Khía cạnh cá nhân nhà lãnh đạo CHƯƠNG TÍNH CÁCH VÀ LÃNH ĐẠO Tính cách khía cạnh tính cách liên quan tới nhà lãnh đạo Các giá trị tác động đến hoạt động lãnh đạo nào? Quan điểm nhà lãnh đạo thân người khác ảnh hưởng đến hành vi nào? Sự khác biệt nhận thức, bàn cách tư duy, định khái niệm ưu não Lãnh đạo uy tín lãnh đạo chuyển đổi, hai phong cách lãnh đạo dựa đặc điểm cá nhân nhà lãnh đạo Tính cách TÍNH CÁCH VÀ LÃNH ĐẠO Personality Tính cách đặc điểm trình không nhìn thấy ẩn sau mô thức tương đối ổn định hành vi đáp ứng với tư tưởng, vật, hay người môi trường định Hình 4.1 Mô Hình năm đặc điểm tính cách (FFM) Mô hình tính cách Các nghiên cứu chọn lọc từ nhiều đặc điểm xếp thành khía cạnh để mô tả tính cách – ta gọi đặc trưng tính cách chủ yếu Các đặc trưng tính cách bao gồm: Trầm lặng, rụt rè, thu Hướng ngoại, Hòa hợp, Tận tâm, Ổn định cảm xúc, Học hỏi trải nghiệm Thấp Hướng Ngoại Cao Thân mật, mạnh mẽ, thích giao du Xa cách, dễ cáu Thấp Hòa Đồng Cao Nhiệt tình, chu đáo, tốt bụng Bốc đồng, vô tư Thấp Tận Tâm, Chu Đáo Cao Có trách nhiệm, đáng tin cậy, định hướng mục tiêu Buồn rầu, bồn chồn, tự tin Thấp Ổn Định Cảm Xúc Cao Ổn định, tự tin Hẹp hòi, thích trãi nghiệm Thấp Học Hỏi Cao Giàu trí tưởng tượng, ham hiểu biết, cởi mở với Hướng ngoại Hòa đồng Extroversion Agreeableness Là mức độ mà người trở nên thân mật, thích nói, thoải mái giao tiếp với người gặp Ham thích địa vị: có ý muốn quản lý gây ảnh hưởng lên người khác Khá tự tin Tìm kiếm quyền lực Thích đua tranh Rất đoán Là mức độ mà người sống với người khác cách tốt bụng, hợp tác, khoan dung, yêu thương, thấu hiểu đáng tin cậy Không phải tất nhà lãnh đạo hiệu cần phải thích địa vị hướng ngoại cao Người hòa đồng: niềm nở, dễ gần Người không hòa đồng: khó tính, lạnh lùng, xa cách, vô tình Tận tâm Ổn định cảm xúc Conscientiousness Emotional stability Là mức độ có trách nhiệm, đáng tin cậy, kiên trì, định hướng thành tựu 10 Là mức độ mà người thể tính thích nghi tốt, bình tĩnh, tự chủ Người tận tâm: tập trung vào vài mục tiêu quan trọng Người tận tâm: thường lao vào cách điên cuồng hấp tấp Những nhà lãnh đạo có mức độ ổ định cảm xúc cao có khả chống lại căng thẳng tốt thường không phạm phải sai lầm hay thất bại mang tính cá nhân Những nhà lãnh đạo có mức độ ổn định cảm xúc thấp dễ bị căng thẳng, lo lắng, chán nản Họ thường thiếu tự tin dễ tự chủ bị căng thẳng hay bị trích 11 Hàm ý mô hình đặc điểm tính cách Ham học hỏi Openess to experience Là tính cách quan tâm đến sáng tạo, sẵn sàng tiếp nhận ý tưởng 12 Người ham học hỏi: kiến thức rộng; thường rút kinh nghiệm Người học hỏi: quan tâm đến thứ; làm việc theo khuôn mẫu có sẵn 13 Giúp giải thích cho số hành động lập lập lại thời điểm lãnh đạo cấp Sự biểu lộ thành hành vi đặc điểm tính cách thường bộc lộ cách tự động vô thức 14 Hàm ý mô hình đặc điểm tính cách (t.t.) Hàm ý mô hình đặc điểm tính cách (t.t.) Mô hình đặc trưng tính cách: Các đặc điểm tính cách: Được nhiều nhà nghiên cứu sử dụng Là phương pháp hửu ích để mô tả sơ lược nhà lãnh đạo Dường áp dụng toàn cầu, văn hóa Có thể phân thành năm loại mô hình FFM Là thước đo hữu hiệu cho tiềm lãnh đạo Có thể sử dụng để dự đoán hành vi đặc trưng nơi làm việc Có khuynh hướng khó thay đổi Tất hành vi nằm kiểm soát ý thức Sự thấu hiểu đặc điểm tính cách cung cấp nhiều thông tin đối tượng 15 Đặc điểm tính cách hành vi Personality traits & leader behavior Tâm Điểm Kiểm Soát Locus of Control Hai thuộc tính tính cách ảnh hưởng quan trọng đến hành vi: 16 Tâm Điểm Kiểm Soát Chủ nghĩa độc đoán Là xác định nguyên xảy đến với người thân họ hay nhân tố bên Người kiểm soát bên trong: Năng động chủ động hơn; định hướng thành tựu; thường muốn gây ảnh hưởng đến người khác Người kiểm soát bên ngoài: Thích tình công việc ổn định, khuôn mẫu 17 Chủ nghĩa độc đoán Các giá trịquan điểm Authoritarianism Values and attitudes Niềm tin phải có khác biệt quyền lực địa vị tổ chức Người có tính cách độc đoán cao: 18 Đề cao quyền hành thống không muốn phân quyền cho cấp Quản lý dựa vào lí trí truyền thống Giáo điều (dogmatism): mức độ giáo điều tùy thuộc mức độ bảo thủ, mức độ tiếp nhận người với ý kiến quan niệm người khác 19 Con người khác giá trịquan điểm họ Những khác biệt tác động đến hành vi lãnh đạo nhân viên 20 Các giá trị Các giá trị Values Values Là niềm tin chủ yếu mà người cho quan trọng Chúng ổn định theo thời gian có tác động đến thái độ hành vi Các giá trị tác động đến nhà lãnh đạo công việc lãnh đạo theo nhiều cách: Các giá trị kết (End Values): gọi giá trị cuối (terminal values), niềm tin mục tiêu kết đáng để theo đuổi Các giá trị phương tiện (Instrumental Values): niềm tin vào kiểu hành vi thích hợp để đạt mục tiêu Tác động lên nhận thức họ tình vấn đề Tác động đến phương thức quan hệ nhà lãnh đạo với người khác Tác động đến việc lựa chọn hành động nhà lãnh đạo 21 Quan điểm Sự tự ý thức Attitudes Self-Concept Là đánh giá – mặt tích cực lẫn tiêu cực – người, kiện hay vật Ba phận cấu thành nên quan điểm: 22 Nhận thức: bao gồm quan niệm hiểu biết người đối tượng quan điểm Tác động: liên quan đến việc cá nhân cảm thấy đối tượng quan điểm Hành vi: dẫn dắt người hành động theo cách thức định Chỉ tập hợp quan điểm thân bao gồm yếu tố tự trọng, người có cảm giác tích cực hay tiêu cực Nhà lãnh đạo với tự ý thức tích cực: có lòng tự trọng cao, thường hữu hiệu tình Nhà lãnh đạo với tự ý thức tiêu cực: tự trọng, thường tạo môi trường hạn chế trưởng thành phát triển người khác 23 Thuyết X & Thuyết Y 24 Thuyết X and Thuyết Y Thuyết X: cho người lười biếng, không hào hứng làm việc có khuynh hướng tự nhiên trốn tránh trách nhiệm Thuyết Y: cho chất người không thích làm việc, mà sẳn sàng tự cam kết với với để làm việc mà họ cảm thấy cần thiết 25 Một nhà lãnh đạo tán thành giả thuyết thuyết X tin người cần phải bị thúc ép, quản lý, giám sát đe dọa để buộc họ nỗ lực công việc Nhà lãnh đạo thường định hướng vào nhiệm vụ quan tâm cao đến công việc người Một nhà lãnh đạo tán thành giả thuyết thuyết Y không cho người cần phải bị thúc ép quản lý làm việc hiệu Nhà lãnh đạo thường định hướng vào người quan tâm đến mối quan hệ 26 Sự khác biệt nhận thức Kiểu nhận thức Cognitive differences Cognitive Style Kiểu suy nghĩ ưu não Phong cách giải vấn đề: Chỉ thị kiểu Myers-Briggs Cách mà người nhận biết, xử lý, giải thích sử dụng thông tin 27 28 H 4.4 Mô Hình Toàn Nảo Của Hermann Kiểu suy nghĩ ưu não Patterns of thinking and brain dominance Mô hình toàn não Herrmann xác định góc phần tư não có liên hệ đến khác biệt kiểu suy nghĩ A Upper left B Lower left Lô gic Phân tích Sự kiện Con số Trực giác Tích hợp Tổng hợp Tổ chức Hoạch định Chi tiết Quan hệ Cảm giác Cảm xúc D Upper right C Lower right 29 Nhà lãnh đạo thiên góc phần tư A 30 Nhà lãnh đạo thiên góc phần tư B Cách nghĩ có khuynh hướng chi phối quyền lực Tập trung vào nhiệm vụ hành động Coi trọng kiện cụ thể ý kiến cảm giác 31 Thường bảo thủ nguyên tắc Có khuynh hướng tránh đương đầu với rủi ro cố gắng trì ổn định 32 Nhà lãnh đạo thiên góc phần tư C Nhà lãnh đạo thiên góc phần tư D Thân thiện, đáng tin, dễ thông cảm Thường quan tâm đến cảm giác người nhiệm vụ thủ tục Nhấn mạnh đến đào tạo phát triển nhân viên Khúc chiết, có trí tưởng tượng ưa mạo hiểm Thích thay đổi, trải nghiệm đương đầu với thách thức Thường tạo điều kiện cho nhân viên tự linh hoạt 33 Chỉ Thị Kiểu Nhận Thức Myers-Briggs Phong cách giải vấn đề 34 (Myers-Briggs Type Indicator – MBTI) “Những khác biệt hành vi cá nhân sở thích họ việc thu nhận đánh giá thông tin nhằm giải vấn đề đưa định.” Carl Jung Kiểm tra cá tính nhằm đo lường khác biệt giửa cá nhân việc thu thập đánh giá thông tin nhằm giải vấn đề đưa định 35 Chỉ Thị Kiểu Nhận Thức Myers-Briggs 36 Hướng nội hay hướng ngoại (Myers-Briggs Type Indicator – MBTI) Sử dụng cặp thuộc tính khác để phân loại người từ đến 16 kiểu tính cách khác nhau: Hướng nội hay hướng ngoại – Introvert or Extrovert (I or E) Tri giác hay trực giác – Sensing or Intuitive (S or N) Suy nghĩ hay cảm giác – Thinking or Feeling (T or F) Phán đoán hay quan sát – Judgmental or Perceptive (J or P) 37 Đặc tính tập trung vào giành sức mạnh quan hệ với người hay sức mạnh tâm lý Người hướng ngoại (E): đạt sức mạnh từ người xung quanh tương tác với người khác Người hướng nội (I): đạt sức mạnh nhờ tập trung vào suy nghĩ cảm giác cá nhân 38 Tri giác hay trực giác Suy nghĩ hay cảm giác Đặc tính cách người ta tiếp nhận thông tin Người nghiêng tri giác (S): thu thập tiếp nhận thông tin với năm giác quan Người nhiêng trực giác (N): tập trung vào mô thức, quan hệ, linh cảm nhìn thẳng vào kiện chi tiết Đặc tính tùy thuộc vào mức độ quan tâm đến cảm xúc định Người có kiểu cảm giác (F): dựa chủ yếu giá trị ý nghĩ đúng, sai, thường xem xét tác động định cảm giác người Người thuộc kiểu suy nghĩ (T): dựa logic nhiều khách quan việc định 39 Phán đoán hay quan sát Vai trò uy tín Liên quan đến đến quan điểm cá nhân hoàn cảnh định điều kiện mơ hồ gấp gáp 40 Người thuộc kiểu phán đoán (J): thường chắn chặt chẽ; thích vạch mục tiêu có thời hạn thường đưa định nhanh chóng dựa liệu có sẵn Người thuộc kiểu quan sát (P): thích có nhiều lựa chọn, không thích hạn định Người quan sát thường thích tìm kiếm nhiều nguồn liệu thông tin trước định Uy tín gọi “ngọn lửa thắp lên lực cam kết người phục tùng, vượt kết công việc vượt gọi bổn phận” Những nhà lãnh đạo uy tín thường tác động mặt tình cảm lên người khác họ lôi người khác trái tim lẫn trí óc Sử dụng cách khéo léo đạo đức, uy tín nâng cao hiệu suất chung toàn tổ chức 41 42 Điều tạo nên nhà lãnh đạo uy tín? H 4.5 Các Đặc Điểm Phân Biệt Tạo không khí thay đổi viễn cảnh tương lai tốt so với Có khả truyền đạt cách rõ ràng, thuyết phục Truyền cảm hứng cho nhân viên với cam kết dài lâu Sẵn sàng gánh chịu rủi ro lớn Sự ảnh hưởng đến từ lực cá nhân từ quyền lực thống 43 Nhà Lãnh Đạo Không Uy Tín Nhà Lãnh Đạo Uy Tín Dễ mến Chia tiền đồ làm người lãnh đạo yêu mến Chia tiền đồ tầm nhìn làm người lãnh đạo yêu mến đáng công nhận noi gương Đáng tin cậy Ủng hộ vô tư cho nỗ lực đáng tin cậy Ủng hộ cách tự gánh chịu rủi ro hy sinh lớn Mối quan hệ với tình trạng Cố gắng trì tình trạng Tạo không khí thay đổi Mục tiêu tương lai Giới hạn mục tiêu không khác biệt so với Lý tưởng hóa tầm nhìn khác biệt so với 44 H 4.5 (contd.) Nhà Lãnh Đạo Không Uy Tín Nhà Lãnh Đạo Uy Tín Phối trí Không ăn khớp mục tiêu động lãnh đạo Có ăn khớp cao viễn cảnh động lãnh đạo Năng lực Sử dụng ý tưởng có sẵn để đạt mục tiêu khuôn khổ điều kiện Sử dụng ý tưởng khác lạ để vượt qua giới hạn Hành vi Bình thường, phù hợp với quy tắc Không bình thường, ngược đời Ảnh hưởng Quyền lực vị trí tưởng thưởng Vượt qua địa vị, quyền lực cá nhân dựa chuyên môn tôn trọng, ngưỡng mộ nhà lãnh đạo Mặt trái uy tín Uy tín sử dụng cho mục đích cá nhân, dẫn đến lường gạt, lôi kéo, lợi dụng người khác Uy tín đem lại kết tích cực tiêu cực liên quan đến khác nhà lãnh đạo cá nhân hóa nhà lãnh đạo xã hội hóa Nhà lãnh đạo cá nhân hóa: tự đề cao, không theo chủ nghĩa bình đẳng, lợi dụng Nhà lãnh đạo xã hội hóa: phân quyền, theo chủ nghĩa bình đẳng, thông cảm 46 45 Lãnh đạo giao dịch Lãnh đạo giao dịch lãnh đạo chuyển đổi Lãnh đạo giao dịch (Transactional leadership) dựa giao dịch trao đổi nhà lãnh đạo người phục tùng Lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership) đặc trưng khả đem lại thay đổi quan trọng người phục tùng tổ chức Tập trung vào xuất sắc việc trì tổ chức hoạt động cách êm ả hiệu Giỏi chức quản lý truyền thống hoạch định lập ngân sách Tập trung vào mong đợi cá nhân việc thực công việc Duy trì tình trạng tổ chức tạo nên thay đổi tương lai 47 48 Lãnh đạo chuyển đổi Phát triển nhân viên thành người lãnh đạo Quan tâm nhiều từ nhu cầu sinh lý bậc thấp đến nhu cầu tâm lý bậc cao Giúp cho nhân viên gạt bỏ tư lợi cá nhân để đạt lợi ích chung nhóm Vẽ nên tranh tình trạng mong đợi tương lai truyền đạt theo cách làm tranh đáng để theo đuổi 49 Kết thúc chương 50 ... nhân viên 20 Các giá trị Các giá trị Values Values Là niềm tin chủ yếu mà người cho quan trọng Chúng ổn định theo thời gian có tác động đến thái độ hành vi Các giá trị tác động đến nhà... việc lãnh đạo theo nhiều cách: Các giá trị kết (End Values): gọi giá trị cuối (terminal values), niềm tin mục tiêu kết đáng để theo đuổi Các giá trị phương tiện (Instrumental Values): niềm... cho cấp Quản lý dựa vào lí trí truyền thống Giáo điều (dogmatism): mức độ giáo điều tùy thuộc mức độ bảo thủ, mức độ tiếp nhận người với ý kiến quan niệm người khác 19 Con người khác giá trị quan