Quản trị xung đột mâu thuẫn trong công ty điện lực phú xuyên

Tuy nhiên việc cơ cấu lại bộ máy hoạt động với số lượng cán bộ công nhân viên ngày càng tăng cũng làm cho phát sinh nhưng xung đột mâu thuẫn giữa các nhân viên với nhau, giữa nhân viên v

BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN

Môn học: Quản trị hành vi tổ chức

Đề bài:

Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc Hãy xác định trong doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp

gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?

TÊN CHỦ ĐỀ Quản trị xung đột mâu thuẫn trong Công ty Điện lực Phú Xuyên

A GIỚI THIỆU:

Công ty Điện lực Phú Xuyên (tiền thân là chi nhánh điện Phú Xuyên- trực thuộc Công ty Điện lực I) được thành lập từ năm 1985, có trụ sở tại thị trấn Phú Xuyên huyện Phú Xuyên với nhiệm vụ quản lý vận hành kinh doanh bán điện, dịch vụ viễn thông và đảm bảo cấp điện phục vụ nhiệm vụ kinh tế chính trị của Huyện, cấp điện đủ, kịp thời cho sản xuất và đáp ứng được nhu cầu sinh hoạt cần thiết của nhân dân trên địa bàn huyện

Từ ngày 1/8/2008, thực hiện Nghị quyết của Quốc Hội nước Cộng hoà

xã hội chủ nghĩa Việt Nam về việc mở rộng địa giới hành chính Thủ đô Hà Nội Công ty Điện lực thành phố Hà Nội đã tiếp nhận và quản lý lưới điện của tỉnh Hà Tây cũ, huyện Mê Linh và 4 xã thuộc huyện Lương Sơn, Tỉnh Hoà

Bình Chi nhánh điện Phú Xuyên trực thuộc Công ty Điện lực thành phố Hà Nội quản lý

Trước yêu cầu và nhiệm vụ của thời kỳ mới, thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước tại Công văn số 60/TTg-ĐMDN ngày 12/01/2010 của Thủ Tướng Chính phủ về việc thành lập các Tổng Công ty quản lý và phân phối điện trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội được thành lập theo Quyết định số 738/QĐ-BCT ngày 05/02/2010 của Bộ Công thương, hoạt động theo mô hình Công ty mẹ-Công

ty con và là đơn vị thành viên của Tập đoàn Điện lực Việt Nam Chi nhánh điện Phú Xuyên đã được nâng cấp đổi tên thành Công ty Điện lực Phú Xuyên nhằm nâng cao năng lực quản lý, lãnh đạo, tăng cường quyền chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, trong đầu tư, đấy mạnh công tác cải cách hành chính, cải tiến lề lối làm việc, xây dựng phong cách làm việc khoa học, văn minh, hiện đại

- Hiện tại bộ máy tổ chức của công ty gồm Ban Giám đốc (Giám đốc,

03 Phó giám đốc Kinh doanh, Kỹ thuật, Viễn thông), 6 phòng, 4 đội quản lý,

1 tổ với tổng số 119 cán bộ CNVC Trong đó trình độ đại học 29 người, trình

độ cao đẳng, trung cấp 47 người, trình độ công nhân 43 người, tỷ lệ nữ chiếm 26,9% (32/119), Đảng viên 18,5% (22/119) Quản lý bán điện trực tiếp đến 65.000 hộ dân trên địa bàn với đặc điểm là một huyện chiêm trũng nằm phía tây nam của thủ đô Hà Nội gồm 26 xã và 02 thị trấn với diện tích tự nhiên 17.104,61

ha, dân số 184.512 người Huyện chủ yếu phát triển sản xuất nông nghiệp, các điểm công nghiệp đang trong giai đoạn hình thành, giải phóng mặt bằng nên tốc

độ phát triển công nghiệp còn chậm

- Tính đến hết tháng 12/2010, số lượng đường dây trung thế Công ty Điện lực Phú Xuyên đang quản lý là 254,1 km; số lượng đường dây hạ thế là 405,7 km; số trạm và máy biến áp là 297 trạm/309 máy với tổng dung lượng

94.393 kVA

Trải qua quá trình xây dựng, hình thành và phát triển, số lượng cán bộ công nhân viên ngày một đông, mô hình tổ chức thường xuyên được rà soát, củng cố để phù hợp với chức năng, nhiệm vụ mới Tuy nhiên việc cơ cấu lại

bộ máy hoạt động với số lượng cán bộ công nhân viên ngày càng tăng cũng làm cho phát sinh nhưng xung đột mâu thuẫn giữa các nhân viên với nhau, giữa nhân viên với tổ chức, giữa tổ chức với tổ chức Những xung đột này ngày càng phức tạp và đa dạng

Sau khi học môn Quản trị hành vi tổ chức với lượng kiến thức đã tiếp thu được từ môn học, trong khuôn khổ của bài kiểm tra hết môn Áp dụng vào

thực tế của công ty nơi tôi đang công tác, tôi lựa chọn chủ đề: “Quản trị xung

đột mâu thuẫn trong Công ty Điện lực Phú Xuyên” nhằm hạn chế thấp nhất

những mâu thuẫn nội bộ, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tạo sự phát triển bền vững của công ty, đáp ứng nhu cầu sử dụng điện phục vụ sinh hoạt

và sản xuất của nhân dân trên địa bàn quản lý

B PHÂN TÍCH XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC (NHÓM):

I/ KHÁI QUÁT VỀ XUNG ĐỘT MẪU THUẪN

1 Khái niệm Xung đột – mâu thuẫn:

Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác

2 Vai trò của xung đột:

Một thống kê của các nhà nghiên cứu Mỹ cho thấy, một nhà quản lý trung bình dùng 21% thời gian trong tuần để giải quyết các mâu thuẫn và xung đột trong DN Như vậy, giải quyết xung đột và mâu thuẫn sao cho ổn thỏa là một công việc mà nhà quản lý cần chú tâm để thúc đẩy doanh nghiệp làm việc tốt hơn

Người ta nhận thấy rằng mâu thuẫn là điều không thể tránh được Sự tiềm ẩn xung đột được tìm thấy ở mọi nơi Xung đột cũng như mâu thuẫn trong một tổ chức có thể xảy ra ở nhiều cấp độ từ nhỏ tới lớn

3 Ý nghĩa của xung đột, mâu thuẫn

Mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức, năng suất giảm và sự thù hằn gia tăng giữa con người

Năng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn Với mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận dữ sẽ có xu hướng tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết Từ đây có thể thấy sự phối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa Công ty sẽ bị tàn phá vì những chuyện này

Ngoài nhược điểm trên đây, xung đột có chức năng thúc đẩy sự phát triển của một tổ chức

4 Các nguyên nhân chủ yếu:

Hầu hết các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt

Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin không tồn tại

và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh

Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi Giận dữ là trung tâm của mỗi một cuộc xung đột cá nhân

 Xung đột - mâu thuẫn là điều không thể tránh khỏi, có thể xảy ra ở mọi cấp độ trong một doanh nghiệp Khi mâu thuẫn, xung đột không được giải quyết hay giải quyết không thỏa đáng, sẽ đẩy doanh nghiệp rơi vào tình trạng hỗn loạn, suy thoái Lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận diện được các mâu thuẫn, tìm ra nguyên nhân và các bước giải quyết mâu thuẫn một cách hiệu quả nhất

5 Phân loại xung đột – mâu thuẫn:

5.1 Theo bộ phận:

Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: Xảy ra giữa các nhóm làm việc,

hay giữa các phòng ban, bộ phận này với bộ phận kia trong doanh nghiệp

Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: Giữa các nhân viên với nhau, nhân viên cũ và nhân viên mới, nhân viên trẻ và nhân viên già, giữa nhà lãnh

đạo, nhà quản lý với nhân viên

Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân:Xung đột vai trò cá nhân

xảy ra khi vai trò của cá nhân không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi

5 2 Theo tính chất lợi hại:

Mâu thuẫn, xung đột có lợi: có thể cải thiện kết quả làm việc, thúc đẩy

mỗi cá nhân sáng tạo và hợp tác với nhau tốt hơn, xây dưng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc hơn Nếu quá ít mâu thuẫn này thì người ta dễ trở nên tự mãn, hài lòng với bản thân

Mâu thuẫn, xung đột có hại: là những mâu thuẫn gây ảnh hưởng xấu

tới công việc, tới các mối quan hệ trong doanh nghiệp

II NHỮNG XUNG ĐỘT TRONG TẬP THỂ

Ronald Heifetz, một nhà lý luận về lãnh đạo, nhấn mạnh rằng điều trước tiên mà người lãnh đạo phải tiên đoán được là tính huống này cần đến những giải pháp kỹ thuật và thủ tục hay đòi hỏi một thay đổi mang tính thích nghi Trong trường hợp đầu tiên, lãnh đạo có lẽ phải phân biệt rõ ràng các vai trò và quy tắc, lập lại trật tự và nhanh chóng đưa ra giải pháp Nếu là trường hợp thứ hai, lãnh đạo có khi phải để xung đột nổi lên, thách thức những quy tắc và vai trò không còn hữu ích nữa và để cho đội ngũ của mình cảm nhận được sức ép bên ngoài để họ học được cách nắm bắt sự thách thức mang tính thích nghi Thậm chí còn phải đưa ra những quyết định mang tính trì hoãn Các lãnh đạo thường cố gắng quyết định nhanh để giảm căng thẳng cho

những người đi theo mình chứ không sử dụng chính sự căng thẳng ấy để tạo thành kinh nghiệm và bài học Đó mới là hình ảnh khác về tài lãnh đạo thay vì chỉ đơn thuần là "trận quyết chiến"

Trong các hội nghị tổng kết chúng ta thường hay được nghe câu: ” Đạt được những thành tích trên một phần là do có sự đoàn kết nhất trí của tập thể ” Trên thực tế điều đó không có nghĩa là trong tập thể không chứa đựng những xung đột, bất đồng, chỉ có điều những xung đột ở đây biểu hiện ở mức

độ thấp, tập thể đó vẫn có những xung đột nếu có những lãnh đạo quan liêu, không sâu sát để giải quyết những bất đồng như về lợi ích, về quan điểm đang hàng ngày, hàng giờ nảy sinh và tích tụ

Nhìn bề ngoài Công ty Điện lực Phú Xuyên là một tập thể đoàn kết nhất trí trên dưới một lòng, toàn tâm toàn ý với công việc, thương yêu giúp đỡ lẫn nhau Tuy nhiên đằng sau những vẫn đề đó vẫn còn nhiều xung đột giũa nhân viên với nhân viên, giữa nhân viên với cán bộ quản lý; giữ nhóm này với nhóm kia; giữa nhân viên với lãnh đạo…Mặc dù những xung đột này chưa đến mức bức xúc gay gắt, quyết liệt nhưng để lâu, tích tụ không có giải pháp giải quyết kịp thời, lãnh đạo không quan tâm với những xung đột nhỏ lâu ngày sẽ tạo ra bè phái, cục bộ, bằng mặt không bằng lòng, không hợp tác trong công việc dễ gây nên xung đột hệ thống, ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Trong quá trình làm công tác quản lý, tìm hiểu các xung đột của tập thể tôi mạnh dạn phân ra một số loại xung đột sau:

1 Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: Sự phân bổ nguồn lực, công

việc, quyền hạn, trách nhiệm giữa các phòng ban không đều, tương trợ lẫn nhau dẫn tới mâu thuẫn, xung đột

Từ một sự xao nhãng không mong đợi, mâu thuẫn trong nội bộ nhóm hay phòng ban có thể nhanh chóng “lan toả” như một thứ dịch bệnh, phá huỷ các mối quan hệ, làm giảm năng suất làm việc và nguy hại tới vấn đề đạo đức

công sở, và trong một số những trường hợp cực đoan, nó có thể dẫn tới sự vắng mặt, phá hoại ngầm, tranh chấp, kiện tụng nhau

Trong công ty chức năng nhiệm vụ của mỗi phòng ban đã được quy định nhưng khi thực hiện ví dụ như phòng kỹ thuật liên quan đến quản lý vận hành lưới điện an toàn đảm bảo theo đúng quy trình, phòng kinh doanh liên quan đến quản lý bán điện, dịch vụ khách hàng dẫn đến quyền lợi của các phòng cũng khác nhau, phân bổ nguồn nhân lực cũng khác nhau Dẫn tới việc phối hợp giữa các phòng khi thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chung của đơn vị thiếu sự phối hợp tích cực, hiệu quả không cao Mặt khác trong nội tại một phòng ví dụ như phòng kinh doanh có bộ phận in hợp đồng, bộ phận nhập chỉ số, bộ phân quản lý đo đếm cường độ làm việc giữa các bộ phận cũng khác nhau

2 Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: Nguồn gốc của những

xung đột này là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi

- Khi giải quyết một công việc để hoàn thành kế hoạch chung của tập thể, giữa các thành viên có thể xuất hiện những quan điểm cách giải quyết vấn

đề khác nhau Nếu các quan điểm khác biệt này không đi đến một tiếng nói chung thì có thể dẫn tới các bất đồng và xung đột, tạo thành các nhóm như đối lập nhau trong tập thể

- Lợi ích là một vấn đề cốt lõi nhất đối với tập thể Sẽ là một sai lầm nghiêm trọng nếu những người lãnh đạo quên mất điều này hoặc không chú ý tới nó Trong công ty các thành viên cống hiến và làm việc ngang nhau, nhưng lại được các quyền lợi khác nhau (có hai công nhân cùng vào công ty làm việc một ngày, trình độ đào tạo như nhau trong quá trình làm việc một công nhân được nâng lương nhanh hơn, bố trí vào vị trí cao hơn …) thì tất

yếu sẽ dẫn đến xung đột giữa hai công nhân với nhau và giữa họ với lãnh đạo trong tổ chức

- Những người có tinh thần trách nhiệm cao, ý thức kỷ luật tốt làm việc bên cạnh người thiếu tinh thần trách nhiệm, ý thức kỷ luật kém sẽ dẫn tới hai khả năng:

Một là: Những người tích cực sẽ cảm hóa cá nhân tiêu cực thành một người tốt

Hai là: Giữa hai người này có thể bất đồng với nhau về tính tích cực xã hội cao của người có trách nhiệm cao với tính tích cực xã hội thấp của người

có trách nhiệm yếu

3 Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân: Một cá nhân có thể

bị mâu thuẫn khi họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng lúc

họ phải đảm nhận Chẳng hạn cấp trên của một nhân viên đề nghị anh ta chỉ cần làm việc trong giờ làm việc quy định, nhưng có thể sếp của cấp trên nhân viên này lại nghĩ rằng đó là sự thiếu tận tụy và mong muốn nhân viên làm việc tăng ca nhiều hơn Hoặc một nhân viên do khối lượng công việc nhiều phải cố gắng làm việc kể cả làm việc ngoài giờ để hoàn thành nhưng trong thâm tâm họ ít nhiều cũng có suy nghĩ mọi cố gắng của mình liệu có được cấp trên ghi nhận không

4 Mâu thuẫn, xung đột giữa người lao động với lãnh đạo:

Sự xung đột này có thể xuất hiện từ một trong hai phía:

- Thứ nhất, về phía người lãnh đạo: Khi người lãnh đạo thiếu công minh trong việc phân công lao động, trong việc bổ nhiệm đề bạt cán bộ, trong tiền lương, tiền thưởng, trong đối xử với các thành viên, khi người lãnh đạo thiếu khách quan, thiếu công bằng, thiên vị trong đối xử, đánh giá và hành động đối với người dưới quyền sẽ dẫn tới các bất đồng và xung đột

Xưa, nói về đất nước Trung Hoa xa xôi Ai chẳng biết những bộ phim dã

sử nói về thời vua Càn Long, bên Vua lúc nào chẳng có một Hòa Đại Nhân tồn

tại song song cùng với Lưu Gù Tôi thấy khâm phục cái thâm thúy của người Trung Quốc khi họ muốn gửi gắm những thông điệp mà ngẫm đi ngẫm lại thấy

nó đúng cho cả mọi thời đại Bài học trong một xã hội phong kiến nhưng nó có

ý nghĩa ngay cả trong xã hội hiện đại Một xã hội mà chẳng bao giờ hết đi những Lưu Gù, nhưng cũng không thể nào thiếu những Hòa Đại Nhân

Vậy Hòa Đại Nhân là ai? Hòa Đại Nhân là kẻ rất ngu si dốt nát về thế nào là trị nước, thế nào là yên dân, thế nào là giúp dân bớt đói khổ… nhưng Hòa Đại Nhân lại là kẻ quá thành thạo trong việc uốn ba tấc lưỡi, vì vậy hắn

đã đạt được mục đích là người cận kề gần gũi nhất của Vua Càn Long Và từ

đó, con đường của hắn được trải đầy hoa thơm và trái ngọt, giàu sang tột đỉnh

Còn Lưu Gù là ai? Lưu Gù là người giỏi giang, tinh thông sử sách, thương dân như con, chân chính, cương trực và quyền lực cũng tột bậc đạt tới tận chức Tể tướng, song cuộc sống thì rất thanh đạm, giản dị Nhưng Lưu Gù quá thật thà, những lời lẽ chính trực ấy được Vua thấy, Vua biết hết Bởi không có những kẻ biết nói lên sự thật như Lưu Gù, biết đấu tranh vì lẽ công bằng, thì xã hội làm sao có thể tồn tại được, đành rằng Vua cần những kẻ như Hòa Đại Nhân chỉ cho Vua những mánh khóe hưởng thụ vì Vua thực tế cũng chỉ là con người, cũng có lúc mong muốn rất tầm thường, nhưng bên cạnh đó Vua còn là người phải cai trị cả một đất nước

Cách ứng xử như vậy không phải là việc hiếm hoi trong các tổ chức, tập thể của chúng ta hiện nay Cách ứng xử đó tất yếu dẫn đến những bất đồng của các thành viên với người lãnh đạo

- Thứ hai, về phía thành viên của tập thể: Khi người lao động vi phạm nội quy của tổ chức, vi phạm kỷ luật lao động, kỷ luật sản xuất, quy trình kỹ thuật; không hoàn thành nhiệm vụ được giao, không bảo đảm tốt công việc, quan hệ ứng xử với các thành viên của tập thể không tốt…bị lãnh đạo nhắc nhở, phê bình, hay kỷ luật thì cá nhân đó có những phản ứng tiêu cực như có những lời nói không hay, nói xấu, lôi kéo những người khác về phía mình …,

5 Ảnh hưởng của xung đột đối với hoạt động của tập thể:

Theo Follet các mâu thuẫn vừa có ảnh hưởng tốt, vừa có ảnh hưởng xấu Nếu xem mâu thuẫn như loại ‘ma sát” thì không phải tất cả mọi ma sát đều có hại ví dụ như: Âm thanh của đàn Violin có được là nhờ ma sát Người phát hiện ra lửa – một phát hiện quan trọng trong sự tiến hóa của buổi bình minh của nhân loại cũng là nhờ ma sát Đó là những ma sát cần thiết Bởi vậy, không phải lúc nào người ta cũng muốn loại bỏ ma sát, mà còn lợi dụng nó nữa, bắt nó phải phục vụ chúng ta Đối với mâu thuẫn (Xung đột) cũng vậy, tùy thuộc vào nghệ thuật quản lý mà tự biết mình lúc nào nên loại trừ xung đột giữa người với người và khi nào nên sử dụng nó

Đối với một tập thể (hay một nhóm) khi xảy ra những xung đột thì có thể dẫn tới kết quả sau:

- Trong tập thể hình thành các nhóm nhỏ hơn, mỗi nhóm theo đuổi một trong những quan điểm của mình Chẳng hạn, trong Ban giám đốc người Giám đốc mâu thuẫn với Phó giám đốc trong điều hành công việc Ở đây có thể dẫn tới tình trạng mỗi người lập ra một nhóm riêng của mình (gồm những người có cùng quan điểm với mình) và mỗi nhóm này cố gắng tạo nên phạm

vi ảnh hưởng của mình trong tập thể, củng cố vị trí vai trò của mình

- Khi trong tập thể xuất hiện xung đột, nếu các cá nhân bất đồng ý kiến

đó chiếm thiểu số, để bảo vệ tính ổn định của tổ chức, thủ trưởng đơn vị có thể áp dụng các biện pháp như: Vô hiệu hóa (Không giao việc), chuyển công tác khác, cho nghỉ việc…

- Trong trường hợp xung đột trở nên rất gay gắt, làm tê liệt hoạt động của tập thể thì có thể dẫn đến thay đổi kế hoạch hoạt động hay cấu trúc của tập thể theo chiều hướng phân tán nhỏ ra VD Trong Công ty có mâu thuẫn giữa Giám đốc với Phó giám đốc và một số cán bộ khác lúc đó sẽ tạo ra hai nhóm đối lập, cuộc chiến tranh không súng ống diễn ra kéo dài dẫn tới từ một Công ty hoạt động tốt thành Công ty nhiều năm không hoàn thành chỉ tiêu sản