Xây dựng hệ thống trả lương làm động lực thúc đẩy khuyến khích nhân viên tại ngân hàng TMCP công thương việt nam

N HỌC QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN SỐ Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện bạn làm việc Hãy xác định doanh nghiệp/ tổ chức hiện tại của bạn có các vấn đề hay hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa sở lý thuyết hành vi tổ chức Đề tài: Xây dựng hệ thống trả lương theo lực thúc đẩy động viên khuyến khích cán bộ công nhân viên Vietinbank để tổ chức bộ máy tín dụng VietinBank ngày chuyên nghiệp góp phần vào sự phát triển bền vững Vietinbank? BÀI LÀM I GIỚI THIỆU Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) thành lập từ năm 1988 • sau tách từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Là Ngân hàng thương mại lớn, giữ vai trò quan trọng, trụ cột ngành Ngân hàng Việt • Nam • Có hệ thống mạng lưới trải rộng toàn quốc với 150 Sở Giao dịch, chi nhánh 800 phòng giao dịch/ Quỹ tiết kiệm • Có Công ty hạch toán độc lập Công ty Cho thuê Tài chính, Công ty Chứng khoán Công thương, Công ty Quản lý Nợ Khai thác Tài sản, Công ty TNHH Bảo hiểm đơn vị sự nghiệp Trung tâm Công nghệ Thông tin, Trung tâm Thẻ, Trường Đào tạo phát triển nguồn nhân lực • Là sáng lập viên đối tác liên doanh Ngân hàng INDOVINA • Có quan hệ đại lý với 850 ngân hàng định chế tài chính lớn toàn thế giới • Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam một Ngân hàng đầu tiên Việt Nam cấp chứng ISO 9001:2000 • Là thành viên Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, Hiệp hội các ngân hàng Châu Á, Hiệp hội Tài chính viễn thông Liên ngân hàng toàn cầu(SWIFT), Tổ chức Phát hành Thanh toán thẻ VISA, MASTER quốc tế • Là ngân hàng tiên phong việc ứng dụng công nghệ hiện đại thương mại điện tử Việt Nam • Không ngừng nghiên cứu, cải tiến các sản phẩm, dịch vụ hiện có phát triển các sản phẩm nhằm đáp ứng cao nhu cầu khách hàng Sứ mệnh Là Tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu Việt Nam, hoạt động đa năng, cung cấp sản phẩm dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nhằm nâng giá trị cuộc sống Tầm nhìn Trở thành Tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, hiệu quả hàng đầu nước Quốc tế Giá trị cốt lõi - Mọi họat động đều hướng tới khách hàng; - Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, tận tâm, minh bạch, hiện đại; - Người lao động quyền phấn đấu, cống hiến làm việc hết – quyền hưởng thụ đúng với chất lượng, kết quả, hiệu quả cá nhân đóng góp – quyền tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi Triết lý kinh doanh - An toàn, hiệu quả, bền vững chuẩn mực quốc tế; - Đoàn kết, hợp tác, chia sẻ trách nhiệm xã hội; - Sự thịnh vượng khách hàng sự thành công VietinBank Sologan: Nâng giá trị sống Đến với Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam, Quý khách hài lòng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ phong cách phục vụ chuyên nghiệp, nhiệt tình với phương châm: "Tin Cậy, Hiệu Quả, Hiện Đại" Chính sách tín dụng bộ phận quan trọng cấu thành hệ thống quản trị, điều hành hoạt động tín dụng Ngân hàng nói chung Ngân Hàng Công Thương Việt Nam (VietinBank) nói riêng, thể hiện các định hướng, tư tưởng đạo, cho đến các quy chế, quy trình cấp tín dụng, quản lý khoản tín dụng, danh mục tín dụng, phân cấp thẩm quyền 20 năm xây dựng phát triển, VietinBank khẳng định vị trí một các ngân hàng thương mại (NHTM) hàng đầu, chiếm 10% thị phần dịch vụ tài chính Việt Nam, với mạng lưới kinh doanh lớn, tập trung các trung tâm kinh tế, quan hệ quốc tế rộng mở, công nghệ tiến tiến, đội ngũ cán bộ có trình độ, đặc biệt hoạt động kinh doanh tăng trưởng nhanh, có chất lượng có hiệu quả Có thể khẳng định rằng, những thành tựu đạt VietinBank cho đến nay, có sự trưởng thành đóng góp quan trọng hoạt động tín dụng, thể hiện vai trò chủ lực hoạt động kinh doanh Cụ thể hàng vạn tổ chức kinh tế hàng triệu cá nhân thường xuyên quan hệ tín dụng với số dư cho vay bảo lãnh 120.000 tỷ đồng, đó dư nợ cho vay 100.000 tỷ đồng, chiếm gần 60% tổng tài sản, mang lại gần 80% thu nhập quyết định kết quả tài chính hàng năm VietinBank Không dừng lại những số nêu trên, tín dụng hoạt động khởi tạo để khách hàng sử dụng các dịch vụ khác toán nước, toán xuất nhập khẩu, mua bán ngoại tệ , tranh phản ánh chân thực ý nghĩa chính sách tín dụng đối với sự phát triển VietinBank Tuy nhiên, không phải lúc “xuôi chèo mát lái”, hoạt động tín dụng trải qua những thời kỳ khó khăn, một phần chính sách tín dụng người thực thi chính sách không lường trước hết biến động tiêu cực các yếu tố bên Đó là: Cán bộ chưa trang bị đầy đủ về kiến thức để ứng xử với những tình huống phức tạp nền kinh tế thị trường sơ khai, bộc lộ những mặt trái, khung pháp luật chưa hoàn chỉnh; tác động khủng hoảng tài chính khu vực (1996 -1997); “hình sự hoá” quan hệ kinh tế dân sự làm cho cán bộ có tư tưởng “co cụm” không dám tăng trưởng tín dụng; tín dụng bước sang thời tín dụng tăng trưởng nóng (sau năm 2002), vượt khả quản lý, giám sát các chi nhánh; Câu hỏi đặt làm thế để thúc đẩy động viên khuyến khích cán bộ công nhân viên Vietinbank để tổ chức bộ máy tín dụng VietinBank ngày chuyên nghiệp góp phần vào sự phát triển bền vững Vietinbank? II NỘI DUNG 2.1 Khái niệm Động lực những nhân tố bên kích thích người nỗ lực làm việc điều kiện cho phép tạo suất, hiệu quả cao Nhu cầu một hiện tượng tâm lý người; đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng người về vật chất tinh thần để tồn phát triển Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, người có những nhu cầu khác Nhu cầu yếu tố thúc đẩy người hoạt động Động lực xuất phát từ việc thỏa mãn các nhu cầu chưa đáp ứng, đó chính quá trình thúc đẩy động lực 2.2 Một số học thuyết về động lực 2.2.1 Học thuyết Thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow Abraham Maslow (1908-1970) một những người tiên phong trường phái Tâm lý học nhân văn (humanistic psychology) Năm 1943, ông phát triển một các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng nó thừa nhận rộng rãi sử dụng nhiều lĩnh vực khác Đó lý thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) người Biểu đồ: Thang bậc nhu cầu của Maslow Nhu cầu thể hiện Nhu cầu ghi nhận, tôn trọng Nhu cầu về xã hội Nhu cầu về an toàn hay nhu cầu bảo vệ Nhu cầu sinh lý (cơ bản) Abraham Maslow cho rằng: người lao động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu ghi nhận nhu cầu tự hoàn thiện Theo đó, những nhu cầu cấp độ thấp thỏa mãn, một nhu cầu cấp độ cao trở thành động lực thúc đẩy Sau một nhu cầu đáp ứng, một nhu cầu khác xuất hiện Kết quả người luôn có những nhu cầu chưa đáp ứng những nhu cầu thúc đẩy người thực hiện những công việc đó để thỏa mãn chúng Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng việc tác động vào nhu cầu cá nhân thay đổi hành vi người +) Nhu cầu bản (basic needs): Trong mô hình kim tự tháp, chúng ta thấy nhu cầu xếp vào bậc thấp Nhu cầu gọi nhu cầu thể (body needs) nhu cầu sinh lý (physiological needs), bao gồm các nhu cầu như: ăn, uống, ngủ, không khí để thở, tình dục v.v.…đây những nhu cầu bản mạnh người Ông bà ta sớm nhận điều cho rằng: “Có thực vực đạo”, cần phải ăn uống, đáp ứng nhu cầu bản để có thể hoạt động, vươn tới nhu cầu cao Chúng ta có thể kiểm chứng dễ dàng điều thể không khỏe mạnh, đói khát bệnh tật, lúc ấy, các nhu cầu khác thứ yếu Vì vậy, để có động lực làm việc mục tiêu trước tiên phải có đồng lương hợp lý để công nhân, nhân viên đủ tiền đáp ứng các nhu cầu bản họ +) Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety, security needs): Chúng ta thấy nhu cầu an toàn an ninh thể hiện cả thể chất lẫn tinh thần mà người đáp ứng các nhu cầu bản Nhu cầu thường khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định cuộc sống, sống các khu phố an ninh, sống xã hội có pháp luật bảo vệ, có nhà cửa để ở,… Điều giải thích nhiều người không muốn làm việc các công trường xây dựng hay các xưởng đóng tàu nơi mà nguy an toàn cao Hơn thế nữa, người nhân viên muốn có sự an toàn, ổn định về việc làm lâu dài để đảm bảo cuộc sống lâu dài Vì vậy, đồng lương đủ giúp các nhân viên cảm thấy các chế độ bảo đảm như: bảo hiểm xã hội, có số tiền tiết kiệm, lương hưu sau đảm bảo…chính động lực đáp ứng cho nhu cầu an toàn +) Nhu cầu về xã hội (social needs): Maslow xếp nhu cầu sau nhu cầu phía trên, ông nhấn mạnh nếu nhu cầu không thoả mãn, đáp ứng, nó có thể gây các bệnh trầm trọng về tinh thần, thần kinh Bản chất tự nhiên người sống thành tập thể Mỗi người đều muốn thành viên một nhóm đó trì các mối liên hệ với những người khác Tất cả chúng ta đều thành viên một gia đình, một trường học, nhóm tôn giáo, một cộng đồng hay một nhóm bạn thân thiết Các nhu cầu cần thiết một các nhu cầu tồn an toàn đáp ứng +) Nhu cầu về quý trọng (Seft - esteem needs): Cấp độ tiếp theo nhu cầu công nhận sự kính trọng đối với sự thành đạt, tài năng, lực kiến thức một cá nhân Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn các nhu cầu Xe công ty cấp, những phòng làm việc lớn các thư ký riêng v.v giúp người cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng tự tin vào khả bản thân Sự đáp ứng đạt nhu cầu có thể khiến chúng ta khích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động bản thân sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu quả +) Nhu cầu thể hiện mình (self-actualizing needs): Maslow mô tả nhu cầu sau: “self-actualization as a person's need to be and that which the person was “born to do”” (nhu cầu một cá nhân mong muốn chính mình, làm những cái mà “sinh để làm”) Nói một cách đơn giản hơn, chính nhu cầu sử dụng hết khả năng, tiềm để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả xã hội Chúng ta có thể thấy nhiều người xung quanh đến đoạn cuối sự nghiệp lại hối tiếc không làm việc đúng khả năng, mong ước Hoặc có nhiều trường hợp, một người giữ một vị trí lương cao một công ty, lại dứt áo muốn thực hiện các công việc mà mong muốn, cái công việc mà Maslow nói “born to do” Đó chính việc tìm kiếm các cách thức mà lực, trí tuệ, khả phát huy cảm thấy hài lòng về nó Qua tìm hiểu các cấp bậc nhu cầu Maslow, giúp nhà quản trị đánh giá cấp độ nhu cầu nhân viên, hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một giải pháp tạo động lực phù hợp để tác động vào nhu cầu kỳ vọng nhân viên làm cho họ hăng hái tận tuỵ đối với nhiệm vụ đảm nhiệm từ đó đạt mục đích doanh nghiệp Với một nhân viên vừa tuyển dụng cần việc làm có thu nhập bản, mức lương hợp lý vấn đề cần quan tâm hàng đầu Còn một nhân viên có “thâm niên” công tác, công việc thuần thục tích lũy khá nhiều kinh nghiệm, tiền lương trả cao nhu cầu nhân viên đó phải đạt vị trí, chức vụ doanh nghiệp Cũng có không ít nhân viên trẻ song có triển vọng nghề nghiệp với mức lương cao đảm nhiệm vị trí công tác quan trọng 2.2.2 Lý thuyết X - lý thuyết Y Douglas McGregor: Thuyết X Douglas McGregor đưa vào những năm 1960 với giả thiết có thiên hướng tiêu cực về người: +) Lười biếng bản tính người, người muốn làm việc ít Cái mà người làm không quan trọng cái mà họ kiếm +) Con người thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo +) Từ sinh ra, người tự coi trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu tổ chức +) Bản tính người chống lại sự đổi Rất ít người muốn làm công việc đòi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sáng kiến tự kiểm tra +) Con người không lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo Từ những giả thiết về bản tính người nói trên, Thuyết X cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý nghiêm khắc công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt khen thưởng, cụ thể là: +) Nhà quản lý phải tổ chức hoạt động nhằm đạt những mục tiêu về kinh tế sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, người +) Đối với nhân viên, cần huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi họ để đáp ứng nhu cầu tổ chức +) Nhà quản lý cần phân chia công việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện, lặp lặp lại nhiều lần các thao tác +) Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện chống đối người lao động đối với tổ chức Phương pháp quản lý có tác động tới nhân viên đó là: +) Nhân viên cảm thấy sợ hãi lo lắng +) Nhân viên chấp nhận cả những công việc nặng nhọc vất vả, đơn điệu, miễn trả lương xứng đáng +) Nhân viên thiếu tính sáng tạo Theo lý thuyết hiểu đơn giản người lao động có nhu cầu về tiền đó tiền có thể động lực quan trọng đối với người lao dộng Thuyết Y: Cũng Douglas McGregor đưa vào những năm 1960, có thể coi sự “sửa sai” hay tiến bộ Thuyết X Xuất phát từ việc nhìn nhận những chỗ sai lầm Thuyết X, Thuyết Y đưa những giả thiết tích cực về bản chất người, đó là: +) Lười nhác không phải bản tính bẩm sinh người nói chung Lao động trí óc, lao động chân tay nghỉ ngơi, giải trí đều nhu cầu người +) Con người muốn cảm thấy có ích quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm muốn tự khẳng định +) Con người muốn tham gia vào các công việc chung +) Điều khiển đe dọa không phải biện pháp để thúc đẩy người thực hiện mục tiêu tổ chức +) Tài người tiềm ẩn, vấn đề để khơi gợi dậy tiềm đó +) Con người làm việc tốt nếu đạt sự thỏa mãn cá nhân Từ cách nhìn nhận về người trên, Thuyết Y đưa phương thức quản trị nhân lực sau: +) Thực hiện nguyên tắc thống giữa mục tiêu tổ chức mục tiêu cá nhân +) Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại "thu hoạch nội tại” +) Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có sự hứa hẹn chắn các thành viên tổ chức +) Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích họ +) Nhà quản trị nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn Phương pháp quản lý có tác động tới nhân viên đó là: +) Họ tự cảm thấy có ích quan trọng, có vai trò định tập thể, đó có trách nhiệm đối với công việc giao +) Tự nguyện, tự giác làm việc, tận dụng, khai thác tiềm Như vậy, nội dung Thuyết Y cho thấy học thuyết có tích cực tiến bộ Thuyết X chỗ nó nhìn bản chất người Nó phát hiện rằng, người không phải những cỗ máy, sự khích lệ đối với người nằm chính bản thân họ Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt, nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức Tức làm cho nhân viên hiểu để thỏa mãn mục tiêu cần phải thực hiện tốt mục tiêu tổ chức Do đó, tiền chưa động quan trọng Tuy có những điểm tiến bộ trên, Thuyết Y có những hạn chế đó việc tuân theo Thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá quản lý trình độ tổ chức chưa phù hợp để áp dụng lý thuyết Vì vậy, Thuyết Y có thể phát huy tốt các tổ chức có trình độ phát triển cao 2.2.3 Lý thuyết Động lực xoa dịu Friderick Herzberg: Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực cho người lao động thành hai loại: yếu tố trì - thuộc về sự thỏa mãn bên yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên Lý thuyết hai yếu tố Các yếu tố trì Các yếu tố thúc đẩy (phạm vi công việc) (nội dung công việc) Lương các khoản phúc lợi phụ Công việc có ý nghĩa Sự giám sát Cảm nhận về sự hoàn thành Điều kiện làm việc Có hội thăng tiến Các chính sách quản trị Sự công nhận hoàn thành công việc +) Các yếu tố trì, gồm: lương bổng, sự quản lý, giám sát điều kiện làm việc Nhóm có tác dụng trì trạng thái tốt, nhiên chúng không làm cho người làm việc tốt Tất cả nhân viên đều mong muốn nhận tiền lương tương xứng với sức lực họ, doanh nghiệp quản trị một cách hợp lý điều kiện làm việc họ thoải mái +) Các yếu tố thúc đẩy, gồm: Công việc có ý nghĩa; cảm nhận về sự hoàn thành; có hội thăng tiến sự công nhận hoàn thành công việc Các yếu tố thúc đẩy những yếu tố liên quan đến nội dung công việc các yếu tố trì liên quan đến phạm vi công việc Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người nhân viên biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng thiếu sự thích thú làm việc Những điều gây sự bất ổn về mặt tinh thần Herzberg quan sát thấy nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải thiện các yếu tố trì hy vọng nhân viên quyền họ thỏa mãn nhiều công việc, họ thất vọng Ông đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực nhân viên Những nhân viên trung thành, tích cực là một vốn quý của doanh nghiệp Nhưng làm để giữ chân và khuyến khích họ cống hiến lâu dài cho doanh nghiệp lại là một việc không dễ Các phương cách để động viên, khuyến khích nhân viên: Đảm bảo cho nhân viên một môi trường làm việc thoải mái, dễ chịu Vị trí, địa điểm làm việc không những phải thoải mái về mặt không gian mà cần phải đáp ứng những nhu cầu tối thiểu người lao động, chẳng hạn gần nhà ăn giữa ca, căng tin, nhà vệ sinh, … Những thứ đó tưởng không liên quan trực tiếp đến công việc lại ảnh hưởng nhiều đến tinh thần làm việc suất lao động nhân viên Lãnh đạo cần chú ý đến môi trường làm việc người lao động qua việc thăm dò ý kiến chính họ Nếu họ cho môi trường làm việc chưa tốt tìm hiểu nguyên nhân cải thiện tình trạng đó Xác định rõ bạn cần khuyến khích gì ở người lao động? Khi quyết định đưa chiến lược khuyến khích nhân viên, bạn cần cân nhắc xem nên khuyến khích họ Dành thời gian nói chuyện với các nhân viên cho họ biết doanh nghiệp mong muốn điều họ Tỏ sẵn sàng gặp gỡ, giúp đỡ nếu nhân viên đó cảm thấy khó khăn công việc Tuy nhiên, thông tin mà doanh nghiệp phản ánh phải đảm bảo rõ ràng chính xác, nếu không gây tư tưởng ỉ lại, ganh tỵ giữa các nhân viên Khuyến khích tinh thần trách nhiệm của nhân viên Thể hiện cho nhân viên thấy tầm quan trọng họ công ty, từ đó khẳng định trách nhiệm nghĩa vụ họ Hãy cho họ thấy công ty một tập thể đồng đoàn kết mà thành viên đó đều sẵn sàng gánh chịu hậu quả gây Nói với họ thành công nhóm có nhờ vào thành công cá nhân, ngược lại Động viên, khen thưởng một cách phù hợp, sáng tạo Tiền không phải phương tiện để động viên nhân viên làm việc hăng say hiệu quả Một nhân viên bán hàng có thể sẵn sàng làm việc mà chả cần tăng lương Một nhân viên IT sẵn lòng thức suốt đêm cho một dự án cong dang dở dù không nhận lời hứa hẹn từ giám đốc Với những lòng nhiệt tình thế, doanh nghiệp quan tâm đến họ theo cách khác Đối với họ, tiền một phần cuộc sống Chúng ta biết không phải công ty đều áp dụng những chính sách nhân sự giống Việc khuyến khích tạo động lực cho nhân viên thực sự công việc khó nó quyết định trực tiếp đến sự thành công một tổ chức, doanh nghiệp Vietinbank muốn trở thành một tổ chức tín dụng chuyên nghiệp phải có sự đóng góp rất nhiều nhân viên ưu tú Qua việc nghiên cứu môn học quản trị hành vi tổ chức, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ nhân viên yếu tố then chốt để doanh nghiệp thành công vô khó khăn phức tạp Vậy Vietinbank nên có những chính sách thế đối với nhân viên để có thể thu hút, khích lệ động viên cán bộ công nhân viên để tổ chức tín dụng đạt hiệu quả cao góp phần vào sự thành công hệ thống Vietinbank? Đó Xây dựng hệ thống trả lương theo lực nhân viên Việc lựa chọn hình thức trả lương tối ưu rất quan trọng, vì nó kích thích lực làm việc, tạo bầu không khí cạnh tranh lành mạnh các nhân viên công ty Bạn thường trả lương theo hay theo hiệu quả công việc… và đã thực sự hợp lý chưa? Có thể nói, một phương thức trả lương tối ưu phương thức hầu hết nhân viên tán thưởng, phù hợp hoàn cảnh công ty Tuỳ thuộc vào hoạt động kinh doanh riêng biệt mà công ty có những hình thức trả lương khác Sau một số cách trả lương phổ biến các công ty, tập đoàn thế giới áp dụng: Trả lương theo giờ: Đây phương thức trả lương đơn giản nhất, trả theo tỉ lệ tiền công lao động một Tiền công không đồng đều cho nhân viên, nó tương ứng với trình độ nhân viên qua nấc thang điểm Phương pháp thích hợp cho các công ty chưa đo lường sản xuất cụ thể Ngày nay, các hãng sản xuất máy tính hay camera Sony, Kodak, hay Microsoft áp dụng phương thức trả lương Hình thức trả lương theo khá phổ biến thế giới Nó dễ áp dụng tạo thu nhập ổn định, chưa đo lường yếu tố gắn kết hiệu quả sản xuất Trả lương theo định giá Sau thời gian suy thoái kinh tế mà Nhật Bản phải hứng chịu những năm qua, sức thu hút nhân tài đến làm việc cho các công ty Nhật không trước nữa Đây mối lo lớn đối với các công ty Nhật mong muốn tăng khả cạnh tranh quốc tế Vì vậy, bất chấp những khó khăn về tài chính, các công ty Nhật đều tán thành một phương thức tính lương mới: cách tính lương thông thường theo năm công tác, các công ty tính lương theo “chất lượng” nhân viên Theo các chuyên gia nhân sự cách tính lương ổn định tương lai không phải một biện pháp tình thế Tuy nhiên, Kazufumi Yuugami, một nhà nghiên cứu thuộc Viện lao động Nhật Bản nhận định: “Cách tính lương có hạn chế người lao động làm việc theo mức tiền lương mà công ty định giá họ” Trả lương kích thích lao động theo sản phẩm Được tính toán dựa hiệu quả nhân viên trực tiếp sản xuất, phương pháp áp dụng đối với các công ty phải tiêu chuẩn hoá công việc Theo đó, các công ty trả lương cho nhân viên bán hàng sở doanh thu, trả lương cho đốc công sở tiết kiệm vật tư, lao động… Trong phương thức trả lương theo sản phẩm lại có nhiều hình thức trả lương riêng biệt: a Trả lương theo sản phẩm b Trả lương thưởng 100% c Trả lương theo tiêu chuẩn Trả lương theo tỷ lệ tiền thưởng hay tỷ lệ kế koạche Trả lương thưởng theo nhóm f Trả lương thưởng cổ phiếu Vietinbank cần xây dựng một hệ thống trả lương theo lực thay hình thức trả lương theo thâm niên công tác hiện Xây dựng một hệ thống bảng lương theo nhóm lao động giúp nhân viên có thể phấn đấu lao động để đạt kết quả cao Nó tác động trực tiếp đến quyền lợi trách nhiệm nhân viên giúp cho doanh nghiệp đạt kết quả cao Nhóm 1: Nhóm trực tiếp tạo lợi nhuận (Phòng Khách hàng) Nhóm 2: Nhóm hỗ trợ trực tiếp (Phòng Kế toán) Nhóm 3: Nhóm hỗ trợ gián tiếp ( Phòng Tiền tệ kho quỹ, Phòng Tổ chức hành chính, IT) Nhóm 4: Lao động giản đơn B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10 Nhóm 2.2 2.6 2.8 3.2 3.6 3.8 4.0 4.2 4.6 Nhóm 2.0 2.2 2.5 2.8 3.2 3.5 3.8 4.3 Nhóm 1.8 2.0 2.2 2.5 2.8 3.2 3.5 3.8 Nhóm 1.5 1.8 2.0 2.2 2.5 2.8 3.0 3.2 3.5 3.7 Dựa hệ số lương ta có thể dễ dàng tính mức lương nhân viên = Hệ số lương x Đơn giá tiền lương Từng bước xây dựng hoàn thiện thang bậc lương cho phù hợp với nhóm nghành tạo động lực giúp nhân viên làm việc, phấn đấu một tổ chức tín dụng chuyên nghiệp Vietinbank Chúng ta có thể thấy để tạo động lực cho nhân viên nhằm khuyến khích động viên nhân viên làm việc để Vietinbank trở thành tổ chức tín dụng chuyên nghiệp không có những điều nêu mà có những yếu tố khác xây dựng văn hóa doanh nghiệp Vietinbank, chế đỗ đãi ngộ, thưởng phạt người hiền tài… Vietinbank bước hoàn thiện để phù hợp với sự thay đổi ngành ngân hàng nói chung để hệ thống Vietinbank ngày phát triển mạnh nữa  ... động… Trong phương thức trả lương theo sản phẩm lại có nhiều hình thức trả lương riêng biệt: a Trả lương theo sản phẩm b Trả lương thưởng 100% c Trả lương theo tiêu chuẩn Trả lương theo tỷ lệ tiền... phải phương tiện để động viên nhân viên làm việc hăng say hiệu quả Một nhân viên bán hàng có thể sẵn sàng làm việc mà chả cần tăng lương Một nhân viên IT sẵn lòng thức suốt đêm... tác động tới nhân viên đó là: +) Nhân viên cảm thấy sợ hãi lo lắng +) Nhân viên chấp nhận cả những công việc nặng nhọc vất vả, đơn điệu, miễn trả lương xứng đáng +) Nhân viên thiếu tính