Doanh nghiệp việt nam đang thực thi chiến lược đại dương xanh

BÀI LÀM CÂU 1: Lý thuyết chiến lược Đại dương xanh: Đối với doanh nghiệp nào, chiến lược vấn đề có tầm quan trọng hàng đầu chiến lược đắn phù hợp giai đoạn cụ thể, thị trường cụ thể bước giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu đề Chiến lược Đại Dương Xanh không tạo ngành kinh doanh, thị trường mới, mà phải tạo thị trường có mức lợi nhuận cao Ví dụ Taxi vàng tạo đại dương - thị trường Taxi tạo Việt Nam; G7 – Trung Nguyên, Phở 24, X-men… - Đặc điểm chiến lược "Đại dương xanh" + Không cạnh tranh khoảng thị trường tồn tại, chiến lược xanh tạo thị trường khơng có cạnh tranh + Khơng đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh khơng trở nên khơng cần thiết + Khơng trọng khai thác nhu cầu có, tập trung vào việc tạo giành lấy nhu cầu + Không cố gắng để cân giá trị/chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân giá trị/chi phí + Khơng đặt tồn hoạt động Cty việc theo đuổi khác biệt theo đuổi chi phí thấp - Theo chiến lược đại dương xanh, doanh nghiệp nên né tránh cạnh tranh khốc liệt “đại dương đỏ” - tức thị trường nơi có đối thủ dẫn đầu, người thách thức v.v… cạnh tranh khốc liệt để có thị phần Những khác biệt việc hình thành chiến lược đại dương đỏ đại dương xanh Các yếu tố Ngành Cạnh tranh đối đầu xanh Tập trung vào đối thủ Định ngành Nhóm chiến lược Hình thành đại dương hướng ngành sản phẩm thay Tập trung vào vị cạnh Định hướng đồng thời tranh nhóm chiến theo nhóm chiến Nhóm người mua Tập nhóm người lược trung vào việc phục vụ Xác lược định tronglại ngành nhóm người mua tốt mua ngành Phạm vi sản phẩm Tập trung vào tối đa hóa Định hướng theo dịch vụ giá trị sản phẩm dịch sản phẩm dịch vụ bổ Định hướng chức Tập trunggiới vàohạn việccủa cảingành thiện Cân vụ sung nhắc lại định hướng cảm xúc mức giá theo định hướng chức – cảm xúc Thời gian Tập thích Tham chức trung - vào cảmviệc xúc ngành gia vào việc hình ứng xu bên thành xu bên ngoài xuất vào thời điểm Doanh nghiệp Việt nam thực thi chiến lược Đại dương xanh: - Trong môi trường kinh doanh đại, DN bơi vùng biển đầy cá mập – phải đối mặt với đối thủ cạnh tranh mạnh Tuy nhiên có DN tự tìm cho vùng biển mới, mà gọi vùng “đại dương xanh” Ở họ bơi khơng có mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đón nhận ý tưởng chiến lược đại dương xanh nồng nhiệt xem cứu cánh bối cảnh cạnh tranh khốc liệt Họ hối tìm tạo lập thị trường không tiếc tiền đổ vào công khai phá Điều đáng buồn phát nhiều đại dương xanh, chí xanh, khơng doanh nghiệp thất bại Taxi “vàng” ví dụ điển hình việc thất bại trình thực chiến lược Đại Dương xanh Để hiểu rõ điều này, điểm qua lịch sử đời Taxi vàng cơng tìm kiếm đại dương xanh hãng - Theo „các nhà nghiên cứu sử học” ngành công nghiệp xe taxi giới đời vào khoảng năm 1896, phải cuối năm 90, taxi nghĩa xuất Việt Nam Và TPHCM có hai hãng taxi độc chiếm thị trường Airport taxi (người dân quen gọi taxi trắng – xe sơn màu trắng) Vinataxi (taxi vàng) với tổng cộng 1.000 xe lăn bánh Tuy nhiên taxi trắng với mục tiêu phục vụ thương gia máy bay, lưu hành phố khiến cho Taxi vàng nhanh chóng trở nên nối tiếng vẫy lại, ngồi lên, vòng, để thưởng ngoạn thú vui sử dụng loại phương tiện mà có người giàu thời cảm nhận Tất nhiên, trước xuống xe, họ phải có đủ số tiền mà đồng hồ đo để trả cho người lái, vui vẻ! Qua thời xích lơ chậm chạp – phương tiện hợp cho người hoài cổ, thích thong dong ngắm phố phường, qua thời xe máy cà tàng vẫy khách, Taxi vàng với tiện ích vượt trội “nắng khơng đến mặt, mưa khơng đến đầu”, “nhanh chóng”, “lịch sự” đặt bước chân tiên phong giai đoạn đất nước vươn đổi mới, hướng tới sống đại hơn, gấp gáp - Định vị sản phẩm: Từ đời, Taxi vàng nhắm sẵn cho đối tượng khách hàng là: + Những người có thu nhập trung bình trở lên + Sống thành thị + Những người sống môi trường bận rộn, cần di chuyển linh hoạt, thuận tiện + Những người muốn khẳng định đẳng cấp + Là sản phẩm ngành ô tô phục vụ đời sống Với chiến lược kinh doanh đắn, vòng năm, Taxi vàng trở thành phương tiện ưa thích TP Hồ Chí Minh Tuy nhiên có sai lầm việc thực chiến lược Taxi vàng Quá tự tin vào vị trí số khơng thay mình, Taxi vàng quên Đại dương lúc xanh, bị nhuộm đỏ đối thủ cao tay Qua giai đoạn thăm dò thị trường, thấy rõ lợi nhuận mà thị trường taxi mang lại khả gia nhập vô lớn, hãng taxi đỏ, xanh, trắng ạt gia nhập với ưu điểm riêng: Taxi trắng với giá cước trọn gói rẻ gấp nhiều lần theo km, taxi xanh với thái độ phục vụ chuyên nghiệp, đội hình xe đại, sẽ, taxi đỏ với giá cước rẻ, đón khách nhanh chóng… Taxi vàng lại trở nên lạc hậu với phong cách phục vụ tệ hại, lái xe lười đón khách vào ban đêm, đội hình xe cũ kỹ, khơng an tồn thiếu trung thực số phận lái xe khiến khách hàng lòng tin Đến thời điểm thị trường taxi “vàng”, “xanh”, “trắng”, “đỏ” đủ “vàng” lại người yếu so với nhiều đối thủ sinh sau, đẻ muộn  Qua câu chuyện Taxi vàng hiểu rằng: tìm Đại dương xanh khó, quan trọng phải giữ cho xanh, điều doanh nghiệp nhận thực CÂU 2: Lý thuyết kênh phân phối: Phân phối hệ thống hoạt động nhằm chuyển sản phẩm, dịch vụ hay giải pháp đến tay người tiêu dùng thời điểm địa điểm định với mục đích thoả mãn nhu cầu mong đợi trung gian hay người tiêu dùng cuối Kênh phân phối tập hợp doanh nghiệp cá nhân độc lập phụ thuộc lẫn tham gia vào trình đưa sản phẩm, dịch vụ hay giải pháp tới tay người tiêu dùng Chiến lược kênh phân phối tập hợp nguyên tắc nhờ doanh nghiệp đạt mục tiêu phân phối thị trường mục tiêu Vai trò kênh phân phối - Giúp cho khách hàng tiếp cận nhanh với sản phẩm công ty - Mang tới cho khách hàng ly cà phê đầy hấp dẫn - Tạo sức cầu cho mặt hàng café nước - Kênh phân phối nơi trả lời thắc mắc sản phẩm - Phối hợp mục tiêu thành viên kênh phân phối góp phần thúc đẩy mục tiêu tổ chức Các chức kênh phân phối - Kênh phân phối chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng, lấp khoảng cách thời gian, không gian quyền sở hữu người sử dụng chúng - Thông tin: Thu thập phân phối thông tin cần thiết môi trường, khách hàng tiềm ẩn, đối thủ cạnh tranh ……giúp cho việc định thích hợp - Cổ động kích thích tiêu thụ hàng: Triển khai hoạt động nhằm xúc tiến tiêu thụ sản phẩm đến với khách hàng trung gian - Tiếp xúc, thiết lập quan hệ với khách hàng: Là hoạt động tìm kiếm, thiết lập quan hệ, trì quan hệ khách hàng tiềm ẩn - Thích ứng hồn thiệm sản phẩm: Các thành viên kênh phân phối điều chỉnh, hoàn thiện tăng tính thích ứng sản phẩm như: Phân loại, đóng gói… - Thương lượng đàm phán: Nhằm đến thỏa thuận giá điều kiện giao hàng Đây giai đoạn thực chuyển nhượng sở hữu sản phẩm dịch vụ - Lưu thông: Được thực thông qua hoạt động vận chuyển, lưu kho sản phẩm - Tài trợ: Huy động sử dụng tiền bạc để trang trải chi phí hoạt động kênh - San sẻ rủi ro: Chia sẻ rủi ro trình phân phối sản phẩm thay đổi thị hiếu người tiêu dùng, sản phẩm hư hỏng khâu vận chuyển dự trữ… Các cấu trúc kênh phân phối: Ví dụ doanh nghiệp Việt Nam tạo khác biệt thơng qua kênh phân phối Ít biết rằng, có ngành trọng điểm cuả Việt nam sở hữu kênh phân phối hoàn tồn khơng hiệu lợi nhuận lúc số khổng lồ: Chúng ta nhắc đến “Ngành Xi măng” Mỗi nhà phân phối kinh doanh loại xi măng (hơn 90%) nhà phân phối kinh doanh loại, điều làm tăng khả cung cấp, phân phối xi măng theo yêu cầu tuyến dưới, tạo khe hở cho đối thủ xâm nhập nguồn cung hàng không ổn định, bị làm giá lợi ích khác khách hàng Phần lớn nhà phân phối có lịch sử kinh doanh lâu dài (86,4% hoạt động 10 15 năm) kể từ thị trường hình thành, nhà phân phối lớn chủ yếu xuất thân cửa hàng tư nhân, tự doanh lên nên công tác quản lý kinh doanh phần lớn dựa thói quen, tập quán kinh doanh kinh nghiệm thị trường Theo khu vực, tỷ lệ loại xi măng khác thương hiệu đứng đầu khu vực khác, miền Trung – Tây Ngun có Hồng Thạch, miền Đơng Hà Tiên miền Tây có Holcim Nhà phân phối có nhóm khách hàng: 100% cửa hàng, đại ly vật liệu xây dựng, 77,3% công trình xây dựng, 72,7% người tiêu dùng trực tiếp, 45,5% chủ thầu Điều cho thấy lộn xộn việc phân phối dễ gây chồng lấn thị trường mâu thuẫn nội kênh Động lực kinh doanh xi măng hầu hết nhà phân phối chủ yếu lợi nhuận, lợi nhuận biên xi măng bán chạy không cao, tổng sản lượng khoản thưởng khoản lớn đáng lưu tâm Do đó, đề xuất hiển nhiên Kênh phân phối tăng chiết khấu tăng công nợ (là điều doanh nghiệp thực được) đề xuất việc phân chia khu vực tăng tính độc quyền để hạn chế cạnh tranh nội kênh đề xuất 18% nhà phân phối đề nghị Các nhà phân phối tự tin cam kết cho đề xuất đáp ứng doanh số tăng từ 10 – 30% (75% cam kết) Như rõ ràng Kênh phân phối có tác động lớn đến hoạt động phân phối kênh không làm hết khả mình, khơng phát huy hết khả bao phủ chiếm lĩnh thị trường Phần lớn nhà phân phối có nhân viên tiếp thị bán hàng (95,5%), với số lượng ỏi so với sản lượng kinh doanh thị trường, địa bán phụ trách Nhiệm vụ nhân viên chủ yếu quản lý công nợ đặt hàng nhiều phát triển thị trường Theo khảo sát, ngoại trừ nhà phân phối gần nhà máy, lại nhà phân phối khác có hệ thống kho bãi, vận chuyển tốt, đáp ứng đủ nhu cầu vận chuyển cho hoạt động kinh doanh xi măng hoạt động kinh doanh khác Khảo sát nhanh người tiêu dùng, nhận thấy 67% người xây nhà tự mua vật tư, 25% khoán cho chủ thầu mua vật tư, có 1% người bán giới thiệu Các tiêu chí để họ lựa chọn xi măng sau: dẫn đầu thương hiệu lâu đời uy tín, sau chất lượng phù hợp hạng mục cơng trình (ví dụ: người tiêu dùng chủ thầu cho xi măng Hà Tiên tốt cho tơ trát, xi măng Holcim tốt cho làm móng, cột, bê tông), cuối giá Đối với chủ thầu, trước chọn xi măng, ln có tư vấn thoả thuận với chủ cơng trình loại xi măng sử dụng Nội dung tư vấn thỏa thuận thường xoay quanh vấn đề chất lượng tốt cho phần nào, yếu tố kỹ thuật giá thành Tiêu chí để nhà thầu chọn đại lý hay cửa hàng để mua xi măng là: tính thuận tiện, sẵn sàng, dịch vụ giao hàng, quan hệ với cửa hàng Người tiêu dùng có tính trung thành cao với loại xi măng họ chọn, tìm mua nơi khơng có họ tìm nơi khác để mua loại cần, tỷ lệ chiếm có khả thay đổi phải vận chuyển xa hay có xi măng thay phù hợp Tính trung thành chủ thầu thấp hơn, không mua (hay không muốn mua loại xi măng đó), chủ thầu có xu hướng thương lượng lại với chủ nhà để thay đổi xi măng Các cơng trình xây dựng quan tâm tới chất lượng cơng trình nên đánh giá Nghi sơn cao chất lượng ổn định tính bào đảm cho cơng trình Qua khảo sát kênh phân phối ngành xi măng Việt Nam, ta thấy tác động thành tố kênh phân phối xi măng mạnh giai đoạn nhà phân phối chính, có xu hướng trở lên mạnh nguồn cung nước tăng nhanh số lượng nhãn xi măng tăng lên liên tục thời gian gần Cần có phương thức hữu hiệu công tác quản lý kênh phối nhằm thực chức vốn có nó: ứng dụng cơng nghệ quản lý, tin học hóa quản lý kênh phân phối, hỗ trợ công tác phát triển thị trường, đào tạo quản lý nhà phân phối để hỗ trợ nhà máy hợp tác kinh doanh, phát triển thị trường Tài liệu tham khảo: Lý thuyết môn học Quản trị Marketing – Chương trình đào tạo MBA Đại học Griggs 2 Slide giảng môn học Quản trị Marketing Tài liệu tham khảo website Nghiên cứu thị trường thực tế học viên  ... hình ứng xu bên thành xu bên ngoài xuất vào thời điểm Doanh nghiệp Việt nam thực thi chiến lược Đại dương xanh: - Trong môi trường kinh doanh đại, DN bơi vùng biển đầy cá mập – phải đối mặt với... khác biệt việc hình thành chiến lược đại dương đỏ đại dương xanh Các yếu tố Ngành Cạnh tranh đối đầu xanh Tập trung vào đối thủ Định ngành Nhóm chiến lược Hình thành đại dương hướng ngành sản phẩm... cho vùng biển mới, mà gọi vùng đại dương xanh Ở họ bơi khơng có mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đón nhận ý tưởng chiến lược đại dương xanh nồng nhiệt xem cứu cánh