Ví dụ về một doanh nghiệp việt nam đang thực hiện chiến lược đại dương xanh

Đề bài: Anh/chị đưa thí dụ doanh nghiệp Việt Nam mà theo Anh/chị thực thi chiến lược Đại dương xanh Marketing phá cách (hoặc có biểu theo định hướng này) Lý giải anh/chị lại cho Anh/chị phân tích thí dụ doanh nghiệp Việt Nam tạo khác biệt thông qua kênh phân phối tình xung đột (conflict) kênh phân phối doanh nghiệp Việt Nam đề xuất hướng giải Bài làm: Câu 1: Hiện nay, trước tình hình toàn cầu hóa kinh tế việc cạnh tranh ngành nghề trở nên gay gắt khốc liệt Những biện pháp cạnh tranh thông thường với lối tư truyền thống thị trường phân khúc ngày trở nên khó khăn Nếu coi môi trường kinh doanh đại dương cạnh tranh tàn khốc thị trường truyền thống nhuốm màu đại dương thành đỏ Trong bối cảnh đó, học giả Kim Mauborgne - hai giáo sư Viện Insead Pháp - tổng kết nghiên cứu họ chiến lược phát triển mở rộng thị trường cạnh tranh cạnh tranh không cần thiết mà công ty khám phá khai thác Họ đặt tên cho thị trường "những Đại dương xanh" Khái niệm Đại dương Xanh Trong sách mình, Chan Kim Renee Mauborgne đưa khái niệm mới: "Chiến lược đại dương xanh", nghĩa tìm riêng cho đường để thoát khỏi đại dương đỏ vốn chứa đầy cạnh tranh khốc liệt cách tìm khoảng trống thị trường Đại dương xanh khoảng trống thị trường chưa khai phá, đầy giá trị tiềm năng, vô số hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao Trong mô hình đại dương này, 1/ 12 cạnh tranh chưa cần thiết, luật chơi chưa thiết lập Thương trường "Chiến lược đại dương xanh" nơi diễn cạnh tranh đối đầu khốc liệt, mà cạnh tranh trí tuệ, tạo điều chưa làm nghĩ đến Có thể hiểu cách khác Chiến lược Đại dương xanh doanh nghiệp tự nghiên cứu, tạo cho thị trường mà chưa có đối thủ cạnh tranh thay phải cạnh tranh gay gắt môi trường kinh doanh Sự khác biệt hai chiến lược: Chiến lược Đại dương đỏ Chiến lược Đại dương xanh Cạnh tranh khoảng thị trường Tạo khoảng thị trường cạnh Đánh bại đối thủ cạnh tranh tranh Làm cho việc cạnh tranh trở nên không quan trọng Khai thác nhu cầu Tạo nắm bắt nhu cầu Chấp nhận đánh đổi chi phí bỏ Phá vỡ đánh đổi chi phí giá giá trị mang lại trị Điều chỉnh toàn hoạt động tổ Điều chỉnh toàn hoạt động tổ chức theo chiến lược lựa chọn: thực chức nhằm theo đuổi chiến lược khác chiến lược khác biệt hóa biệt chi phí thấp chiến lược chi phí thấp Bốn mô hình để xây dựng chiến lược Đại Dương Xanh Nền tảng quan trọng để tạo đại dương xanh cho riêng doanh nghiệp đổi giá trị sản phẩm dịch vụ theo thị hiếu người tiêu dùng mà doanh nghiệp khác chưa tạo Và để làm điều này, chuyên gia kinh tế cho rằng, cần có bốn điểm sau: - Loại bỏ yếu tố thừa; - Giảm bớt yếu tố thấp tiêu chuẩn chung ngành; - Gia tăng yếu tố cần cao tiêu chuẩn chung; - Hình thành yếu tố Sáu cách giúp công ty xây dựng Chiến lược đại dương xanh Vạch lại ranh giới thị trường Khảo sát đối thủ cạnh tranh chủ yếu ngành 2/ 12 Tập trung vào tranh lớn, không vào chi tiết cụ thể Xem xét môi trường cạnh tranh thông qua việc đánh giá khách hàng để bạn biết cần trọng vào điểm quan trọng họ Vượt mức nhu cầu Đừng tập trung vào khách hàng nay, mà tìm kiếm khách hàng tiềm Thiết lập trật tự ưu tiên chiến lược Những cải tiến mặt công nghệ không đảm bảo thành công thị trường mà công nghệ phải phù hợp với khách hàng tạo giá trị gia tăng Vượt qua trở ngại nội tổ chức Đưa việc điều hành trở thành chiến lược Liên kết cam kết, giải thích, kỳ vọng với phát triển thực tế chiến lược Việc thực thi chiến lược đại dương xanh đòi hỏi đồng thuận nhóm Khái niệm Marketing phá cách Ngày nay, người làm marketing phải đối mặt với thách thức vô khó khăn, cạnh tranh khốc liệt đối thủ, thị trường trở nên siêu phân khúc, rừng thương hiệu thị trường hẹp, người tiêu dùng nhạy cảm với thông điệp từ nhà quảng cáo Tìm ý tưởng cho chiến lược khác biệt hóa từ sản phẩm/dịch vụ trở nên khó khăn Philip Kotler Fernando Trias de Bes (2003) nhận cách thức mà nhà tiếp thị dùng để đưa sản phẩm/dịch vụ hay cách thức sử dụng tổ hợp tiếp thị Tiếp thị phá cách dựa tư sáng tạo, không theo cách thông thường tồn Nó thách thức tồn để thỏa mãn tốt nhu cầu khách hàng Nó thách thức quy trình quản trị marketing truyền thống Tiếp thị phá cách tạo thị trường khác với tiếp thị truyền thống thỏa mãn nhu cầu thị trường Lối tư tiếp thị gọi tiếp thị pháp cách (marketing phá cách) Tiếp thị phá cách trình làm việc mà đem áp dụng tạo sản phẩm/dịch vụ có tính sáng tạo đáp ứng nhu cầu, việc sử dụng, tình huống, mục tiêu mà thời chưa đáp ứng, kiến tạo sản phẩm hay thị trường Tiếp thị phá cách cấu lại thị trường cách tạo sản phẩm mới, làm giảm lượng cầu sản phẩm 3/ 12 khác, làm tăng tổng cầu mà không ảnh hưởng tới sản phẩm khác Tiếp thị phá cách thường xuất phát từ trình tiếp thị đòi hỏi nhiều nguồn lực, hàm chứa nhiều rủi ro phù hợp với giai đọan thị trường bão hòa Ví dụ doanh nghiệp Việt Nam thực chiến lược Đại dương xanh-Công ty TNHH hàng gia dụng quốc tế ICP Khi tập đoàn đa quốc gia đầu tư vào Việt Nam, họ đưa dòng sản phẩm thương hiệu toàn cầu giá "Việt Nam", chất lượng mẫu mã cải tiến, chương trình truyền thông, quảng cáo chuyên nghiệp, khiến nhiều doanh nghiệp Việt Nam rơi vào tình trạng lao đao, khốn đốn, lực cạnh tranh yếu “sân nhà” Công ty TNHH hàng gia dụng quốc tế ICP với sản phẩm X- Men Sản phẩm chứng minh cho nguyên lí kinh doanh “ thành công dựa khác biệt” Tạo khác biệt – đồng nghĩa với việc tránh cạnh tranh trực diện với nhãn hiệu có thị trường Hay nói Kim Mauborgne, hai tác giả sách Chiến lược đại dương xanh điều giúp cho doanh nghiệp tìm khoảng trống để nhanh chóng tới kết nhanh mà vượt qua rào cản cạnh tranh đối đầu trực tiếp Nhờ chiến dịch Đại Dương Xanh, X-Men xâm nhập thị trường cách ngoạn mục, sau năm, chiếm tới 60% phân khúc thị trường dầu gội cho nam giới Vào thời điểm cuối năm 2003, thị trường dầu gội lên hai “đại gia” lớn, Unilever Procter & Gamble (P&G) Hai thương hiệu thống lĩnh thị trường dầu gội với sản phẩm như: Sunsilk, Clear, … ( Unilever) Pantene, Head & Shoulders, … (của P&G) Đồng thời, xuất vài nhãn hiệu dầu gội đầu khác Double Rich, Enchanteur, … Tất dầu gội đầu kể hướng vào đối tượng phụ nữ, người tiêu dùng không phân biệt sản phẩm dầu gội đầu dành cho nữ, nam giới thường sử dụng loại dầu gội đầu Trên thị trường dầu gội nam, có Romano Unza độc 4/ 12 chiếm Tuy nhiên, Romano trọng loại sữa tắm, kèm với Enchanteur sản phẩm phụ ICP phát phân khúc thị trường bỏ ngỏ này, phân khúc thị trường “màu mỡ” để khai thác sản phẩm dầu gội X-men hình thành Sở dĩ bảo X-Men tên đặc biệt, thời điểm đó, phim tiếng X-Men mắt công chúng Hollywood Mặc khác, theo ông Phan Quốc Công – Tổng giám đốc ICP, X-Men có chữ "Men" để sản phẩm cho nam giới X suy từ "Next Generation" (thế hệ kế tiếp) X-Men hệ nam giới mới, lịch lãm sành điệu Cùng với đó, đoạn video quảng cáo sử dụng nhân vật coi “ mười người đàn ông quyến rũ hành tinh” Brad Pitt tạo ấn tượng mạnh lòng công chúng Việt Nam ICP nhắm đến đối tượng khách hàng hoàn toàn mới, người đàn ông sử dụng dầu gội dành cho nữ Khi đời X-Men khẳng định thông điệp quảng cáo Đàn ông đích thực ICP muốn đánh vào lòng tự trọng nam giới Tác động dẫn tới hệ làm cho người đàn ông ngày ý thức cần phải dùng loại dầu gội đầu riêng Không xuất đột ngột nhãn hiệu dầu gội – mà người tiêu dùng coi sản phẩm ngoại, mà cách quảng cáo bật Khi xác định xong mục tiêu quảng cáo ICP bắt tay vào xây dựng ngân sách quảng cáo nhắm nâng cao đường cong nhu cầu Với ngân sách dành cho tiếp thị 599.000 USD năm 2006, X-Men chiếm 7% thị phần, xếp thứ thị trường dầu gội nói chung đứng đầu (hơn 60% thị phần) phân khúc dầu gội dành cho nam Đó thành công lớn thương hiệu Việt Hiện giờ, X-Men củng cố thương hiệu trước Romano hay CLEAR-Men Bằng vào việc tổ chức xúc tiến thương mại, PR rộng rãi Tuy Đại Dương Xanh cạnh tranh nghĩa hoàn toàn độc quyền Trên thực tế, doanh nghiệp vào Đại Dương Xanh dẫn đầu thời gian, đối thủ sau bắt chước tạo chuỗi 5/ 12 giá trị để phá vỡ độc quyền Vì vào Đại dương xanh doanh nghiệp phải tạo khoảng cách, bơi xa tốt để phòng ngừa doanh nghiệp khác theo, tức phải cải tiến không ngừng mở rộng địa bàn hoạt động trước đối thủ tay Vì thế, khái niệm thị trường cạnh tranh mang tính tương đối thực chất, không cạnh tranh có nghĩa tính sáng tạo hoạt động doanh nghiệp không cần thiết Trong môi trường cạnh tranh ngày liệt bối cảnh hội nhập nay, doanh nghiệp không tự sáng tạo, đổi sản phẩm dịch vụ, tìm khoảng trống thị trường dễ bị thất bại đào thải Câu 2: Kênh phân phối, lý thuyết xung đột kênh phân phối giải pháp xử lý Kênh phân phối: Theo Philip Kotler Kênh phân phối tập hợp cá nhân hay công ty tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho quyền sở hữu hàng hóa cụ thể hay dịch vụ đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Kênh phân phối phần quan trọng nỗ lưc tiếp cận thị trường doanh nghiệp Loại kênh phân phối mà bạn chọn trực tiếp (bán thẳng đến người sử dụng sau cùng) gián tiếp (bán thông qua người trung gian, nhà phân phối, nhà buôn sĩ đến người bán lẻ) hỗn hợp Chức kênh phân phối: Đối với nhà sản xuất: Chức kênh phân phối giúp nhà sản xuất bao phủ thị trường, hay nói cách khác đưa sản phẩm đến nơi đâu có nhu cầu Ngoài chức phân phối hàng hóa, kênh phân phối làm cầu nối người sản xuất sản phẩm người sử dụng sản phẩm Kênh phân phối công cụ giúp nhà sản xuất nắm thông tin thị trường, hiểu nhu cầu khách hàng, mục đích cách mà khách hàng sử dụng sản phẩm Và không phần quan trọng thông tin đối thủ cạnh tranh 6/ 12 Nhiều nhà sản xuất trông cậy vào kênh phân phối để cung cấp dịch vụ cho khách hàng hướng dẫn chọn sử dụng sản phẩm, bảo hành, bảo trì v.v Đối với khách hàng: Đối với khách hàng kênh phân phối có chức đảm bảo luôn có sẵn sản phẩm có sẵn với trọng lượng bao bì phù hơp khách hàng cần Kênh phân phối nơi trưng bày sản phẩm thuận tiện cho khách hàng chọn lựa Người bán hàng cung cấp tài tín dụng có yêu cầu Đối với nhiều ngành hàng, điểm phân phối thay mặt nhà sản xuất cung cấp dịch vụ khách hàng, tư vấn hỗ trợ kỹ thuật v.v Lý thuyết xung đột kênh phân phối giải pháp xử lý: Xung đột kênh phân phối (Conflicts in the distribution/marketing channel) hành động hay số thành viên kênh chống lại thành viên khác lợi ích cục mà làm tổn hại lợi ích chung toàn kênh Các thành viên thường nhìn toàn cục, họ không quan tâm tới mục tiêu chung kênh mà trở nên chống đối lợi ích cá nhân mà làm ảnh hưởng tới toàn kênh Những hành động họ không giới hạn hành vi cạnh tranh hợp lý Những bất đồng lợi ích, vai trò thành viên thường dẫn tới xung đột Cần phần biệt trạng thái xung đột kênh với trạng thái cạnh tranh kênh (competition in the distribution channel) Chúng ta cần phân biệt rõ xung đột cạnh tranh cạnh tranh không làm thiệt hại lợi ích toàn cục kênh cần thiết cho việc quản lý kênh có hiệu Xung đột làm cho lãng phí thời gian hội hệ thống, thành viên chống đối dẫn tới hành động phá họai lẫn Những xung đột kênh xung đột thành viên cấp (ngang), thành viên khác cấp (dọc) mâu thuẫn đa kênh người sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với việc bán hàng thị trường Nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn kênh phân phối gồm: Mục tiêu không thống nhất; Vai trò quyền lợi thành viên không rõ ràng; Sự khác biệt nhận thức; Sự khác mong muốn; Tình trạng khó khăn hay sai lệch thông tin; … Giải pháp xử lý mâu thuẫn kênh phân phối: 7/ 12 Nhiệm vụ người quản trị kênh phải phát xung đột kênh, đánh giá ảnh hưởng xung đột, kiến giải nguyên nhân đưa giải pháp dựa quyền lực Giải pháp quan trọng để quản lý mâu thuẫn có hiệu chấp nhận mục tiêu Các thành viên kênh phân phối phải thỏa thuận với mục tiêu mà họ theo đuổi Mục tiêu tồn tại, gia tăng thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng Điều thường xẩy kênh phân phối phải đương đầu với đe dọa từ bên ngoài, có kênh cạnh tranh khác có hiệu hơn, có qui định pháp lý bất lợi cho việc phân phối sản phẩm, hay mong muốn người tiêu dùng thay đổi Một cách khác để xử lý mâu thuẫn tiến hành việc trao đổi người hai hay nhiều cấp kênh phân phối, tức người cấp (ví dụ người sản xuất) làm việc cấp khác (ví dụ đại lý độc quyền) hay ngược lại Như họ hiểu thông cảm với quan điểm công việc hợp tác Khi mâu thuẫn trở nên nghiêm trọng, thành viên kênh phân phối phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử Biện pháp ngoại giao có nghĩa bên thành viên cử nhóm người để gặp gỡ đại diện phía bên để thương lượng nhằm tìm giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm Trung gian hòa giải sử dụng bên thứ ba trung lập đứng hòa giải quyền lợi hai bên Đưa trọng tài phân xử hai bên đồng ý trình bày luận điểm cho bên thứ ba (một hay nhiều trọng tài viên) chấp nhận định phân xử trọng tài 8/ 12 Cuối để toàn kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò thành viên xung đột phải điều giải cách hiệu Sự hợp tác, chuyên môn hóa vai trò điều giải xung đột kênh phân phối thực doanh nghiệp có cấp lãnh đạo vững mạnh Kênh phân phối hoạt động tốt có máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý kênh, có quyền phân công nhiệm vụ giải mâu thuẫn 9/ 12 10/ 12 Một tình xung đột (conflict) kênh phân phối doanh nghiệp Việt Nam đề xuất hướng giải Công ty TNHH Sản xuất thương mại công nghiệp A.V.A.L hoạt động lĩnh vực sản xuất phân phối mặt hàng hóa mỹ phẩm như: xà phòng, nước xả vải, xịt côn trùng Lúc vào thị trường, doanh nghiệp bám theo kênh phân phối truyền thống phân phối qua chợ đầu mối Một nhà phân phối A chợ đầu mối dựa mối quan hệ kênh phân phối riêng mang sản phẩm AVAL phân phối vào số tỉnh, thành lớn toàn quốc (Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Nghệ An, …) Khi doanh nghiệp phát triển xây dựng mạng lưới đại lý phân phối khắp tỉnh, thành toàn quốc bắt đầu xuất xung đột Các đại lý phân phối AVAL thường phàn nàn có hàng Công ty bị bán phá giá địa bàn họ, điều làm cho người tiêu dùng cảm thấy thiếu quán trình mua hàng từ làm tổn thương đến đại lý phân phối thương hiệu Công ty AVAL Sau thời gian điều tra, Công ty AVAL phát lượng hàng bán phá giá địa bàn có xuất xứ từ nhà phân phối A chợ đầu mối Đặc điểm nhà phân phối A bán sỉ khắp nơi toàn quốc Doanh số nhà phân phối A lớn không đủ lớn để làm tổng đại lý toàn quốc Nếu giao cho nhà phân phối A làm đại lý địa bàn không được, khách hàng nhà phân phối A rải rác toàn quốc không tập trung địa bàn Nếu Công ty AVAL không bán cho nhà phân phối A doanh số giảm đồng thời gây ảnh hưởng xấu đến uy tín danh tiếng Công ty AVAL Còn tiếp tục bán cho nhà phân phối A nhà phân phối bán phá giá toàn quốc Vậy giải pháp Công ty AVAL gì? Nhà phân phối A khách hàng lớn, dù nhà phân phối A có công lớn với Công ty AVAL việc gây dựng thương hiệu nên trao đổi rõ ràng với nhà phân phối A, quy định lại điều khoản bán hàng với 11/ 12 Vấn đề nhà phân phối A cộng thêm chi phí vận chuyển mà phá giá tỉnh khác chứng tỏ lực nhà phân phối tỉnh cần phải xem xét Việc xây dựng điều khoản chặt chẽ hợp đồng phân phối ràng buộc pháp lý doanh nghiệp áp dụng Điều kiện cần để có hệ thống phân phối mạnh cân lợi ích doanh nghiệp, nhà phân phối người tiêu dùng Tuy nhiên nhạy bén, thích ứng linh hoạt với thực tế điều kiện đủ cho ổn định thành công hệ thống phân phối 12/ 12 ... giai đọan thị trường bão hòa Ví dụ doanh nghiệp Việt Nam thực chiến lược Đại dương xanh- Công ty TNHH hàng gia dụng quốc tế ICP Khi tập đoàn đa quốc gia đầu tư vào Việt Nam, họ đưa dòng sản phẩm... chức theo chiến lược lựa chọn: thực chức nhằm theo đuổi chiến lược khác chiến lược khác biệt hóa biệt chi phí thấp chiến lược chi phí thấp Bốn mô hình để xây dựng chiến lược Đại Dương Xanh Nền... Thương trường "Chiến lược đại dương xanh" nơi diễn cạnh tranh đối đầu khốc liệt, mà cạnh tranh trí tuệ, tạo điều chưa làm nghĩ đến Có thể hiểu cách khác Chiến lược Đại dương xanh doanh nghiệp tự nghiên