệp theo lĩnh vực quản trị 54 4.3.1 Đánh giá trình độ Marketing 54 4.3.2 Đánh giá tiềm lực tài trình độ kế toán 57 4.3.3 Đánh giá lực sản xuất tác nghiệp 57 4.3.4 Đánh giá trình độ quản lý nhân 59 4.3.5 Đánh giá khả nghiên cứu phát triển 59 4.4 Thực so sánh có ý nghĩa 59 4.4.1 So sánh theo thời gian 59 4.4.2 So sánh với chuẩn mực ngành 60 4.4.3 Nhận dạng nhân tố thành công cốt lõi nhà cạnh tranh chủ yếu 60 4.5 Liên kết điều kiện bên bên 60 4.5.1 Xác định hội, nguy cơ, điểm mạnh điểm yếu 60 4.5.2 Liên kết yếu tố bên điều kiện bên 62 CHƯƠNG LỢI THẾ CẠNH TRANH 64 5.1 Năng lực cốt lõi doanh nghiệp 64 5.1.1 Khái niệm 64 5.1.2 Nguồn gốc công cụ tạo dựng lực cốt lõi doanh nghiệp 64 5.2 Lợi cạnh tranh doanh nghiệp 65 5.2.1 Khái niệm, chất quan điểm tạo lợi cạnh tranh 65 5.2.2 Những vũ khí cạnh tranh chủ yếu 68 169 5.3 Tạo lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp 70 5.3.1 Các công cụ tạo lợi cạnh tranh doanh nghiệp 70 5.3.2 Các yếu tố tác động đến việc xây dựng lợi cạnh tranh 71 5.3.3 Xây dựng lợi cạnh tranh doanh nghiệp 73 5.3.4 Lựa chọn lợi cạnh tranh 75 CHƯƠNG CHIẾN LƯỢC HÀNH ĐỘNG 78 6.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp 78 6.1.1 Quan niệm, vai trò chiến lược cấp doanh nghiệp 78 6.1.2 Các chiến lược tổng quát theo F David 79 6.1.3 Một số chiến lược đương đại 85 6.2 Chiến lược kinh doanh (chiến lược cạnh tranh) 87 6.2.1 Chiến lược kinh doanh theo lợi cạnh tranh (M.Porter) 87 6.2.2 Các chiến lược kinh doanh theo vị trí thị phần thị trường 90 6.2.3 Chiến lược đầu tư 93 6.2.4 Các chiến lược kinh doanh theo chu kỳ sống sản phẩm 95 6.3 Các chiến lược chức 96 6.3.1 Chiến lược sản xuất/ tác nghiệp 96 6.3.2 Chiến lược tài 98 6.3.3 Chiến lược nghiên cứu phát triển 99 6.3.4 Chiến lược quản trị nguồn nhân lực 100 6.3.5 Chiến lược Quản trị hệ thống thông tin 102 6.3.6 Chiến lược marketing 103 CHƯƠNG LỰA CHỌN VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 106 7.1 Lựa chọn chiến lược 106 7.1.1 Yêu cầu lựa chọn chiến lược 106 7.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược 107 7.1.3 Quy trình lựa chọn chiến lược 109 7.1.4 Mô hình phân tích lựa chọn chiến lược 110 7.2 Thực chiến lược 122 7.2.1 Bản chất trình thực chiến lược 122 7.2.2 Nội dung chủ yếu trình thực chiến lược 123 7.2.3 Quản trị thay đổi thực chiến lược 140 7.2.4 Tạo môi trường văn hoá hỗ trợ cho chiến lược 141 CHƯƠNG KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 142 8.1 Bản chất việc kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh 142 8.1.1 Mục tiêu việc kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh 142 8.1.2 Yêu cầu kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh 142 8.2 Nội dung chủ yếu kiểm tra, đánh giá điều chỉnh chiến lược kinh doanh 145 8.2.1 Xác định nội dung kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh 145 8.2.2 Xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra 145 170 8.2.3 Quá trình đánh giá chiến lược kinh doanh theo tiêu chuẩn xây dựng 147 8.2.4 Điều kiện kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh có hiệu 155 Chương CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP QUỐC TẾ 158 9.1 Kinh doanh môi trường toàn cầu 158 9.1.1 Các lợi ích 158 9.1.2 Các rủi ro, áp lực 158 9.1.3 Môi trường kinh doanh nước sở 158 9.2 Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế 160 9.2.1 Các tiếp cận chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế 160 9.2.2 Chiến lược cạnh tranh kinh doanh thị trường quốc tế 161 9.2.3 Sự tác động đến phương thức kinh doanh thị trường quốc tế 161 9.3 Các phương thức phát triển kinh doanh quốc tế 161 9.3.1 Xuất 161 9.3.2 Bán giấy phép 162 9.3.3 Bán quyền kinh doanh 162 9.3.4 Liên doanh 162 9.3.5 Đầu tư trực tiếp 163 9.4 Liên minh chiến lược toàn cầu 163 9.4.1 Khái niệm liên minh chiến lược 163 9.4.2 Lợi bất lợi 163 9.4.3 Hoàn thiện liên minh chiến lược 163 171 DANH NGÔN  “Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.” Joel Ross and Michael Kami  “Một tổ chức / doanh nghiệp chiến lược rõ ràng giống tàu bánh lái, quay mòng mòng chỗ.” Joel Ross and Michael Kami ... Nhà quản trị chiến lược - Nhà quản trị chiến lược có vai trò to lớn việc soạn thảo thực thi chiến lược Nhà quản trị bao gồm: Nhà quản trị chung quản trị chức Một công ty điển hình có ba cấp quản. .. vững Chiến lược kinh doanh tạo vững cho doanh nghiệp, đề định phù hợp với biến động thị trường 1.2 Bản chất ý nghĩa quản trị chiến lược 1.2.1 Định nghĩa quản trị chiến lược - Quản trị chiến lược. ..1 CHƯƠNG TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái niệm, đặc điểm vai trò chiến lược doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm chiến lược (1) Nguồn gốc chiến lược: Chiến lược thuật ngữ bắt nguồn từ