Xây dựng chiến lược phát triển trung tâm quy hoạch và kiểm định chất lượng công trình xây dựng Phú Thọ đến năm 2016.

Kết cấu của luận văn: Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia làm 3 chương Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển của một tổ chức Chương 2: Phân tích căn

1.3.3.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của tổ chức 15

1.3.3.3 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược 28 1.3.3.4 Xác định các giải pháp nguồn lực để thực hiện các

phương án chiến lược

37

LƯỢC PHÁT TRIỂN TRUNG TÂM QUY HOẠCH VÀ KIỂM ĐỊNH CHẤT LƯỢNG CÔNG TRÌNH XÂY DỰNG PHÚ THỌ 2.1 Giới thiệu tổng quan về TT Quy hoạch và kiểm định

chất lượng công trình Xây dựng Phú Thọ

39

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Quy hoạch và kiểm định

chất lượng

41

2.1.4.1 Công tác hỗ trợ cơ quan quảnlý nhà nước trong công tác

quản lý chất lượng công trình xây dựng

42

2.3.1 Các khách hàng trong lĩnh vực hoạt động tư vấn XD 63

2.3.2 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp 64

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRUNG TÂM QUY HOẠCH VÀ KIỂM ĐỊNH CHẤT LƯỢNG CÔNG TRÌNH XÂY DỰNG PHÚ THỌ ĐẾN NĂM 2016

78

3.3 Các phương án chiến lược chức năng trung tâm QH

và KĐCL công trình xây dựng Phú Thọ

77

3.3.1 Đầu tư trang thiết bị và cơ sở hạ tầng đáp ứng nhu cầu

phát triển và các lĩnh vực hoạt động mới

77

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

3 TTQH &KĐCL Trung tâm quy hoạch và kiểm định

chất lượng

yếu và cơ hội, nguy cơ

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE Bảng 1.3 Ma trận SWOT để hình thành chiến lược

Bảng 2.1 Hợp đồng tư vấn giám sát thực hiện trong năm 2011 Bảng 2.2 Hợp đồng tư vấn Quy hoạch và QLDA thực hiện trong năm 2011 Bảng 2.3 Hợp đồng kiểm định và thí nghiệm thực hiện trong năm 2011 Bảng 2.4 Hợp đồng thí nghiệm thực hiện trong năm 2011

Bảng 2.5 Số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ viên chức Bảng 2.6.Danh sách thiết bị máy móc của TTQH và KĐCL Bảng 2.7.Số liệu tài chính của trung tâm

Bảng 2.8.Một số đơn vị hoạt động tư vấn trên địa bàn tỉnh Phú Thọ Bảng 2.9 Bảng đánh giá đối thủ cạnh tranh

Bảng 3.1 Các dự án tiêu biểu Bảng: 3.2 Phân tích TTQH và KĐCL theo mô hình SWOT Bảng 3.3 Các danh mục trang thiết bị bổ xung

Bảng 3.4 Các danh mục trang TB đầu tư mới phục vụ TN và kiểm định Bảng 3.5 Các hạng mục đầu tư xây dựng

Bảng 3.6 Bảng dự kiến nhu cầu cán bộ GĐ 2012-2016 Bảng 3.7 Chi phí đàotạo nâng cao năng lực

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Quá trình quản trị chiến lược Hình 1.2 Mô phỏng môi trường kinh doanh của tổ chức Hình 1.3: Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter Hình 1.4 Ma trận chiến lược chính

Hình 1.5 Ma trận Mc.Kinsey Hình 1.6 Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Trung tâm

PHẦN MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

Trong điều kiện toàn cầu hóa hiện nay, những Trung tâm quy hoạch và kiểm định chất lượng công trình xây dựng, công ty tư vấn xây dựng thành công là những đơn vị đã sẵn sàng đương đầu với những thay đổi và có định hướng chiến lược phát triển phù hợp với sự thay đổi đó Hầu như không có đơn vị nào có thể tồi tại và phát triển lâu dài trên thị trường mà không có định hướng chiến lược đúng đắn cho sự phát triển của mình Một chiến lược đúng đắn sẽ giúp đơn vị tận dụng tốt được các cơ hội và hạn chế các rủi ro có thể sảy ra

Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay việc xây dựng một chiến lược đúng đắn sẽ giúp trường có được một lợi thế cạnh tranh bền vững nhằm duy trì sự ổn định và phát triển bền vững

Việt nam đã ra nhập tổ chức thương mại thế giới ( WTO ) từ ngày 07 tháng 11 năm 2006 cùng với sựu phát triển của thế giới, Việt Nam muốn phát triển, muốn ngang hàng với các nước trong khu vực ngoài việc đầu tư cho các nghành kinh tế mũi nhọn thì đầu tư trong ngành xây dựng là điều cần được ưu tiên hàng đầu Đào tạo nguồn nhân lực, mua sắm trang thiết bị phục vụ cho công tác công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước là nhu cầu cấp bách mà các ngành, các cấp rất quan tâm

Đường lối, chính sách của Đảng là chìa khóa để ngành Xây dựng nói chung và các công ty và các trung tâm tư vấn Xây dựng nói riêng xây dựng chiến lược phát triển của mình một cách hiệu quả Trung tâm Kiểm định chất lượng công trình Xây dựng Phú Thọ là một đơn vị hành chính sự nghiệp có thu đang đổi mới trong công việc hoạch định chiến lược chiến lược của Trung tâm để hòa nhập với các trung tâm trong nước và các Trung tâm ngoài nước

Đề tài “ Xây dựng chiến lược phát triển Trung tâm Kiểm định chất lượng công trình xây dựng Phú Thọ đến năm 2016” nhằm định hướng chiến lược cho mọi hoạt động cũng như chính sách phát triển của Trung tâm để thực hiện nhiệm vụ và mục tiêu đáp ứng nhu cầu phát triển của ngành và Sở xây dựng

2.Mục đích nghiên cứu

Hình thành chiến lược phát triển Trung tâm Quy hoạch và Kiểm định chất lượng công trình xây dựng Phú Thọ đến năm 2016

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là Trung tâm Quy hoạch và Kiểm định chất lượng công trình xây dựng Phú Thọ

Phạm vi nghiên cứu là đào tạo, cơ sở vật chất, sản xuất kinh doanh và những yếu tố môi trường tác động đến hoạt động của Trung tâm Quy hoạch

và Kiểm định chất lượng công trình xây dựng Phú Thọ

4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu lý thuyết, điều tra thực tế, tổng hợp, phân tích dữ liệu, đề xuất phát triển Trung tâm trong từng lĩnh vực và giai đoạn

5 Kết cấu của luận văn: Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia

làm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển của một tổ chức Chương 2: Phân tích căn cứ để hoạch định chiến lược phát triển Trung tâm Quy hoạch và Kiểm định chất lượng công trình xây dựng Phú Thọ đến năm 2016

Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển Trung tâm Quy hoạch và Kiểm định chất lượng công trình xây dựng Phú Thọ đến năm 2016

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA MỘT TỔ CHỨC 1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó – Alfred Chandler

Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể thống nhất

- James B Quinn

Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phân phối được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty

sẽ được thực hiện - William J Glueck

Từ cách tiếp cận trên có thể định nghĩa chiến lược như sau: “Chiến lược của tổ chức là trong điều kiện kinh tế thị trường, căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà tổ chức có thể định ra mưu lược biện pháp đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà tổ chức đã đặt ra”

Chiến lược của tổ chức phản ánh kế hoạch hoạt động bao gồm các mục tiêu, các giải pháp và các biện pháp để đạt được mục tiêu đó

Chiến lược giúp tổ chức đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lược là dự kiến tương lai trong hiện tại Tuy nhiên, quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng

Vậy có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các tổ chức sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công Chiến lược của tổ chức được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của tổ chức

1.1.2 Mục đích của chiến lược

Thông thường trong chiến lược bao giờ cũng có hai nội dung chính là: mục tiêu chiến lược và biện pháp chiến lược Nhưng cái cốt lõi của chiến lược

là các biện pháp chiến lược, đó là phương án tối ưu để thực hiện các mục tiêu chiến lược Chiến lược được coi như là bánh lái của con thuyền, còn mục tiêu

là cái đích mà con thuyền phải đến

Mục đích của chiến lược đó là thông qua hệ thống các mục tiêu, các biện pháp chủ yếu và các chính sách, chiến lược sẽ vẽ ra một bức tranh toàn cảnh của tổ chức, doanh nghiệp muốn có trong tương lai, chiến lược còn phác họa ra những triển vọng, quy mô, vị thế, hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp trong tương lai Chiến lược còn vạch một khuôn khổ để hướng dẫn cho các nhà quản trị tư duy và hành động

1.1.3 Vai trò của chiến lược

Trong nền kinh tế thị trường luôn cạnh tranh gay gắt, xã hội luôn luôn biến đổi và phát triển Để ứng phó với những thay đổi đó cũng như để tồn tại

và phát triển, mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp hay công ty cần xây dựng cho mình một chiến lược đúng đắn

Mintzberg (1987) đã giải thích bốn lý do cơ bản giúp các nhà quản lý

và các nhà khoa học hiểu rõ hơn vai trò của chiến lược đối với mỗi tổ chức nói chung và đối với một doanh nghiệp nói riêng Theo Mintzberg tổ chức cần

có chiến lược bởi vì chiến lược cho phép:

- Xác lập định hướng dài hạn cho tổ chức, đây là vai trò cơ bản của chiến lược, là xác định một hướng đi, một con đường để hướng tới mục tiêu đã định

Theo quan điểm này, nếu chiến lược tốt, tổ chức có thể điểm xuất phát ở một vị thế yếu vẫn có thể đạt được mục tiêu đã định Chandler (1962) đã khẳng định:

“thương trường giống như chiến trường, nếu chiến lược cơ bản là đúng đắn thì ngay cả với một số sai sót về mặt chiến thuật tổ chức vẫn đạt được các mục tiêu

đã định” Như vậy, tổ chức nào có chiến lược tốt hơn sẽ là tổ chức thành công trên thị trường của mình và vượt trội hơn tổ chức không có chiến lược

- Tập trung các nỗ lực của tổ chức vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu mong muốn Trên cơ sở định hướng đề ra một chính sách hợp lý đối với mỗi tổ chức là xác định được cái mà mỗi thành viên trong tổ chức cần làm và cách thức là việc kết hợp để đạt hiệu quả cao nhất

- Xác định được phương thức tổ chức và hành động định hướng các mục tiêu đề ra Hoạt động của tổ chức mang tính tập thể, do vậy chiến lược là cần thiết để xác định cách thức tổ chức liên kết các hoạt động Chiến lược là cần thiết để xác định đặc điểm, chỉ rõ tính chất về sự tồn tại cũng như tiền đồ của tổ chức; giúp các thành viên hiểu rõ vai trò, ý nghĩa của tổ chức và sự khác biệt với các tổ chức khác

- Xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức, một chiến lược tối

ưu sẽ giúp cho tổ chức hạn chế bớt rủi ro, bất trắc đến mức thấp nhất, tạo điều kiện cho tổ chức ổn định lâu dài và phát triển không ngừng

1.1.4 Các yêu cầu của chiến lược

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong tổ chức hoặc trong cơ quan

- Chiến lược phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược của tổ chức hay cơ quan được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm

1.2 Quản trị chiến lược

1.2.1 Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất vào quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, nghiên cứu phát triển

và các hệ thống thông tin các linh vực để đạt được thành công của tổ chức

Trong điều kiện môi trường luôn biến động như hiện nay, thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược giúp chúng ta nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, tổ chức xác định rõ hướng

đi, vượt qua những thử thách, vươn tới tương lai bằng nỗ lực của mình Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm bắt được việc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy sẽ khuyến khích nhà quản trị cũng như nhân viên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của tổ chức

Quá trình quản trị chiến lược giúp tổ chức gắn kết được kế hoạch đề ra và môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn tổ chức càng phải cố gắng chủ động Để có thể tồn tại và phát triển, tổ chức phải xây dựng cho mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi sự biến động của thị trường

Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều tổ chức Tuy vậy mức độ thành công của mỗi tổ chức lại phục thuộc vào năng lực triển

khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản trị kinh doanh

1.2.2 Quá trình quản trị chiến lược

Hình 1.1 Quá trình quản trị chiến lược

a Hoạch định chiến lược

Thiết lập chiến lược bao gồm việc phát triển nhiệm vụ, xác định các cơ hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi

b Thực hiện chiến lược

Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của tổ chức mà cần phải thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược là quá trình đưa ra những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi Các biện pháp thực hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với xây dựng chiến lược

c Đánh giá, điều chỉnh

Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược Tất cả chiến lược tuỳ thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công và hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai Sự thành công luôn

Hoạch định chiến lược

Tổ chức thực hiện

Đánh giá, điều chỉnh

tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thoả mãn phải trả giá cho

sự thất bại

1.3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của tổ chức Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xây dựng các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy

đủ những điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ

1.3.2 Vai trò, mục đích của hoạch định chiến lược

Mục đích của hoạch định chiến lược bao gồm hàng loạt các bước đi mà

tổ chức phải theo, cùng nhau cố gắng nhất trí đạt được điều gì - tầm nhìn và cách mà tổ chức sẽ đạt đến đó - chiến lược Đây là hai mục đích của hoạch định chiến lược Tuy nhiên còn một mục đích khác là phát triển năng lực cốt lõi và lợi thế bền vững của tổ chức

1.3.3 Nội dung và trình tự để hoạch định chiến lược

Trình tự các bước hoạch định chiến lược của một tổ chức được thực hiện theo 4 bước sau:

Bước 1: Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược

Bước 2: Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức

- Phân tích môi trường bên trong của tổ chức

- Phân tích môi trường bên ngoài của tổ chức

Bước 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược Bước 4: Xây dựng các giải pháp (nguồn lực) để thực hiện chiến lược

- Đưa ra các giải pháp thực hiện

b Mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược là để chỉ cụ thể mà tổ chức muốn đạt được, chức

năng nhiệm vụ cụ thể và rõ ràng hơn thường có hai loại mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

- Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà tổ chức muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể: vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội

- Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể mà tổ chức kỳ vọng đạt được trong một chu kỳ

1.3.3.2 Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức

Môi trường hoạt động của tổ chức bao gồm: môi trường bên ngoài tổ

chức và môi trường bên trong của tổ chức Môi trường bên ngoài tổ chức bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành) Môi trường bên trong của tổ chức chỉ bao gồm các yếu tố nội bộ của tổ chức, cụ thể như hình sau:

Hình 1.2 Mô phỏng môi trường kinh doanh của tổ chức

a) Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ rõ cho tổ chức thấy được tổ chức hiện nay đang đối diện với những vấn đề gì? Giúp tổ chức nhận được đâu sẽ

là cơ hội hay đe dọa cho công việc kinh doanh của tổ chức trong tương lai

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: môi trường kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hoá – xã hội, tự nhiên và công nghệ Các yếu tố này có mối liên hệ mật thiết và đan xen lẫn nhau Đó là các yếu tố bên ngoài có phạm vi rất rộng tác động gián tiếp đến hoạt động của tổ chức và nhằm xác định cơ hội (hay sự thuận lợi), mối đe dọa (hay nguy cơ) hoặc khó khăn mà những thay đổi của môi trường ảnh hưởng đến tổ chức trong hoạch định chiến lược cho tương lai và ảnh hưởng đến chiến lược tổ chức đang thực hiện và phải chịu tác động của nó đem lại như thế nào

Môi trường kinh tế

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các tổ chức trên mọi mặt hoạt động, bao gồm các yếu tố chính như: lãi suất, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân,

… Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội cho tổ chức, cũng có thể là mối đe doạ đối với sự phát triển của tổ chức

Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản

lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại

Đối với các tổ chức về giáo dục thì ngoài các yếu tố về chất lượng thì yếu tố về kinh tế cũng là yếu tố quan trọng trong việc tạo ra các cơ hôi và nguy cơ trong sự tồn tại và phát triển của tổ chức

Tuy nhiên bên cạnh đó không ít những thách thức đem lại vì với xu thế hội nhập nền kinh tế đã tạo điều kiện để cho các tổ chức chơi chung trên một sân chơi Vì vậy, phải duy trì và phát triển sức mạnh của mình để đảm bảo tồn tại và chiến thắng trước các đối thủ cạnh tranh

Môi trường chính trị và pháp lý

Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách Nhà nước về phát triển kinh tế, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính, …

do Chính phủ đề ra cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những môi trường có thể tạo ra những cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh càng nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một

tổ chức

Thể chế chính trị ổn định, một hệ thống pháp luật rõ ràng, nghiêm minh

nó là tiền đề và khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh giữa các tổ chức Trong một môi trường càng ổn định bao nhiêu thì khả năng xây dựng và triển khai thực hiện các chiến lược của tổ chức càng có nhiều thuận lợi bấy nhiêu Bên cạnh đó sự hoàn thiện của hệ thống pháp luật, các chính sách, cơ chế đồng bộ sẽ đảm bảo quyền tự chủ cho các tổ chức và để phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế, phù hợp với xu hướng hội nhập của nền kinh tế thế giới

Môi trường xã hội

Các yếu tố xã hội như dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, quan điểm, thị hiếu, trình độ dân trí,

… Tất cả những yếu tố này đều có thể tạo ra những nguy cơ và cơ hội tác động đến hoạt động của tổ chức

Khi trình độ dân trí đã tăng cao hơn thì có tác động tích cực đến một loạt vấn đề thị trường, về sự phát triển của các ngành nghề do nhu cầu, dịch

vụ đã tăng và khả năng đáp ứng nhu cầu cũng tốt hơn Xuất hiện nhiều sản phẩm mới có chất lượng tốt hơn và được tạo bởi các công nghệ hiện đại tiên tiến Như vậy, rõ ràng yếu tố xã hội có tác động lớn đến sự phát triển của tổ chức nói chung và của các Trung tâm nói riêng

Môi trường tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều ngành công nghiệp và các tổ chức Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế nên không coi là ngoài cuộc đối với các tổ chức

Luật lệ và dư luận xã hội đòi hỏi các tổ chức tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của tổ chức với sự phát triển bền vững của môi trường

Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các tổ chức tuân thủ những định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên

Môi trường công nghệ

Các yếu tố công nghệ có tầm quan trọng rất đặc biệt trong sự phát triển của Trung tâm Bởi vì môi trường trong Trung tâm là nơi luôn ứng dụng các công nghệ như phần mềm đồ họa, kếu cấu, dự toán vv

Ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tổ chức Công nghệ mới ra đời là cơ hội để tổ chức nắm bắt ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao và sẽ là nguy cơ nếu tôe chức khác đã vận dụng trước Hiện nay đối với nước ta nền công nghệ còn chậm phát triển so với các nước trong khu vực cũng như trên thế giới Giai đoạn hiện nay công nghệ trong quá trình Quy hoạch và thiết kế đã được Bộ Xây dựng quan tâm đầu tư và phát triển đúng mức Đây là nền tảng của qúa trình đổi mới công nghệ toàn diện được Đảng và Nhà nước quan tâm

Phương pháp phân tích môi trường vĩ mô

Để phân tích môi trường vĩ mô người ta thường dung ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, chính trị, tự nhiên, các yếu tố hội nhập có ảnh hưởng đến tổ chức Trong ma trận này có điểm lưu ý sau:

- Tổng số các mức phân loại tầm quan trọng phải bằng 1

- Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể đạt được là 4 và thấp nhất là 1 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng bằng 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt các các cơ hội và đe doạ

từ môi trường và nếu tổng số điểm bằng 1 thì ngược lại

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE

Các yếu tố bên

ngoài chủ yếu

Mức quan trọng của yếu tố đối với ngành

Phân loại các yếu

tố đối với tổ chức

Số điểm quan trọng

Liệt kê các cơ hội

và nguy cơ chủ

yếu từ môi trường

bên ngoài

Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố: có giá trị từ 0.0 (không quan trọng) 0 đến giá trị 1.0 (rất quan trọng)

Phân loại các yếu

tố tác động đến tổ chức, có giá trị:

4 = phản ứng tốt

3 = phản ứng trên trung bình

2 = phản ứng trung bình

1 = phản ứng ít

Nhân mức quan trọng của yếu tố đối với ngành (cột 2) với phân loại các yếu tố đối với tổ chức (cột 3)

(nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược - Fred RDavid, 2006, tr 178)

b) Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) là xem xét các yếu tố xuất hiện trong ngành của tổ chức quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó Nhiệm vụ của các nhà quản lý chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của tổ chức như thế nào từ đó là nhận dạng các cơ hội cũng như những nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lược của tổ chức Đây còn gọi là môi trường cạnh tranh vì nó gắn bó trực tiếp với từng tổ chức và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của tổ chức xảy ra tại môi trường này

Michael E.Porter đã đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành

Hình 1.3: Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter

Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Đối thủ cạnh tranh là các tổ chức đang cùng hoạt động cùng ngành với

tổ chức Vì vậy tổ chức phải xác định được những đối thủ nào sẽ xuất hiện, nó

có bị cản trở xâm nhập thị trường từ phía các đối thủ khác không? Có thể làm

gì để cản trở các đối thủ này? Vì dung lượng thị trường có hạn, các tổ chức cạnh trạnh giành nhau thị phần bằng các biện pháp như quản cáo, thuyết phục khách hang, cải tiến nâng cao chất lượng, tạo ra những nét khác biệt và giá trj cho khách hàng

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau:

- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các tổ chức tầm cỡ trong ngành đó theo qui mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thị phần nắm giữ Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng trưởng, giảm nhu cầu được coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm sản lượng thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành có các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho tổ chức

ra khỏi ngành Rào chắn ra càng cao mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại Rào chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

Quyền lực của khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong quá trình cạnh tranh, là nhân tố quan trọng hoạt động của tổ chức Phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thoả mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho tổ chức

Vì vậy, tổ chức phải phân tích để nhận ra khách hàng nào quan trọng nhất nếu khách hàng này từ bỏ tổ chức thì sẽ gây thiệt hại cho tổ chức như thế nào? Tổ chức phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và phát triển thêm

Như vậy, khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của tổ chức Khách hàng đem đến cơ hội nhưng cũng có thể lấy đi cơ hội Do đó, khi xây dựng chiến lược tổ chức cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho tổ chức do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu rủi ro này

Còn đối với khả năng sử dụng lao động chính là sự tín nhiệm cung cấp nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu Sự đòi hỏi của khách hàng ngày càng cao về chất lượng sản phẩm đào tạo đầu ra của Trung tâm cũng tạo nhiều áp lực cạnh tranh, khiến cho chi phí hoạt động sản xuất tăng lên, điều này đã tạo nên nguy

cơ cạnh tranh về chất lượng Nhưng thực tế người sử dụng lao động có nhiều thế mạnh và quyền lực vì họ có các điều kiện sau:

- Nhu cầu chiếm tỷ lệ nhỏ

- Khách hàng có nhiều lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều, nghĩa là có thể tự lo liệu công tác đào tạo với chi phí thấp

- Sản phẩm đào tạo của nhà trường có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình đào tạo nguồn nhân lực

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các tổ chức, khi áp lực cạnh tranh giữa các tổ chức ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các tổ chức càng lớn

Những hiểu biết về đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn sẽ vạch ra cho các nhà hoạch định chiến lược những bước đi cần thiết nhằm vô hiệu hóa hoặc ức chế đối thủ cạnh tranh Khi phân tích mức độ đe doạ của những người nhập ngành tiềm năng, người ta thường phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành,

tập hợp các yếu tố ngăn cản những người tham gia trong một ngành nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe doạ của nó thấp và ngược lại

Để làm được điều này tổ chức có thể lựa chọn một số phương thức cạnh tranh như: nâng cao chất lượng sản phẩm đầu ra cũng như nâng cao chất lượng dịch vụ

c) Phân tích, đánh giá nội bộ tổ chức

Đánh giá tác động bên trong tổ chức là nghiên cứu những gì thuộc về tổ chức tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động, những đặc trưng mà nó tạo ra Thực chất là phân tích, đánh giá nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này của tổ chức

Yếu tố Marketing

Theo Philip Kotler, có thể hiểu marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi Mục tiêu của công tác marketing là thoả mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên trong và bên ngoài tổ chức

Phân tích marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, giao tiếp phân phối phù hợp với thị trường mà tổ chức hướng tới

Hoạt động quản trị

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ mật thiết và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị của tổ chức

Các tổ chức luôn phải chú trọng hai vấn đề chính là luôn đánh giá đungd thực trạng cơ cấu tổ chức trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức và cơ chế

hoạt động của nó và khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biến động của môi trường Ngoài ra, tổ chức phải chú ý đánh giá hiệu quả của cơ cấu tổ chức thông qua các chỉ tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính xác của các quyết định

Khi tiến hành tìm hiểu các thông tin về cơ cấu tổ chức, các nhà hoạch định chiến lược cần xem xét đến các thông tin về nề nếp tổ chức, văn hoá của

tổ chức cụ thể như sau:

- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của tổ chức trên hai mặt: hệ thống tổ chức và qui chế hoạt động

- Khả năng thích ứng của tổ chức trước các biến động của môi trường

Yếu tố nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của Trung tâm Cho dù Trung tâm có được chiến lược đúng đắn như thế nào đi chăng nữa nhưng nếu không có nguồn nhân lực phù hợp

để triển khai thực hiện thì cũng không thể nào mang lại hiệu quả công việc Đối với Trung tâm thì bộ máy lãnh đạo như: Đảng ủy, Ban Giám đốc, Ban Chấp hành công đoàn, Đoàn thanh niên và các Phòng, Ban, phòng chức năng,

số cán bộ tham gia thiết kế và tư vấn QLDA tại Trung tâm là hạt giống và nhân tố tác động rất mạnh và mạng tính quyết định đến mọi hoạt động và thành bại của Trung tâm

Vì vậy Trung tâm cần xem xét và tuyển dụng, bồi dưỡng những cán bộ, công nhân viên có trình độ chuyên môn, khoa học, lý luận chính trị cao, vững vàng và có phẩm chất đạo đức Vì sản phẩm mà nhà trường cung cấp và đáp ứng cho xã hội là sản phẩm con người Để hoạch định chiến lược không chỉ là thu thập những thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn dự báo các nguồn nhân lực trong tương lai nhằm quy mô và phát triển hợp lý Vì đây là yếu tố rất quan trọng quyết định đến chất lượng sản phẩm của Trung tâm chính là

đội ngũ cán bộ công nhân viên của Trung tâm, Cán bộ công nhân viên có giỏi thì mới có các sản phẩm thiết kế phù hợp

Yếu tố cơ sở vật chất

Cơ sở vật chất là yếu tố vô cùng quan trọng đối với Trung tâm trong việc thực hiện Nó bao gồm diện tích đất đai thuộc diện quản lý của trung tâm, diện tích phòng làm việc, nhà xưởng thực tập, phòng thí nghiệm, nhà tập thể, nhà xe, nhà kho, máy móc, nhất là khu giải trí cho cán bộ công nhân viên, trong toàn trung tâm

Trung tâm cần phân tích nhu cầu sử dụng và cơ sở vật chất hiện có thừa thiếu ra sao để kịp thời có biện pháp mua sắm bổ sung, chống lãng phí Một

cơ sở đào tạo phải đảm bảo đầy đủ cơ sở vật chất, và một môi trường tốt để toàn thể cán bộ công chức, viên chức, toàn tâm toàn ý trong công việc, thì chất lượng của đồ án mới phù hợp và được nâng lên

Phân tích tài chính của Trung tâm thông qua các chỉ số tài chính như: khả năng thanh toán, đòn cân nợ, các tỷ số doanh lợi, chỉ số tăng trưởng, … để xác định điểm mạnh, điểm yếu của Trung tâm về tài chính

Yếu tố tài chính

Tài chính - kế toán là yếu tố tác động trực tiếp đến kết quả hoạt động

trong từng giai đoạn phát triển của tổ chức Điều kiện tài chính là yếu tố đánh giá có vị trí cạnh tranh tốt và cũng là điều kiện thu hút của khách hàng Tất cả các hoạt động mua sắm trang thiết bị phục vụ cho quản lý của trung tâm đều phụ thuộc vào khả năng thanh toán tài chính ở mọi thời điểm của Trung tâm Khi đánh giá tình hình tài chính tổ chức cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp, đánh giá vị thế

Tổ chức cần phải xem xét đánh giá tác động của công tác kế toán, những con số thống kê, tổng hợp, phân tích do bộ phận này cung cấp có được

phổ biến cho các bộ phận có nhu cầu sử dụng chúng hay không Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động tài chính kế toán được tính toán như thế nào, mức độ chính xác của các chỉ tiêu ra sao đều ảnh hưởng lớn đến quá trình ra quyết định và mục tiêu trong quản trị chiến lược

Khi xây dựng chiến lược, việc phân tích khả năng tài chính để thấy được ưu thế về mặt tài chính của tổ chức, xem xét mức độ khả năng đáp ứng được yêu cầu hiện tại và trong tương lai khi thực hiện chiến lược, đồng thời thấy được những hạn chế và điểm yếu trong vấn đề tài chính của tổ chức để

có kế hoạch khắc phục và điều chỉnh cho phù hợp khi lựa chọn chiến lược cuối cùng cho tổ chức

Phương pháp phân tích các yếu tố môi trường ngành, nội bộ tổ chức

Để phân tích môi trường ngành, môi trường nộ bộ của tổ chức, người ta thường dùng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố bên trong để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE

Các yếu tố bên

trong chủ yếu

Mức quan trọng của yếu tố đối với ngành

Phân loại các yếu

tố đối với tổ chức

Số điểm quan trọng

Phân loại các yếu

tố tác động đến tổ chức, có giá trị:

4 = phản ứng tốt

3 = phản ứng trên trung bình

2 = phản ứng trung bình

1 = phản ứng ít

Nhân mức quan trọng của yếu tố đối với ngành (cột 2) với phân loại các yếu tố đối với tổ chức (cột 3)

(nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược - Fred RDavid, 2006, tr 178)

1.3.3.3 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược a) Các loại hình chiến lược đối với tổ chức

* Chiến lược tăng trưởng

Một trong những mục tiêu chính mà tổ chức thường theo đuổi là mục tiêu tăng trưởng Vì phần lớn các chiến lược cấp tổ chức đều đặt vào mục tiêu tăng trưởng cho việc xây dựng các mô hình chiến lược chủ yếu dựa vào mục tiêu tăng trưởng Mục tiêu chiến lược là: tăng lợi nhuận và thị phần; Mở rộng

lĩnh vực hoạt động; Mở rộng sản phẩm; Mở rộng thị trường Động lực cơ bản của chiến lược tăng trưởng là: Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, liên kết; Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Chiến lược tăng trưởng bao gồm:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược tăng trưởng tập

trung là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bầt kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này tổ chức hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được Chiến lược tăng trưởng tập trung cho thấy các chuyên viên chiến lược tổ chức

có ý định tiếp tục theo đuổi ngành chủ lực Chiến lược tăng trưởng tập trung

có ba phương án sau:

+ Thâm nhập thị trường: Tìm cách tăng trưởng sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữa nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các hoạt động marketing, tiếp thị, quảng cáo

+ Phát triển thị trường: Tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà tổ chức đang sản xuất

+ Phát triển sản phẩm: Tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà tổ chức đang hoạt động Các sản phẩm mới này có thể do tổ chức tự triển khai sản xuất hoặc sản xuất theo các hợp đồng đặt, hoặc nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại của một tổ chức khác

- Chiến lược tăng trưởng thông qua liên kết dọc

Là các chiến lược thông qua việc phát triển kinh doanh xuống phía dưới (dọc thuận chiều) hoặc lên phía trên (dọc ngược chiều) để kiểm soát các nhà cung cấp và các nhà phân phối, nhờ đó mà doanh nghiệp có thể tăng trưởng trong lĩnh vực này

+ Liên kết dọc ngược chiều: Tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền

sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường Tổ chức có thể thực hiện việc liên kết thuận chiều trong nôi bộ bằng cách thành lập các cơ sở của mình Việc hội nhập với các cơ sở bên ngoài có thể thực hiện việc mua lại các cơ sở hiện đang được thực hiện các chức năng

mà tổ chức đang cần

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá

Chiến lược này thích hợp đối với các tổ chức nào không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành hiện tại Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá có ba dang sau:

+ Chiến lược đan dạng hoá đồng tâm Tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới phù hợp

về công nghệ và công cụ marketing mà tổ chức đang sử dụng

+ Chiến lược đa dạng hoá ngang: Tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

+ Chiến lược đa dạng hoá tổ hợp: Tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với sản phẩm mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm mà tổ chức đang sản xuất

* Chiến lược bình ổn: Chiến lược ổn định nhằm giữ vững vị thế thị

phần của mình khi thị trường có nhiều rủi ro, bất lợi và tổ chức có sức cạnh tranh Chiến lược này thương phù hợp trong ngắn hạn Tổ chức thực hiện chiến lược này khi:

- Tổ chức trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển

- Chi phí dành cho mở rộng thị trường hay đưa sản phẩm vào thị trường mới quá cao

- Tổ chức sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ thị trường hẹp nếu tăng qui mô sẽ dẫn đến giảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ

Khi thực hiện chiến lược này tổ chức cần phải quan tâm đến những vấn

đề sau đây:

- Chiến lược lựa chọn sản phẩm

- Chiến lược lựa chọn lĩnh vực

- Chiến lược lựa chọn thị trường trọng điểm

- Động lực tập trung đầu ra, tạo rào cản

* Chiến lược cắt giảm

Chiến lược này được thực hiện khi trong ngành không có cơ hội tăng trưởng, khi nền kinh tế không ổn định, khi tổ chức không có thế mạnh, không

có khả năng phát triển Tổ chức có thể giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, tổ chức lại nhân sự, chuyển sang các ngành nghề khác

b) Các mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược

Việc lựa chọn mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược có thể tiến hành bằng một số các phương pháp sau đây:

Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)

Ma trận chiến lược chính là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông chiến lược của ma trận chính Ma trận được biểu diễn trên hai trục chính: trục tung biểu diễn tiềm năng tăng trưởng của thị trường trong ngành, trục hoành biểu diễn sức cạnh tranh của tổ chức Theo ma trận này, vị trí của

tổ chức được xác định dựa trên kết quả phân tích các điều kiện môi trường vĩ

mô và bên trường bên trong Như vậy ma trận này có thể coi là ma trận tổng hợp của kết quả phân tích môi trường

Các tổ chức nằm ở góc tư thứ nhất của ma trận chiến lược chính có vị chí chiến lược rất tốt, mức tăng trưởng của thị trường rất cao, tổ chức có vị

thế cạnh tranh tốt Các tổ chức này có thể tập trung vào sản phẩm và thị trường hiện tại, có thể kết hợp về phía trước, phía sau hay theo chiều ngang Các tổ chức nămg ở góc tư thứ hai phải thận trọng với chiến lược hiện tại của mình Mặc dù tổ chức đang nằm trong ngành có mức tăng trưởng cao nhưng khả năng cạnh tranh của tổ chức còn hạn chế, doanh nghiệp cần phải xác định lại chiến lược hiện thời và có những thay đổi thế nào để cải thiện các hoạt động cạnh tranh của mình Các tổ chức nằm trong góc tư thứ hai đều thuộc ngành có mức tăng trưởng cao vì vậy chiến lược phát triển tập trung thường là lựa chọn đầu tiên Tuy vậy để tăng khả năng cạnh tranh, tổ chức nên kết hợp theo chiều ngang và them nữa là phải xem xét chiến lược loại bớt hay thanh lý để có thể tập trung nguồn lực

Các tổ chức nằm ở góc phần tư thứ ba hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng chậm và khả năng cạnh tranh yếu Những tổ chức này phải có những thay đổi mạnh và nhanh chóng để tránh những tổ thất lớn Trước tiên

tổ chức cần phải giảm đầu tư, giảm chi phí trong lĩnh vực hiện hữu, chuyển hoạt động kinh doanh hiện thời sang lĩnh vực khác Nếu thấy triển vọng xấu thì tốt nhất chọn chiến lược loại bỏ hay thanh lý bớt

Các tổ chức thuộc góc phần tư thứ tư có vị thế cạnh tranh nhưng lại làm trong ngành có mức tăng trưởng thấp Nhưng tổ chức này có thể áp dụng chiến lược đa dạng hoá trong lĩnh vực còn hứa hẹn Họ có thể theo đuổi thành công các chiến lược đa dạng hoá tập trung, theo chiều ngang hay liên doanh liên kết

Hình 1.4 Ma trận chiến lược chính

Ma trận Mc.Kinsey (ma trận GE)

Ma trận này được phát triển trên cơ sở ma trận BCG của hãng General Electric để đưa ra lưới chiến lược kinh doanh

Lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh có thể được đánh giá thông qua các yếu tố như: thị phận tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng tiêu thụ, tài chính, …

Khả năng cạnh tranh cũng được chia thành ba mức như: mạnh, trung bình, yếu

Sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường

- Giảm bớt chi tiêu

- Đa dạng hoá theo chiều ngang

- Liên kết

- Loại bớt

- Thanh lý

Góc tư thứ tư

- Đa dạng hoá tập trung

- Đa dạng hoá theo chiều ngang

Sự tăng trưởng chậm của thị trường

Hình 1.5 Ma trận Mc.Kinsey

BẠI

Với cách phân chia trên mỗi trục thành 3 mức như đã mô tả ở trên hình thì lưới hoạch định chiến lược được chia thành 9 ô, từ ô đó chúng ta có thể lựa chọn các chiến lược theo hình sau:

Hình 1.6 Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey

Duy trì ưu thế Mở rộng có chọn

lọc

Mở rộng có chọn lọc hay bỏ

Nhận xét về ma trận Mc.Kinsey

- Ưu điểm: Đưa ra chiến lược kinh doanh cụ thể phù hợp với vị trí cạnh tranh

của tổ chức Ma trận này đã kết hợp được khá nhiều các biến số chi phối sự hấp dẫn của ngành hay vị trí cạnh tranh Do đó nó có sức thuyết phục hơn ma trân BCG

- Nhược điểm: Việc chỉ tính đến hai khía cạnh là sức hấp dẫn của thị trường

và sự tăng trưởng là không đủ để rút ra kết luận và hoạt động của tổ chức

Phối hợp W - T

Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối đe dọa

Để phát triển chiến lược dựa trên mô hình phân tích SWOT, chúng ta phải tổng hợp kết qủa đánh gia cơ hội (Opportunities), nguy cơ (Threats),

điểm mạnh (Strenght), điểm yếu (Weaknesses) để kết hợp các yếu tố này thành các nhóm phương án chiến lược cho tổ chức

Điểm mạnh và điểm yếu là các yếu tố nội tại của tổ chức, còn cơ hội và nguy

cơ là các nhân tố tác động bên ngoài, SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của tổ chức SWOT thường được kết hợp với PEST (Polotical, Economic, Social, Technologicalanalysic), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn

Một ma trận SWOT gồm 9 ô Trong đó bốn chữ chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), bốn ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và một ô luôn luôn

để trống

Để lập ma trận SWOT ta cần thực hiện qua 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính bên ngoài doanh nghiệp

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chính bên ngoài doanh nghiệp

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chính của doanh nghiệp

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của doanh nghiệp

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất các phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh

để tận dụng cơ hội

Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược ST thích hợp Chiến lược này tận dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Nhận xét về ma trận SWOT

- Ưu điểm: Ma trận SWOT phân tích tương đối hoàn chỉnh sự kết hợp các

yếu tố bên trong và bên ngoài của tổ chức để hình thành các chiến lược

+ Có thể giúp tổ chức đề xuất những giải pháp chiến lược trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh

- Nhược điểm: Yêu cầu một lượng thông tin đầy đủ và chính xác về việc phân

tích các yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chức

+ Chỉ giúp tổ chức đề xuất các giải pháp có thể chọn lựa chứ không giúp họ lựa chọn các chiến lược kinh doanh tốt nhất

1.3.3.4 Xác định các giải pháp nguồn lực để thực hiện các phương án chiến lược

Bước này tập trung đưa ra các giải pháp thực hiện các chiến lược đã lựa chọn Các giải pháp phải được cụ thể hoá bằng các biện pháp cụ thể với các tính toán hiệu quả kinh tế và kế hoạch thực hiện của từng giải pháp

- Giải pháp marketing

- Giải pháp về nhân lực

- Giải pháp về cơ sở vật chất

- Giải pháp về tài chính

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 1

Nội dung chương 1, tác giả đã trình bày khái quát các vấn đề lý luận chiến lược của một tổ chức: khái niệm, yêu cầu chiến lược hoạt động của một

tổ chức và các loại chiến lược Đồng thời cũng nêu rõ nội dung và trình tự để hoạch định chiến lược: sứ mệnh, mục tiêu; phân tích môi trường; mô hình để lựa chọn phương án chiến lược và các giải pháp để thực hiện các phương án chiến lược đối với tổ chức Những nội dung này làm cơ sở lý luận cho việc phân tích và xây dựng chiến lược phát triển Trung tâm Quy hoạch và Kiểm định chất lượng công trình xây dựng Phú Thọ ở các chương tiếp theo

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CĂN CỨ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRUNG TÂM QUY HOẠCH VÀ KIỂM ĐỊNH CHẤT LƯỢNG

Trung tâm Quy hoạch và Kiểm định chất lượng công trình xây dựng Phú Thọ được thành lập ngày 6 tháng 12 năm 2002 theo quyết định số 4038/QĐ-UBND ngày 06/12/2002 của Chủ tịch UBND tỉnh Phú Thọ Trung tâm có tư cách pháp nhân, con dấu và tài khoản riêng

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Trung tâm

a Chức năng: Là đơn vị hành chính sự ngiệp có thu có chức năng Quy hoạch, thiết kế xây dựng, kiểm định chất lượng các công trình trên địa bàn tỉnh

b Nhiệm vụ: Phối hợp với các phòng ban chuyên môn của Sở, giúp giám đốc Sở Xây dựng trong công tác quản lý chất lượng công trình xây dựng trên địa bàn tỉnh:

Phối hợp với các phòng ban chuyên môn của Sở Giúp Giám đốc Sở Xây dựng kiểm tra, chứng nhận sự phù hợp chất lượng các công trình xây dựng, kiểm tra, quản lý các phòng thí nghiệm ( LAS – XD ) trên địa bàn tỉnh

Phối hợp với các phòng ban chuyên môn của sở, giúp giám đốc Sở Xây dựng hướng dẫn, kiểm tra và tổ chức thực hiện các quy chuẩn, tiêu chuẩn về chất lượngcoong trình xây dựng, giám định tư pháp trong xây dựng

Thực hiện công tác giám định, kiểm định chất lượng công trình xây dựng: Vật liệu xây dựng, cấu kiện, bộ phận công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp và các công trình khác theo quy định Quản lý chất lượng công trình xây dựng ban hành kèm theo nghị định 209/NĐ –CP ngày 16/12/2004, Nghị đinh 49/NĐ – CP ngày 18/4/2008 về việc sửa đổi bổ xung Nghị định 209/NĐ-