13 câu hỏi tổng hợp quản trị học

CÂU 1: Quản trị vừa mang tính Khoa học mang tính Nghệ thuật Hãy bình luận quan điểm nêu đưa vd thực tiễn để minh chứng Cách 1: Quản trị trình thực tác động chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý để phối hợp hoạt động cá nhân tập thể nhằm đạt mục tiêu đề tổ Quản trị khoa học thể chỗ: Khoa học quản trị ngày phát triển khẳng định môn kho học độc lập có sở lý luận khái niệm, phạm trù, tính quy luật quy luật khách quan để từ người nghiên cứu nhà quản trị thực tiễn nắm lấy, vận dụng để đưa định phù hợp với điều kiện khách quan Tính khoa học thể quan điểm tư hệ thống, tôn trọng quy luật khách quan, lý luận gắn với thực tiễn Chỉ có nắm vững khoa học người quản lý vững vàng việc xác định mục tiêu, bước đi, nguyên tắc phương pháp hành động tình phức tạp, đầy biến động sóng gió thực tiễn Quan trọng hơn, khoa học quản trị cung cấp cho người quản trị phương pháp nhận thức phương pháp hành động cách khách quan khoa học Quản trị không khoa học mà nghệ thuật: Hoạt động quản trị lĩnh vực thực hành, phải xử lý nhiều tình khác nên phục thuộc vào khả người, nghệ thuật quản trị, tức cách giải công việc điều kiện thực tình mà kiến thức quản lý qua sách không hết Nghệ thuật quản trị thể việc sử dụng phương pháp, công cụ, nghệ thuật dùng người, nghệ thuật giao tiếp, ứng xử… Nghệ thuật kinh nghiệm tích lũy mẫn cảm, nhanh nhạy người quản trị Hơn nắm kiến thức lý thuyết quản trị, không nhanh nhạy trước tình tài nghệ dẫn tới giáo điều, bảo thủ, tự trói bỏ lỡ thời quản trị Ví dụ: Trong công tác tổ chức cán đơn vị Theo khoa học quản trị sử dụng phương pháp tổ chức hành để điều hành công việc đơn vị Đó việc người quản lý dựa vào uy quyền tổ chức để bắt buộc người quyền chấp hành mệnh lệnh quản trị, gắn liền với việc xác lập cấu tổ chức chế vận hành tổ chức Trên sở mà quyền uy người quản trị thể từ xuống dưới, tạo nên chấp hành vô điều kiện nhiệm vụ tổ chức giao cho người, đồng thời tạo bắt buộc, cưỡng chế với người thừa hành Tuy nhiên phương pháp lúc hiệu người quản trị không quan tâm đến tâm tư, nguyện vọng, khả năng, sở trường sở đoản cán quyền mà ý đến cấp đào tạo tuyển dụng Rất trường, tốt nghiệp ngành tố chất người khác, bố trí người có chiều sâu kiến thức khả giao tiếp làm vị trí cần linh hoạt, phát ngôn, đàm phán thuyết phục hiệu thấp; Ngược lại bố trí người “nhanh miệng” chiều sâu làm công tác nghiên cứu hiệu không cao Cũng đơn vị vào thời điểm khác người quản trị cần phải nắm bắt, phán đoán tình hình bố trí, luân chuyển cán cho phù hợp Một cán nữ trước lập gia đình, sinh lớn đảm nhận công việc cần xa, lại nhiều ngày, ngược lại thời gian nuôi nhỏ, người quản lý phải lưu ý đến hoàn cảnh gia đình mà bố trí công việc không đòi hỏi di chuyển, không nặng vấn đề thời gian (trong khả chủ thể quản lý) Cũng đơn vị, người quản trị nắm bắt tâm tư tình cảm, bố trí nhân hợp lý vừa đáp ứng yêu cầu chuyên môn, vừa đáp ứng mối quan hệ thành viên đơn vị hiệu tốt Ví bố trí người vốn có nhiều mâu thuẫn, khắc vào phòng, giải công việc chắn có đụng chạm không đáng có Nếu sử dụng họ hai vị trí khác phát huy điểm mạnh họ hiệu công việc mang lại cho quan đơn vị lớn hơn, tạo nên không khí làm việc phấn chấn cho cán Follet cho quản lý nghệ thuật khiến công việc bạn hoàn thành thông qua người khác Đó nghệ thuật giải mâu thuẫn, nghệ thuật định Là người quản trị nắm khoa học quản lý phải biết thống khác biệt cấp nhằm tạo hợp lực chung tổ chức, phải hiểu biết thấu đáo có lòng tin vào tương lai, cần phải biết nhìn xa trông rộng đồng thời phải hiểu vị trí cá nhân tập thể biến đổi Phải có khả thuyết phục, khéo léo ứng xử Đấy vấn đề mang tính nghệ thuật quản lý Khoa học quản lý trang bị cho chủ thể quản lý kiến thức quản lý, nghệ thuật quản lý kinh nghiệm quản lý chủ thể quản lý Khoa học tạo lực cho người quản lý tác động vào thực tiễn, nhà quản lý cần nắm vững kiến thức quản lý có sẵn để cải thiện hoạt động quản lý mình, đồng thời phải ý đúc rút kinh nghiệm, nhân rộng mô hình quản lý tiên tiến rèn luyện kỹ năng, tài nghệ xử lý tình quản lý Cách 2: Tính khoa học quản trị thể qua hoạt động nghiên cứu, phân tích công việc quản trị tổ chức, khái quát hóa kinh nghiệm tốt thành nguyên tắc, lý thuyết chung cho loại hình tổ chức tương tự Tính khoa học quản trị thể đòi hỏi sau: - Quản trị phải đảm bảo phù hợp với vận động qui luật tự nhiên, xã hội - Vận dụng tốt thành tựu khoa học, trước hết triết học, kinh tế học, toán học, tin học, điều khiển, công nghệ, xã hội, hành vi, … kinh nghiệm thực tế vào thực hành giải vấn đề quản trị - Quản trị phải đảm bảo phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh tổ chức giai đoạn cụ thể Tính nghệ thuật quản trị thể nghệ thuật sáng tạo, học thuộc lòng hay áp dụng theo công thức, kỹ năng, kỹ xảo, bí quyết, “mẹo” quản trị Nếu khoa học hiểu biết kiến thức có hệ thống nghệ thuật tinh lọc kiến thức để vận dụng phù hợp lĩnh vực, tình Quản trị nghệ thuật phải lệ thuộc lớn vào cá nhân chủ doanh nghiệp hay người đứng đầu tổ chức (thiên bẩm, tài năng, mối quan hệ, rèn luyện ) Nghệ thuật quản trị thể nhạy bén, sáng tạo, ứng phó kịp thời với tình cụ thể nhà quản trị (trong môi trường kinh doanh biến đổi ) Hơn nữa, nắm kiến thức lý thuyết mà không nhanh nhạy trước tình khác tài nghệ dẫn tới giáo điều, bảo thủ, tự trói bỏ lỡ thời Ví dụ: Trong công tác hoạch định tổ chức, nhà quản trị phải áp dụng nhiều môn khoa học thống kê, kinh tế, nghiên cứu … để có liệu qua làm sở định, thiết lập mục tiêu đường thực cho tổ chức Trong công tác tổ chức, theo khoa học quản trị sử dụng phương pháp tổ chức hành để điều hành công việc đơn vị Đó việc người quản lý dựa vào uy quyền tổ chức để bắt buộc người quyền chấp hành mệnh lệnh quản lý, gắn liền với việc xác lập cấu tổ chức chế vận hành tổ chức Tuy nhiên phương pháp lúc hiệu người quản lý không quan tâm đến tâm tư, nguyện vọng, khả năng, sở trường sở đoản cán quyền mà ý đến cấp đào tạo tuyển dụng Rất trường, tốt nghiệp ngành tố chất người khác, bố trí người có chiều sâu kiến thức khả giao tiếp làm vị trí cần linh hoạt, phát ngôn, đàm phán thuyết phục hiệu thấp; Ngược lại bố trí người giỏi giao tiếp chiều sâu làm công tác nghiên cứu hiệu không cao Theo khoa học, nguyên tắc bố trí công việc dựa điểm mạnh nhân viên cho nhiệm vụ phải có yêu cầu cao, tạo thách thức cầu thiết để khai thác tối đa ưu điểm người thừa hành Nhiệm vụ cần có quy mô đủ rộng để điểm mạnh phát huy, tạo kết tốt nhất.Tuy nhiên thực nhà quản trị phân chia công việc nhỏ lẻ hơn, kết hợp công việc với tùy theo diễn biến tổ chức môi trường Ngoài ra, người quản lý nắm bắt tâm tư tình cảm, bố trí nhân hợp lý vừa đáp ứng yêu cầu chuyên môn, vừa đáp ứng mối quan hệ thành viên đơn vị hiệu tốt Ví dụ, bố trí hai người vốn có nhiều mâu thuẫn, xung khắc vào phòng, giải công việc chắn có đụng chạm không đáng có Nếu sử dụng họ hai vị trí khác phát huy điểm mạnh họ hiệu công việc mang lại cho quan đơn vị lớn hơn, tạo nên không khí làm việc phấn chấn cho cán Trong đàm phán kinh doanh, nhà quản trị áp dụng môn khoa học hành vi, xã hội, body language…chẳng hạn, hội đạt thành công (win – win) cao thiếu nghiên cứu mà hành động theo kinh nghiệm, tự phát Tuy nhiên đàm phán đòi hỏi người quản trị phải khéo léo, cương mềm dẻo, tùy hoàn cạnh cụ thể cho hợp tình hợp lý, chấp nhận thua thiệt số trường hợp nhằm đánh đổi lợi ích khác quan trọng hơn, chèn ép đối phương ta thắng Cách 3:  Quản trị vừa khoa học vừa nghệ thuật • Quản trị khoa học: Quản trị lĩnh vực hoạt động khoa học kinh tế - xã hội phức tạp có vai trò quan trọng phát triển kinh tế xã hội Tính khoa học quản trị dựa số yếu tố: Dựa hiểu biết sâu sắc quy luật tự nhiên, kỹ thuật xã hội Ngoài quản trị phải dựa sở lý luận triết học, kinh tế học, ứng dụng thành tựu khoa học, toán học, công nghệ… Tính khoa học đòi hỏi việc quản trị phải dựa nguyên tắc quản trị, vận dụng học thuyết, quy luật vào công tác quản trị Tính khoa học đòi hỏi quản trị phải dựa định hướng cụ thể, đồng thời đòi hỏi phải nghiên cứu toàn diện Ví dụ : Một công việc việc hoạch định nguồn nhân lực phân tích cung-cầu nhân Để làm công việc người quản trị phải biết quy luật cung cầu nói chung kỹ năngliên quan khác như: dự báo nhu cầu nhân tổ chức, dự báo nguồn cung cấp nhân lực, điều chỉnh cân đối cung- cầu nhân lực giải pháp khắc phục có chênh lệch cung cầu • Quản trị nghệ thuật: Việc tiến hành hoạt động quản trị thực tế, điều kiện cụ thể xem vừa khoa học vừa nghệ thuật Trong bối cảnh kinh tế xã hội giới đại ngày nay, công tác quản trị hầu hết lĩnh vực không vận dụng nguyên tắc, phương pháp quản lý, đòi hỏi cán quản trị phải có trình độ đào tạo định Nghệ thuật quản trị yếu tố nhằm đạt mục tiêu đề cho toàn hệ thống hay tổ chức xem xét Nghệ thuật quản trị “bí quyết” biết làm đạt mục tiêu mong muốn với hiệu cao Chẳng hạn, nghệ thuật dùng người, nghệ thuật định, nghệ thuật giải vấn đề ách tắc sản xuất, nghệ thuật bán hàng, nghệ thuật giải mâu thuẫn… Với nội dung trình bày trên, thấy hai yếu tố khoa học nghệ thuật quản trị không loại trừ mà bổ sung cho hai cần thiết có ý nghĩa quan trọng Khoa học quản trị ngày tiến triển hoàn thiện tạo sở tốt cho nâng cao trình độ hiệu nghệ thuật quản trị Ví dụ : Nhà lãnh đạo chinh phục nhân viên uy Nhưng điều không đồng nghĩa sếp lúc quát tháo, dọa nạt nhân viên chăm chăm làm theo quy tắc cách cứng nhắc Không nên lạm dụng quyền lực quy tắc để chèn ép người khác làm theo ý mà bạn học cách chấp nhận từ chối nhân viên Là người quản lý, bạn nên thể nhiều tình cảm vai trò lãnh đạo để nhân viên cảm phục cách làm cho họ cảm thấy tâm phục phục, nghệ thuật thuyết phục người khác Nên biết cách áp dụng phương pháp thuyết phục hoàn cảnh, thời điểm đặc biệt tính nghệ thuật biểu cách rõ nét Câu Quản trị gì? Hãy chọn công ty thất bại quản trị phân tích để làm rõ sai lầm quản trị.- nhóm 2.1 Quản trị gì? Quản trị tiến trình làm việc với người thông qua người nhằm đạt mục tiêu tổ chức môi trường thay đổi Trọng tâm trình sử dụng hiệu nguồn lực có giới hạn 2.2 Ví dụ công ty thất bại công tác quản trị CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MAI LINH Những sai lầm công tác quản trị: • Sai lầm hoạch định chiến lược đầu tư ngành Năm 2008, thương hiệu lớn dẫn đầu ngành taxi nhiều năm, Mai Linh định chuyển sang kinh doanh đa lĩnh vực, đa ngành nghề Công ty đưa vào kinh doanh dịch vụ mới: du lịch, vận tải hàng hóa, vận tải taxi nước đưa vào phát triển số lĩnh vực mới: đào tạo, tài chính, xây dựng, thương mại, tư vấn quản lý, công nghệ thông tin truyền thông Đỉnh điểm, Mai Linh sở hữu đến gần 60 công ty đa ngành theo dạng mẹ con, chưa kể công ty "cháu" toàn quốc Điều làm gia tăng nhanh chóng chi phí đầu tư quản lý Mai Linh Thêm vào đó, hoạt động đầu tư trạm dừng chân, Bất động sản Mai Linh chưa có nhiều kinh nghiệm,mà rủi ro sử dụng tiến vốn huy động với lãi suất cao, hiệu không mong đợi Còn mảng vận tải hành khách đường dài Mai Linh phải cạnh tranh với hàng loạt đối thủ lớn như: Phương Trang, Kumho, Thành Bưởi… Sau năm, niềm tự hào lại trở thành nguyên nhân làm suy yếu thương hiệu Mai Linh, chí đẩy công việc làm ăn công ty vào đường Kinh doanh thua lỗ, nợ nần khiến Mai Linh chịu nhiều sức ép từ cổ đông nguy vuột vị chiếm lĩnh thị phần taxi thành phố lớn nước Hà Nội (với TaxiGroup) TP.HCM (với Vinasun) Trong ba năm 2007, 2008 2009, Mai Linh lỗ ròng hàng trăm tỷ đồng • Sai lầm đầu tư dàn trải Là người dẫn đầu thị trường, Mai Linh chọn chiến lược bao phủ toàn quốc, mở rộng tỉnh thành nhằm đón đầu xu hướng gia tăng nhu cầu lại taxi Đây chiến lược đắn theo ông Đỗ Thanh Năm, Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty tư vấn chiến lược Win Win, Mai Linh bỏ qua yếu tố quan trọng Đó chọn thời gian khu vực để triển khai Thực tế nhu cầu lại taxi bùng nổ đô thị lớn khu vực taxi đạt hiệu suất cao Trong đó, tỉnh thành có nhu cầu lại thấp Mai Linh tập trung đầu tư số đầu xe mức cần thiết, khiến hiệu suất khai thác taxi thấp dẫn đến thua lỗ Chiến lược Mai Linh sai lầm tự tay dâng miếng bánh thị phần thị trường lớn cho đối thủ, TP Hồ Chí Minh Vinasun Hà Nội TaXiGroup Phân tích Vinasun cho thấy, kẻ sau Vinasun có chiến lược cạnh tranh hợp lý Đó phát triển theo kiểu tập trung hóa, khai thác tối đa thị trường đô thị lớn phía Nam có nhu cầu lại taxi cao Sau sớm có thành công ban đầu, Mai Linh có tham vọng mở rộng khắp nước, thâm nhập vào tỉnh có nhu cầu lại taxi thấp Đến cuối năm 2012, công ty diện 50 tỉnh thành Do diện nhiều tỉnh nhỏ nên hiệu kinh doanh thấp: Bình quân ngày xe Vinasun thu 1,83 triệu đồng Mai Linh đạt 1,33 triệu Việc mở rộng chủ yếu vay nợ dẫn đến khó khăn dai dẳng đến tận ngày • Sai lầm cấu tổ chức Với tham vọng chiếm lĩnh thị phần taxi khắp tỉnh thành, Mai Linh thành lập loạt công ty con 50 tỉnh thành nước Đến cuối năm 2010, Mai Linh có tới tổng cộng 61 công ty trực tiếp gián tiếp (công ty công ty con) Mai Linh tổ chức doanh nghiệp theo mô hình công ty mẹ - theo khu vực công ty cháu tỉnh, thành Thậm chí tỉnh thành có nhiều công ty Nổi bật TP Hồ Chí Minh, họ có tới 20 công ty Cách tổ chức tạo máy hành cồng kềnh, khó kiểm soát, phận lao động gián tiếp phình to so với phận lao động trực tiếp tài xế Kết chi phí quản lý hành tăng cao, công ty thành viên cần phòng nhân sự, phòng kế toán nhiều vị trí hành khác không trực tiếp tạo doanh thu cho tổ chức Theo BCTC hợp năm 2011, chi phí quản lý doanh nghiệp lên tới 301 tỷ đồng, chiếm 10% doanh thu Trong tháng đầu năm 2012, chi phí quản lý doanh nghiệp 136 tỷ đồng, chiếm 10% Trong đó, doanh nghiệp ngành Vinasun, tỷ lệ khoảng 2,5% Với số vốn chưa đến 900 tỷ đồng, tài sản 5.578 tỷ đồng mà công ty có tới 28.000 nhân viên Trong đó, khối lao động gián tiếp chiếm tới phần ba làm cho chi phí quản lý công ty mức cao • Sai lầm công tác quản trị tài Tập đoàn Mai Linh  Theo báo cáo tài hợp năm 2011, tổng nợ tập đoàn lên đến 4.703 tỉ đồng, nợ ngắn hạn 2.195 tỷ đồng dài hạn 2.507 tỷ đồng Số nợ lớn gấp 10 lần vốn chủ sở hữu Mai Linh (kết thúc năm 2011 vốn chủ sở hữu Mai Linh 504 tỷ đồng) Với số nợ sau vài năm làm ăn không hiệu quả, số vốn chủ sở hữu 504 tỷ đồng Mai Linh đủ trả lãi Các số tài công ty cho thấy trước tình hình tài rủi ro giải pháp khắc phục Năm 2011, lãi vay MLG lên tới 563 tỷ đồng, 18,2% doanh thu 80% lợi nhuận gộp Như vậy, gần chắn lợi nhuận không bù chi phí lãi vay Đáng lẽ Mai Linh phải nhìn thấy rủi ro để tái cấu trúc từ nhiều năm trước  Trong báo cáo tháng đầu năm 2012, chi phí lãi vay Mai Linh 272 tỷ đồng, tương đương 67% lợi nhuận gộp, cấu nguồn vốn gần 5.580 tỷ đồng Mai Linh, nợ phải trả chiếm 4.690 tỷ đồng, tương đương 84% Chỉ tính riêng khoản vay dài hạn từ ngân hàng số lên đến 830 tỉ đồng, vay ngắn hạn 300 tỷ đồng với lãi suất 17%-21%/năm Chưa kể Mai Linh vay tín chấp đối tượng khác 685 tỷ đồng, lãi suất 18%-25%/năm Trong vốn chủ sở hữu toàn tập đoàn 887 tỷ đồng Như vậy, tỷ số nợ vốn chủ sở hữu lên tới 5,28 lần, số cao doanh nghiệp hoạt động ngành vận tải ( tỉ lệ đối thủ cạnh tranh Vinasun 0,85lần )  Trong cấu nợ công ty, nợ vay ngân hàng chiếm 40% (với lãi suất 1-1,4%/tháng), lại vay đối tượng khác Những khoản “khác” phần lớn từ cán công nhân viên (vay 800 người với số tiền 500 tỷ đồng) người dân với lãi suất lên tới 1,8-1,84%/tháng Báo cáo tài công ty cho thấy lãi vay tháng/2012 lên tới 272 tỷ đồng, 18,24% doanh thu công ty, tương đương với năm 2011 Mức lãi suất cao nguyên nhân khiến Mai Linh rơi vào tình trạng khó khăn Tóm lại, nguyên nhân sâu xa xuất phát từ tham vọng bối cảnh tầm nhìn chiến lược dài hạn ban lãnh đạo hạn hẹp mà than Chủ tịch Tập đoàn Mai Linh - ông Hồ Huy thừa nhận "thua lỗ sai lầm" Câu 2: Sự thất bại tập đoàn Nokia- nhóm NHỮNG SAI LẦM TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ: -VAI TRÒ QUYẾT ĐỊNH CỦA NHÀ QUẢN TRỊ: Nokia không trọng đến thị trường Mỹ: Thương hiệu Nokia phổ biến nơi giới, ngoại trừ nước Mỹ Nokia không trọng tới thị trường Mỹ Họ cố gắng trì thống trị châu Âu dẫn đầu thị trường châu Á Còn thị trường nước giàu có giới ưu tiên số ba người khổng lồ Phần Lan Nokia sai lầm tách khỏi thị trường Mỹ, có nghĩa họ nhiều hội học hỏi cọ xát với nhà sáng tạo công nghệ hàng đầu khác Sự tự tin Nokia chẳng khác kiêu ngạo mà kết sụt giảm thị phần đáng kể thị trường smartphone Mỹ - Đánh giá môi trường bên trong:  Bộ máy lãnh đạo không hiệu quả: Hãng điện thoại Phần Lan Nokia thừa nhận yếu năm vừa qua mặt lãnh đạo Nokia tỏ lòng với thành trạng, họ bận tâm vào mục tiêu chiếm giữ thị phần mà không chịu dành tinh lực cho mảng sáng tạo phát triển dòng sản phẩm nhằm thu hút khách hàng tiềm Hồi tháng 4/2010, CEO Kallasvuo Nokia khiến giới đầu tư thất vọng cho biết, việc tung phần mềm Symbian - vũ khí chủ chốt Nokia chiến với Apple - bị trì hoãn tới cuối năm 2010 việc nâng cấp chuyển sang năm 2011 Đến lượt san phẩm Nokia Windows Phone số phận lao đao Khi CEO nói mắt năm nay, lúc ta lại nghe ngài chủ tịch nói phải tới năm 2012 có mặt thị trường, biết điều, khó trông đợi từ Nokia Windows Phone trước cuối năm Tại Nokia không nhanh chóng công việc này, dù có người ủng hộ nhiệt thành cho Microsoft Nokia, chờ năm trời để sử dụng sản phẩm liên minh Tư nhà lãnh đạo tỏ hạn chế giữ vững nguyên tắc kinh doanh Nokia là: thiết kế theo yêu cầu khách hàng, vậy, hãng mải mê thu thập số liệu Không hãng điện thoại bỏ nhiều công sức tiền bạc để nghiên cứu, điều tra nhân chủng học, đám đông, chiến lược phân chia thị trường Nokia  Tâm lý chủ quan nhà lãnh đạo: Nokia với hiệu “Connecting People” tiếng dường chưa phải lo lắng vương thị trường điện thoại di động Tuy nhiên, cú shock sụt giảm doanh thu cuối năm 2010 thức tỉnh Nokia, buộc hãng phải nhìn lại vị thị trường Nokia tự đắc với thành công mình, chủ quan lòng tin mà khách hàng dành cho Nokia khứ để cuối cùng, họ phải vật lộn để tìm lại thời hoàng kim ngày Theo giới phân tích, thủ cựu sách kinh doanh tự mãn, không chịu đổi mới, không liên kết với công ty khác hoạt động lĩnh vực công nghệ thông tin khiến uy tín, doanh thu, lợi nhuận, cổ phiếu Nokia suy giảm  Tan rã từ nội Nokia có nhóm nghiên cứu làm việc độc lập: nhóm tìm cách tân trang lại Symbian - hệ điều hành cũ kỹ chạy hầu hết smartphone Nokia Một nhóm khác xây dựng hệ điều hành MeeGo (kết hợp với Intel) nhằm đối đầu với iOS Android Những người tham gia phát triển hai hệ điều hành nói hai đội nghiên cứu cạnh tranh với để nhận hỗ trợ từ công ty thu hút ý nhà điều hành vấn đề ngăn cản hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D) Nokia  Nhà tiên phong bỏ lỡ hội trước Năm 1996, công ty công bố smartphone đầu tiên, Nokia 9000, thiết bị di động gửi email, fax lướt web Tuy nhiên, smartphone Nokia tung thị trường sớm, trước khách hàng nhà mạng không dây sẵn sàng để sử dụng Và iPhone xuất hiện, Nokia nhận mối đe dọa Olli-Pekka Kallasvuo, cựu giám đốc tài Nokia, tiếp nhận quyền lãnh đạo từ ông Ollila vào năm 2006, vị hợp mảng điện thoại chức smartphone Nokia làm Kết Nokia lại dồn trọng tâm vào mảng kinh doanh điện thoại chức Ông Jari Pasanen, thành viên nhóm mà Nokia thiết lập năm 2004 để tạo dịch vụ đa truyền thông cho smartphone nói: “Nokia giật lùi, trở lại với điện thoại di động truyền thống” - Đánh giá môi trường bên ngoài:  Đối thủ cạnh tranh Không bàng quan Nokia Iphone Apple đời, đánh dấu xu ngành sản xuất điện thoại di động, hãng điện thoại khác có đông thái tích cực để đón nhận xu này, chẳng hạn: Samsung chọn cho đường đắn hợp tác với Google sử dụng HĐH Android vào điện thoại thông minh mình, đồng thời Samsung tự thiết kế vi xử lý (VXL) dành cho điện thoại thông minh cho hãng khác Apple với VXL A4 iPhone 3Gs Từ nhà sản xuất điện thoại không tên tuổi khác Hàn Quốc LG làm cho cộng đồng công nghệ sửng sốt bất ngờ tung LG Optimus 2X - điện thoại chip nhân giới chạy HĐH Android Chiếc điện thoại giới săn đón đề tài nóng hổi diễn đàn thời gian Với xu hướng đồng hóa thiết bị với kỹ thuật số, tăng tính tiện dụng, đáp ứng nhu cầu đa phương tiện, đa mục đích, thực công việc nhanh chóng người tiêu dùng nhà sản xuất điện thoại lớn cho đời ứng dụng, chương trình giúp thiết bị người sử dụng đồng dễ dàng, nhanh chóng iCloud Apple, Media Hub Samsung Các chương trình không dấu hiệu khả quan, hướng phát triển để nhà phát triển tiếp tục nghiên cứu ứng dụng hiệu vào ngành công nghiệp điện thoại động 2.3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC: 2.3.1 Chậm thay đổi thiết kế (lỗi hoạch định) Nokia bảo thủ thiết kế, mẫu mã khô cứng, tính đột phá ứng dụng thú vị Sau khoảng thời gian dài, Nokia trung thành với kiểu mẫu điện thoại đơn có chức nghe, gọi, nên bỏ qua nhu cầu thiết yếu khách hàng “thời @” check email, tìm địa điểm vui chơi, giải trí tham gia vào trang mạng Facebook, instagram Kiểu dáng mẫu điện thoại Nokia tính cạnh tranh dù mặt kỹ thuật chúng sản phẩm thời thượng Một lý giải thích cho điều chậm chạp việc biến đổi kiểu dáng sản phẩm Nokia ưa chuộng trước chưa có iPhone dòng điện thoại Android Còn bây giờ, người lựa chọn smartphone sử dụng Symbian Nokia Những hình ảnh smartphone cho thấy Nokia “bảo thủ” phong cách thiết kế sản phẩm mình, thiết kế nguyên khối, không góc cạnh, không điểm nhấn Bỏ lỡ tiến trình phát triển công nghệ hình cảm ứng, Nokia số lượng khách hàng đáng kể người quan tâm đến hãng 2.3.2 Vẫn cố bám trụ vào Symbian, hệ điều hành lỗi thời: Symbian thể già nua iPhone xuất hiện, rạn nứt hệ điều hành thức xuất Android trỗi dậy trở thành tảng chủ lực thị trường di động Android mang đến cho nhà sản xuất điện thoại tảng đại có đủ sức cạnh tranh với iPhone Chính thế, chả có lý mà hãng lại không nhảy qua chơi với Google Nokia cứng đầu cố bám trụ vào tảng Symbian cũ kỹ Năm 2008, Nokia thức công bố liên minh Symbian Foundation, với hi vọng tạo liên kết nhà phát triển phần cứng phần mềm để hỗ trợ tảng Symbian Nhưng cố gắng muộn nhỏ nhoi so tiềm mà Android mang lại Liên minh không thành công Nokia buộc phải “ôm trọn” lại mà bày vẽ năm sau Đây lúc mà CEO Elop xuất với đủ can đảm để “phế” Symbian để tập trung vào tảng chủ lực khác 2.3.3 Chọn lọc hệ điều hành thay không hợp lý: Chọn phương hệ điều hành window thay chọn android hay ios Trong sụt giảm thị phần Nokia, có nhiều lý để lý giải nguyên nhân quan trọng phải kể đến hệ điều hành lỗi thời không mang tính “chuẩn hóa” Hệ điều hành Symbian Nokia mang lại thành công lớn cho hãng Symbian chạy nhiều dòng sản phẩm, từ thấp đến cao có lợi so với hệ điều hành khác giao diện đơn giản, dễ sử dụng Tuy nhiên, chuyên gia phần mềm cho rằng, “đơn giản” làm Symbian tụt hậu so với hệ điều hành khác, hệ điều hành chạy dòng smartphone 2.3.4 Từ chối hợp tác với hãng viễn thông, công ty ngành: Nokia không chịu hợp tác để phát triển với công ty ngành Việc xây dựng thương hiệu hùng mạnh Phần Lan làm Nokia xao nhãng việc liên kết với website, nhà sản xuất thiết bị điện tử Nokia lãng quên ý tưởng đổi Nokia không muốn sản xuất điện thoại dành riêng cho Mỹ, hãng liên tục từ chối đề nghị hợp tác với hãng viễn thông để sản xuất điện thoại dán thương hiệu họ hay điện thoai có cấu hình riêng cho người dùng Mỹ “Các hãng viễn thông kiểm soát hầu hết thị trường di động Mỹ Trong đó, Nokia lại không giữ mối quan hệ với đối tác này”, Carolina Milanesi, chuyên gia phân tích Gartner, nhận xét Các nhà sản xuất thiết bị khác sẵn lòng hợp tác, Nokia lại có phần kiên định cố gắng giữ kiểm soát hoàn toàn phần mềm phần cứng điện thoại mà họ sản xuất 2.3.5 Chiến lược quảng bá: Chiến lược quảng bá Nokia không thu hút công chúng Nokia đơn quảng cáo sản phẩm phương tiện thông tin đại chúng, ko làm cho ta có cảm giác kiện Thế nhưng, Apple làm điều đó, họ tạo với sản đời họ kiện người mong đợi, Iphone Iphone 3G, đến 3Gs, 4Gs sản phẩm kiên người mong đợi Một Nokia với chiến lược quảng cáo không thu hút Apple với chiến lược quảng cáo mà đến sau mổi lần sản phẩm người ta mong chờ Thông tin sản phẩm Iphone Apple giữ kín công bố, Nokia trước công bố cho biết điện thoại họ có Điều làm cho đối thủ Nokia biết cho điện thoại khác với tính cạnh tranh với Nokia Có thể nói chiến lược quảng bá hình ảnh sản phẩm yếu tố tạo nên thành công doanh số bán hàng.Khách hàng tò mò sản phẩm trước buổi họp báo giới thiệu thích thú hào hứng bật mí tính vượt trội sản phẩm.Tất phải tính toán thật cẩn thận lên kế hoạch từ lâu không đơn giản mẫu quảng cáo Kiểm soát gồm loại:  Kiểm soát trước thực hiện: rà soát lại toàn để xem có rủi ro tiềm ẩn không để phòng ngừa Vd: xây dựng: trước thi công phải rà soát lại vẽ vẽ phải phê chuẩn  Kiểm soát trình thực hiện: vd: trình xây nhà có người giám sát xem cát có không, tỉ lệ xi măng cát có chưa  Kiểm soát sau thực hiện: sau thực xong đánh giá tổng kết để rút kinh nghiệm * Phân tích mối quan hệ chức quản trị: Trên lý thuyết nghiên cứu chức quản trị tác cách rõ ràng là: chức hoạch định, chức tổ chức, chức điều khiển.chức kiểm soát Nhưng thực tế thể thống Giữa chúng có mối quan hệ qua lại, tác động tiền để Công đoạn này, chức tảng, điểm tựa công đoạn kia, chức Chúng vận động luân chuyển suốt trình tồn tổ chức Chức hoạch định có nhiệm vụ đề chiến lược phương thức thực hiện; chức tổ chức có nhiệm vụ tổ chức cấu để thực chiến lược đó; chức điểu khiển có nhiệm vụ điều chỉnh phối hợp, kết hợp yếu tố liên quan để thục kế hoạch; chức kiểm tra có nhiệm vụ đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch để từ phát khắc phục sửa đổi hoàn thiện cho phù hợp với chiến lược việc hoạch định * Ví dụ: Công ty Kinh Đô có kế hoạch đẩy mạnh marketing cho sản phẩm mì ăn liền Đại Gia Đình với thương hiệu Ki Do Kế hoạch ban giám đốc giao cho phòng marketing thực Sau nhận yêu cầu, trưởng phòng marketing thực chức hoạch định: đưa kế hoạch,sáng kiến marketing phù hợp với sản phẩm, hoạch định giải pháp để thực kế hoạch, tính toán chi phí xác định nguồn lực phù hợp Sau hoạch định chiến lược rõ ràng, trưởng phòng hợp phòng lại để phân chia công việc rõ ràng ,giao nhiệm vụ cho người việc Xác định quyền hạn nhóm, người Trong nhân viên thực công việc giao, người trưởng phòng tiếp tục hướng dẫn chi tiết, động viên hỗ trợ để nhân viên thực tốt công việc Khi công việc hoàn thành, người trưởng phòng kiểm tra việc marketing chưa đạt kết ban lãnh đạo yêu cầu nên đưa số biện pháp điều chỉnh kịp thời để có kết mong muốn Câu Thay đổi quản trị thay đổi gì? Hãy chọn thay đổi thành công mà Em biết rõ nhất, phân tích yếu tố giúp thay đổi thành công 9.1 Thay đổi Quản trị thay đổi • Thay đổi trình vận động ảnh hưởng, tác động qua lại vật, tượng, yếu tố bên bên ngoài, thay đổi thuộc tính chung vật tượng Tóm lại thay đổi thay khác đổi khác, trở nên khác trước • Quản trị thay đổi trình thiết kế thực thi có tính toán đổi tổ chức theo hướng thích nghi với thay đổi môi trường mục đích Quản trị thay đổi trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra đổi tổ chức theo hướng thích nghi với thay đổi môi trường đạt mục đích • Thị trường ngày cạnh tranh gay gắt khốc liệt, việc xác định lại thay đổi mô hình kinh doanh phù hợp câu hỏi mà doanh nghiệp cần phải tìm câu trả lời 9.2 Ví dụ thay đổi thành công IBM thành công với chiến lược nhân sự? Vào dịp IBM tổ chức lễ kỉ niệm 100 năm thành lập, nhiều nhà quan sát ý đối tới thay đổi chiến lược nhân mà công ty áp dụng nhằm thích nghi với thay đổi lớn kinh tế công nghệ Một thay đổi lớn mà IBM trải qua tập trung vào văn hóa doanh nghiệp Hơn 15 năm trước, công ty tái tổ chức cấu chiến lược nhân nhằm loại bỏ cách thức cũ, để đến gần với kỷ 21, có yếu tố mang tính Bước việc thay đổi chiến lược nhân thực lần vào năm 1990 Theo công ty này, tại, 40% tổng số 400,000nhân viên IBM toàn cầu làm việc từ xa Vậy lí chủ yếu dẫn đến việc IBM thay đổi sách nhân gì? Câu trả lời sách cũ không phù hợp với lực lượng lao động công ty Trong kỷ 21, công ty phát triển thông qua việc mua lại công ty phát triển giới bán chi nhánh không sinh lợi Điều có nghĩa có nửa số nhân viên công ty làm việc cho công ty năm 65% chuyển làm việc nước Mỹ Đây thay đổi lớn lao từ thập kỷ trước Để giữ vững tinh thần công nhân, trì suất lao động trung thành nhân viên hoàn cảnh thay đổi đa dạng, IBM tập trung vào yếu tố "nguồn" nhân theo hướng • Thứ nhất, IBM tâm vào việc đảm bảo lợi ích công cho tất nhân viên, tất quốc gia, không phân biệt chủng tộc, giới tính, tôn giáo hay giới tính Bằng cách mở rộng lợi ích đến đối tác ngành, IBM ủng hộ 100% từ Chiến dịch bảo vệ quyền người nhận tán thành từ nhóm lao động nữ phạm vi quốc tế • Thứ hai, khảo sát toàn cầu thường niên thu thập ý kiến phản hồi từ 40% nhân viên IBM năm điều kiện lao động, vấn đề phát sinh điều kiện sinh sống họ Công ty trọng khuyến khích tinh thần làm việc tự nguyện tập thể • Thứ ba, nhân viên, không cấp lãnh đạo, quyền hưởng khoản thưởng theo thành tích • Thứ tư, có lẽ thay đổi sâu sắc sách nhân IBM, việc đào tạo thực với tầm quan trọng cao Công ty đầu tư khoảng 1700 đô la Mỹ cho nhân viên để đào tạo họ mảng kỹ cần cho công việc công ty, bao gồm kỹ tương tác kỹ cá nhân Để trì vị trí dẫn đầu, công ty sẵn sàng thử nghiệm phương pháp táo bạo Công ty nhận thức cần có cách thức để đào tạo tinh thần tương tác cộng tác hiệu với chuẩn IBM với tư cách nhóm toàn cầu, làm việc mang tính tập thể cao, cộng tác rộng rãi nỗ lực công việc (những nơi mà công ty điều nhân viên đến làm việc theo yêu cầu khoảng thời gian ngắn, để họ đóng góp kỹ định cho dự án cụ thể, hoạt động theo cách thức tương tự ê-kíp làm phim) IBM gã khổng lồ ngành sản xuất thời đại công nghiệp phát triển mạnh thời đại kỹ thuật số IBM phát triển việc xác định lại sứ mệnh công ty, từ kinh doanh máy móc sang việc kết nối thị trường toàn cầu, dòng chảy thông tin, mạng lưới tương tác người Câu 10 Thay đổi gì? Hãy chọn thay đổi thất bại mà Em biết rõ nhất, phân tích yếu tố sai lầm thay đổi đó? Thay đổi chuyển từ tình trạng cũ sang tình trạng qua giai đoạn chuyển tiếp 1/ Thất bại Đề án 112 nguyên nhân Thứ nhất: Xây dựng hệ thống tin học hóa quản lý hành nhà nước, phần mềm chưa thể hoạt động thiết kế dựa vào qui trình thủ tục hành cũ Thứ hai: Tổ chức xây dựng tích hợp sở liệu quốc gia: chậm, xác định xong giải pháp khả thi Thứ ba: Tin học hóa dịch vụ công: thử nghiệm số dịch vụ TP Hồ Chí Minh ngành thuế, hải quan, hàng không Thứ tư: Đào tạo tin học, phổ cập công nghệ thông tin (CNTT) cho cán lãnh đạo, chuyên viên cán nghiệp vụ quan hành cấp huyện trở lên: nghiệp vụ cán chưa đáp ứng nhu cầu thực tế Thứ năm: Thúc đẩy cải cách hành lĩnh vực quản lý nhà nước: thất bại hoàn toàn Nguyên nhân bản: a Chưa có chiến lược tổng thể thống CNTT Cơ sở chiến lược mang tính thống cho việc xây dựng CNTT cho hệ thống quan hành nhà nước chưa thiết lập Điều chẳng khác xây dựng nhà mà chưa có thiết kế Có lẽ hệ lối suy nghĩ theo kiểu “tiểu nông”- áp dụng để xây dựng nhà cấp bốn, thực xây dựng nhà đại Đề án 112 “ngôi nhà” CNTT lớn đồ sộ - Đề án Tin học hóa hệ thống quan quản lý nhà nước, từ Chính phủ, Bộ, quan ngang Bộ, quan thuộc Chính phủ UBND tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương Do đó, với lối tư giản đơn thấy rằng: thành công chưa có chiến lược tổng thể thống b Thực không chức năng, thẩm quyền Ban điều hành Đề án 112 chức quản lý nhà nước tổ chức thẩm định dự án phần mềm hướng dẫn ban điều hành tỉnh thẩm định thiết kế kỹ thuật, tổng dự toán, trái với nghị định, qui định quản lý đầu tư xây dựng bản, tạo nên tình trạng “vừa đá bóng vừa thổi còi” đầu tư CNTT Chức Ban điều hành Đề án 112 chồng lấn chức quan đạo, quan quản lý nhà nước c Ban Điều hành yếu tinh thần trách nhiệm không cao Ban điều hành Phó chủ nhiệm Văn phòng Chính phủ Trưởng ban thành viên số thứ trưởng kiêm nhiệm Trong thời gian triển khai, số thứ trưởng chuyển công tác, nhân Ban điều hành có thay đổi d Quản lý sử dụng kinh phí không nguyên tắc Từ khâu khảo sát, thiết kế, dự toán khâu lập kế hoạch vốn, phân bổ vốn, chi tiêu nghiệm thu, toán, khâu tiêu cực sai phạm; đơn giá bán hàng; dự án giao vốn; khách hàng không đủ điều kiện ký kết; nhiệm vụ chi hộ; tiền chưa chi toán tự vẽ sản phẩm, hạng mục để chi tiền “bỏ xó”; e Không phần mềm “ra hồn” phần mềm dùng chung cho tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương từ tháng 2/2005 Đó phần mềm hệ thông tin tổng hợp kinh tế xã hội; hệ quản lý văn hồ sơ công việc; trang thông tin điện tử phục vụ điều hành f Lộ trình thực thiếu định hướng, không xác định rõ mục đích, ý nghĩa Đề án Dự án lại triển khai ạt, đổ đồng, kinh phí rót cho tỉnh gần xác đáng, thiếu máy lãnh đạo đủ tầm Đội ngũ kỹ thuật hướng dẫn tỉnh thiếu kiến thức công nghệ, lại trở thành người tham mưu cho tỉnh Các lãnh đạo tỉnh tin học, nên dù mang tiếng điều hành đề án tỉnh thực vài nhân viên làm 2/ Tái cấu lần Vinashin nguyên nhân thất bại: Thất bại Vinashin bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân Trước hết bao che, chủ quan từ cấp trên: Chính phủ Bộ Giao thông vận chủ quản Từ năm 2005 đến nay, có 13 – 14 tra, kiểm tra, kiểm toán, giám sát Vinashin, phát nhiều sai phạm, lãnh đạo tập đoàn không nghiêm túc chấn chỉnh mà tìm cách báo cáo không để lấp liếm Ủy ban Tư pháp đánh giá, qua 11 lần tra, kiểm toán sai phạm đầu tư dàn trải tràn lan nhiều lĩnh vực không liên quan đến chức tập đoàn, hiệu quả, thua lỗ nặng nề tình hình tài đứng trước bờ vực phá sản, sản xuất kinh doanh đình trệ, nội diễn biến phức tạp 1,7 vạn công nhân bỏ chuyển việc có 5.000 công nhân việc làm, nợ lương… Nguyên nhân thứ hai lực quản trị doanh nghiệp dự báo yếu nên việc lập kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh kế hoạch đầu tư không xác Các dự án đầu tư nhiều, dàn trải, vượt khả cân đối tài chính, Vinashin phải vay nợ để trả nợ cũ, vay ngắn hạn trả dài hạn, chí lấy vốn lưu động để chi đầu tư Vinashin đầu tư vào vào dự án ngành (như điện, thép, tài ) Nguyên nhân thứ ba từ sai lầm cá nhân cán quản lý cao Vinashin, đặc biệt Tổng Giám đốc Phạm Thanh Bình, người nắm trọn chức danh quan trọng tập đoàn này: bí thư Đảng uỷ, chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc Nguyên nhân thứ tư từ Khủng hoảng Kinh tế giới 2008-2009 đánh vào tham vọng Vinashin Câu 11: Hãy chọn thay đổi thưc xác định rào cản, chống đối có thay đổi Bài làm Bài làm đưa số thay đổi điển hình bảo hiểm thất nghiệp năm 2015 so với năm trước Vì thay đổi phần lớn gắn với Người lao động (NLĐ) nên làm tập trung vào thay đổi trực tiếp người lao động với việc đưa rào cản, chống đối từ phía người lao động thay đổi Luật Việc làm có hiệu lực vào ngày 1/1/2015, sách bảo hiểm thất nghiệp (BHTN) quy định Luật BHXH trước chuyển sang Luật Việc làm Theo đó, quy định BHTN có nhiều thay đổi so với trước Điển hình:  Số tháng hưởng trợ cấp thất nghiệp thay đổi Theo quy định mới, NLĐ tham gia BHTN từ đủ 12 tháng đến 36 tháng hưởng tháng trợ cấp, sau có thêm 12 tháng tham gia BHTN hưởng thên tháng trợ cấp, tối đa không 12 tháng Thay đổi bị nhận nhiều chống đối từ phía NLĐ Vì theo cách tính NLĐ tham gia BHTN đủ 36 tháng hưởng tháng trợ cấp (trước tháng), tham gia đủ 72 tháng hưởng tháng (trước tháng) Bị giảm nhiều so với trước đây, tạo nhiều thiệt thòi cho NLĐ  Mức hưởng trợ cấp thất nghiệp hàng tháng thay đổi Theo quy định Khoản 1, Điều 50: Mức hưởng trợ cấp thất nghiệp tháng 60% mức bình quân tiền lương tháng đóng bảo hiểm thất nghiệp tháng liền kề trước thất nghiệp tối đa không lần mức lương sở người lao động thuộc đối tượng thực chế độ tiền lương Nhà nước quy định, không lần mức lương tối thiểu vùng theo quy định Luật lao động người lao động đóng bảo hiểm thất nghiệp theo chế độ tiền lương người sử dụng lao động định thời điểm chấm dứt hợp đồng lao động hợp đồng làm việc Với quy định này, nhiều NLĐ cho quy định ảnh hưởng đến người tham gia bảo hiểm thất nghiệp với mức lương cao 20 lần mức lương tối thiểu chung trước mức khống chế lần  Quy định việc người lao động bị chấm dứt hưởng trợ cấp thất nghiệp + Theo quy định này, người thất nghiệp hỗ trợ tối đa tháng trợ cấp học nghề (tối đa triệu đồng/tháng) Nhưng quy định Điểm h, Khoản 3, Điều 53 Luật việc làm lại rõ: Người hưởng trợ cấp thất nghiệp mà học tập có thời hạn từ đủ 12 tháng trở lên bị chấm dứt hưởng trợ cấp thất nghiệp, dù thời gian tham gia bảo hiểm thất nghiệp bảo lưu  Thay đổi thực làm khó NLĐ nhận nhiều chống đối Và thực tế cho thấy, trình học tập để nâng cao trình độ sau thất nghiệp, người lao động bị chấm dứt hưởng trợ cấp thất nghiệp gặp nhiều khó khăn sống, họ tiền đóng học phí, mua sách vở, dụng cụ, chi phí sinh hoạt Vì thế, người lao động muốn hưởng trợ cấp thất nghiệp để học phải tìm nghề có thời gian học 12 tháng Trên thực tế, với thời gian học ngắn vậy, người lao động khó kiếm việc làm ổn định với mức lương Và quy định bất cập mà cản trở người lao động nâng cao trình độ Và ý nghĩa việc trợ cấp thất nghiệp không mang tính chất quy định Khoản 4, Điều 3: Bảo hiểm thất nghiệp chế độ nhằm bù đắp phần thu nhập người lao động bị việc làm, hỗ trợ người lao động học nghề, trì việc làm, tìm việc làm sở đóng vào Quỹ bảo hiểm thất nghiệp + Thay đổi đề cập, người thất nghiệp bị chấm dứt hưởng trợ cấp thất nghiệp sau lần từ chối nhận việc Trung tâm dịch vụ việc làm - nơi hưởng trợ cấp thất nghiệp giới thiệu mà lý đáng Thay đổi nhận nhiều phản đối từ phía người lao động Họ cho rằng, từ chối lý mà người lao động không kiểm soát gây bất lợi lớn cho họ Ví dụ chỗ làm xa nơi ở, phương tiện lại không thuận lợi, việc làm trái hoàn toàn với ngành đào tạo,… NLĐ tiếp nhận công việc đó, nhiều việc tầm kiểm soát NLĐ Câu 12 Trình bày tóm tắt bước để thực thay đổi Một thay đổi Một thay đổi thực bước bị thất bại hay không? Vì sao? • bước để thực thay đổi: -Bước 1: Gia tăng mức độ cấp bách Trong suốt thời gian chuyển đổi, công ty thường cho phép tự mãn cao độ phát triển Như giáo sư John P Kotter bình luận: “Không có động lực, người không hỗ trợ trình chuyển đổi nỗ lực chẳng đến đâu Các nhà điều hành thường đánh giá thấp việc đưa người khỏi vùng thoải mái họ khó nào” Để chấp nhận thay đổi, doanh nghiệp cần phải loại bỏ thói tự mãn tính trì trệ Kotter muốn nhấn mạnh để thay đổi xảy phải tạo môi trường mà ta muốn có thay đổi, làm cho người nhận thức thay đổi yêu cầu cấp bách, tạo động lực ban đầu để làm tiền đề phát triển cho bước Trong bước doanh nghiệp nên có phương pháp để gia tăng cấp bách - tạo khủng hoảng - dẹp bỏ điển hình mức - đặt mục tiêu cao – đạt giữ cách hoạt động hữu - đo lường kết hoạt động với tiêu chí rộng hơn, toàn diện - thảo luận nhiều không thỏa mãn khách hàng, đối tác, cổ đông - gửi nhiều thông tin bất mãn khách hàng, yếu so với đối thủ - sử dụng nhà tư vấn - truyền đạt hội khen thưởng cho việc khai thác hội Noisc cho người biết thay đổi ảnh hưởng tới họ Tìm hiểu quan điểm, tình cảm, lắng nghe “tiếng nói nội tâm” Truyền đạt rõ ràng mạch lạc, tránh gây hiểu nhầm Bước 2: Thành lập “Đội tiên phong” Theo Kotter cá nhân khó tạo nên thay đổi lớn, để lãnh đạo thay đổi doanh nghiệp phải thành lập nhóm dẫn đường đủ mạnh, có ảnh hưởng, có quyền lực, lòng tin, uy tín đầy tâm đến từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm chức danh, công việc, ảnh hưởng xã hội, tuổi tác, uy tín chuyên môn, tầm quan trọng trị… để điều khiển trình thay đổi tạo ủng hộ toàn tổ chức Nhóm người phải đoàn kết, tiếp tục tạo khẩn cấp động lực xung quanh cần thiết phải thay đổi Bước 3: Xây dựng viễn cảnh chiến lược Đưa tầm nhìn thể lý hướng đến tương lai Nó khắc phục tình trạng trì trệ giúp người tiến lên Đồng thời hình dung đường lối rõ ràng kết cuối khiến nỗ lực tập trung có tổ chức hiệu Tầm nhìn có vai trò quan trọng việc thay đổi, rõ phương hướng, giúp hành động theo hướng định dễ dàng phối hợp để thực Tầm nhìn phải dễ hình dung, đáng mong muôn, khả thi thực hiện, rõ ràng, linh hoạt dễ truyền đạt cho người hiểu Ngoài nên xây dựng chiến lược để đạt tới tầm nhìn phải thực hành phát biểu tầm nhìn doanh nghiệp cách thường xuyên Bước 4: Truyền đạt viễn cảnh thu hút người tham gia Sức mạnh thực tầm nhìn người hiểu giống ý nghĩa định hướng Điều tạo động lực cho người hành động Chiến lược tầm nhìn thay đổi phải thông tin đến người liên quan Nếu không truyền đạt truyền đạt không trọn vẹn, thiếu quán làm cho trình thay đổi bị ảnh hưởng Quá trình truyền đạt viễn cảnh thu hút người tham gia đóng vai trò quan trọng, giúp người thấu hiểu, lạc quan, tạo tâm cao, khơi dậy nguồn lượng Quá trình truyền đạt phải đạt hiệu cao - đơn giản dễ hiểu - ẩn dụ, suy luận dẫn chứng - đa dạng (truyền đạt nhiều cách) - lặp lại thường xuyên - lãnh đạo làm gương - giải thích hành động mâu thuẫn - cho nhận Điều quan trọng cần ý hành động quan trọng lời nói Các cách thức để doanh nghiệp truyền đạt viễn cảnh như: - sử dụng họp hàng ngày để nhấn mạnh thông điệp - sử dụng mối liên hệ với bên - tìm kiếm ví dụ thành công - lựa chọn thành viên tham gia Bước 5: Trao quyền Trao quyền chuyển giao quyền định cho cấp Lý trao quyền thay đổi: - Thay đổi phức tạp - Giúp tháo bỏ rào cản - Tăng nhiệt huyết cho cấp Trao quyền để thay đổi nhằm truyền đạt tầm nhìn hợp lý, tạo cấu tương thích tầm nhìn, đào tạo nhân viên, xếp thông tin nhân phù hợp tầm nhìn, đối phó với giám sát cắt bỏ bước cần thiết thay đổi, thay đổi hệ thống/cơ cấu cản trở thay đổi, khuyến khích ý tưởng hành động chấp nhận rủi ro Bước 6: Tạo thắng lợi ngắn hạn Đối với thay đổi đòi hỏi nhiều thời gian, doanh nghiệp cần nhấn mạnh cột mốc tạo thành công ngắn hạn, nêu bật khía cạnh lạc quan chuyển đổi Bởi tạo động lực mạnh thành công Vai trò thắng lợi ngắn hạn cung cấp chứng chứng minh hy sinh đền đáp, trao phần thưởng cho cá nhân thay đổi, giúp điều chỉnh tầm nhìn, chiến lược, mặt khác loại bỏ bi quan chống đối, trì ủng hộ cấp trên, tạo đà tăng nhiệt huyết Tạo thắng lợi ngắn hạn có nghĩa hoạch định đổi dễ nhận thấy “thắng lợi” rõ ràng Tạo thắng lợi ngắn hạn cần phải: - quản lý trình tốt - lựa chọn chương trình khởi đầu - đạt thắng lợi đủ nhanh - khen thưởng thừa nhận rộng rãi Thắng lợi ngắn hạn cần đặc điểm: dễ nhận biết, rõ ràng tranh cãi, cuối liên quan mật thiết đến công thay đổi Bước 7: Củng cố thắng lợi tạo nhiều thay đổi Những chiến thắng ban đầu khởi đầu cần thực để đạt thay đổi Thay tự mãn thêm trình chuyển đổi mở rộng, sử dụng lòng tin đạt để tiếp thêm sinh lực mở rộng thay đổi đến tất phận công ty Vai trò trì liên tục: - Chống đối chờ đợi để trỗi dậy - vấn đề nảy sinh phụ thuộc - giúp thay đổi thành công Những doanh nghiệp nên làm: • Sau thắng lợi, phân tích chưa • Tận dụng hội, tin tưởng ban đầu, thay đổi loại bỏ hệ thống, cấu, sách không phù hợp với Tầm nhìn • Đặt mục tiêu để tiếp tục củng cố doanh nghiệp đạt • Tiếp thêm nguồn lực gia tăng trình thay đổi Bước 8: Biến thay đổi thấm nhuần vào văn hóa tổ chức Văn hóa doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến người tổ chức Do cần phải giữ chắn đổi văn hóa doanh nghiệp Khi thay đổi bắt đầu ăn sâu lúc chúng đạt hiệu cao Những doanh nghiệp nên làm: – Kế thừa phát triển khả lãnh đạo – Chuyển hóa hành động đúng, phù hợp trở thành hành vi, văn hóa công ty • Lời khuyên cho nhà quản lý – Bảo đảm tiến trình thay đổi bạn có người lãnh đạo, để xếp, thúc đẩy, tạo cảm hứng cho lực lượng lao động, với người quản lý, để khiến cho hệ thống quy trình phức tạp triển khai êm xuôi theo kế hoạch – Tạo tầm nhìn trình, chuỗi việc xảy ra, truyền đạt điều toàn tổ chức bạn – Vẽ tầm nhìn đầy thuyết phục tương lai đưa chiến lược để thực hóa tầm nhìn Một thay đổi thực bước có thất bại không? Vì sao? Sẽ có thất bại thực đủ bước đầy đủ mà không theo trình tự bước thực không dứt điểm, thực cách khơi khơi Đây nhược điểm mô hình thêm nhược điểm học thuyết phù hợp với thay đổi có quy mô lớn thay đổi mang tính chất phức tạp Việc thực thay đổi đủ bước mà phải chất lượng bước, mắc phải sai lầm nghiêm trọng giai đoạn gây sức ảnh hưởng phá hủy, làm chậm lại đà phát triển, phủ định thành giành cách khó khăn Câu 13 : Có nhóm người đáp lại với sư thay đổi theo cách khác Giả sử bạn lãnh đạo sư thay đổi; đưa giải pháp để ứng phó với loại người Trả lời : Trong quản trị thay đổi có nhóm người đáp lại thay đổi theo cách khác : Nỗ lực người thực Thấp Cao Sự đồng tình Cao Người dẫn đầu Người theo sau Thấp Người bất đồng quan điểm : nhóm người có nỗ lực đồng tình thấp việc đáp lại thay đổi; người có kiến, nghĩ nói vậy; họ không chịu thay đổi không hiểu tình hình thực tế cần thay đổi, mục đích việc thay đổi; ngại thay đổi thói quen làm việc; không tin tưởng vào việc thay đổi đem lại lợi ích; sợ quyền lợi Đây nhóm người chưa nhận thấy lợi ích việc thay đổi, có tâm lý lo sợ thân thích ứng với điều kiện nên họ động lực cố gắng cho thay đổi chung tổ chức Đối với nhóm người này, phải làm cho họ thấy lợi ích lớn mà việc thay đổi đem lại, đào tạo, đồng thời cần động viên Để thuyết phục nhóm người thực thay đổi cần thuyết phục, động viên; vạch rõ cho họ thấy lợi ích việc thay đổi Người giả đò : nhóm người xách động, ủng hộ việc thay đổi, không làm Đây nhóm người nhận lợi ích thay đổi, tỏ đồng tình với thay đổi lại không nỗ lực cho thay đổi Để thuyết phục nhóm cần biểu dương họ trước đám đông, sau giao việc cho họ Người theo sau : ban đầu không ủng hộ việc thay đổi; sau làm theo thấy người khác làm Đây nhóm người có nỗ lực cao cho thay đổi lại hiểu lợi ích mà việc thay đổi đem lại Để thuyết phục nhóm cần động viên, khuyến khích họ giúp họ hiểu lợi ích Người dẫn đầu : nhóm người ủng hộ việc thay đổi, sẵn sàng thực thay đổi Đây nhóm người đáp ứng tốt với thay đổi tổ chức Đối với nhóm người này, cần biểu dương động viên, khuyến khích họ cố gắng để truyền cảm hứng cho nhóm người lại Đề tài nhóm 5: Đánh giá lực quản trị CEO doanh nghiệp nhỏ vừa, xem họ thiếu B CEO doanh nghiệp có quy mô vừa nhỏ, họ thiếu gì? (1) Nhóm lưc chuyên môn: Mặc dù phần lớn CEO doanh nghiệp có quy mô nhỏ vừa người sáng lập công ty, nhiên lực chuyên môn CEO chưa đào tạo bản, kĩ làm việc chấp vá, nhặc lượm, không đào tạo bản; (2) Nhóm lưc liên quan đến người  Kĩ giao việc, nghệ thuật ủy quyền: hạn chế  Tin tưởng vào người khác: tin tưởng vào người khác  Hiểu biết nhu cầu người khác: thiếu linh động việc đáp ứng nhu cầu nhân viên  Công đánh giá người: Các doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam tư theo lối cũ Lãnh đạo không nhìn nhận vai trò người cộng với mình, không xem họ nguồn tài nguyên quý giá, nặng tính cách gia đình, yếu điểm lãnh đạo doanh nghiệp vừa nhỏ Để từ đó, họ không thời gian hoạch định chiến lược, nắm bắt hội kinh doanh khác thị trường  Mối quan hệ:  Kĩ thuyết phục, thu phục người khác (3) Nhóm lưc liên quan đến tư  Thiếu kĩ kiểm soát: đối phó với bất ổn, dấu hiệu vi phạm công ty, chưa xây dựng chu trình kiểm soát: kiểm soát dự đoán, kiểm soát vận hành, kiểm soát phản hồi  Kĩ sáng tạo: thiếu kĩ sáng tạo  Khả đoán: độc đoán công việc (4) Nhóm lưc liên quan đến trị: Hiểu luật thành văn bất thành văn: hạn chế Nhận thức chấp hành pháp luật hạn chế Một số lớn DNVVN chưa chấp hành nghiêm chỉnh quy định pháp luật, đặc biệt quy định thuế, quản lý tài chính, quản lý nhân sự, chất lượng hàng hóa sở hữu công nghiệp Tình trạng DNVVN bị quan chức phàn nàn, xử phạt vi phạm thuế, tài phổ biến Nguyên nhân việc nhận thức hiểu biết doanh nghiệp pháp luật hạn chế (5) Nhóm lưc liên quan đến cảm xúc Khả thấu cảm người khác: Thiếu kĩ truyền cảm hứng, lượng để cấp biến tầm nhìn thành thực (6) Nhóm lưc liên quan đến thể chất, chất  Sẵn lòng nhận trách nhiệm: Ít có CEO Việt Nam dám nhận trách nhiệm hậu thiếu sót thường đổ lỗi cấp dưới, bên để bảo vệ hình ảnh cá nhân Khả thích ứng: Thiếu khả thích ứng với điều kiện biến đổi môi trường kinh doanh ví dụ: CEO Việt Nam chưa hình thành thói quen đáp ứng mong đợi đối tác hay chủ động tìm kiếm hội kinh doanh Đề tài tiểu luận nhóm 7: Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị Môi trường toàn cầu ảnh hưởng đến quản trị Trong xu hội nhập toàn cầu hóa lan rộng nay, ảnh hưởng môi trường toàn cầu tránh khỏi Những tác động môi trường toàn cầu ngày cành mạnh đến hoạt động kinh tế quốc gia doanh nghiệp Chúng ta chứng kiến kiện suy thoái kinh tế toàn cầu bắt đầu xảy từ khủng hoảng tiền tệ nhà đất Mỹ năm 2008, sau quốc gia khu vực Châu Âu, Tây Âu sau lan rộng sang nước Châu Á Những chứng tác động môi trường toàn cầu rõ nét chứng kiến số chứng khoán Việt Nam bị tác động trực tiếp từ biến động thị trường chứng khoán kinh tế hàng đầu Mỹ, Nhật, Trung Quốc, tác động biến động giá trị đồng ngoại tệ mạnh USD, Euro, Bảng Anh Không có vậy, biến động giá dầu mỏ, giá vàng, xuất đại dịch H5N1, H1N1 Ebola ảnh hưởng trực tiếp đến tất quốc gia hoạt động doanh nghiệp Những hội đe dọa doanh nghiệp xảy trực tiếp gián tiếp từ biến động môi trường toàn cầu ngày trở nên quan trọng Để quản trị thành công đòi hỏi nhà quản trị phải có lực dự báo thay đổi môi trường toàn cầu, từ chủ động định hướng kế hoạch kinh doanh doanh nghiệp cách linh hoạt nhằm giảm thiểu rủi ro tận dụng hội Yếu tố môi trường kinh tế tác động đến quản trị Sự tác động yếu tố môi trường có tính chất trực tiếp, động so với số yếu tố khác môi trường tổng quát Những diễn biến môi trường kinh tế vĩ mô chứa đựng hội đe dọa khác doanh nghiệp ngành khác có ảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược doanh nghiệp Môi trường trị luật pháp Bao gồm hệ thống quan điểm, đường lối sách phủ, hệ thống luật pháp hành, xu hướng trị ngoại giao nước khác, diễn biến trị nước, khu vực toàn giới, hình dung tác động môi trường trị pháp luật doanh nghiệp sau: Luật pháp: đưa quy định cho phép không cho phép, đưa ràng buộc đòi hỏi doanh nghiệp tuân theo Vấn đề đặt doanh nghiệp phải tiêu biểu rõ tinh thần luật pháp chấp hành tốt quy định pháp luật Chính phủ: quan giám sát, trì, thực pháp luật bảo vệ chung lợi ích quốc gia Chính phủ có vai trò to lớn kinh tế, tài chính, tiền tệ, thuế khóa, chương trình chi tiêu Trong mối quan hệ với doanh nghiệp phủ vừa đóng vai trò người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, đồng thời đóng vai trò khách hàng quan trọng doanh nghiệp (trong chương trình chi tiêu phủ), sau phủ đóng vai trò nhà cung cấp dịch vụ cho doanh nghiệp chẳng hạn cung cấp thông tin vĩ mô dịch vụ công cộng khác Môi trường văn hóa xã hội Bao gồm chuẩn mực, giá trị chuẩn mực chuẩn mực chấp nhận (tôn trọng) xã hội văn hóa cụ thể Sự thay đổi yếu tố văn hóa xã hội phần hệ tác động lâu dài yếu tố vĩ mô khác, thường xảy chậm so với yếu tố khác Một số đặc điểm mà nhà quản trị cần ý là: tác động yếu tố văn hóa xã hội thường có tính dài hạn tinh tế yếu tố khác, chí nhiều lúc khó mà nhận biết Mặt khác phạm vi tác động yếu tố văn hóa thường rộng, xác định cách thức người ta sống, làm việc, sản xuất, tiêu thụ sản phẩm dịch vụ VD: FKC gia nhập vào Việt Na, Họ chấp nhận chịu lỗ năm, họ am hiểu văn hóa người VN Những ăn ngày đa dạng với vị người Việt, kích thước Hamburger làm nhỏ lại để phù hợp vóc dáng người Việt Môi trường dân số Môi trường dân số yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến yếu tố khác môi trường tổng quát, đặc biệt yếu tố xã hội yếu tố kinh tế Những thay đổi môi trường dân số tác động trực tiếp đến thay đổi môi trường kinh tế xã hội ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Những thông tin môi trường dân số cung cấp liệu quan trọng cho nhà quản trị việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp thị, phân phối quảng cáo VD: Vì Samsung chọn Thái Nguyên? Samsung nhắm đến Thái Nguyên lý quan trọng Thái Nguyên có lực lượng lao động dồi có trình độ Đến hết tháng 10-2014, Thái Nguyên địa phương lân cận đáp ứng cho Samsung tới 28 nghìn lao động khoảng 60 nghìn lao động năm 2015 Môi trường tư nhiên Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, nguồn tài nguyên khoáng sản lòng đất, tài nguyên rừng biển, môi trường nước không khí Môi trường công nghệ Đây yếu tố động, chứa đựng nhiều hội đe dọa doanh nghiệp VD: Apple, Nokia Khách hàng Là người tiêu thụ sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp Họ yếu tố định đầu doanh nghiệp Không có khách hàng, doanh nghiệp gặp khó khăn tiêu thụ sản phẩm dịch vụ Muốn thành công, doanh nghiệp cần phải dành thời gian để khảo sát thật kỹ yếu tố này, qua thiết lập chiến lược kinh doanh cho phù hợp VD: Viettel tiếp tục xúc tiến đầu tư kinh doanh viễn thông nhiều thị trường khác như: Peru, Đông Timor, Tanzania, Cameroon, Burundi,…với khoảng 70 triệu thuê bao Chỉ sau hai năm, Viettel Đông Ti-mo (thương hiệu Telemor) công ty viễn thông lớn hạ tầng mạng lưới khách hàng công ty thành lập mạng lưới cáp quang cho phép người dân vùng sâu, vùng xa tiếp cận dịch vụ viễn thông chất lượng tốt với giá rẻ Áp lưc xã hội: VD: Công ty Vedan dính vào scandal, bị phát xả nước thải xuống sông Thị Vải, gây nên nhiều áp lực từ dư luận Khả tài Là yếu tố đặc biệt nhà doanh nghiệp quan tâm Những yếu yếu tố thường gây khó khăn lớn việc thực mục tiêu doanh nghiệp VD: Quốc Cường Gia Lai (QCG) loay hoay với khoản nợ khổng lồ Tổng nợ vay ngắn hạn dài hạn 4.414 tỷ đồng 10 Cơ sở vật chất- trang thiết bị doanh nghiệp Các công trình kiến trúc, nhà xưởng, trang thiết bị, hạ tầng công nghệ thông tin… Là yếu tố quan trọng môi trường bên Cơ sở vật chất đáp ứng nhiệm vụ, mục tiêu, kế hoạch đặt doanh nghiệp hay không? Các nhà quàn trị cần quan tâm cân nhắc yếu tố đưa định trọng quản trị VD: Để nâng cao chất lượng sản phẩm, Acecook Việt Nam đầu tư trang thiết bị, dây chuyền sản xuất tiên tiến từ Nhật Bản 11 Quy mô Khi quy mô công ty thay đổi công tác quản trị phải thay đổi theo cho phù hợp lực nhà quản trị phải nâng cao VD: Năm 2006, ông chủ Kinh Đô – Trần Kim Thành thuê tổng giám đốc giám đốc tài người nước để mở rộng quy mô, đa dạng hóa sang nước giải khát, sang lĩnh vực khác, VN gia nhập WTO – Kinh Đô phải cạnh tranh với đối thủ nước ... Ngoài quản trị phải dựa sở lý luận triết học, kinh tế học, ứng dụng thành tựu khoa học, toán học, công nghệ… Tính khoa học đòi hỏi việc quản trị phải dựa nguyên tắc quản trị, vận dụng học thuyết,...  Quản trị vừa khoa học vừa nghệ thuật • Quản trị khoa học: Quản trị lĩnh vực hoạt động khoa học kinh tế - xã hội phức tạp có vai trò quan trọng phát triển kinh tế xã hội Tính khoa học quản trị. .. khoa học quản trị thể đòi hỏi sau: - Quản trị phải đảm bảo phù hợp với vận động qui luật tự nhiên, xã hội - Vận dụng tốt thành tựu khoa học, trước hết triết học, kinh tế học, toán học, tin học,