Đang tải... (xem toàn văn)
Những bất cập trong công tác quản lí nguồn nhân lực ở khối cơ quan nhà nước như: Đánh giá năng lực cán bộ sơ sài, thiếu sự phân tích khách quan và khoa học về điểm mạnh, điểm yếu của từng cán bộ công chức; công tác bố trí nhân sự bất hợp lý, không phù hợp với trình độ chuyên môn cũng như nguyện vọng của người lao động; Việc ghi nhận kết quả công tác chuyên môn còn nhiều dễ dãi, theo hướng bình quân chủ nghĩa, không có thước đo cụ thể và chính xác, xét trên một góc độ nào đó, đã góp phần làm giảm hiệu quả công việc trong bộ máy quản lý nhà nước, do đó cũng làm giảm khả năng cạnh tranh của đội ngũ cán bộ công chức, viên chức so với nguồn nhân lực của các thành phần kinh tế khác.
PHẦN MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Ngày nay, người trở thành yếu tố quan trọng hàng đầu làm nên thành công doanh nghiệp, cơng tác quản lí nguồn nhân lực khái niệm mẻ khu vực hành nhà nước Người đứng đầu tổ chức chưa nhận thức đắn tầm quan trọng việc quản lí người Vì suốt thời gian dài, quan điểm xã hội nhìn nhận lực người cán cơng chức, viên chức nhiều bị sai lệch, số có cán mẫn cán, tâm huyết Những bất cập công tác quản lí nguồn nhân lực khối quan nhà nước như: Đánh giá lực cán sơ sài, thiếu phân tích khách quan khoa học điểm mạnh, điểm yếu cán công chức; cơng tác bố trí nhân bất hợp lý, khơng phù hợp với trình độ chun mơn nguyện vọng người lao động; Việc ghi nhận kết cơng tác chun mơn cịn nhiều dễ dãi, theo hướng bình qn chủ nghĩa, khơng có thước đo cụ thể xác, xét góc độ đó, góp phần làm giảm hiệu cơng việc máy quản lý nhà nước, làm giảm khả cạnh tranh đội ngũ cán công chức, viên chức so với nguồn nhân lực thành phần kinh tế khác Khơng nằm ngồi quy luật chung đó, khối hành cơng Trung tâm Khuyến nơng tỉnh Nghệ An gặp nhiều khó khăn, lúng túng việc sử dụng bố trí nguồn nhân lực Là đơn vị nghiệp có thu trực thuộc Sở Nông nghiệp PTNT tỉnh Nghệ An, chịu hướng dẫn chuyên môn nghiệp vụ Trung tâm Khuyến nơng Quốc gia, Trung tâm có 50 cán viên chức, có thạc sỹ, 49 Kỹ sư, trình độ cao đẳng, đại học; có Trung cấp, nhân viên kỹ thuật trình độ sơ cấp Quản lý 21 đơn vị huyện, thị Tổng số cán viên chức (CBVC) 21 trạm: 143 người, đó: biên chế 119 người, Lao động theo sách thu hút chất lượng cao 16 người, Hợp đồng tự trang trải: người Mục tiêu chiến lược phát triển Trung tâm Khuyến nông tỉnh Nghệ An dựa mục tiêu chính: Thơng tin tun truyền; Huấn luyện đào tạo; Xây dựng mơ hình chuyển giao khoa học công nghệ; Hợp tác Quốc tế Khuyến nơng Để làm điều đó, Trung tâm Khuyến nơng tỉnh Nghệ An cần có định hướng khoa học thực tiễn phát triển nguồn nhân lực, phù hợp với trình độ bước đơn vị Đây điều kiện tiên nhằm giúp Trung tâm Khuyến nông vươn lên trở thành đơn vị vững mạnh ngành nông nghiệp tỉnh Nghệ An Trước tình hình đó, Trung tâm Khuyến nơng đơn vị có chức năng: tham mưu cho Giám đốc Sở Nơng nghiệp PTNT xây dựng, trình, đề án, dự án sách khuyến nơng địa bàn tỉnh trình Uỷ ban nhân dân tỉnh phê duyệt triển khai thực theo kế hoạch Sở Nông nghiệp PTNT phê duyệt; Bồi dưỡng tập huấn cho người sản xuất sách, pháp luật; tập huấn , truyền nghề cho nông dân kỹ sản xuất, tổ chức, quản lý sản xuất kinh doanh lĩnh vực khuyến nông; Xây dựng mơ hình trình diễn tiến khoa học công nghệ phù hợp với địa phương, nhu cầu người sản xuất định hướng ngành, mơ hình thực hành sản xuất gắn với tiêu thụ sản phẩm Xây dựng mơ hình ứng dụng cơng nghệ cao nơng nghiệp; mơ hình tổ chức, quản lý sản xuất, kinh doanh nông nghiệp hiệu bền vững Có thể nói, Trung tâm Khuyến nơng tỉnh Nghệ An giữ vai trò quan trọng việc thực thắng lợi mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội tỉnh Nghệ An Vì vậy, việc nghiên cứu áp dụng cách khoa học phương pháp quản lí nhân lực tiên tiến yêu cầu cấp bách tổ chức Hiện nay, đơn vị hành nghiệp tỉnh Nghệ An có cơng trình nghiên cứu việc quản lí hiệu nhân lực khu vực hành Do đó, tác giả chọn đề tài “Phân tích đề xuất số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lí nhân lực Trung tâm Khuyến nông tỉnh Nghệ An” làm Luận văn tốt nghiệp Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa sở lý luận quản lí nhân lực tổ chức - Phân tích, đánh giá thực trạng việc quản lí nhân lực Trung tâm Khuyến nơng tỉnh Nghệ An - Đề xuất số giải pháp hồn thiện cơng tác quản lí nhân lực Trung tâm Khuyến nông tỉnh Nghệ An Đối tượng phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận thực tiễn Quản lí nhân lực tổ chức Nghiên cứu tìm kiếm sở khoa học để hồn thiện cơng tác quản lí nguồn nhân lực Trung tâm Khuyến nông tỉnh Nghệ An, bao gồm việc đánh giá lực nhân viên để có bố trí cơng việc hợp lý đánh giá lực thực công việc (kết lao động) để làm công tác quy hoạch, đề bạt cán Trong đó: - Việc đánh giá lực nhân viên giới hạn lực hành vi cá nhân lực chuyên môn nghiệp vụ (thuộc chức đào tạo phát triển quản lí nguồn nhân lực) - Việc đánh giá kết lao động giới hạn thái độ làm việc, thời gian hồn thành cơng việc chất lượng công việc bao gồm mức độ đáp ứng nội dung công việc theo tinh thần đạo lãnh đạo - Các giải pháp đề xuất tập trung đến năm 2020 Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu địa bàn: Phương pháp áp dụng để hệ thống hóa lý luận, xác định sở lý luận thực tiễn đề tài Phương pháp trường : Phương pháp nghiên cứu khám phá thực thông qua kỹ thuật khảo sát, vấn; Đối tượng khảo sát: Toàn cán viên chức làm việc kể biên chế hợp đồng phịng ban chuyện mơn thuộc Trung tâm Khuyến nông tỉnh Nghệ An 21 trạm thuộc huyện, thị Cán lãnh đạo quan bao gồm: Trưởng, Phó phịng chức Trưởng trạm, Phó trưởng trạm Trạm Khuyến nơng huyện, thị Cán chuyên viên (đối với bậc đại học) cán (đối với bậc cao đẳng trung học chuyên nghiệp) Những đóng góp luận văn - Hệ thống hóa vấn đề lý luận quản lý nguồn nhân lực tổ chức - Phân tích thực trạng quản lý nhân lực Trung tâm Khuyến nông tỉnh Nghệ An năm qua Đánh giá kết (điểm mạnh, yếu) Những tồn nguyên nhân tồn - Đề xuất số giải pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao chất lượng quản lý nguồn nhân lực Trung tâm Khuyến nông tỉnh Nghệ An Nội dung luận văn Ngoài phần mở đầu kết luận, luận văn kết cấu thành chương bao gồm: Chương 1: Cơ sở lý luận quản lý nhân tổ chức Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản lý nhân lực Trung tâm Khuyến nông tỉnh Nghệ An Chương 3: Đề xuất số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực Trung tâm Khuyến nông tỉnh Nghệ An CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG MỘT TỔ CHỨC 1.1 TỔNG QUAN VỀ NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÍ NHÂN LỰC CỦA MỘT TỔ CHỨC 1.1.1 Khái niệm nhân lực Mỗi tổ chức tạo thành thành viên người Do đó, nói nhân lực tổ chức bao gồm tất người lao động làm việc tổ chức Nhân lực hiểu với tư cách tổng hợp cá nhân người cụ thể tham gia vào trình lao động, tổng thể yếu tố vật chất tinh thần huy động vào trình lao động Nhân lực hiểu nguồn lực người gồm lực trí lực Thể lực người phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ, mức sống, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực người phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian, giới tính Trí lực mặt tiềm tàng to lớn người bao gồm: trình độ, quan điểm, lịng tin, nhân cách Trí lực khơng thiên bẩm mà cịn phụ thuộc vào trình rèn luyện, phấn đấu tu dưỡng cá nhân Việc xem xét yếu tố người với tư cách nguồn lực cho phát triển kinh tế xã hội hình thành khái niệm nhân lực với nhiều cách đánh giá khác nhau, xét hai góc độ: Trên phương diện tăng trưởng kinh tế, yếu tố người đề cập đến với tư cách lực lượng sản xuất chủ yếu xã hội, phương tiện để sản xuất hàng hóa dịch vụ Việc cung cấp đầy đủ kịp thời lực lượng lao động theo yêu cầu kinh tế vấn đề quan trọng đảm bảo tốc độ tăng trưởng sản xuất dịch vụ Trên phương diện khía cạnh vốn, người xem xét trước hết yếu tố trình sản xuất, phương tiện để phát triển kinh tế xã hội Lý luận người xem xét người từ quan điểm nhu cầu nguồn cho phát triển kinh tế Theo cách nghiên cứu ta cho rằng: Nhân lực bao gồm tất tiềm người tổ chức hay xã hội (kể thành viên ban lãnh đạo quan), tức tất thành viên máy quản lí hành sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử giá trị đạo đức để thành lập, trì phát triển đơn vị, tổ chức Cũng sở nghiên cứu trên, Liên hiệp quốc (UNO) đưa khái niệm nhân lực tất kiến thức, kỹ năng, lực người có quan hệ tới phát triển đất nước Đây yếu tố quan trọng bậc kết cấu hạ tầng xã hội kinh tế Từ quan niệm nêu trên, rút ra: Nhân lực không đơn lực lượng lao động có có mà tổng hợp nhiều yếu tố trí tuệ, sức lực, kỹ làm việc… gắn với tác động môi trường lực lượng lao động Nhân lực tổ chức hình thành sở cá nhân có vai trị khác liên kết với theo mục tiêu định Nhân lực khác với nguồn lực khác chất người Khi nói đến nhân lực, người ta bàn đến trình độ, cấu, đáp ứng với yêu cầu thị trường lao động Chất lượng nhân lực phản ánh trình độ kiến thức, kỹ thái độ người lao động Họ đánh giá đặt câu hỏi hoạt động cán quản lý Hành vi họ thay đổi phụ thuộc vào thân họ tác động môi trường xung quanh 1.1.2 Quản lí nhân lực Quản lí nhân lực tên gọi chuỗi khái niệm thông lệ liên quan đến quản lí người Thuật ngữ xuất khái niệm “quản lí nhân sự” (Personnel Management) với số định nghĩa sau: “Quản lí nhân hoạch định, tổ chức, huy kiểm tra vấn đề thu hút, phát triển, trả cơng, phối hợp trì người nhằm thực mục đích tổ chức”, theo Flippo “Quản lí nhân loạt hoạt động, trước hết cho phép người làm việc tổ chức thuê họ đạt thỏa thuận mục tiêu chất mối quan hệ cơng việc, sau đảm bảo tất thỏa thuận thực hiện”, theo Torrington Hall Như vậy, quản lí nhân trọng đến công tác tuyển chọn, đào tạo, phát triển, huy khen thưởng nhân viên nhằm đạt mục tiêu tổ chức Từ xa xưa, người xem yếu tố đầu vào trình sản xuất kinh doanh nên tổ chức chưa có quan tâm mực đến cơng tác quản lí nhân Nên thời gian dài, tổ chức “bỏ quên” sức mạnh cạnh tranh đội ngũ lao động hoạt động sản xuất kinh doanh Từ cuối năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt thị trường với chuyển đổi từ q trình sản xuất cơng nghiệp theo lối cổ truyền sang q trình sản xuất theo cơng nghệ kỹ thuật đại, biến đổi cấu nghề nghiệp, việc làm nhu cầu ngày nâng cao nhân viên tạo cách tiếp cận quản lí người tổ chức, doanh nghiệp Nó khơng cịn đơn vấn đề quản lí hành nhân viên Vì vậy, thuật ngữ quản lí nhân lực thay cho quản lí nhân với quan điểm chủ đạo: người khơng cịn đơn yếu tố trình sản xuất kinh doanh mà nguồn tài sản quý báu tổ chức Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nhân lực để có lợi cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hiệu cao hơn” Từ quan điểm này, quản lí nhân lực phát triển dựa sở nguyên tắc chủ yếu sau: - Nhân viên cần đầu tư thỏa đáng để phát triển lực riêng nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo suất lao động, hiệu làm việc cao đóng góp tốt cho tổ chức - Các sách, chương trình thực tiễn quản lí cần thiết lập, thực cho thỏa mãn nhu cầu vật chất lẫn tinh thần NV - Môi trường làm việc cần thiết lập cho kích thích NV phát triển sử dụng tối đa kỹ - Các chức nhân cần thực phối hợp phận quan trọng chiến lược kinh doanh DN, theo Michael ( 1995 ) Nói tóm lại, quản lí nhân lực “khoa học quản lý người dựa niềm tin cho nhân lực đóng vai trị quan trọng bậc tới thành cơng lâu dài tổ chức hay DN Một tổ chức, DN tăng lợi cạnh tranh cách sử dụng người lao động cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm khéo léo họ nhằm đạt mục tiêu đặt Quản lí nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn người có lực, nhanh nhạy cống hiến công việc, quản lý hoạt động khen thưởng kết hoạt động phát triển lực họ”, theo A J Price ( 2004 ) Trên giới có ba quan điểm khác mối quan hệ quản lí nhân quản lí nhân lực: - Thứ nhất, quản lí nhân lực tên gọi khác sử dụng thay cho khái niệm quản lí nhân trước Quan điểm sâu vào nghiên cứu phạm vi đối tượng quản lí người tổ chức Tuy nhiên, chưa thật phản ánh mục tiêu quản lí nhân lực giới đại người chưa xem yếu tố then chốt góp phần vào thành cơng tổ chức Ngày nay, quản lí nhân lực khơng cịn đơn kiểu quản lí hành nhân viên trước mà tự hồn thiện cho phù hợp với địi hỏi môi trường kinh doanh French W Dessler G đại diện tiêu biểu cho trường phái - Thứ hai, quản lí nhân lực hồn tồn khác biệt so với quản lí nhân đề triết lý mới, hướng tiếp cận cho phương pháp quản lí người Quan điểm nhấn mạnh tầm quan trọng yếu tố người tổ chức Theo đó, phương pháp quản lí thông qua phối hợp nhịp nhàng chức quản lí người với quản lí chiến lược tạo lợi cạnh tranh hàng đầu trình phát triển doanh nghiệp - Thứ ba, quản lí nhân lực khơng phải cách mạng công tác quản lý người mà giai đoạn phát triển cao hay hoàn thiện lên quản lí nhân Đây quan điểm dung hòa hai quan điểm Cherrington, Torrington, Hall, Wayne… Các tác giả nhấn mạnh vai trò yếu tố người DN, nhấn mạnh cần thiết phải hồn thiện cơng tác quản lí người lại khơng có địi hỏi khắt khe môi trường chuyên nghiệp cao để thỏa mãn nguyên tắc chủ yếu quản lí nhân lực Nghiên cứu quản lí nhân lực giúp cho nhà quản lí học cách giao dịch với người khác, biết tìm ngơn ngữ chung biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên xác, biết lơi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh sai lầm tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực mục tiêu tổ chức mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu tổ chức đưa chiến lược người trở thành phận hữu chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Như vậy, mặt kinh tế, quản lí nhân lực giúp DN khai thác khả tiềm tàng, nâng cao suất lao động lợi cạnh tranh DN nguồn nhân lực Về mặt xã hội, quản lí nhân lực thể quan điểm nhân quyền lợi người lao động, đề cao vị giá trị người lao động, trọng giải hài hịa mối quan hệ lợi ích tổ chức, DN người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư - lao động doanh nghiệp Để phát triển tổ chức bền vững quản lí cấp hiệu quả, tất nhà quản lí cần có nhận thức, hiểu biết kỹ quản lí nhân lực hiệu Tầm quan trọng quản lí nhân lực tăng mạnh tồn giới thập kỷ gần trình độ lực NV đươc nâng cao mức độ trang bị kỹ thuật ngày đại, công việc ngày phức tạp, đa dạng Đặc biệt, kinh tế chuyển đổi, nơi mà sản phẩm hoạch định, người quen vơi việc đứng xếp hàng để mua sắm, nhà quản lý khơng có ý tưởng quản lí kinh doanh Kết họ khơng có khả định, khơng có khả chấp nhận rủi may, làm việc đơn nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng phát triển quản lí nhân lực coi điểm mấu chốt việc cải cách quản lý Tại Việt Nam, trình chuyển đổi sang kinh tế thị trường bộc lộ nhiều yếu quản lý kinh tế Điều xem nguyên nhân quan trọng cản trở kinh tế phát triển Đổi quản lý kinh tế nói chung, quản lí nhân lực nói riêng thực điều kiện cần thiết để khai thác nguồn tiềm to lớn thúc đẩy kinh tế phát triển nâng cao mức sống cho người dân 1.2 Đặc điểm cơng tác quản lí nhân lực đơn vị nghiệp nhà nước 1.2.1 Phác thảo mơ hình quản lí nhân lực Việt Nam Mơ hình quản lí nhân lực Việt Nam (Sơ đồ 1.1) phát triển sở điều chỉnh mơ hình quản lí nhân lực Đại học Michigan vào điều kiện Việt Nam, dựa ý tưởng sau: Thu hút NL Cơ chế Tổ chức Kinh tế, xã hội Chính trị, luật pháp Mục tiêu QTNL Sứ mạng, mục tiêu DN Quản lý nhân lực Văn hóa tổ chức Đào tạo, phát triển Duy trì NL Cơng nghệ , tự nhiên 1.1a: QTNL yếu tố môi trường 1.1b: Các yếu tố thành phần chức Nguồn: Trần Kim Dung ( 2009 ) Sơ đồ 1.1: Mơ hình quản lí nhân lực - Yếu tố đạo mơ hình sử dụng mục tiêu doanh nghiệp Từ sứ mạng, mục tiêu DN có mục tiêu quản lí nhân lực Từ mục tiêu quản lí nhân lực có hoạt động chức tương ứng - Hệ thống quản lí nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ, đồng với văn hóa chế tổ chức, chịu tác động mạnh mẽ yếu tố môi trường vĩ mô hệ thống trị, luật pháp, mức độ phát triển kinh tế - xã hội, trình độ cơng nghệ - kỹ thuật, điều kiện tự nhiên Đặc biệt từ chế kinh doanh văn hóa dân tộc nói chung, DN có chế tổ chức, văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn phối hợp với quản lí nhân lực để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho DN 1.2.2 Sự khác biệt quản lí nguồn nhân lực so với quản lí nhân Việt Nam Đối với tất doanh nghiệp Các tổ chức nhà quản lí có quan điểm, nhận thức vai trò nguồn lực người Nhân lực cần coi tài sản quý, cần đầu tư, phát triển nhằm mang lại thỏa mãn cá nhân đồng thời đóng góp nhiều cho tổ chức - Quan hệ người lao động người có vốn mối quan hệ bình đẳng, hợp tác, đơi bên có lợi - Các nhà quản lí phải có trình độ định, DN áp dụng kỹ quản lí người phải chuyển từ giai đoạn “giải mâu thuẫn” sang giai đoạn “thực kỹ nhân sự”, tiến tới giai đoạn “tham gia xây dựng chiến lược” Đối với doanh nghiệp quốc doanh - Cơ chế tổ chức khơng cịn yếu tố huy, định hoạt động quản lí người DN Cùng với văn hóa tổ chức, chế tổ chức cịn yếu tố quan trọng, có ảnh hưởng mạnh tác động qua lại quản lí nhân lực - Quyền quản lí người thuộc doanh nghiệp Doanh nghiệp toàn quyền định vấn đề tuyển dụng, đào tạo, trả lương, kích thích nhân viên theo quy định pháp luật 1.2.3 Điều kiện áp dụng mơ hình quản lí nguồn nhân lực Để áp dụng mơ hình quản lí nhân lực mới, tầm vi mô, DN cần: - Có quan điểm, nhận thức vai trị nguồn lực người Nhân lực cần coi tài sản quý, cần đầu tư, phát triển nhằm mang lại thỏa mãn cá nhân đồng thời đóng góp nhiều cho tổ chức Khi nhân lực đầu tư thỏa đáng, nhân viên có hội phát triển khả cá nhân tiềm tàng, yên tâm, gắn bó với DN đóng góp nhiều cho doanh nghiệp Thực tế chứng minh việc đầu tư vào nhân lực mang lại hiệu cao nhiều so với việc đầu tư vào yếu tố khác trình kinh doanh - Thiết lập mối quan hệ bình đẳng, hợp tác, đơi bên có lợi người lao động người có vốn Quan điểm phù hợp với đường lối phát triển kinh tế - xã hội (KT-XH) Đảng Chính phủ Việt Nam phù hợp với quan điểm phát triển tiến giới nay, coi “mọi trình phát triển người, cho người người” Quan điểm chi phối tồn sách, hoạt động thực tiễn quản lí nhân lực tổ chức, tạo cân tối ưu quyền lợi cho tổ chức lẫn nhân viên Cái khó Việt Nam nhiều lãnh đạo DN ln nói đến vai trị quan trọng nhân lực thực tế lại không quan tâm đến việc nâng cao kỹ năng, trình độ cho NV, không tin tưởng NV, không muốn cho NV tham gia vào quản lý doanh nghiệp, không quan tâm đáp ứng nhu cầu hợp lý nhân viên Việc bồi dưỡng nâng cao trình độ, lực cho lãnh đạo DN tổ chức hoạt động tham quan, giao lưu, học tập kinh nghiệm tiên tiến DN nước nước giúp lãnh đạo DN có nhận thức, quan điểm đắn vai trò nguồn nhân lực - Thường xuyên cập nhật kiến thức, kỹ quản lí cho lãnh đạo DN để giúp họ chuyển dần sang cách làm việc có tính chun nghiệp, hoạch định chiến lược giải vấn đề quản lí người tổ chức có hiệu kết hợp thỏa mãn tối ưu quyền lợi DN người lao động - Chú trọng đào tạo, nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn ý thức tổ chức kỷ luật nhân viên 1.2.4 Các học thuyết quản lí nhân lực 1.2.4.1 Học thuyết X Học thuyết X Douglas Mc Gregor đưa vào năm 1960, kết việc tổng hợp lý thuyết quản lí nhân lực áp dụng xí nghiệp phương Tây lúc Học thuyết X đưa giả thiết có thiên hướng tiêu cực người sau: Lười biếng tính người bình thường, họ muốn làm việc Họ thiếu chí tiến thủ, khơng dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo Từ sinh ra, người tự coi trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu tổ chức Bản tính người chống lại đổi Họ không lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo kẻ có dã tâm đánh lừa Từ giả thiết tính người nói trên, kết hợp với lối suy nghĩ đơn giản nhà quản lí người lao động có nhu cầu tiền, học thuyết X cung cấp phương pháp lý luận truyền thống “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào trừng phạt; “Quản lý ơn hịa” dựa vào khen thưởng; “Quản lý nghiêm khắc công bằng” dựa vào trừng phạt khen thưởng Học thuyết X khái quát theo ba điểm sau: - Nhà quản lí phải chịu trách nhiệm tổ chức doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt mục tiêu kinh tế sở yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, người - Đối với nhân viên, cần huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi họ để đáp ứng nhu cầu tổ chức - Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu chống đối người lao động tổ chức Học thuyết X có nhìn mang thiên hướng tiêu cực người chưa hiểu hết mức nhu cầu người Chính điều mà nhà quản lí theo học thuyết X thường khơng tin tưởng vào Họ tin vào hệ thống quy định tổ chức sức mạnh kỷ luật Khi có vấn đề xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho cá nhân cụ thể để kỷ luật khen thưởng 1.2.4.2 Học thuyết Y Học thuyết Y Douglas Mc Gregor đưa vào năm 1960, coi học thuyết Y “sửa sai” hay tiến lý thuyết quản lí nhân lực Xuất phát từ việc nhìn nhận chỗ sai lầm học thuyết X, học thuyết Y đưa giả thiết tích cực chất người, là: Lười nhác khơng phải tính bẩm sinh người nói chung Lao động trí óc, lao động chân tay nghỉ ngơi, giải trí tượng người Điều khiển đe dọa biện pháp thúc đẩy người thực mục tiêu tổ chức Tài người tiềm ẩn vấn đề để khơi gợi dậy tiềm Con người làm việc tốt đạt thỏa mãn cá nhân Từ cách nhìn nhận tích cực người trên, học thuyết Y đưa phương thức quản lí nhân lực khoa học hơn, quan tâm nhiều đến nhu cầu nhân viên tổ chức, cụ thể sau: - Thực nguyên tắc thống mục tiêu tổ chức mục tiêu cá nhân - Các biện pháp quản lí áp dụng người lao động phải có tác dụng mang lại "thu hoạch nội tại” - Áp dụng phương thức hấp dẫn để có hứa hẹn chắn thành viên tổ chức - Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực mục tiêu họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích họ - Nhà quản lí nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn Như từ nội dung học thuyết Y ta thấy học thuyết có tích cực tiến học thuyết X chỗ nhìn chất người Học thuyết phát rằng, người cỗ máy, khích lệ người nằm thân họ Nhà quản lí cần cung cấp cho họ mơi trường làm việc tốt phải biết khéo léo kết hợp mục tiêu cá nhân vào mục tiêu tổ chức, nghĩa nhà quản lí phải làm cho nhân viên hiểu để thỏa mãn mục tiêu cần phải thực tốt mục tiêu tổ chức Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y linh động, nhà quản lí nhân viên tự đặt mục tiêu, tự đánh giá thành tích cơng việc mình, khiến cho nhân viên cảm thấy họ thưc tham gia vào hoạt động tổ chức Từ đó, họ có trách nhiệm nhiệt tình cơng việc Tuy có điểm tiến trên, học thuyết Y có hạn chế Đó việc tuân theo học thuyết Y dẫn đến bng lỏng quản lý trình độ tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết Vì học thuyết Y phát huy tốt tổ chức có trình độ phát triển cao yêu cầu sáng tạo tập đoàn kinh tế lớn Microsoft; Unilever; P&G… Và học thuyết X, học thuyết Y coi học thuyết kinh điển quản lí nhân lực 1.2.4.3 Học thuyết Z Học thuyết Z tiến sỹ W.Ouchi đưa vào năm 70 kỷ trước, học thuyết xây dựng dựa thực tiễn lý luận Học thuyết Z cịn có tên khác “Quản lý kiểu Nhật” học thuyết kết việc nghiên cứu phương thức quản lý doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973 Sau này, học thuyết Z phổ biến khắp giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế nước châu Á vào thập niên 1980 Nếu thuyết X có cách nhìn tiêu cực người lao động thuyết Z lại trọng vào việc gia tăng trung thành người lao động với công ty cách tạo an tâm, mãn nguyện; tơn trọng người lao động ngồi cơng việc Cốt lõi thuyết làm thỏa mãn gia tăng tinh thần người lao động để từ họ đạt suất chất lượng công việc Xuất phát từ nhận xét người lao động trên, thuyết Z có nội dung sau: - Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp nắm bắt tình hình cấp cách đầy đủ Duy trì việc định nâng cao trách nhiệm tập thể cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên, cho phép nhân viên đưa lời đề nghị họ sau cấp định - Nhà quản lý cấp trung gian phải thực vai trò thống tư tưởng, thống chỉnh lý hoàn thiện ý kiến cấp sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp đưa kiến nghị - Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm tăng thêm tinh thần trách nhiệm, doanh nghiệp chia sẻ vinh quang khó khăn, gắn bó vận mệnh họ vào vận mệnh doanh nghiệp - Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất vấn đề người lao động, kể gia đình họ Từ tạo thành hịa hợp, thân ái, khơng cách biệt cấp cấp - Làm cho công việc hấp dẫn, thu hút nhân viên vào công việc - Chú ý đào tạo phát triển nhân viên - Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng có biện pháp kiểm sốt tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động Học thuyết Z học thuyết đại Tuy nhiên dựa quản lý doanh nghiệp Nhật Bản nên mang đặc điểm tư phương Đơng Đầu tiên phải nói đến người Nhật nói riêng người phương Đơng nói chung coi trọng trung thành lịng tự trọng hay “tơi” cá nhân Họ coi trọng điều tiền bạc nhiều trường hợp Người Nhật vận dụng điều để đưa vào phương pháp quản lí Bên cạnh người phương Đơng thường ln cố gắng hướng đến hòa hợp Trong học thuyết Z, ta thấy hòa hợp ba yếu tố suất lao động, tin cậy khôn khéo quan hệ người với người Đó điểm làm nên khác biệt thành công học thuyết Z Tuy nhiên hai học thuyết X Y, học thuyết Z có nhược điểm tạo sức ỳ lớn nhân viên Tóm lại, so sánh học thuyết quản lí phương Đơng quản lí phương Tây ta thấy chúng giống chỗ học thuyết xoay quanh việc điều chỉnh hành vi người, lấy người trọng tâm lý thuyết Mỗi học thuyết cố gắng phân tích để “nhìn rõ” chất người để đưa phương pháp điều chỉnh phù hợp Các học thuyết giống điểm cố gắng tạo công đánh giá, xử phạt, hệ thống sách khen, thưởng, kỷ luật Tuy nhiên, có khác biệt học thuyết quản lí phương Đơng phương Tây, học thuyết Phương Tây lấy hiệu công việc làm mục tiêu, học thuyết phương Đơng đề cao “Đức” “Tâm” người 1.2.5 Quản lí nhân lực quan nghiệp nhà nước Các chức quản lí nhân lực quan nghiệp nhà nước điều chỉnh chủ yếu Luật viên chức Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam khóa XII, kỳ họp thứ thông qua ngày 15 tháng 11 năm 2010 Luật quy định viên chức; Quyền nghĩa vụ viên chức; Tuyển dụng, sử dụng quản lý viên chức đơn vị nghiệp cơng lập Theo đó: Viên chức công dân Việt Nam tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc đơn vị nghiệp công lập theo chế độ hợp đồng làm việc, hưởng lương từ quỹ lương đơn vị nghiệp công lập theo quy định pháp luật Viên chức quản lý người bổ nhiệm giữ chức vụ quản lý có thời hạn, chịu trách nhiệm điều hành, tổ chức thực công việc đơn vị nghiệp công lập công chức hưởng phụ cấp chức vụ quản lý 1.2.5.1 Về quản lý viên chức phải đảm bảo nguyên tắc sau đây: - Bảo đảm lãnh đạo Đảng Cộng sản Việt Nam thống quản lý Nhà nước - Bảo đảm quyền chủ động đề cao trách nhiệm người đứng đầu đơn vị nghiệp công lập - Việc tuyển dụng, sử dụng, quản lý, đánh giá viên chức thực sở tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp, vị trí việc làm vào hợp đồng làm việc - Thực bình đẳng giới, sách ưu đãi Nhà nước viên chức người có tài năng, người dân tộc thiểu số, người có cơng với cách mạng, viên chức làm việc miền núi, biên giới, hải đảo, vùng sâu, vùng xa, vùng dân tộc thiểu số, vùng có điều kiện kinh tế - xã hội đặc biệt khó khăn sách ưu đãi khác Nhà nước viên chức 1.2.5.2 Về công tác tuyển dụng viên chức: Được thực thông qua thi tuyển xét tuyển phải dựa nguyên tắc sau: - Bảo đảm công khai, minh bạch, công bằng, khách quan pháp luật - Bảo đảm tính cạnh tranh - Tuyển chọn người đáp ứng yêu cầu vị trí việc làm - Đề cao trách nhiệm người đứng đầu đơn vị nghiệp cơng lập - Ưu tiên người có tài năng, người có cơng với cách mạng, người dân tộc thiểu số 1.2.5.3 Về công tác đào tạo, bồi dưỡng: - Đào tạo: Là trình truyền thụ khối lượng kiến thức cách có hệ thống để người đào tạo có trình độ cao trước Chương trình đào tạo gắn liền với trình độ học vấn cấp độ định, sau trình đào tạo người học cấp Đào tạo trình thay đổi dạng hoạt động nghề nghiệp hay phương thức hoạt động nghề nghiệp (bao gồm kiến thức, kỹ năng, thái độ công việc phản ánh thông qua lực…) để phud hợp với mục tiêu đào tạo Thông thường, đào tạo trình trang bị kiến thức trình độ cao - Bồi dưỡng: Là trình hoạt động làm tăng thêm kiến thức cho người giữ chức vụ, thực thi công việc ngạch, bậc định để hoàn thành tốt nhiệm vụ giao Khối lượng kiến thức, kỹ quy định chương trình, tài liệu phù hợp với đối tượng viên chức Kết khóa bồi dưỡng, người học nhận chứng ghi nhận kết như: Bồi dưỡng kiến thức quản lý nhà nước ngạch chuyên viên cao cấp, chuyên viên bồi dưỡng chuyên đề, công tác chuyên môn, tập huấn nghiệp vụ Theo Điều 33 Luật viên chức số 58/2010/QH12 Quốc hội ban hành đào tạo, bồi dưỡng viên chức hiểu sau: (1) Việc đào tạo, bồi dưỡng thực viên chức trước bổ nhiệm chức vụ quản lý, thay đổi chức danh nghề nghiệp nhằm bổ sung, cập nhật kiến thức, kỹ phục vụ hoạt động nghề nghiệp (2) Nội dung, chương trình, hình thức, thời gian đào tạo, bồi dưỡng viên chức phải vào tiêu chuẩn chức vụ quản lý, chức danh nghề nghiệp, yêu cầu bổ sung, cập nhật kiến thức, kỹ phục vụ hoạt động nghề nghiệp (3) Hình thức đào tạo, bồi dưỡng viên chức gồm: a) Đào tạo, bồi dưỡng theo tiêu chuẩn chức vụ quản lý; b) Bồi dưỡng theo tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp; c) Bồi dưỡng nhằm bổ sung, cập nhật kiến thức, kỹ phục vụ hoạt động nghề nghiệp (4) Các bộ, quan ngang giao quản lý nhà nước lĩnh vực hoạt động viên chức quy định chi tiết nội dung, chương trình, hình thức, thời gian đào tạo, bồi dưỡng viên chức làm việc ngành, lĩnh vực giao quản lý 1.2.5.4 Về bổ nhiệm viên chức quản lý: (1) Việc bổ nhiệm viên chức quản lý phải vào nhu cầu đơn vị nghiệp công lập, tiêu chuẩn, điều kiện chức vụ quản lý theo thẩm quyền, trình tự, thủ tục (2) Căn vào điều kiện cụ thể đơn vị nghiệp công lập, viên chức giữ chức vụ quản lý bổ nhiệm có thời hạn khơng q 05 năm Trong thời gian giữ chức vụ quản lý, viên chức hưởng phụ cấp chức vụ quản lý; tham gia hoạt động nghề nghiệp theo chức danh nghề nghiệp bổ nhiệm (3) Khi viên chức quản lý hết thời hạn giữ chức vụ quản lý, phải xem xét bổ nhiệm lại không bổ nhiệm lại Trường hợp khơng bổ nhiệm lại, cấp có thẩm quyền bổ nhiệm có trách nhiệm bố trí viên chức vào vị trí việc làm theo nhu cầu cơng tác, phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ viên chức (4) Viên chức quản lý bố trí sang vị trí việc làm khác bổ nhiệm chức vụ quản lý đương nhiên thơi giữ chức vụ quản lý đảm nhiệm, trừ trường hợp giao kiêm nhiệm (5) Thẩm quyền bổ nhiệm viên chức giữ chức vụ quản lý người đứng đầu đơn vị nghiệp công lập định đề nghị cấp có thẩm quyền định theo phân cấp quản lý (6) Chính phủ quy định chi tiết Điều 1.2.5.5 Về đánh giá viên chức đánh giá theo nội dung sau đây: (1) Việc đánh giá viên chức xem xét theo nội dung sau: a) Kết thực công việc nhiệm vụ theo hợp đồng làm việc ký kết; b) Việc thực quy định đạo đức nghề nghiệp; c) Tinh thần trách nhiệm, thái độ phục vụ nhân dân, tinh thần hợp tác với đồng nghiệp việc thực quy tắc ứng xử viên chức; d) Việc thực nghĩa vụ khác viên chức (2) Việc đánh giá viên chức quản lý xem xét theo nội dung quy định khoản Điều nội dung sau: a) Năng lực lãnh đạo, quản lý, điều hành tổ chức thực nhiệm vụ; b) Kết hoạt động đơn vị giao quản lý, phụ trách (3) Việc đánh giá viên chức thực hàng năm; kết thúc thời gian tập sự; trước ký tiếp hợp đồng làm việc; thay đổi vị trí việc làm; xét khen thưởng, kỷ luật, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng 1.3 Các nội dung quản lí nhân lực Hoạt động quản lí nhân lực liên quan đến tất vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm nhân viên nhằm đạt hiệu cao cho tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, hoạt động đa dạng, phong phú khác biệt tùy theo đặc điểm cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển tổ chức Hầu tất tổ chức phải thực hoạt động như: Xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả cơng… Tuy nhiên, phân chia hoạt động chủ yếu quản lí nhân lực theo ba nhóm chức chủ yếu sau đây: 1.3.1 Nhóm chức Thu hút nhân lực Nhóm chức trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp cho cơng việc DN Để tuyển người việc, trước hết DN phải vào kế hoạch sản xuất kinh doanh thực trạng sử dụng nhân viên DN nhằm xác định công việc cần tuyển thêm người Thực phân tích cơng việc cho biết DN cần tuyển thêm nhân viên yêu cầu tiêu chuẩn đặt ứng viên Việc áp dụng kỹ tuyển dụng trắc nghiệm vấn giúp DN chọn ứng viên tốt cho cơng việc Do đó, nhóm chức tuyển dụng thường có hoạt động: dự báo hoạch định nguồn nhân lực, phân tích cơng việc, vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ xử lý thông tin nguồn nhân lực DN 1.3.2 Nhóm chức Đào tạo Phát triển nhân lực Nhóm chức trọng việc nâng cao lực NV, đảm bảo cho NV DN có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt cơng việc giao tạo điều kiện cho NV phát triển tối đa lực cá nhân Các DN áp dụng chương trình hướng nghiệp đào tạo cho NV nhằm xác định lực thực tế NV giúp NV làm quen công việc DN Đồng thời, DN thường lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện đào tạo lại NV có thay đổi nhu cầu sản xuất kinh doanh quy trình cơng nghệ, kỹ thuật Nhóm chức đào tạo, phát triển thường thực hoạt động hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ thực hành cho cơng nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán quản lý cán chuyên mơn nghiệp vụ 1.3.3 Nhóm chức Duy trì nhân lực Nhóm chức trọng đến việc trì sử dụng có hiệu nhân lực DN Nhóm chức gồm hai chức nhỏ kích thích, động viên NV trì, phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp DN Chức kích thích, động viên: Liên quan đến sách hoạt động nhằm khuyến khích, động viên NV DN làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm hồn thành công việc với chất lượng cao Giao cho NV việc mang tính thách thức, cho NV biết đánh giá cán lãnh đạo mức độ hoàn thành ý nghĩa việc hồn thành cơng việc NV hoạt động DN, trả lương cao công bằng, kịp thời khen thưởng cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu sản xuất kinh doanh uy tín DN… biện pháp hữu hiệu để thu hút trì đội ngũ lao động lành nghề cho DN Do đó, xây dựng quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập áp dụng sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá lực thực công việc NV hoạt động quan trọng chức kích thích, động viên Chức quan hệ lao động: Liên quan đến hoạt động nhằm hồn thiện mơi trường làm việc mối quan hệ công việc như: ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước lao động, giải khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế NV, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm an toàn lao động tổ chức Giải tốt chức quan hệ lao động vừa giúp DN tạo bầu khơng khí tâm lý tập thể giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho NV thỏa mãn với công việc doanh nghiệp 1.4 Các tiêu đánh giá hiệu công tác quản lý nhân lực 1.4.1 Các tiêu đánh giá kết công tác quản lí nhân lực - Lập kế hoạch nhân lực (Như số lượng, chất lượng nhân lực cần có để hồn thành nhiệm vụ) Hệ thống mô tả công việc tiêu chuẩn nghiệp vụ nhân viên; Chiến lược nguồn nhân lực Bản kế hoạch nhân lực phù hợp phù hợp với định hướng mục tiêu phát triển đơn vị - Tạo nguồn nhân lực(số lượng tuyển, chất lượng chi phí tuyển dụng) Kế hoạch áp dụng kỹ đại cần thiết tuyển dụng; - Tổ chức sử dụng nhân lực (sự phù hợp người thực tế với công việc đảm nhận, mức độ hài lòng cán nhân viên) - Đào tạo phát triển nhân lực (số người đào tạo, hình thức đào tạo, chi phí đào tạo ) Kế hoạch thực chương trình đào tạo, huấn luyện cho nhân viên có hiệu quả; - Các biện pháp khuyến khích vật chất, kích thích tinh thần, đãi ngộ nhằm trì nhân lực (tiền lương, thu nhập chế độ phúc lợi khác) Hệ thống bảng lương riêng sở trả lương khoa học, khách quan có tác dụng kích thích động viên nhân viên; Sự hài lịng, thoả mãn nhân viên đơn vị thể thông qua tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc; nhận định nhân viên mức độ hài lòng họ đơn vị, công việc, môi trường làm việc, hội đào tạo, thăng tiến, lương bổng…; Sử dụng phiếu thăm dò, điều tra để đánh giá Chỉ tiêu đánh giá trình độ, lực vai trị nhân lực: Thơng qua tiêu thức: Trình độ văn hố mức độ đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cán phịng tổ chức hành chính; Vai trị phịng tổ chức hành đơn vị Vai trị thể định lượng thơng qua trọng số chức mà họ đảm nhận đơn vị (xác định phương pháp chuyên gia) Chỉ tiêu đánh giá cách thức thực chức quản lí người đơn vị: Định lượng đánh giá mức độ chuyên nghiệp cách thức thực chức quản lí người đơn vị thơng qua trọng số dựa theo tiêu thức (xác định phương pháp chuyên gia): Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên rõ ràng, khoa học sử dụng kết đánh giá nhân viên làm sở cho hoạt động nhân khác; 1.4.2 Các tiêu đánh giá hiệu cơng tác quản lí nhân lực Các nội dung chủ yếu bao gồm: Sắp xếp, đánh giá thành tích, điều động nhân Sắp xếp nhân sự: Là lực để xếp nhân cho phù hợp với cơng việc để họ có điều kiện sớm phát huy khả Để đạt mục đích địi hỏi nhà quản trị phải tạo lập phương pháp giúp nhân viên tiếp cận với công việc xu hướng phát triển công việc cho họ Đánh giá thành tích nhân viên: Là việc xem xét đánh giá nhân viên có đạt yêu cầu đề vị trí đảm nhận hay khơng, qua giúp cho đối tượng biết rõ mức độ đáp ứng họ công việc, thành quả, khen thưởng, bồi dưỡng thêm trình độ lực cho họ, làm để điều động nhân Việc đánh giá tiến hành thường xuyên, suốt tiến trình bố trí nhân Điều động nhân sự: Việc điều động nhân dựa kết đánh giá định kỳ Có ba cách điều động chính: Đề bạt (bổ nhiệm) - thuyên chuyển công tác chuyển phần hành - giáng chức, đưa xuống chức vụ thấp Đề bạt xếp, bố trí cán lên chức vụ cao hơn, giao cho họ nhiệm vụ, trách nhiệm quan trọng Trong đề bạt cán bộ, cần ý vấn đề: Thứ nhất, cần xác định cụ thể, rõ ràng sở tiêu chuẩn có tính ngun tắc dựa sở phân tích cơng việc, thành tích, tiềm năng; Thứ hai, việc đề bạt phải góp phần thực mục đích quản lý tổ chức: khuyến khích người lãnh đạo có lực, bậc thang tiến xác định ranh giới trách nhiệm; Thứ ba, áp dụng phương pháp đề bạt mang tính tích cực, chẳng hạn việc đánh giá cán giới thiệu vào chức vụ dùng tập thể bỏ phiếu đánh giá tiêu chuẩn Những tiêu chuẩn chuẩn mực phải có cán vị trí cơng tác cụ thể giao phó Chuyển cơng tác bố trí cán sang làm vị trí, nhiệm vụ khác phù hợp với khả họ Thuyên chuyển cán nhằm kích thích khả giỏi nghề nghiệp linh hoạt lĩnh vực hoạt động để thực mục tiêu tổ chức, nhằm nâng cao tính hiệu cơng việc; đào tạo cán tồn (giỏi việc, tiến tới giỏi nhiều việc); tạo cho cán có động, tránh lối mịn cơng việc… Giáng chức chuyển cán xuống chức vụ thấp giao cho họ nhiệm vụ quan trọng trước họ khơng đáp ứng tiêu chuẩn cần có q trình đánh giá Đây việc áp dụng ngun tắc “có lên có xuống” động lực tạo phát triển cho tổ chức cá nhân - Chỉ tiêu phản ánh hiệu đơn vị: Thu nhập/Lao động = ∑ Thu nhập / ∑ Cán nhân viên Chỉ tiêu phản ánh mức độ đóng góp trung bình lao động cho thu nhập đơn vị - Các tiêu phản ánh hiệu cán nhân viên: Tiền lương bình quân=∑ Quỹ lương/∑ Cán nhân viên Thu nhập bình quân=∑ Thu nhập/∑ Cán nhân viên 1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến cơng tác quản lí nhân lực 1.5.1 Các nhân tố bên Là yếu tố nằm bên ngồi quan hành chính, tạo hội đe dọa quan hành Hiện nay, phát triển mạnh mẽ tất lĩnh vực kinh tế, xã hội, môi trường mà sống thay đổi ngày, Vì vậy, nhiệm vụ quan trọng nhà quản lí phải thích nghi kịp thời với thay đổi để đưa định đắn xác Mơi trường kinh tế: yếu tố tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, vị trí địa lý, thị trường lao động… có ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập, đời sống công ăn việc làm người lao động Bên cạnh đó, việc gia tăng dân số cạn kiệt tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho cạnh tranh vùng, quốc gia, công ty, chí cá nhân với ngày trở nên gây gắt Chính sách pháp luật Nhà nước: Đây yếu tố điều tiết chế quản lý sách lương bổng quan hành chính, dẫn đến thay đổi quan hệ cung - cầu thị trường lao động Vì vậy, việc quản lí nhân lực quan hành phải phù hợp với sách pháp luật Nhà nước Khoa học kỹ thuật thông tin: Kỹ thuật đại cơng nghệ địi hỏi người lao động phải trang bị kiến thức, kỹ Thêm vào cơng tác đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ nhân lực ngành nghề cũ Khoa học kỹ thuật đại làm cho môi trường thông tin ngày phát triển trở thành nguồn lực quan trọng quan hành Các yếu tố văn hóa, xã hội: Đây yếu tố có tác động lớn đến lực hành vi người lao động tư tưởng, tâm lý, hành vi, lối sống… Một môi trường yếu tố văn hóa, xã hội thay đổi làm thay đổi quan điểm cách nhìn nhận giá trị người sách quản lí nhân lực quan hành Sự cung ứng nhân lực sở đào tạo yếu tố tác động mạnh đến số lượng chất lượng nguồn lao động quan hành Sự cung ứng cao hay thấp ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ khan hay dự thừa NNL thời kỳ khác 1.5.2 Các nhân tố bên 1.5.2.1 Công tác quy hoạch đội ngũ cán bộ, viên chức Công tác quy hoạch khâu quan trọng để tạo đội ngũ cán bộ, quản lý có chất lượng Quy hoạch tốt tạo chủ động, bảo đảm tính kế thừa, phát triển, khắc phục tình trạng hẫng hụt bố trí, sử dụng cán Cơng tác quy hoạch cán bộ, quản lý phải xuất phát từ nhiệm vụ trị, nhiệm vụ tổ chức, từ thực trạng cán bộ, viên chức để xây dựng, đảm bảo tính khoa học, tính kế thừa liên tục vững Quy hoạch cán phải gắn liền với đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, viên chức Kết hợp nhiều hình thức, biện pháp đào tạo, bồi dưỡng, gắn đào tạo, bồi dưỡng với sử dụng cán 1.5.2.2 Công tác tuyển dụng sử dụng đội ngũ cán bộ, viên chức Tuyển dụng viên chức khâu chu trình quản lý viên chức, có tính định cho phát triển quan, tổ chức, đơn vị nhà nước Trong trình vận hành quan, tổ chức, việc tuyển dụng viên chức giỏi định quan, tổ chức hoạt động đạt kết cao người nhân tố định đến vận hành quan, tổ chức Luật viên chức có hiệu lực từ năm 2012 quy định rõ việc tuyển dụng viên chức, việc tuyển dụng viên chức phải vào yêu cầu, nhiệm vụ, vị trí việc làm tiêu biên chế thông qua thi tuyển xét tuyển theo nguyên tắc công khai, minh bạch, khách quan pháp luật, đảm bảo tính cạnh tranh Hình thức, nội dung thi tuyển xét tuyển phải phù hợp với ngành, nghề, đảm bảo lựa chọn người có phẩm chất, trình độ lực đáp ứng yêu cầu tuyển dụng Như vậy, việc tuyển dụng viên chức giai đoạn thời gian tới pahir thực xuất phát từ nhu cầu cơng việc, việc tìm người thay người để xếp, bố trí việc Để làm điều phải kết hợp đồng với giải pháp khác quan nhà nước phải xây dựng hệ thống danh mục vị trí việc làm cấu ngạch viên chức quan, tổ chức mình, từ tuyển dụng người, việc, số lượng, đảm bảo cấu hợp lý Bố trí, sử dụng cán bộ, viên chức phải người, việc, sở trường nhằm phát huy hết tài năng, tinh thần hăng hái, nhiệt tình cán Tránh quan niệm coi cơng việc bí mật lất ý kiến vài người phạm vi hẹp làm định tập thể Càn phải lắng nghe ý kiến đảng viên, quần chúng quan, đơn vị cấp ủy, quyền địa phương nơi cán sinh sống 1.5.2.3 Văn hóa quan hành Ngày nay, văn hóa quan hành có vị trí vai trò quan trọng phát triển đơn vị Sứ mạng tầm nhìn quan hành có ảnh hưởng trực tiếp đến sách nhân tổ chức Trong khí đó, phong cách lãnh đạo, quan hệ nhân viên… lại định phương thức quản lý môi trường làm việc Điều góp phần tạo sức hút nhân lực, đặc biệt nhân lực chất lượng cao Người cán có trình độ, có lực khơng có tư cách, phẩm chất đạo đức tốt không dân tin Khi không tin khơng ủng hộ, dẫn đến khó hồn thành nhiệm vụ Một người có tư cách, nhân cách, phẩm chất đạo đức tốt người nể phục, ủng hộ Cán bộ, viên chức công bộc dân Do đó, người cán bộ, quản lý phải người có đầy đủ phẩm chất: Cần, kiệm, liêm, chính, chí cơng vơ tư Xét chất tiêu chuẩn hàng đầu xem đương nhiên phải có người cán bộ, quản lý Người cán bộ, quản lý thiếu phẩm chất đạo đức, dù có tài kiệt xuất khơng thể cơng bộc dân Văn hóa quan hành có ảnh hưởng trực tiếp đến đội ngũ cán bộ, quản lý Ảnh hưởng đến lực cán bộ, quản lý thể mặt sau: Văn hóa hình thành nên thói quen, ý thức, cách thức ứng xử, hành xử đội ngũ cán bộ, quản láy tổ chức Văn hóa ảnh hưởng đến thái độ, cách thức giao tiếp, phong cách làm việc đội ngũ cán bộ, quản lý quan, tổ chức với quan, tổ chức, cá nhân bên ngồi Như vậy, thấy tác động văn hóa nơi làm việc có ảnh hưởng lớn đến đội ngũ cán bộ, quản lý từ ảnh hưởng tới cơng tác quản lý 1.5.2.4 Tài quan hành Đây yếu tố có tính then chốt ảnh hưởng đến toàn nhân tố bên quan hành Vì vậy, sách quan hành xây dựng phải dựa phù hợp với khả tài quan Tài đảm bảo đủ khả trả công xứng đáng cho người lao động, giúp họ an tâm làm việc thỏa mãn nhu cầu thiết TÓM TẮT CHƯƠNG I Trong Chương 1, tác giả trình bày lý luận nhân lực quản lí nhân lực như: Các khái niệm chức quản lí nhân lực; Đặc điểm cơng tác quản lí nhân lực quan hành nhà nước; Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lí nhân lực Đây sở khoa học giúp tác giả thực việc đánh giá thực trạng quản lí nhân lực Trung tâm Khuyến nông tỉnh Nghệ An Chương Luận văn ... luận quản lý nhân tổ chức Chương 2: Phân tích thực trạng cơng tác quản lý nhân lực Trung tâm Khuyến nông tỉnh Nghệ An Chương 3: Đề xuất số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực Trung. .. nghiệp tỉnh Nghệ An có cơng trình nghiên cứu việc quản lí hiệu nhân lực khu vực hành Do đó, tác giả chọn đề tài ? ?Phân tích đề xuất số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lí nhân lực Trung tâm Khuyến. .. nông tỉnh Nghệ An - Đề xuất số giải pháp hồn thiện cơng tác quản lí nhân lực Trung tâm Khuyến nông tỉnh Nghệ An Đối tượng phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận thực tiễn Quản