CÁCH TIẾP CẬN NGẪU NHIÊN CHƯƠNG CÁCH TIẾP CẬN NGẪU NHIÊN VỀ LÃNH ĐẠO Cách tiếp cận ngẫu nhiên hàm ý hiệu lực lãnh đạo phụ thuộc vào bối cảnh diễn hành vi lãnh đạo Một hành vi hiệu lực số trường hợp lại trở nên không hiệu lực điều kiện khác Một số thuyết ngẫu nhiên: SO SÁNH CÁCH TIẾP CẬN LÃNH ĐẠO PHỔ QUÁT VÀ NGẪU NHIÊN Cách tiếp cận phổ quát Các đặc điểm, hành vi lãnh đạo Các kết (thành tích, thỏa mãn…) MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO NGẪU NHIÊN CỦA FIEDLER Lãnh đạo Cách tiếp cận Các kết (thành tích, thỏa mãn…) ngẩu nhiên Ý tưởng đơn giản mô hình Fiedler tạo phù hợp phong cách lãnh đạo với tình huống, để có điều kiện tốt cho thành công họ Khi tình thay đổi, cần có nhà lãnh đạo tiếp quản công việc Tình Những người phục tùng HÌNH 3.2 HÀNH VI & CÁC PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Công việc cao – mối quan hệ thấp • Kế hoạch hoạt động ngắn hạn • Làm rõ công việc, mục tiêu viễn cảnh • Giám sát hoạt động thành tích Hành vi định hướng công việc Mô hình ngẫu nhiên Fiedler Mô hình lãnh đạo Hersey & Blanchard Thuyết đường dẫn đến mục tiêu Mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên Vroom - Jago Công việc cao – mối quan hệ cao • Kết hợp công việc thái độ mối quan hệ Mối quan hệ cao – công việc thấp Công việc thấp – mối quan hệ thấp • Ít quan tâm đến công việc mối quan hệ MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO NGẪU NHIÊN CỦA FIEDLER • Cung cấp ủng hộ khuyến khích • Phát triễn kĩ tự tin nhân viên • Tham khảo ý kiến nhân viên định giải vấn đề Để đo lường mức độ phong cách lãnh đạo, Fieldler sử dụng bảng câu hỏi xếp mức độ đồng nghiệp ưa thích (LPC) Bảng xếp mức độ LPC thiết lập 16 cực tính theo thang điểm điểm Hành vi định hướng quan hệ BẢNG CÂU HỎI LPC (LEAST-PREFERRED CO-WORKER) Tích Cực Không tích cực Cởi mở Thận trọng Hòa hợp, thiện cảm Bất đồng, ác cảm Hiệu Không hiệu Quả Lưỡng lự Vui vẻ Ảm đạm … … Hình 3.3 CÁC PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHÙ HỢP VỚI TÌNH HUỐNG TÌNH HUỐNG Mức độ thuận lợi không thuận lợi tình xác định ba yếu tố: Chất lượng quan hệ lãnh đạo – thành viên: tốt hay xấu Cấu trúc công việc: cao hay thấp Vị trí quyền lực: quyền lực thức người lãnh đạo mạnh hay yếu THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG CỦA HERSEY VÀ BLANCHARD THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG CỦA HERSEY VÀ BLANCHARD PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Một nhà lãnh đạo chọn bốn phong cách lãnh đạo, dựa kết hợp thái độ với công việc mối quan hệ: Chỉ huy (telling) Thuyết phục (selling) Tham gia (participating) Ủy thác (deligating) Cách tiếp cận tập trung chủ yếu vào đặc điểm người phục tùng coi thành phần quan trọng tình huống, định hành vi ảnh hưởng nhà lãnh đạo Bản chất thuyết chọn phong cách lãnh đạo phù hợp với mức độ sẵn sàng người phục tùng Hình 3.4 THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG CỦA HERSEY VÀ BLANCHARD Các đặc trưng người phục tùng Phong cách lãnh đạo phù hợp Mức độ sẵn sàng thấp Chỉ huy (định hướng công việc cao – Mức độ sẵn sàng trung bình Thuyết phục (định hướng công việc Mức độ sẵn sàng cao Tham gia (định hướng công việc thấp Mức độ sẵn sàng cao Ủy thác (định hướng công việc thấp – quan hệ thấp) cao – quan hệ cao) – quan hệ cao) quan hệ thấp) CÁC MỨC ĐỘ SẴN SÀNG CỦA NGƯỜI PHỤC TÙNG Mức độ sẵn sàng thấp: có lực kĩ kém, kinh nghiệm, không đảm bảo, không nhiệt tình để nhận lấy trách nhiệm cho hành vi công việc họ Mức độ sẵn sàng trung bình: trình độ học vấn kinh nghiệm công việc họ lại tự tin, có khả năng, thích thú nhiệt tình học hỏi Mức độ sẵn sàng cao: có trình độ học vấn, kĩ kinh nghiệm đạt yêu cầu họ cảm thấy chưa hoàn toàn tự tin khả mình, chưa có trải nghiệm cần thiết cần có dìu dắt Mức độ sẵn sàng cao: có trình độ học vấn cao, có nhiều kinh nghiệm, sẵn sàng nhận lấy trách nhiệm việc làm họ CÁC HÀNH VI LÃNH ĐẠO Lãnh đạo hỗ trợ coi mối quan tâm người phục tùng nhu cầu cá nhân họ trọng tâm Lãnh đạo huy nói cho cấp biết xác mà họ cần làm Lãnh đạo tham gia hội ý với người phục tùng định Lãnh đạo định hướng thành tích thiết lập mục tiêu rõ ràng có tính thách thức cho người phục tùng THUYẾT ĐƯỜNG – MỤC TIÊU Nhà lãnh đạo phải gia tăng động thúc đẩy nhân viên cách chọn lọc đường dẫn khả thi cho người phục tùng để đạt mục tiêu, gia tăng phần thưởng mà người phục tùng coi trọng mong muốn Các nhà lãnh đạo phải thay đổi hành vi để phù hợp với tình HÌNH 3.5 VAI TRÒ LÃNH ĐẠO Nhà lãnh đạo xác định người phục tùng phải làm để đạt kết công việc Nhà lãnh đạo nắm bắt nhu cầu người phục tùng Nhà lãnh đạo làm sáng tỏ vai trò công việc người phục tùng Nhà lãnh đạo đưa phần thưởng phù hợp với nhu cầu người phục tùng kết công việc hoàn thành Những người phục tùng gia tăng kiến thức tự tin để đạt kết Nhà lãnh đạo gia tăng giá trị kết công việc cấp Nhà lãnh đạo làm sáng tỏ vai trò công việc người phục tùng Các kết công việc tổ chức hoàn thành HÌNH 3.6 CÁC TÌNH HUỐNG VÀ HÀNH VI LÃNH ĐẠO Tình Tác động đến người phục tùng Hành vi lãnh đạo Người phục tùng tự tin Lãnh đạo hổ trợ Gia tăng tự tin để đạt kết Công việc mơ hồ Lãnh đạo huy Làm rõ đường dẫn đến phần thưởng Công việc thách thức Phần thưởng không phù hợp Lãnh đạo định hướng thành tích Lãnh đạo tham gia Thiết lập cố gắng đạt mục tiêu cao Làm rõ nhu cầu người phục tùng để thay đổi phần thưởng Kết MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO NGẪU NHIÊN CỦA VROOM - JAGO Gia tăng nỗ lực cải thiện thỏa mãn thành tích Đặc biệt tập trung vào mức độ tham gia lãnh đạo Mô hình bắt đầu với ý tưởng nhà lãnh đạo phải đối mặt với khó khăn cần giải Nhà lãnh đạo tự đưa định để giải vấn đề thông qua đóng góp cấp MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO NGẪU NHIÊN CỦA VROOM - JAGO Mô hình ba thành phần lớn cấu thành: kiểu tham gia nhà lãnh đạo, câu hỏi chẩn đoán để phân tích tình định, hay loạt quy tắc định CÁC PHONG CÁCH THAM GIA CỦA LÃNH ĐẠO HÌNH 3.7 NĂM KIỂU RA QUYẾT ĐỊNH CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO Phong cách định: nhà lãnh đạo tự định tham gia người phục tùng Phong cách tư vấn riêng lẻ: người lãnh đạo đặt vấn đề cho người để thu thập ý kiến đề xuất, sau định Phong cách tư vấn nhóm: người lãnh đạo đặt vấn đề cho nhóm người phục tùng, thu thập ý kiến đề xuất tập thể, sau định Phong cách tạo điều kiện: người lãnh đạo chia sẻ vấn đề với người phục tùng theo nhóm đóng vai trò người tạo thuận lợi để giúp đỡ nhóm đến định Phong cách ủy thác: người lãnh đạo đặt vấn đề cho phép nhóm định giới hạn cho phép CÁC CÂU HỎI ĐỂ XÁC ĐỊNH TÌNH HUỐNG Vùng tự nhóm Vùng ảnh hưởng nhà lãnh đạo Quyết định Bạn định thông báo giải thích đến nhóm Bạn dựa vào trình độ chuyên môn để thu thập thông tin giải thỏa đáng vấn đề từ nhóm nơi khác Tư vấn riêng lẻ Bạn đưa vấn đề đến thành viên nhóm cách riêng lẻ, thu thập đề xuất họ định Tư vấn nhóm Bạn đưa vấn đề đến nhóm họp thu thập đề xuất, sau định Tạo điều kiện Bạn đưa vấn đề đến nhóm họp, đóng vai trò thể người tạo thuận lợi, xác định vấn đề để giải phạm vi định Ủy thác Bạn cho phép nhóm quyền định giới hạn cho phép Nhóm nhận dạng & chẩn đóan vấn đề, phát triển giải pháp định dựa giải pháp Trong đó, bạn không tham gia trực tiếp mà giữ vai trò người cung cấp nguồn lực Ý nghĩa định: Ý nghĩa định dự án tổ chức nào? Sự quan trọng cam kết: Sự cam kết cấp việc đưa định quan trọng nào? Sự am hiểu nhà lãnh đạo: Mức độ tinh thông nhà lãnh đạo vấn đề nào? Các khả xảy cam kết: Nếu nhà lãnh đạo định mình, nhân viên cam kết với định cao hay thấp? CÁC CÂU HỎI ĐỂ XÁC ĐỊNH TÌNH HUỐNG (T.T.) Sự ủng hộ nhóm cho mục tiêu: Sự ủng hộ cấp mục tiêu đội tổ chức định nằm mức độ nào? Sự am hiểu mục tiêu: Trình độ kiến thức am hiểu thành viên nhóm mối quan hệ với vấn đề nào? Năng lực nhóm: Mức độ kĩ tính cam kết thành viên đội làm việc chung với giải vấn đề nào? ... sàng thấp: có lực kĩ kém, kinh nghiệm, không đảm bảo, không nhiệt tình để nhận lấy trách nhiệm cho hành vi công việc họ Mức độ sẵn sàng trung bình: trình độ học vấn kinh nghiệm công việc họ lại... học vấn, kĩ kinh nghiệm đạt yêu cầu họ cảm thấy chưa hoàn toàn tự tin khả mình, chưa có trải nghiệm cần thiết cần có dìu dắt Mức độ sẵn sàng cao: có trình độ học vấn cao, có nhiều kinh nghiệm,... hoàn thành Những người phục tùng gia tăng kiến thức tự tin để đạt kết Nhà lãnh đạo gia tăng giá trị kết công việc cấp Nhà lãnh đạo làm sáng tỏ vai trò công việc người phục tùng Các kết công việc