Tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên đại học đông á (tt)

Vì vậy, vấn đề đặt ra cho các nhà quản trị là làm thế nào để tạođộng lực cho người lao động, làm cho họ cảm thấy sự quan tâm đúngmức của ban lãnh đạo, tạo sự khích lệ, động viên đối với

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh gay gắt như hiệnnay, bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và phát triển thì phải biết pháthuy tối đa các nguồn lực của nó Trong đó, nguồn nhân lực đóng mộtvai trò rất quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại của

tổ chức

Để khai thác có hiệu quả nguồn nhân lực đã có là cả một nghệthuật Vì vậy, vấn đề đặt ra cho các nhà quản trị là làm thế nào để tạođộng lực cho người lao động, làm cho họ cảm thấy sự quan tâm đúngmức của ban lãnh đạo, tạo sự khích lệ, động viên đối với họ để manglại hiệu quả cao trong công việc

Điều này càng quan trọng hơn trong các trường Đại học, nơi đàotạo nguồn nhân lực chất lượng cao của đất nước Đội ngũ giảng viêntrình độ cao cùng với lòng nhiệt huyết, gắn bó trong công việc là yêucầu thiết yếu để một trường Đại học có thể tồn tại và phát triển trongđiều kiện hội nhập và cạnh tranh

Trong bối cảnh trên, trường Đại học Đông Á (ĐHĐA) vẫn còngặp nhiều khó khăn trong công tác thu hút, khích lệ đội ngũ giảngviên, thôi thúc họ làm việc có tinh thần trách nhiệm hơn đối với nhàtrường Chính sự cấp thiết trong công tác tạo động lực làm việc chođội ngũ giảng viên của trường là ý tưởng để hình thành nên đề tài:

“TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN ĐẠI HỌC ĐÔNG Á” với mong muốn góp phần nâng cao năng lực

của trường, đáp ứng đòi hỏi của nền kinh tế tri thức

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến tạo động lựcthúc đẩy người lao động (NLĐ)

- Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảngviên tại trường ĐHĐA.

- Đề xuất một số giải pháp tạo ra động lực thúc đẩy đội ngũ giảngviên làm việc đem lại hiệu quả tốt nhất cho trường ĐHĐA

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề lý luận, thực tiễn liênquan đến việc tạo động lực thúc đẩy NLĐ

- Phạm vi nghiên cứu:

Về nội dung, đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên

quan đến việc tạo động lực thúc đẩy người lao động

Về thời gian, các giải pháp liên quan được đề xuất trong đề tài chỉ

có ý nghĩa cho thời gian trước mắt (2012 - 2015)

Về không gian, đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất giải pháp để

tạo động lực thúc đẩy đội ngũ giảng viên tại trường ĐHĐA

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp duy vật biện chứng chỉ đạo việc nghiên cứu

- Phương pháp điều tra, khảo sát để thu thập dữ liệu nghiên cứu

- Phương pháp thống kê và phân tích để nghiên cứu vấn đề thựctiễn

- Phương pháp tổng hợp đưa ra đề xuất theo mục tiêu đã địnhhướng

5 Cấu trúc của luận văn:

Luận văn được chia thành 3 chương:

Chương 1_Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho NLĐ Chương 2_Thực trạng tạo động lực làm việc tại trường ĐHĐA Chương 3_Giải pháp tạo động lực thúc đẩy đội ngũ giảng viên

trường ĐHĐA.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1 Tổng quan về động lực thúc đẩy người lao động

1.1.1.3 Động lực thúc đẩy NLĐ

Động lực là tổng thể các yếu tố vật chất, tinh thần tác động tạo

ra sức mạnh, giúp tổ chức khai thác tốt nhất mọi nguồn lực đểthúc đẩy tổ chức, cá nhân phát triển với tốc độ cao, phát triển bềnvững và hiệu quả

1.1.1.4 Mối quan hệ giữa nhu cầu, động cơ, động lực thúc đẩy NLĐ

Mọi cá nhân đều hành động theo nhu cầu Nhu cầu bức thiết,không thỏa mãn là nguyên nhân tạo ra động cơ Động cơ có đích làmục tiêu phấn đấu, đó là những lợi ích như: lợi ích vật chất, lợi íchtinh thần, lợi ích chính trị

Động lực là tổng thể các yếu tố vật chất, tinh thần tác động tạo

ra sức mạnh giúp khai thác mọi nguồn lực để thúc đẩy cá nhân, tổchức, đơn vị phát triển

Tạo ra động lực là tạo điều kiện để giải phóng lực lượng sảnxuất ra khỏi những trở ngại, tạo ra sức mạnh thúc đẩy tổ chức, cánhân Nâng cao động lực là sự kế thừa phát huy trên cơ sở những

động lực đã tạo ra được, gia tăng thêm động lực thúc đẩy.

1.1.2 Một số học thuyết về tạo động lực và việc ứng dụng để tạo động lực thúc đẩy người lao động

1.2.2.1 Một số học thuyết về tạo động lực

a Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham H.Maslow (1943)Theo Maslow, con người có nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khaokhát được thỏa mãn trong công việc Maslow chia các nhu cầu đóthành năm loại cơ bản và sắp xếp chúng theo thứ bậc tùy theo mức

độ quan trọng của chúng

b Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959)

Đây là học thuyết tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên

sự thỏa mãn và không thỏa mãn của con người trong công việc

c Học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams (1963)

Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốnnhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp haycông sức mà họ đã bỏ ra

d Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Điều cốt lõi của học thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân vàmối quan hệ giữa nỗ lực – thành tích – phần thưởng

1.2.2.2 Ứng dụng các học thuyết để tạo động lực thúc đẩy NLĐ

- Học thuyết thứ bậc nhu cầu của A.Maslow: Để tạo động lực choNLĐ thì người quản lý phải hiểu NLĐ đang ở vị trí nào trong hệthống thứ bậc để hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó

- Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của F.Herzbert: Để tạo độnglực cho NLĐ thì người quản lý phải thiết kế hợp lý các công việc

- Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams: Người quản lýcần tạo ra và duy trì sự công bằng giữa sự đóng góp của cá nhân vàcác quyền lợi mà các cá nhân đó được hưởng

- Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom: Các nhà quản lýphải làm cho NLĐ hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa: Nỗ lực -thành tích; thành tích - kết quả/phần thưởng cũng như cần tạo nên sựhấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao động.

1.1.3 Các công cụ tạo động lực thúc đẩy người lao động

1.1.3.1.Tạo động lực bằng yếu tố vật chất

Dùng yếu tố vật chất để nâng cao tính tích cực làm việc của NLĐ.Yếu tố vật chất được hiểu là: Tiền lương, tiền thưởng, các khoản phụcấp, các khoản phúc lợi xã hội

1.1.3.2 Tạo động lực bằng yếu tố tinh thần

Dùng lợi ích tinh thần để nâng cao tính tích cực, khả năng làmviệc của người lao động Yếu tố tinh thần là những yếu tố thuộc vềtâm lý của con người như: khen, tuyên dương, ý thức thành đạt,

1.1.3.3 Tạo động lực thông qua công việc

Nếu NLĐ được phân công thực hiện một công việc phù hợp vớitrình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất cá nhân và sở thích của họ

sẽ làm cho họ có những hứng thú trong công việc, có trách nhiệm vớikết quả công việc

1.1.3.4 Cải thiện điều kiện làm việc

Cải thiện điều kiện làm việc là việc thực hiện tốt các chính sách

an toàn lao động, đầu tư máy móc thiết bị chuyên dùng để tăng năngsuất và cải thiện môi trường xung quanh NLĐ

1.1.3.5 Sự thăng tiến hợp lý

Việc tạo điều kiện thăng tiến cho NLĐ thể hiện được sự quantâm, tín nhiệm của lãnh đạo doanh nghiệp đối với cá nhân NLĐ

1.1.3.6 Thay đổi vị trí làm việc

Nhờ thay đổi vị trí công việc, NLĐ có điều kiện thử sức mìnhtrong vai trò mới, phấn đấu tìm cơ hội khẳng định bản thân

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực thúc đẩy NLĐ

1.1.4.1 Những yếu tố thuộc về con người

Đó là những yếu tố xuất hiện trong chính bản thân con người thúcđẩy con người làm việc Nó bao gồm: Lợi ích của con người, mụctiêu cá nhân, thái độ của cá nhân, khả năng - năng lực của cá nhân,thâm niên, kinh nghiệm công tác

1.1.4.2 Các nhân tố thuộc môi trường

Là những nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng đến người lao động

Nó bao gồm: văn hoá của doanh nghiệp, các chính sách về nhân sự,

kiểu lãnh đạo, cấu trúc tổ chức doanh nghiệp và các yếu tố về xã hội

1.1.4.3 Các yếu tố thuộc về nội dung bản chất công việc

Công việc là yếu tố chính quyết định ảnh hưởng đến thù lao laođộng và mức tiền lương của người công nhân trong tổ chức Nó baogồm các yếu tố như: Tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc,mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm, mức phức tạp của côngviệc, sự hấp dẫn và thích thú

1.2 Một số nghiên cứu về tạo động lực thúc đẩy người lao động

1.2.1 Nghiên cứu động cơ thúc đẩy việc cam kết học tập của nhân viên trong thời kỳ tinh giảm biên chế (Philip Cheng-Fei Tsai)

Nghiên cứu cho thấy hai tiêu chí trong sự thỏa mãn công việc là:

“mối quan hệ với các đồng nghiệp” và “mối quan hệ với gia đình”chịu ảnh hưởng đáng kể đến việc cam kết học tập của nhân viên

1.2.2 Nghiên cứu của Worrell (2004)

Nghiên cứu chỉ ra cơ hội thăng tiến là nhân tố tạo ra sự bất mãnnhưng nó lại không phải là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sự bấtmãn của chuyên viên tâm lý trường học Họ vẫn còn bất mãn với cácchính sách và qui trình thực hiện công việc

1.2.3 Nghiên cứu của Sweeney (2000)

Nghiên cứu chỉ ra các nhân tố như tuổi tác, giới tính, chủng tộc,công việc có liên quan đến nông nghiệp hay không, sự chứng nhậncủa nhà nước đều không có ảnh hưởng đáng kể đến sự thỏa mãncông việc của các chuyên viên của các hiệp hội hỗ trợ nhân viên Mỹ

1.2.4 Nghiên cứu của Viley C (1997)

Nghiên cứu đã chứng minh rằng thứ tự ưu tiên của các nhân tốtạo động lực thay đổi theo thời gian Những lý do có thể là tình trạngkinh tế, thay đổi môi trường làm việc, tình trạng thị trường lao động,cạnh tranh trong ngành, thay đổi trong thái độ của nhân viên,

1.2.5 Nghiên cứu của Schjoedt (2005)

Kết quả nghiên cứu của Schjoedt cho thấy mô hình P-E fit là phùhợp nhất trong việc giải thích sự thỏa mãn công việc của các chủdoanh nghiệp nhỏ ở Mỹ

1.3 Những đặc điểm mang tính đặc thù của nguồn nhân lực trong ngành giáo dục ĐH có ảnh hưởng đến việc tạo ĐLLV

Từ các nghiên cứu về nhu cầu và mức độ thỏa mãn công việc củagiáo viên cho thấy rằng một người giảng viên được thúc đẩy khôngchỉ vì các phần thưởng vật chất bên ngoài, điều đó còn phụ thuộc rấtlớn vào nhiều yếu tố như bản thân công việc, vị trí trong xã hội, cơhội học tập…Vì vậy, khi nghiên cứu các giải pháp nâng cao động lựccho đội ngũ giảng viên của một trường ĐH thì cần xem xét kỹ thựctrạng việc tạo động lực để có thể đưa ra các giải pháp có sức thuyếtphục nhằm thúc đẩy đội ngũ giảng viên làm việc với tinh thần sángtạo, lòng nhiệt huyết, hiệu quả công việc cao Cần chú trọng vào cácyếu tố: Cơ hội học tập, phát triển; cảm giác thành tích, công nhận của

tổ chức; hỗ trợ của cấp trên; quan hệ đồng nghiệp, sự tham gia vàocác quyết định khi xây dựng các giải pháp tạo động lực làm việc

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐÔNG Á 2.1 Tình hình cơ bản của trường ĐHĐA ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho giảng viên

2.1.1 Tình hình tổ chức của trường ĐH Đông Á

2.1.1.1 Tổng quan

- Tên trường: Đại học Đông Á

- Tên giao dịch tiếng Anh: Dong A University

- Loại hình: Đại học tư thục

- Trụ sở: 63 Lê Văn Long, TP Đà Nẵng

“Tạo dựng con đường thành công,

Đầu tư kiến thức biến đổi cuộc sống”

2.1.1.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

2.1.2 Các yếu tố nguồn lực của trường ĐH Đông Á

2.1.2.1 Lao động

Trong giai đoạn 2007- 2011, quy mô đội ngũ nhân sự của trườngluôn được mở rộng không ngừng Đặc biệt là sự tăng lên mạnh mẽcủa tổng số giảng viên cho thấy nhà trường đã không ngừng mở rộngquy mô, ngành nghề đào tạo

2.1.2.2.Tình hình tài chính

Trong giai đoạn 2006-2011 thì hoạt động của trường ổn định và

có sự tăng trưởng phát triển tốt, chính vì vậy tình hình tài chính củatrường ổn định và có lợi nhuận

2.2.1 Xây dựng phiếu điều tra

 Mục tiêu điều tra

- Đánh giá sự hài lòng của giảng viên với các nhân tố tạo độnglực làm việc tại trường

- Xác định được các nhân tố chủ yếu mà có tác dụng tạo động lựclàm việc cho giảng viên tại trường

 Mô tả mẫu và phiếu điều tra: gồm có 3 phần

- Phần thứ nhất: thông tin về cá nhân của người được điều tra

- Phần thứ hai: khảo sát nhu cầu của giảng viên đối với các nhân

tố tạo động lực thúc đẩy, những mong đợi trong tương lai của giảngviên

- Phần thứ ba: khảo sát ý kiến đánh giá về các công cụ tạo độnglực ở trường

 Phạm vi và giới hạn

Đối tượng là giảng viên cơ hữu đang làm việc tại trường ĐHĐA

2.2.2 Kết quả điều tra

2.2.2.1 Thông tin cá nhân

a Độ tuổi

Phần lớn giáo viên được điều tra có độ tuổi dưới 30 tuổi, chiếm tỷ

lệ cao nhất trong tổng số giảng viên được điều tra: 46,9%.

b Thời gian công tác

Thời gian công tác từ 1 – 3 năm chiếm tỷ lệ cao nhất trong tổngsố: 58%

c Thu nhập

Tỷ lệ giảng viên có thu nhập dưới 4 triệu vẫn còn chiếm tỷ lệ khácao 53,1% Cho thấy, thu nhập của giảng viên ĐHĐA còn thấp sovới mặt bằng chung

2.2.2.2 Kết quả khảo sát nhu cầu

a Kết quả khảo sát mong muốn của giảng viên khi hoàn thành tốt

công việc

Có 49,4% giảng viên được được điều tra mong muốn được tănglương, 22,4% mong muốn được khen thưởng nội bộ, 11,1% chọnhình thức nhận tiền thưởng, 7,4% mong muốn được thăng tiến trongcông việc, và 9,9% có ý kiến khác Kết quả cho thấy khi hoàn thànhtốt công việc, điều mong muốn nhất đối với giảng viên là tăng lương

b Kết quả khảo sát những mong đợi trong tương lai của giảng viênkhi làm việc tại trường

Có đến 35,8% là mong đợi có được thu nhập cao, sau đó là mongđược có nhiều cơ hội học tập nâng cao kỹ năng và chuyên môn, tỷ lệnày chiếm 25,9% , điều kiện làm việc an toàn, thoải mái là 18,5%,đời sống tinh thần là 14,8% và cuối cùng là công tác thăng tiếnchiếm tỷ lệ 4,9% Lãnh đạo nhà trường cần nắm bắt được nhữngmong muốn này của giảng viên để xây dựng những chính sách nhân

sự từng bước đáp ứng những mong đợi của giảng viên

2.2.2.3 Kết quả khảo sát đánh giá về hoạt động tạo động lực thúc đẩy lao động ở trường

a Thù lao vật chất

Đa số giảng viên điều tra đều cho rằng mức lương cơ bản là bìnhthường (48,1%), có 27,1% đánh giá lương cơ bản ở mức hợp lý và có21% giảng viên đánh giá không hợp lý Tỷ lệ cho rằng lương cơ bảnrất hợp lý là rất thấp: chiếm 3,7% Không có giảng viên nào cho rằnglương cơ bản là rất không hợp lý

Các khoản phụ cấp cũng được đa số giảng viên đánh giá ở mứcbình thường, tỷ lệ này là 53,1% Có 30,9% giảng viên được điều trađánh giá các khoản phụ cấp hợp lý và rất hợp lý Tỷ lệ đánh giákhông hợp lý và rất không hợp lý là 16%

Phần lớn giảng viên được điều tra đều cho rằng chính sách bảohiểm và các khoản phúc lợi của trường là ở mức hợp lý và bìnhthường Có 3,7% giảng viên cho rằng chính sách bảo hiểm và cáckhoản phúc lợi đang áp dụng tại trường là rất hợp lý Có 32,1%giảng viên cho rằng chính sách bảo hiểm hợp lý, có 28,7% giảngviên đánh giá các khoản phúc lợi là hợp lý

Đối với các khoản thưởng đa số giảng viên đánh giá mức thưởngvào các dịp lễ của trường là bình thường và hợp lý trong khi đó cóđến 37% giảng viên đánh giá mức thưởng do hoàn thành tốt côngviệc là không hợp lý Có 2,5% giảng viên được điều tra cho rằng mứcthưởng do hoàn thành tốt công việc là rất không hợp lý

Nhận xét chung: Tuy có nhiều đánh giá khác nhau về các nhân tố tạo

động lực thúc đẩy thông qua thù lao vật chất, nhưng hầu hết các ýkiến đều đánh giá chính sách bảo hiểm và các khoản phúc lợi củatrường là tương đối hợp lý, chỉ có số ít ý kiến cho rằng không hợp lý.Ngược lại, đối với lương cơ bản, các khoản phụ cấp và các khoảnthưởng thì phần lớn đánh giá chưa hợp lý

b Công tác đào tạo

Đối với công tác đào tạo, tỷ lệ hài lòng và rất hài lòng của giảngviên rất thấp (22,2% trong tổng số giảng viên được điều tra), có đến32,1% giảng viên được điều tra không hài lòng và 2,5% rất khônghài lòng với công tác này Trong đó, có 22,2% chưa hài lòng vớicông tác đào tạo kỹ năng và 44,5% chưa hài lòng với công tác đàotạo chuyên môn

c Điều kiện làm việc

Qua kết quả điều tra cho thấy còn đa số giảng viên được điều tra

là chưa hài lòng với điều kiện làm việc của trường Tỷ lệ không hàilòng và rất không hài lòng là 42,2% Vì vậy lãnh đạo nhà trường cầnchú ý để có những chính sách cải thiện điều kiện làm việc cho phùhợp nhằm tạo ra động lực làm việc

d Đời sống tinh thần

Có 48,1% tỷ lệ giảng viên đánh giá dưới mức bình thường đốivới nhân tố này, tỷ lệ hài lòng và rất hài lòng thấp (21%) cho thấycác hoạt động tại trường chưa thật sự làm hài lòng đội ngũ giảngviên, cần quan tâm cải tiến các hoạt động để tạo động lực thúc đẩy

e Cơ hội thăng tiến

Tỷ lệ giảng viên không hài lòng và rất không hài lòng với côngtác thăng tiến ở trường là 33,3%, và 44,4% đánh giá bình thường.Kết quả trên cho thấy công tác này thực sự chưa đem lại sự hài lòngcho giảng viên Tỷ lệ rất hài lòng còn tương đối thấp (6,2%)

2.2.2.4 Kết quả đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố có tác dụng tạo động lực thúc đẩy NLĐ

Có 5 yếu tố được đưa ra khảo sát, bao gồm: Thù lao vật chất,công tác đào tạo, điều kiện làm việc, đời sống tinh thần, cơ hội thăngtiến Để đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố tạo động lực,