Phân tích về thực trạng hoạt động đánh giá kết quả công việc tại các công ty bạn

Đề bài: Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá kết công việc công ty anh chị công tác, sở nêu hạn chế đề xuất số giải pháp Bài làm Bất tổ chức muốn phát triển phải dựa nguồn lực như: nhân lực, tài chính, thiết bị, sở hạ tầng, thông tin, thời gian, thương hiệu Trong số nguồn lực quan trọng kể nguồn nhân lực thường đề cập tới cách thận trọng coi tài sản quý báu tổ chức nào, đặc biệt kinh tế tri thức, trình độ công nghệ môi trường văn hóa xã hội ngày phát triển nhiều công ty coi nguồn nhân lực nguồn lực quan trọng hàng đầu Bởi ngày nhiều công ty , tổ chức mạnh dạn đầu tư cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực Quản lý nguồn nhân lực hoạt động nghiên cứu vấn đề quản lý người tổ chức có hai mục tiêu bản: • Sử dụng có hiệu nguồn nhân lực nhằm tăng suất lao động nâng cao tính hiệu lực tổ chức; • Đáp ứng nhu cầu ngày cao nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa lực cá nhân, kích thích, động viên nhiều nơi làm việc trung thành, tận tâm với doanh nghiệp Để thực hai mục tiêu công cụ thường sử dụng việc đánh giá mức độ thực công việc Đánh giá việc thực công việc giao khâu quan trọng phận quản trị nguồn nhân lực tổ chức Việc đánh giá giúp người đánh giá nhìn nhận mức độ hoàn thành công việc giao mà thông qua việc đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch cá nhân tổ chức giúp tổ chức có sở để đánh giá khả lực cán từ có sách đào tạo, phát triển xếp nguồn nhân lực phù hợp với định hướng chiến lược doanh nghiệp Nhận thấy tầm quan trọng việc đánh giá thực công việc, nhiều công ty có đổi khâu quản trị nguồn nhân lực thông qua việc triển khai nghiên cứu xây dựng chiến lược quản trị nguồn nhân lực Nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt mục đích, kết quả, thông qua người khác Một nhà quản lý lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra đại, xác … thất bại tuyển người cho việc, cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản lý nguồn nhân lực hiệu quả, yếu tố quan trọng cần đề cập tới là: • Hệ thống đánh giá công bằng: hệ thống đánh giá phù hợp với mục đích tổ chức, hài hòa với mục đích cá nhân dựa số hiệu trọng yếu (Key Perfomance Indicators - KPIs) • Hệ thống ứng xử công bằng: cá nhân ghi nhận đóng góp, sử dụng lực, hội đào tạo phát triển • Hệ thống trả công công bằng: người lao động trả lương thỏa đáng theo suất, hiệu hoạt động doanh nghiệp đóng góp cá nhân Muốn có hệ thống ứng xử công trả công công trước cần có hệ thống đánh giá công Để có hệ thống đánh giá hiệu suất công việc người lao động cách khoa học, minh bạch công cần xây dựng hệ thống tiêu đo lường kết công việc cách khoa học rõ ràng , nhìn vào người lao động nhà quản lý biết lực mức độ hoàn thành công việc người lao động Phải nhìn nhận đánh giá nhân viên việc cần thiết phải làm, song nay, tỷ lệ doanh nghiệp Việt Nam có mô hình đánh giá hoàn chỉnh khiêm tốn Bên cạnh đó, lại vấn đề nhạy cảm nhà quản lý thường thấy e ngại đưa kết nhân viên chẳng vui vẻ đón nhận chúng Vậy làm để cải thiện tình hình sau lần đánh giá? Đó việc phải xây dựng quy trình đánh giá khoa học Quy trình đánh giá thực theo bước Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá Khi xác định mục tiêu việc đánh giá nhân viên nhằm tạo động lực cho nhân viên từ giúp tăng suất lao động việc đánh giá bước thiếu trình quản trị phát triển nguồn nhân lực Để đánh giá mức độ hoàn thành công việc nhân viên tổ chức trước tiên tổ chức nhân viên phảỉ thỏa thuận xác định công việc nhân viên phải thực hiện, tức tiếp nhận xếp nhân viên vào vị trí tổ chức họ phải biết công việc mà họ phải làm ( chức năng, nhiệm vụ) tổ chức ? mô tả công việc liệt kê chức năng, nhiệm vụ mà nhân viên tuyển dụng vào vị trí phải thực bên cạnh tiêu Kế hoạch kinh doanh giao thời kỳ dựa vào nhiệm vụ giao Trên sở chức nhiệm vụ vị trí tổ chức cần xây dựng hệ thống tiêu chi tiết để đo lường mức độ hoàn thành công việc vị trí tổ chức hệ thống tiêu phải công khai tới phận nhân viên Các tiêu chí đánh thực công việc thường là: - Các tố chất ( thái độ với công việc : chủ động, sáng tạo ) - Hành vi ( tinh thần làm việc nhóm, tinh thần hợp tác ) - Năng lực ( Kiến thức, kỹ ) - Mức độ hoàn thành nhiệm vụ giao ( %thực hiện/ KH) - Tiềm phát triển Cho dù áp dụng phương pháp đánh giá nào, nhà quản lý nên có tiêu chí đánh giá nhân viên Các tiêu chí cần rõ ràng quan trọng phải đo lường được, tránh đưa tiêu chí “chung chung” dẫn tới hiểu lầm cấp Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ giao thực mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới Các tiêu chí phải đưa từ đầu kỳ đánh giá để nhân viên hiểu yêu cầu mong đợi người quản lý Nhà quản lý không nên thay đổi yêu cầu nhân viên bắt đầu tiến hành đánh giá nhân viên hội để điều chỉnh thân Tuy vậy, để tạo “mới mẻ” “thách thức” cho nhân viên, nhà quản lý đôi lúc cần điều chỉnh tiêu chí đánh giá phải thông báo từ sớm cho nhân viên biết Nội dung thay đổi nhắm tới mục đích khắc phục điểm yếu tổ chức Chẳng hạn doanh số bán hàng, độ lớn thị trường nhân viên tiếp thị, kinh doanh; số thư khen, lời phàn nàn từ khách hàng để đánh giá nhân viên cung ứng dịch vụ Bước 2: Tổ chức họp đánh giá hiệu suất làm việc Phải nhìn nhận đánh giá nhân viên việc cần thiết phải làm, song nay, tỷ lệ doanh nghiệp Việt Nam có mô hình đánh giá hoàn chỉnh khiêm tốn Bên cạnh đó, lại vấn đề nhạy cảm nhà quản lý thường thấy e ngại đưa kết nhân viên chẳng vui vẻ đón nhận chúng Vậy làm để cải thiện tình hình ? Tuy nhiên, cần nhớ mục đích của việc đánh giá lợi ích tích cực cho hai bên Điều chuẩn bị mặt tâm lý cho bạn nhân viên, đồng thời làm tăng khả đối thoại Tiếp theo yêu cầu nhân viên tự đánh giá công việc Điều giúp bạn hiểu quan điểm nhân viên Hãy lắng nghe cẩn thận nhân viên nói Điều quan trọng phải cho phép nhân viên tham gia vào giai đoạn quy trình đánh giá để hai bên hiểu chuyện xảy Một cách tốt để làm điều đề nghị nhân viên hoàn tất tự đánh giá theo tiêu chí biểu mẫu đánh giá phận nhân xây dựng cung cấp Trường hợp phận nhân chưa có mẫu đánh giá tự đánh giá, nhân viên đánh giá hiệu suất làm việc mục tiêu nhân viên đặt câu hỏi sau để nhân viên trả lời tự đánh giá mình: + Bạn đạt mục tiêu đến mức độ nào? + Những tiêu bạn vượt, có? + Những mục tiêu bạn khó khăn để đạt được? + Điều ngăn cản tiến bạn việc đạt mục tiêu này: thiếu đào tạo, nguồn lực không đủ, đạo sai cấp quản lý, vấn đề khác? Việc tự đánh giá có hai lợi ích Thứ nhất, việc đánh giá thu hút tham gia nhân viên Sự tham gia thiết lập tinh thần cộng tác trình đánh giá khiến nhân viên cởi mở với phản hồi sau nhà quản lý Thứ hai, việc đánh giá đem lại cho nhà quản lý cách nhìn nhận khác công việc cấp vấn đề nan giải có liên quan Trong thực tế nhà quản lý nhìn thấy phần nhỏ nhân viên phải thực đối mặt hàng ngày Là nhà quản lý, việc đánh giá hiệu suất làm việc cấp so với mục tiêu đề phần nhiệm vụ công việc tất yếu người quản lý Nếu so sánh tất kỹ quản lý có lẽ kỹ đánh giá nhân viên khó Tuy nhiên, lại công việc quan trọng công tác quản trị nhân Người đứng đầu doanh nghiệp dù có xuất sắc đến đâu đồng giỏi khó mà thực chiến lược, chiến thuật để đạt mục tiêu doanh nghiệp Đánh giá nhân viên giúp lãnh đạo đặt cấp vào vị trí, giao việc với khả năng.Ngược lại, cấp cấp đánh giá lực, cách động viên họ tốt Bước 3: Xác định thiếu sót hiệu suất làm việc Khi có khác biệt đánh giá cấp cấp so với kết tự nhận xét cấp thân hai cần trao đổi để có kết đánh giá thống từ phía Khoảng cách không xóa bỏ rào cản lớn việc đánh giá nhân viên, gây bất mãn dẫn tới việc nhân viên rời bỏ tổ chức cho “sếp không hiểu mình” Bên cạnh để khắc phục trở ngại này, nhà quản lý phải dành thời gian theo dõi hoạt động nhân viên quyền Một nắm vững việc nhân viên làm tốt việc chưa tốt, nhà quản lý có đánh giá khiến nhân viên “tâm phục phục” Đối với sai sót nhân viên, nhà quản lý nên nhắc nhở phát để nhân viên nhận thấy tránh sai sót tương tự tiếp diễn Đừng làm nhân viên ngạc nhiên họ bất ngờ nhận “một giỏ” nhận xét sai sót vào lúc cấp đánh giá Đồng thời người quản lý cần có chứng minh cho việc đánh giá thiếu sót hiệu suất làm việc nhân viên việc đánh giá phải mang tính xây dựng tránh việc sử dụng hình thức để trù dập mang tính cá nhân việc đánh giá thực hiệu giúp doanh nghiệp xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực có chất lượng cao Nhà quản lý phải cho nhân viên hiểu để rèn luyện thân trình lâu dài, đòi hỏi nỗ lực bền vững Nó ví việc leo lên tòa nhà cao, phải qua nhiều bậc thang nhảy trực tiếp từ tầng lên tầng khác Bước 4: Tìm nguyên thiếu sót hiệu suất làm việc Việc nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ giao có nhiều nguyên nhân gây nên( Nguyên nhân khách quan nguyên nhân chủ quan Vì việc tìm nguyên nhân dẫn đến việc nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ giao hay nguyên nhân làm cho nhân viên không đạt hiệu suất làm việc theo yêu cầu giúp cho việc đánh giá lcj nhân viên cách khách quan Ví dụ: Trong năm 2007 giao kế hoạch kinh doanh CEO doang nghiệp giao kế hoạch kinh doanh cho phận theo cách thông thường tức là: nhà quản lý có xu hướng đánh giá tình hình hoạt động năm trước dự đoán yếu tố môi trường kinh doanh năm tới từ XD KH cho năm thông thường mức độ tăng trưởng KD CEO giao cao từ 10% -50% so với năm trước Nhưng thực tế chứng minh kế hoạch kế hoạch Cụ thể năm 2007 thay đổi môi trường kinh doanh sảy nhanh, mở đầu sụp đổ hàng loạt Định chế tài lớn Mỹ hoạt động cho vay chuẩn kéo theo môi trường kinh tế Thế giới lâm vào khủng hoảng lan rộng tới quốc gia làm ảnh hưởng tới hầu hết lĩnh vực kinh doanh ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh doanh nghiệp -> Sản xuất bị đình trệ, nhiều doanh nghiệp bị phá sản -> Mọi KH kinh doanh DN bị phá vỡ đánh giá việc không hoàn thành KH nhân viên- Hiệu suất công việc nhân viên không đạt kế hoạch tiêu giao họ có lực Vì trình đánh giá, người lãnh đạo tìm nguyên việc nhân viên không đạt mục tiêu cách đặt câu hỏi để khơi gợi vấn đề: "Tại anh nghĩ doanh số anh năm không đạt theo kế hoạch đề ra?" Hãy lắng nghe cẩn thận câu trả lời cho nhân viên hội để xác định nguyên nhân Nếu bạn không nghe câu trả lời hợp lý, thăm dò câu hỏi khác cần thiết: "Có phải anh không nhận hỗ trợ thỏa đáng công tác bán hàng từ lãnh đạo từ phận khác ?",… Hãy trì phong cách cho nhận thông tin với nhân viên bạn, cuối bạn biết nguyên nhân vấn đề Tuy nhiên, nguyên nhân thật lại nằm khả kiểm soát trực tiếp nhân viên Ngoài tác động nguyên nhân khách quan từ môi trường vĩ mô, cạnh tranh gay gắt đối thủ cạnh tranh yếu tố Quy trình làm việc nguyên nhân vấn đề hiệu suất hoạt động Khi bạn tìm hiểu nguyên hiệu suất làm việc kém, đừng loại trừ khả quy trình công cụ làm việc mà nhân viên bạn yêu cầu sử dụng tình trạng khiếm khuyết Ngay nhân viên tài tận tâm thực công việc xuất sắc phải sử dụng công cụ hay quy trình làm việc không tốt W Edwards Deming - nhà sáng lập phong trào chất lượng tin quy trình làm việc nguyên nhân cội rễ hầu hết sai lầm thiếu hiệu Ông cho cấp quản lý cần phải kiểm soát quy trình làm việc, nhân viên Trong hầu hết trường hợp, việc xác định nguyên thiếu sót hiệu suất làm việc tạo bầu không khí khách quan mà bạn lẫn cấp bạn đóng góp theo cách tích cực Bạn không công cấp dưới, cấp không phòng thủ để tránh lời trích bạn Thay vào đó, hai làm việc để giải vấn đề, mà phần lớn trường hợp nằm tầm kiểm soát cấp (ví dụ: thiếu đào tạo phù hợp, nguồn lực, môi trường làm việc) Những đề xuất sau giúp bạn đưa ý kiến phản hồi hữu ích hơn: + Khuyến khích nhân viên bày tỏ điểm bất đồng Một lần nữa, tạo hội để nhân viên đưa quan điểm Qua người lãnh đạo người quản lý nắm bắt thông tin cách thống sở có nhìn nhận đánh giá vấn đê thấu đáo có hướng xử lý phù hợp Đôi việc khuyến khích nhân viên bày tỏ quan điểm kênh thông tin mà nhà quản lý thu ý tưởng kinh doanh, phát minh từ nhân viên + Tránh nói chung chung mà có lời nhận xét cụ thể liên quan đến công việc + Hãy chọn lọc Bạn không cần phải liệt kê thiếu sót hay thất bại Hãy tập trung vào vấn đề thực quan trọng + Hãy đưa lời khen ngợi xác thực hay lời phê bình có ý nghĩa Việc đưa lời khen ngợi xác đáng với tình cảm chân thành nơi lúc có hiệu khó ngờ tới có lúc hiệu phần thưởng vật chất, lời khen ngợi lên từ đáy lòng người lãnh đạo mang lại rung động nhân viên cấp không người khen ngợi mà nhân viên khác từ tạo hiệu ứng cần cố gắng hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ để khen ngợi nhân viên lan rộng từ doanh nghiệp tạo môi trường làm việc mà người làm việc với tất say mê khả + Phản hồi theo hướng giải vấn đề hành động Ở bước này, Ngwoif lãnh đạo chủ yếu tập trung vào vấn đề tồn đọng hiệu suất làm việc Nhưng người lãnh đạo đừng quên nên làm điều tương tự thành tích hiệu suất làm việc Hãy đề nghị nhân viên giải thích xem điều gì, yếu tố giúp họ thực nhiệm vụ tốt Có khả nhân viên truyền lại kinh nghiệm giá trị mà người khác học hỏi áp dụng vào công việc Sau đó, bạn cần khuyến khích để nhân viên củng cố động lực làm việc liên tục phát huy lực Bước 5: Lập kế hoạch khắc phục thiếu sót hiệu suất làm việc Nếu bạn xác định thiếu sót hiệu suất làm việc tìm nguyên vấn đề, nhớ đảm bảo nhân viên nhận thức điều nhìn nhận tầm quan trọng chúng Khi đó, bắt đầu trao đổi cách thức giải Hãy cho nhân viên hội để triển khai kế hoạch khắc phục thiếu sót Hãy đặt câu hỏi tương tự như: "Anh đề xuất giải pháp gì?" Việc đặt bóng sang phần sân nhân viên khiến họ có trách nhiệm tận tâm với giải pháp đưa Khi nhân viên mô tả kế hoạch giải mình, thách thức giả định đưa ý tưởng tăng cường kế hoạch Nếu nhân viên đưa kế hoạch đáng tin cậy, bạn phải có phương pháp chủ động Trong trường hợp phải tìm kiếm trí cam kết từ nhân viên kế hoạch Một kế hoạch hiệu bao gồm: + Các mục tiêu cụ thể + Thời hạn + Các bước hành động + Kết mong đợi + Đào tạo, huấn luyện hay thực hành cần thiết + Kế hoạch phát triển nên phần hồ sơ nhân viên Khi thống vấn đề cách thức để khắc phục tồn ảnh hưởng tới hiệu suất làm việc nhân viên Người quản lý cần bố trí thời gian thường xuyên trao đổi với nhân viên cấp trình kèm cặp, giúp đỡ nhân viên để họ đạt hiệu suất theo yêu cầu sở khắc phục vấn đề tồn Bước 6: Đánh giá lại mục tiêu hiệu suất làm việc Theo định kỳ hàng năm/quý, bạn cần kiểm tra, xem lại việc thực mục tiêu đề Điều đặc biệt quan trọng tổ chức giai đoạn thay đổi, nghiệp cấp tiến trình phát triển Vậy nhân viên nên theo đuổi mục tiêu tháng phía trước? Trong số trường hợp, chi tiết thảo luận tiếp tục trao đổi sau với nhân viên, đánh dấu bắt đầu chu kỳ quản lý hiệu suất làm việc Khi thảo luận, để nhân viên tham gia vào quy trình thay đổi mục tiêu để đảm bảo (1) nhân viên có khả đảm đương mục tiêu mới, (2) nhân viên hiểu chi tiết tầm quan trọng mục tiêu Trong trường hợp, rõ ràng mục tiêu cách đánh giá hiệu suất làm việc dựa mục tiêu Ngoài ra, tùy vào kỹ nhân viên, lúc lập kế hoạch phát triển (huấn luyện, đào tạo…) để giúp nhân viên có khả đáp ứng mục tiêu Bước 7: Ghi chép lại Việc lập biên ghi chép lại nội dung, quan điểm kết họp điều quan trọng Điều có nghĩa bạn cần ghi suốt họp hoàn chỉnh sau đó, trí nhớ bạn lưu giữ nhiều thông tin Việc ghi chép tốt cho bạn nhân viên bạn Nếu hai người không đồng ý với thảo luận trí buổi đánh giá, bạn kiểm tra lại tài liệu chi chép Dĩ nhiên chứng quan trọng dính dáng đến vấn đề pháp lý Vì thế, ghi chép cụ thể điều sau: + Thời điểm tiến hành họp + Những quan điểm trình bày nhân viên (không thiết phải nguyên văn), bao gồm phần tự đánh giá nhân viên + Những quan điểm trình bày bạn + Những quan điểm bất đồng, có + Tóm tắt kế hoạch phát triển + Thống bước + Thống mục tiêu thực cho năm Một số công ty yêu cầu bạn cung cấp ghi chép cho nhân viên bổ sung vào hồ sơ nhân nhân viên hồ sơ bạn Trong hầu hết trường hợp, nhà quản lý lẫn nhân viên yêu cầu ký vào báo cáo đánh giá hiệu suất làm việc, nhân viên có quyền viết thêm ý kiến đóng góp riêng họ vào báo cáo Bước 8: Theo dõi Bạn nên lập kế hoạch theo dõi sau họp đánh giá Những người thực đạt hiệu cao rõ ràng không cần phải theo dõi nhiều Tuy nhiên, bạn giao cho họ mục tiêu với nhiều yêu cầu khắt khe, bạn nên giám sát tiến độ để biết liệu họ có cần đào tạo, huấn luyện hay hỗ trợ thêm không Những nhân viên có vấn đề lực thực cần giám sát cẩn thận Sự giám sát thực hình thức họp theo dõi hàng tuần hay hàng tháng Ngoài việc kiểm tra tiến độ dựa kế hoạch phát triển, họp tượng trưng cho hội huấn luyện khuyến khích từ phía bạn Một số hạn chế đề xuất giải pháp để khắc phục tình trạng đánh giá hiệu xuất công việc Maritime Bank Ngày nay, nhiều doanh nghiệp hô vang hiệu” trả lương theo lực hiệu công việc” thực tế việc trả lương nhiều lại dựa vào cảm tính chưa có hệ thống đánh giá hiệu công việc cách khoa học minh bạch dựa tiêu chuẩn đo lường kết công việc nhân viên, thực trạng Maritime bank- nơi công tác Hậu là, kỳ đánh giá hiệu công việc lần cấp quản lý thấy khó khăn cảm thấy lúng túng Bởi , phận nhân ấn định tỷ lệ loại nhân viên ( Xuất sắc, giỏi, khá, trung bình, kém)/ số nhân viên phòng Trong tiêu chí rõ ràng để đo lường hiệu công việc,vì có thực trạng, đánh giá toàn tốt không phận quản trị nhân sử dụng hình thức tỷ lệ bắt buộc đánh giá ( tối đa 10% đạt xuất sắc, 20% giỏi lại tiên tiến , trung bình yếu kém) -> có phận hoàn thành mục tiêu không chọn nhân viên xuất sắc để người đạt người không gây hiểu nhầm công cụ đo lường hiệu suất giúp người lãnh đạo đánh giá xác ngược lại đánh giá nhân viên không đạt giải thích với nhân viên thường lựa chọn cách đánh giá đồng “khá” tất Nhưng cách lại thiếu công bằng, cào bằng, không tạo động lực làm việc cho nhân viên không mục đích đánh giá Với tư vấn tập đoàn tư vấn chiến lược hàng đầu Mỹ - Mckensy, Maritime bank có thay đổi mạnh mẽ mô hình hoạt động chế quản trị nhân dựa việc đánh giá hiệu suất công việc Với giải pháp kết hợp phương pháp đánh giá tiên tiến, nhà quản lý đánh giá cách tương đối khách quan công cá nhân theo khía cạnh: • Năng lực: Kiến thức, kỹ năng, thái độ làm việc nhân viên • Thành tích: Kết làm việc nhân viên đóng góp vào mục tiêu chiến lược tổ chức Kết đánh giá công điều kiện tiên để có hệ thống quản lý nhân hiệu nhằm đạt mục tiêu chiến lược kinh doanh Việc chuyển từ hình thức quản trị trước sang phương thức quản trị tiên tiến Maritime Bank nhiều việc phải thực - Đầu tiên phải thay đổi nhận thức toàn cán nhân viên ngân hàng từ cấp cấp lãnh đạo, quản lý đến nhân viên phòng ban Ngân hàng Ngân hàng thực việc trả lương dựa vào kết thực công việc giao thông qua việc đánh giá hiệu suất thực công việc vị trí - Với kênh thông tin nội với khóa đào tạo ngắn ngày thực công ty tư vấn vấn đề quản trị nhân nhìn chung cán xác định thời gian tới thu nhập người lao động phần lớn người định Tuy nhiên nhận đồng thuận , nảy sinh không vấn đề xung quanh việc xác định hiệu suất thực công việc cho xác việc đánh giá ảnh hưởng tới thu nhập người lao động không trước việc đánh giá mang tính hình thức có đôi lúc để nhận danh hiệu phòng ban thường cử luân phiên người đại diện phòng ban nhận danh hiệu quan bình chọn không dựa nhiều vào thành tích người đạt Có tượng phần việc quản trị hiệu suất chưa hiệu việc đánh giá không thực thường xuyên hàng tháng mà có đợt phát động phong trào tổ chức đánh giá -> không lưu trữ thông tin hiệu suất lao động thành viên-> việc đánh giá mang nhiều cảm tính Tiếp theo, để khắc phục vấn đề xây dựng hệ thống đánh giá hiệu suất công việc tới người lao động cách khoa học, minh bạch công vấn đề tiên cần xây dựng hệ thống số đánh giá chi tiết dễ đo lường, nhìn vào người lao động nhà quản lý có biết lực mức độ hoàn thành công việc người lao động phận Quản trị nguồn nhân lực phối hợp phòng ban để xây dựng số đo lường hiệu suất công việc vị trí phòng ban (KPI) mô tả công việc vị trí Tuy nhiên việc xác định số đo lường hiệu suất công việc công việc mang tính kinh doanh ( xác định hiệu suất dựa doanh số hoạt động) KPI xây dựng mang nhiều tính định lượng -> việc xác định không phức tạp dễ tìm đồng thuận từ phía người đánh giá người bị đánh giá Nhưng công việc mang tính hỗ trợ, công việc họ phụ thuộc vào công việc phòng ban khác khó đo lường xác, đánh giá phải dựa chủ yếu vào định tính -> Khi đánh giá gặp khó khăn việc tìm đồng thuận người đánh giá người bị đánh giá Đối với công việc theo quan điểm cần tối đa hóa khâu định lượng ( VD: Bộ phận kiểm tra chứng từ chứng từ kểm tra cần thời gian ) Đánh giá việc thực công việc giao khâu quan trọng phận quản trị nguồn nhân lực loại hình công ty Việc đánh giá không nhứng giúp người đánh giá nhìn nhận mức độ hoàn thành công việc giao mà thông qua việc đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch cá nhân tổ chức giúp tổ chức có sở để đánh giá khả lực cán từ có sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực phù hợp với định hướng chiến lược doanh nghiệp Dựa vào quy trình thực đánh giá mang tính chất học thuật phần trình bày, đối chiếu lại hoạt động đánh giá hiệu suất diễn quan tôi nhận thấy việc đánh giá quan nhìn chung hướng Tuy nhiên thời gian đầu xây dựng hệ thống đánh giá theo tiêu chuẩn chuẩn bị vận hành nên chưa thể khẳng định việc thực theo mô hình có theo quỹ đạo hay nảy sinh vấn đề khác làm cho việc đánh giá thiếu xác Do Maritime bank tình đổi phương thức quản trị nhân đặc biệt đổi công tác đánh giá nhân Với vị trí cán quản lý hy vọng với kiến thức tiếp nhận qua môn học Quản trị Nguồn nhân lực công cụ hữu hiệu giúp hoàn thành tốt công việc giao đặc biệt việc nhìn nhận đánh giá lực cấp cách khoa học công minh Tài liệu tham khảo o Quản trị Nguồn nhân lực - Của Trường Griggs; o Một số quy định, sách công ty nước lao động quan hệ lao động o Nguồn: Kỹ thương lượng - First News NXB Tổng hợp TPHCM ... xử công trả công công trước cần có hệ thống đánh giá công Để có hệ thống đánh giá hiệu suất công việc người lao động cách khoa học, minh bạch công cần xây dựng hệ thống tiêu đo lường kết công việc. .. thống đánh giá hiệu công việc cách khoa học minh bạch dựa tiêu chuẩn đo lường kết công việc nhân viên, thực trạng Maritime bank- nơi công tác Hậu là, kỳ đánh giá hiệu công việc lần cấp quản lý... gian ) Đánh giá việc thực công việc giao khâu quan trọng phận quản trị nguồn nhân lực loại hình công ty Việc đánh giá không nhứng giúp người đánh giá nhìn nhận mức độ hoàn thành công việc giao