Chiến lược hội nhập công ty Vinamilk

CHIẾN LƯỢC HỘI NHẬP I Chiến lược hội nhập theo chiều dọc Định nghĩa: Chiến lược hội nhập dọc nghĩa công ty sản xuất đầu vào cho (Hội nhập phía sau, hay ngược chiều) phát tán đầu (hội nhập trước hay xuôi chiều) Một công ty thép mà cung cấp cho nhu cầu quặng sắt từ nguồn quặng sắt công ty minh họa cho hội nhập dọc ngược chiều Nếu công ty có hoạt động giai đoạn lắp ráp, hội nhập ngược chiều nghĩa dịch chuyển đến hoạt động chế tạo trung gian sản xuất nguyên vật liệu Hội nhập xuôi chiều có nghĩa dịch chuyển đến hoạt động phân phối Trong giai đoạn chuỗi bước gia tăng giá trị vào sản phẩm Điều có nghĩa công ty giai đoạn lấy sản phẩm sản xuất giai đoạn trước chuyển hóa theo cách thức định để làm tăng giá trị để sau chuyển đến công ty giai đoạn sau chuỗi sau rốt đến người tiêu dùng cuối Chúng xem xét chuỗi sản xuất ngành máy tính cá nhân,trong ngành này, công ty cung cấp nguyên vật liệu bao gồm gốm đặc biệt, hóa chất kim loại Kyocera Nhật, công ty sản xuất chất gốm (ceramic) cho bán dẫn Các công ty bán đầu cho nhà chế tạo sản phẩm trung gian Các nhà chế tạo trung gian bao gồm Seagate, Micron Technology, chuyển hóa vật liệu gốm, hóa chất kim loại mà họ mua thành chi tiết, phận cho máy tính nhân vi xử lý, chíp nhớ, hay đĩa cứng Trong trình đó, họ gia tăng giá trị vào nguyên vật liệu mà họ mua sắm Các phận sau bán tới công ty lắp ráp Apple, Dell, Compaq, họ sử dụng phận chuyển thành máy tính cá nhân, - trình nhà lắp ráp gia tăng giá trị vào chi tiết phận họ mua Phần lớn máy tính hoàn chỉnh sau bán cho nhà phân phối Office Max Computer World tới nhà bán lẻ để bán cho khách hàng cuối Các nhà phân phối gia tăng giá trị vào sản phẩm cách làm cho sử dụng khách hàng việc cung cấp dịch vụ hỗ trợ Như vậy, giá trị gia tăng giai đoạn chuỗi từ nguyên vật liệu đến khách hàng Theo cách này, hội nhập dọc cách mà công ty chọn để cạnh tranh giai đoạn chuỗi từ nguyên vật liệu đến khách hàng Với ngành máy tính cá nhân, hầu hết công ty không hội nhập vào giai đoạn liên tiếp Bên cạnh hội nhập xuôi chiều ngược chiều, phân biệt hội nhập toàn hội nhập hình chóp Một công ty hội nhập hoàn toàn phát tán toàn đầu qua hoạt động sở hữu Hội nhập hình chóp công ty mua từ nhà cung cấp độc lập thêm vào với việc cung cấp công ty, hay phát tán đầu tới đầu mối độc lập thêm vào với đầu mối công ty Tạo giá trị thông qua hội nhập dọc: Một công ty theo đuổi hội nhập dọc thường xuất phát từ mong muốn tăng cường vị cạnh tranh hoạt động kinh doanh nguyên thủy hay cốt lõi Lý để công ty theo đuổi chiến lược hội nhập là: - Cho phép công ty tạo lập rào cản với đối thủ cạnh tranh mới: Sử dụng chiến lược hội nhập dọc ngược chiều để kiểm soát nguồn đầu vào chủ yếu hay hội nhập dọc xuôi chiều để kiểm soát kênh phân phối, công ty tạo rào cản nhập đối thủ vào ngành Chiến lược hội nhập với mức độ thích hợp giới hạn cạnh tranh ngành, cho phép công ty đòi hỏi mức giá cao tạo lợi nhuận lớn so với điều kiện khác Chúng ta xem xét ví dụ tiếng từ năm 1930, Vào lúc giờ, Alcoa Alcan dẫn đầu ngành luyện nhôm thương mại nhôm lấy từ quặng bô xít Trong năm1930, phát lượng lớn trầm tích bô xít có hàm lượng nhôm đảm bảo luyện nhôm thương mại Trầm tích đảo Ca ri bê thuộc Jamaica Alcoa Alcan hội nhập dọc ngược chiều mua quyền sở hữu lớp trầm tích Hành động tạo rào cản thâm nhập vào ngành nhôm Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng bị ngăn cản họ cách để có quặng bô xít chất lượng cao, tất thuộc quyền sở hữu Alcoa Alcan Nếu buộc phải sử dụng bô xít chất lượng thấp, đối thụ tự thấy thâm nhập ngành chịu bất lợi chi phí Tình tiếp tục trì năm 1950 người ta tìm trầm tích bô xít chất lượng cao Australia Indonesia - Thúc đẩy đầu tư vào tài sản chuyên môn hóa: Một tài sản chuyên môn hóa tài sản thiết kế để thực nhiệm vụ cụ thể giá trị giảm đáng kể sử dụng vào nhiệm vụ khác Tài sản chuyên môn hóa chi tiết máy sử dụng chuyên biệt, bí quyết, kỹ mà công ty hay cá nhân có thông qua huấn luyện trải nghiệm Các công ty (và cá nhân) đầu tư vào tài sản chuyên môn hóa, vì, điều cho phép họ hạ thấp chi phí sáng tạo giá trị và/hoặc tạo khác biệt rõ ràng sản phẩm họ đối thủ cạnh tranh, đó, dễ dàng định giá cao Mỗi công ty đầu tư vào thiết bị chuyên môn hóa muốn hạ thấp chi phí chế tạo, tăng chất lượng đầu tư vào phát triển kiến thức công nghệ chuyên môn hóa cao nhờ phát triển sản phẩm tốt đối thủ Do vậy, chuyên môn hóa sở để đạt lợi cạnh tranh cấp đơn vị kinh doanh Mặt khác, công ty gặp khó khăn phải thuyết phục công ty khác giai đoạn chuỗi sản xuất từ nguyên vật liệu đến người tiêu dùng đầu tư tài sản chuyên môn hóa Để thực tính kinh tế liên quan với đầu tư vậy, công ty phải hội nhập dọc vào giai đoạn kế cận tự đầu tư Ví dụ, Ford phát triển chế hòa khí thiết kế độc đáo chất lượng cao, hiệu suất cao Bộ chế hòa khí làm tăng hiệu nhiên liệu, từ giúp tạo khác biệt ô tô Ford đối thủ, Ford có lợi cạnh tranh Ford phải định có độc quyền chế hòa khí (hội nhập dọc) hay hợp đồng chế tạo với nhà cung cấp độc lập (mua từ bên ngoài) Việc chế tạo chế hòa khí yêu cầu đầu tư lớn vào thiết bị mà sử dụng cho mục tiêu Do tính độc đáo thiết kế, thiết bị sử dụng để chế tạo loại chế hòa khí khác Ford hay hãng sản xuất ô tô khác Như vậy, đầu tư vào thiết bị đầu tư vào tài sản chuyên môn hóa Một nhà cung cấp độc lập mà Ford yêu cầu đầu tư vào tài sản lập luận làm theo yêu cầu trở nên phụ thuộc vào Ford, có Ford khách hàng sử dụng đầu thiết bị Nhà cung cấp cảm nhận tình này, họ tự đặt Ford vào địa vị có quyền lực thương lượng lo ngại Ford sử dụng tình để chèn ép giảm giá cho chế hòa khí Rủi ro khiến nhà cung cấp không muốn đầu tư vào thiết bị chuyên môn hóa Ngược lại, Ford cảm thấy sợ phụ thuộc mức Nó lập luận việc ký hợp đồng sản xuất chế hòa khí với nhà cung cấp độc lập khiến phải phụ thuộc vào nhà cung cấp loại đầu vào có ý nghĩa sống Do thiết bị chuyên môn hóa sản xuất chế hòa khí, Ford dễ dàng chuyển việc đặt hàng tới nhà cung cấp khác, đơn giản họ thiết bị Ford nhận thấy điều làm tăng thêm khả thương lượng cho nhà cung cấp lo ngại nhà cung cấp sử dụng sức mạnh thương lượng để yêu cầu giá cao Sự phụ thuộc lẫn đầu tư vào tài sản chuyên môn hóa, khiến Ford sợ hợp đồng với bên nhà cung cấp lại sợ thực đầu tư Thực chất vấn đề thiếu tin tưởng Cả Ford lẫn nhà cung cấp không hoàn toàn tin tưởng vào trung thực trò chơi Sự thiếu tin tưởng sinh từ rủi ro bế tắc, việc giành lợi bên đối tác kinh doanh sau việc đầu tư vào tài sản chuyên môn hóa thực Vì rủi ro này, Ford cho đường an toàn để có chế hòa khí phải tự chế tạo Từ ví dụ thấy để đạt lợi cạnh tranh nhờ đầu tư vào tài sản chuyên môn hóa trao đổi với công ty khác, rủi ro bế tắc cản trở thực đầu tư Trong trường hợp vậy, tiềm cạnh tranh có từ chuyên môn hóa biến Để đề phòng biến đó, công ty hội nhập dọc theo giai đoạn liên tiếp chuỗi giá trị - Hội nhập dọc có lý để bảo vệ chất lượng: Hội nhập dọc cho phép công ty trở thành người đóng vai trò tạo khác biệt ngành kinh doanh cốt lõi Để minh họa cho vấn đề kể đến ngành sản xuất chuối Trước công ty nhập chuối Mỹ phải đối mặt với việc chất lượng chuối nhập từ châu Mỹ chín lại chưa chín Để giải vấn đề này, công ty thực phẩm Mỹ, General Food, hội nhập theo chiều dọc ngược chiều để kiểm soát nguồn cung Kết họ có phân phối chuối theo tiêu chuẩn chất lượng vào thời điểm tiêu dùng tối ưu Nhờ chất lượng nhãn hiệu này, người tiêu dùng sẵn lòng trả giá cao Như vậy, việc hội nhập dọc ngược chiều đến làm chủ vườn cây, công ty cung cấp chuối tạo dựng tin tưởng khách cho phép họ đòi hỏi giá cao Điều tương tự xảy hội nhập dọc xuôi chiều Việc sở hữu điểm bán hàng kênh phân phối cần thiết cần tiêu chuẩn cho dịch vụ hậu sản phẩm phức tạp cần bảo trì Ví dụ, tập đoàn Sony có cửa hàng phân phối bán lẻ sản phẩm thành phố lớn Tuy nhiên năm gần đây, Sony nhận họ không cần phải sở hữu nhiều cửa hàng bán lẻ có cửa hàng hay trung tâm khác phân phối sản phẩm họ Chính họ chuyển sang quan tâm chất lượng sản phẩm trình khách hàng sử dụng, từ trung tâm bảo hành mở nhiều trung tâm bán lẻ bị thu hẹp lại - Cải thiện việc lập kế hoạch: Đôi người ta lập luận lợi việc hội nhập dọc thuận lợi việc hoạch định, với việc kết hợp chặt chẽ trình liên tiếp Ví dụ, vào năm 1920 Ford gặt hái nhiều thành công việc kết hợp chặt chẽ hoạch định với hội nhập ngược chiều Việc giao hàng cho Ford phối hợp đến mức cho quặng sắt giao cho xưởng luyện thép Ford vùng Hồ lớn chuyển tới khuôn động có vòng 24 Như vậy, Ford giảm thấp cách đáng kể chi phí nhờ tránh phải giữ lượng tồn kho lớn Chất lượng lập kế hoạch tiến độ nâng lên nhờ hội nhập dọc cho phép công ty đáp ứng tốt với thay đổi nhu cầu đột ngột, hay đưa sản phẩm thị trường nhanh Bất lợi hội nhập dọc: Đáng kể bao gồm: - Bất lợi chi phí Các bất lợi hàm ý lợi ích hội nhập dọc rõ ràng nguyên thủy Các bất lợi chi phí Mặc dù hội nhập dọc thường hứa hẹn lợi chi phí sản xuất, song hội nhập dọc phát sinh chi phí công ty phải cam kết mua sắm đầu vào từ nhà cung cấp công ty sở hữu, giá mua từ nguồn bên lại thấp Ví dụ, năm 1990s General Motors tự làm 68% chi tiết, nhiều nhà sản xuất ô tô khác (Chrysler 30%, Toyota 28%) Chiến lược hội nhập dọc làm cho GM trở thành nhà sản xuất có chi phí cao số công ty sản xuất ô tô lớn giới Năm 1992, GM phải trả lương phúc lợi cho công nhân xưởng ô tô Mỹ 34,6 USD để thực công việc mà đối thủ thực việc mua từ nhà cung cấp độc lập kiên kết với giá nửa Như hội nhập dọc có bất lợi chi phí nguồn cung công ty sở hữu có chi phí vận hành cao so với nguồn cung độc lập Các nguồn cung mà công ty sở hữu có chi phí vận hành cao so với nhà cung cấp độc lập, nhà cung cấp công ty sở hữu thấy họ bán đầu họ cho phận khác công ty Không cần phải cạnh tranh để nhận đơn hàng, làm cho họ tập trung vào việc hạ thấp chi phí vận hành Quả thực, nhà quản trị phận cung cấp ỷ lại vào khả chuyển dịch chi phí đến phận khác công ty, thông qua giá cao hơn, họ không muốn tìm cách hạ thấp chi phí Như vậy, thiếu tính cải tiến làm phát sinh chi phí vận hành Tuy nhiên, vấn đề nghiêm trọng hơn, công ty dùng chiến lược hội nhập hình chóp hội nhập hoàn toàn, cần phải có cạnh tranh với nhà cung cấp độc lập làm giảm chi phí nhà cung cấp công ty sở hữu - Bất lợi phát sinh công nghệ thay đổi nhanh Thay đổi công nghệ Khi công nghệ thay đổi nhanh đặt công ty vào nguy hiểm liên quan đến công nghệ lạc hậu Hãy xem xét nhà chế tạo radio năm 1950 hội nhập ngược chiều mua lại nhà máy sản xuất bóng điện tử Vào năm 1960 mà bán dẫn thay đèn điện tử - phận radio, công ty thấy bị gắn với hoạt động kinh doanh bị lỗi thời công nghệ Việc chuyển sang bán dẫn đồng nghĩa với việc bỏ đầu tư vào ngành đèn điện tử Do đó, công ty không sẵn lòng chuyển sang bán dẫn, sử dụng đèn điện tử radio Còn lúc đối thủ cạnh tranh không liên kết rảnh rang để chuyển nhanh sang công nghệ Chính công ty với sản phẩm lỗi thời mình, nhanh chóng bỏ thị phần Như vậy, hội nhập dọc ngăn cản khả công ty việc thay đổi nhà cung cấp hay hệ thống phân phối để đáp ứng thay đổi công nghệ - Bất lợi nhu cầu không dự kiến Nhu cầu không chắn Hội nhập dọc có rủi ro điều kiện nhu cầu dự kiến hay không ổn định Khi nhu cầu ổn định, quản trị tương đối dễ với mức độ hội nhập cao Nhu cầu ổn định cho phép hoạch định tiến độ phối hợp tốt luồng sản xuất hoạt động khác Nhưng điều kiện nhu cầu không ổn định hay không dự kiến được, khó đạt phối hợp chặt chẽ hoạt động hội nhập Vấn đề cân đối lực giai đoạn trình Ví dụ, nhà chế tạo ô tô hội nhập dọc ngược chiều việc mua lại nhà cung cấp chế hòa khí có lực đáp ứng nhu cầu Tuy nhiên, nhu cầu ô tô giảm đáng kể, nhà chế tạo ô tô cảm thấy bị gắn với hoạt động kinh doanh vận hành với mức huy động công suất thấp Rõ ràng, điều không kinh tế Nhà chế tạo ô tô tránh điều việc tiếp tục mua chế hòa khí thị trường mở tự sản xuất chúng Nếu điều kiện nhu cầu không dự kiến trước, hội nhập hình chóp rủi ro hội nhập hoàn toàn Khi công ty hội nhập phần tổng số nhu cầu đầu vào từ nhà cung cấp sở hữu, vào lúc nhu cầu xuống thấp giữ nguồn cung cấp vận hành đầy đủ việc đặt hàng dành riêng cho chúng II Chiến lược hội nhập tăng trưởng theo chiều ngang Định nghĩa Chiến lược hội nhập theo chiều ngang việc hợp tác, mua cổ phần công ty nước có chức năng, sản phẩm tương đương Việc nhằm mục đích thâm nhập thị trường nước bạn thông qua sản phẩm công ty địa từ doanh nghiệp nước dần giới thiệu sản phẩm tương tự họ thông qua công ty địa làm đối tác Thị trường dần chiếm lĩnh Chiến lược hợp Chiến lược hợp thực cách sáp nhập hai nhiều sở sản xuất cách tự nguyện Mục đích mô hình chiến lược tăng thêm sức mạnh để đối mặt với cách thức rủi ro xảy tận dụng triệt để hội kinh doanh thời kỳ chiến lược Chiến lược thực trường hợp mà doanh nghiệp có mục đích vươn lên kinh doanh, có nguyện vọng khai thác thời chia sẻ rủi ro có lợi cạnh tranh bổ sung cho Tuy nhiên chiến lược thường làm gia tăng chi phí hành phối hợp hoạt động nhà quản trị nên lựa chọn chiến lược lợi ích dự kiến vượt trội cho phí có khả phát sinh Khi sáp nhập mua bán doanh ngiệp khó thực thành công phá hủy giá trị tạo giá trị Vấn đề hội nhập hàng ngang bao gồm: - Văn hóa khác biệt Tốc độ thay đổi quản lý cao Đánh giá không mức cho phí hội nhập Chiến lược thôn tính Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính hình thành phát triển thông qua cạnh tranh thị trường Nhờ cạnh tranh doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thôn tính doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh Một doanh nghiệp thực chiến lược thôn tính đủ mạnh Mặt khác, thực chiến lược thôn tính gặp phải cản trở lớn yếu tố luật pháp Chiến lược hấp dẫn khi: - Doanh nghiệp cạnh tranh ngành phát triển Khi doanh nghiệp có vốn nhân lực cần thiết để quản lý thành công tổ chức - mở rộng Khi đối thủ cạnh tranh gặp khó khăn Khi thực chiến lược cần lưu ý: - Tùy theo mục tiêu doanh nghiệp, nhà quản trị cần chọn đối tượng phù hợp để - mua lại Đánh giá giá trị tài sản hữu hình vô hình doanh nghiệp mua lại Các nhà quản trị cần biết rõ có đối thủ cạnh tranh muốn tranh giành thực chiến lược không Chú ý: Chiến lược không thích hợp đối thủ cạnh tranh làm ăn thất bại việc kinh doanh ngành suy thoái Chiến lược liên doanh liên kết kinh tế Mô hình chiến lược liên doanh, liên kết phát triển phổ biến kinh tế thị trường chiến lược thực hai nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết tương hỗ lẫn đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng phần,… Căn vào cấu thành tổ chức, có hai kiểu liên kết liên kết có hình thể liên kết phi hình thể - Liên kết phi hình thể liên kết hai nhiều đối tác với mà kết - chúng không hình thành tổ chức Liên kết có hình thể kiểu liên kết hai nhiều đối tác mà kết chúng hình thành tổ chức liên kết tạo tổ chức thức, có tính độc lập tương đối, có tư cách pháp nhân Các doanh nghiệp liên doanh liên kết chia sẻ chi phí, rủi ro lợi ích trình nghiên cứu nắm bắt hội kinh doanh thị trường quốc gia, quốc tế toàn cầu III Chiến lược hội nhập dọc công ty cổ phần sữa Việt Nam VINAMILK Giới thiệu Công ty cổ phần sữa Việt Nam – VINAMILK Thành lập ngày 20 tháng năm 1976, đến Vinamilk trở thành công ty hàng đầu Việt Nam chế biến cung cấp sản phẩm sữa, xếp top 10 thương hiệu mạnh Việt Nam Vinamilk chiếm lĩnh 75% thị phần sữa nước mà xuất sữa nhiều nước giới như: Pháp, Mỹ, Canada… Hoạt động 10 năm chế bao cấp, nhiều doanh nghiệp khác sản xuất theo kế hoạch, bước vào kinh tế thị trường, Vinamilk nhanh chóng nắm bắt hội, không ngừng đổi công nghệ, đầu tư sở hạ tầng, đa dạng hóa sản phẩm để chuẩn bị cho hành trình Phân tích chiến lược Công ty cổ phần sữa vinamilk a Chiến lược phát triển - Củng cố, xây dựng phát triển hệ thống thương hiệu cực mạnh đáp ứng tốt nhu cầu tâm lý tiêu dùng người tiêu dùng việt nam - Phát triển thương hiệu Vinamilk thành thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa học đáng tin cậy với người dân Việt Nam thông qua chiến lược áp dụng nghiên cứu khoa học nhu cầu dinh dưỡng đặc thù người Việt Nam để phát triển dòng sản phẩm tối ưu cho người tiêu dùng Việt Nam - Đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh qua thị trường mặt hàng nước giải khát có lợi cho sức khỏe người tiêu dùng thông qua thương hiệu chủ lực Vfresh nhằm đáp ứng xu hướng tiêu dùng tăng nhanh mặt hàng nước giải khát đến từ thiên nhiên có lợi cho sức khỏe người tiêu dùng - Củng cố hệ thống chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần thị trường mà Vinamilk có thị phần chưa cao đặc biệt vùng nông thôn đô thị nhỏ - Đầu tư toàn diện xây dựng thương hiệu mạnh, phát triển hệ thống sản phẩm nâng cao chất lượng hệ thống phân phối lạnh với mục tiêu đưa ngành hàng lạnh (sữa chua ăn, kem, sữa trùng loại) thành ngành hàng có đóng góp chủ lực cho công ty doanh số lợi nhuận - Khai thác sức mạnh uy tín thương hiệu Vinamilk thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa học đáng tin cậy người Việt Nam để chiếm lĩnh 35% thị trường sữa bột vòng năm tới - Phát triển toàn diện danh mục sản phẩm sữa từ sữa nhằm hướng tới lượng khách hàng tiêu thụ rộng lớn, đồng thời mở rộng sang sản phẩm có giá trị cộng thêm nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận chung toàn công ty - Tiếp tục nâng cao lực quản lý hệ thống cung cấp - Tiếp tục mở rộng phát triển hệ thống phân phối chủ động, vững mạnh hiệu - Phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định, chất lượng cao với giá trị cạnh tranh đáng tin cậy b Nguồn nguyên liệu Nguồn nguyên liệu cho ngành sữa Việt Nam công ty sữa Vinamilk lấy từ nguồn chính: - Sữa bò tươi lấy từ hộ nông dân chăn nuôi bò sữa Nguồn nhập ngoại Tuy nhiên sữa mua từ hộ nông dân đáp ứng 25% nguyên liệu công ty Nhu cầu tiêu thụ tăng mạnh thúc đẩy làm tăng nhanh sản xuất sữa nước, nguyên liệu thành phẩm Bảng 1: Sản lượng sữa nguyên liệu sản xuất theo năm công ty cổ phần sữa Vinamilk Năm Sản lượng sữa (tấn) 1998 36.000 1999 39.000 2000 54.000 2001 68.000 2003 85.000 2005 110.000 So với lượng sữa tiêu dùng sản xuất sữa nguyên liệu nước đáp ứng 12-15% nhu cầu, lại phải 85% phải nhập Các phương án thực Trước khó khăn nguồn nguyên liệu trên, công ty sữa Vinamilk thực chiến lược dựa sở xây dựng phương án hội nhập dọc Đó là: - Vinamilk xây dựng trại bò sữa kiểu mẫu Đầu tư công nghệ cho mạng lưới phân phối Xây dựng trang trại bò sữa kiểu mẫu - Ký kết hợp đồng dài hạn Vinamilk cho khả trì nguồn cung cấp sữa nguyên liệu ổn định vô quan trọng việc kinh doanh, giúp công ty trì tăng sản lượng Vinamilk xây dựng đưa vào sử dụng trang trại bò sữa tỉnh: Tuyên Quang, Lâm Đồng, Thanh Hóa, Nghệ An với tiêu chuẩn quốc tế Công ty kí hợp đồng dài hạn với trung tâm giống bò sữa Tuyên Quang, Lâm Đồng, Thanh Hóa, Nghệ An Vinamilk hợp tác với IBM để xây dựng triển khai sở hạ tầng CNTT theo yêu cầu, bao gồm hệ thống máy chủ, hệ thống lưu trữ, hệ thống phục hồi cố phần mềm quản lý ứng dụng Những giải pháp mang đến cho Vinamilk khả mở rộng hệ thống, hiệu tối đa mang lại hiệu cao hoạt động kinh doanh Vinamilk có đội ngũ nghiên cứu phát triển gồm 10 kỹ sư nhân viên kỹ thuật Các nhân làm công tác nghiên cứu phối hợp chặt chẽ với phận tiếp thị, phận liên tục cộng tác với tổ chức nghiên cứu thị trường để xác định xu hướng thị hiếu tiêu dùng Vinamilk chủ động thực nghiên cứu hợp tác với công ty nghiên cứu thị trường để tìm hiểu xu hướng hoạt động bán hàng, phản hồi người tiêu dùng Vinamilk đầu việc đầu tư vùng nguyên liệu có có kế hoạch Từ 10 năm công ty theo đuổi việc phát triển đàn bò sữa với phương thức ứng trước tiền mặt bao tiêu toàn sản phẩm tiêu thụ theo mức đảm bảo có lợi cho người nuôi bò sữa Lực lượng cán kỹ thuật Vinamilk thường xuyên tới hộ gia đình, nông trại kiểm tra, tư vấn kỹ thuật nuôi bò sữa với suất chất lượng cao - Mạng lưới phân phối Mạng lưới rộng khắp Vinamilk yếu tố thiết yếu dẫn đến thành công hoạt động, cho phép Vinamilk chiếm số lượng lớn khách hàng đảm bảo việc đưa sản phẩm chiến lược tiếp thị hiệu nước Vinamilk bán sản phẩm thông qua 220 nhà phân phối với 141.000 điểm bán hàng toàn 64 tỉnh thành nước Sản phẩm mang thương hiệu Vinamilk có mặt tại: Mỹ, Canada, Pháp, … Đội ngũ bán hàng nhiều kinh nghiệm gồm 1.787 nhân viên bán hàng khắp đất nước hỗ trợ cho nhà phân phối phục vụ tốt cho cửa hàng bán lẻ người tiêu dùng Từ năm 2002 đến nay, Vinamilk đầu tư cho hệ thống CNTT tổng cộng triệu đô la Mỹ Nhờ có đầu tư sâu rộng nên công ty đủ sức tiếp thu giải pháp lớn, có việc tổ chức cấu công ty, nâng cao kiến thức nhân viên, tổ chức hợp lý hệ thống để đáp ứng kịp thời nhu cầu người tiêu dùng Việc quản lý nhờ trở nên tập trung, xuyên suốt, có thừa hưởng kịp thời Những tồn thực chiến lược hội nhập dọc công ty cổ phần sữa Vinamilk giải pháp Chủ động nguồn nguyên liệu, giá thu mua sữa cao doanh nghiệp khác, hệ thống xe đông lạnh vận chuyển tốt, dây chuyền chế biến đại lợi vượt trội Vinamilk tất mạnh hẳn lại chưa truyền tải tới người tiêu dùng  Vấn đề đặt công ty Vinamilk nên gấp rút xây dựng phận marketing ngắn hạn, dài hạn với tiêu chí rõ ràng, đặt mục tiêu xây dựng hệ thống thương hiệu mạnh lên hàng đầu Giá mua cao Vinamilk 7450 đồng/kg (trước 7900 đồng/kg), việc hạ giá thấp, Vinamilk cắt bỏ khoản hỗ trợ giao sữa, thức ăn, bảo quản sữa khoản hỗ trợ cho trang trại chăn nuôi quy mô lớn  Công ty cần có sách rõ ràng việc thu mua sữa hộ chăn nuôi ... hội nhập toàn hội nhập hình chóp Một công ty hội nhập hoàn toàn phát tán toàn đầu qua hoạt động sở hữu Hội nhập hình chóp công ty mua từ nhà cung cấp độc lập thêm vào với việc cung cấp công ty, ... theo đuổi chiến lược hội nhập là: - Cho phép công ty tạo lập rào cản với đối thủ cạnh tranh mới: Sử dụng chiến lược hội nhập dọc ngược chiều để kiểm soát nguồn đầu vào chủ yếu hay hội nhập dọc... nghiên cứu nắm bắt hội kinh doanh thị trường quốc gia, quốc tế toàn cầu III Chiến lược hội nhập dọc công ty cổ phần sữa Việt Nam VINAMILK Giới thiệu Công ty cổ phần sữa Việt Nam – VINAMILK Thành