Hoạch định chiến lược tại công ty SPT

1 Header Page of 126 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG LÊ TRỌNG THANH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY SPT Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số: 60.34.05 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng – Năm 2011 Footer Page of 126 Header Page of 126 Công trình ñược hoàn thành ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS.NGUYỄN TRƯỜNG SƠN Phản biện 1: TS Đoàn Gia Dũng Phản biện 2: GS.TSKH Lương Xuân Quỳ Luận văn ñược bảo vệ Hội ñồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp Đại học Đà Nẵng vào ngày …tháng….năm … Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà nẵng Footer Page of 126 Header Page of 126 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết ñề tài: Toàn cầu hóa hội nhập kinh tế quốc tế ñang mở cho Việt Nam nói chung doanh nghiệp viễn thông Việt Nam nói riêng nhiều hội thách thức Thị trường mở cửa ñặc biệt yếu tố ñộc quyền ngành viễn thông bị bãi bỏ tạo ñiều kiện cho doanh nghiệp thâm nhập thị trường Việc ñặt chân vào thị trường trở nên dễ dàng ñể trường tồn trước áp lực cạnh tranh ngày khắc nghiệt ñiều khó khăn Vì ñể tiếp tục phát triển khẳng ñịnh vị thị trường viễn thông Việt Nam mục tiêu hàng ñầu Công ty Cổ phần Dịch vụ Bưu Viễn thông Sài Gòn (SPT) Xuất phát từ yêu cầu thiết thực trên, thông qua ñề tài nghiên cứu này, với mong muốn xây dựng ñược chiến lược phù hợp nhằm giữ vững phát triển vị Công ty SPT, tác giả ñã chọn “Hoạch ñịnh chiến lược Công ty SPT” làm ñề tài ñể viết luận văn thạc sĩ kinh tế Mục tiêu nghiên cứu ñề tài: Đề tài nghiên cứu vấn ñề lý luận dựa nguyên tắc phát huy tối ña nguồn lực lực cốt lõi nhằm hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh cho Công ty SPT Đối tượng, phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu luận văn Công ty SPT Phạm vi nghiên cứu ñề tài giới hạn nghiên cứu xây dựng chiến lược cấp Công ty Công ty SPT giai ñoạn 2010 -2015 Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng phương pháp vật biện chứng, phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp thống kê toán, phương pháp chuyên gia… Nguồn số liệu: - Số liệu sơ cấp: Kết phương pháp chuyên gia; Kết Footer Page of 126 Header Page of 126 nghiên cứu thị trường SPT thực năm 2009 - Số liệu thứ cấp: Số liệu từ hoạt ñộng sản xuất kinh doanh SPT; sử dụng số liệu từ nguồn niên giám thống kê, Bộ Thông Tin Truyền Thông, báo ñài internet Ý nghĩa khoa học thực tiễn ñề tài nghiên cứu: - Ý nghĩa khoa học: Đề tài trình bày phương pháp tiếp cận ñể hoạch ñịnh chiến lược phát triển doanh nghiệp vận dụng vào ñiều kiện cụ thể Công ty SPT, từ ñó góp phần ñem lại kinh nghiệm hoạch ñịnh chiến lược phát triển doanh nghiệp Việt Nam - Ý nghĩa thực tiễn: Công ty SPT doanh nghiệp ñã ñời phát triển qua 15 năm ñược xem doanh nghiệp ñầu tiên phá vỡ ñộc quyền lĩnh vực viễn thông Việt Nam Tuy nhiên trước nhiều biến ñộng thị trường ñặc biệt cạnh tranh gay gắt ngành, năm qua SPT ñang ñà xuống dốc khó khăn việc khẳng ñịnh vị cạnh tranh Do vậy, việc hoạch ñịnh chiến lược cho Công ty SPT có ý nghĩa mang tính cấp bách Kết cấu luận văn: Ngoài phần mở ñầu, kết luận, mục lục, phụ lục tài liệu tham khảo, luận văn gồm có chương: Chương 1: Lý luận chiến lược hoạch ñịnh chiến lược Chương 2: Thực trạng hoạt ñộng kinh doanh chiến lược kinh doanh Công ty SPT Chương 3: Hoạch ñịnh chiến lược phát triển công ty SPT giai ñoạn 2010 – 2015 Chương 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Khái niệm chiến lược, hoạch ñịnh chiến lược Footer Page of 126 Header Page of 126 - Chiến lược chương trình hành ñộng tổng quát, xác ñịnh mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp, lựa chọn ñường lối hoạt ñộng sách ñiều hành nguồn lực ñể ñạt mục tiêu, làm tăng sức mạnh cách hiệu giành ñược lợi bền vững tạo giá trị gia tăng cao - Hoạch ñịnh chiến lược quy trình có hệ thống nhằm ñi ñến xác ñịnh chiến lược kinh doanh ñược sử dụng ñể tăng cường vị cạnh tranh doanh nghiệp 1.1.2 Mục ñích, vai trò chiến lược 1.1.2.1 Mục ñích chiến lược: Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh nhằm hướng ñến tư tưởng tiến công ñể giành ưu thương trường Chiến lược phải ñược hoạch ñịnh thực thi dựa phân tích môi trường kinh doanh, phát hội kinh doanh nhận thức ñược lợi so sánh doanh nghiệp tương quan cạnh tranh ñể ñạt ñược hiệu cao 1.1.2.2 Vai trò chiến lược: Chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục ñích hướng ñi Chiến lược ñịnh hướng cho tập hợp, khai thác lực cốt lõi, lợi cạnh tranh thống nguồn lực giúp doanh nghiệp thực nhiệm vụ mục tiêu ñề 1.1.3 Hệ thống chiến lược doanh nghiệp 1.1.3.1 Các cấp chiến lược: Chiến lược doanh nghiệp chia thành cấp: chiến lược cấp chức năng, chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh chiến lược cấp công ty 1.1.3.2 Các chiến lược cấp công ty: Bao gồm chiến lược tập trung, chiến lược hội nhập, chiến lược ña dạng hóa, chiến lược tái cấu trúc 1.2 CÁC BƯỚC NGHIÊN CỨU HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC Quá trình hoạch ñịnh chiến lược chia thành bước chính: (1) Lựa chọn sứ mệnh mục tiêu chủ yếu doanh nghiệp Footer Page of 126 Header Page of 126 (2) Phân tích môi trường bên ñể nhận dạng hội ñe dọa (3) Phân tích môi trường bên ñể nhận dạng ñiểm mạnh, ñiểm yếu (4) Lựa chọn chiến lược sở tìm kiếm nguồn lực, khả năng, lực cốt lõi phát triển ñể hóa giải nguy cơ, tận dụng hội từ bên (5) Thực thi chiến lược: bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức hệ thông kiểm soát thích hợp ñể ñưa chiến lược vào thực 1.2.1 Xác ñịnh sứ mệnh- mục tiêu chiến lược Công ty - Bản tuyên bố sứ mệnh mệnh lệnh then chốt cách thức mà tổ chức nhìn nhận ñòi hỏi bên hữu quan Sứ mệnh tiêu ñiểm hiệu lệnh nhằm giải phóng tiềm tổ chức, song có khả ñạt ñược thời gian - Mục tiêu chiến lược công ty: Đó trạng thái, cột mốc, số cụ thể mà công ty mong muốn ñạt ñược khoảng thời gian ñịnh 1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh doanh nghiệp 1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô: Phân tích ảnh hưởng, tác ñộng yếu tố: kinh tế, tự nhiên, công nghệ, văn hóa - xã hội, nhân học, trị - luật pháp toàn cầu ñối với doanh nghiệp 1.2.2.2 Phân tích ngành cạnh tranh: Phân tích theo mô hình lực lượng cạnh tranh Michael E Porter 1.2.3 Phân tích môi trường bên doanh nghiệp 1.2.3.1 Phân tích chiến lược doanh nghiệp: Thực thông qua trình ñánh giá nội dung chủ yếu sau: - Công ty ñang thực chiến lược nào?: Để xem xét ñánh giá phù hợp chiến lược Footer Page of 126 Header Page of 126 - Các ñiểm mạnh ñiểm yếu công ty: Để phát huy ñiểm mạnh, khắc phục yếu 1.2.3.2 Phân tích nguồn lực: Bao gồm loạt yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân vật chất, tài công ty Các nguồn lực chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình nguồn lực vô hình 1.2.3.3 Các khả tiềm tàng: Là khả công ty sử dụng nguồn lực ñã ñược tích hợp cách có mục ñích ñể ñạt ñược trạng thái mục tiêu mong muốn 1.2.3.4 Khái niệm công cụ tạo dựng lực cốt lõi: Năng lực cốt lõi sức mạnh ñộc ñáo cho phép công ty ñạt ñược vượt trội hiệu quả, chất lượng, cải tiến, ñáp ứng khách hàng, ñó tạo giá trị vượt trội ñạt ñược ưu cạnh tranh Các lực cốt lõi phải bảo ñảm bốn tiêu chuẩn lợi cạnh tranh bền vững: ñáng giá, hiếm, khó bắt chước, thay 1.2.3.5 Phân tích chuỗi giá trị: Một công ty chuỗi hoạt ñộng chuyển hoá ñầu vào thành ñầu tạo giá trị cho khách hàng Quá trình chuyển hoá ñầu vào thành ñầu bao gồm số hoạt ñộng hoạt ñộng hỗ trợ Mỗi hoạt ñộng làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm 1.2.4 Xây dựng lựa chọn chiến lược tối ưu 1.2.4.1 Xây dựng chiến lược: Nội dung trung tâm việc phát triển công ty nhận dạng xem hội kinh doanh mà công ty nên theo ñuổi Một ñiểm bắt ñầu phổ biến soát xét danh mục hoạt ñộng kinh doanh có công ty thông qua công cụ ma trận phát triển khai thác lực cốt lõi 1.2.4.2 Đánh giá lựa chọn chiến lược tối ưu: Chúng ta ñánh giá mức ñộ hấp dẫn chiến lược theo yếu tố so sánh Footer Page of 126 Header Page of 126 việc khai thác tối ña lực cốt lõi, khai thác hội, tạo lập lợi cạnh tranh, chuyển giao lực hoạt ñộng kinh doanh, tính kinh tế phạm vi việc gia tăng giá trị cho Công ty Để lựa chọn chiến lược tối ưu dùng phương pháp cho ñiểm 1.2.5 Xây dựng sách chiến lược 1.2.5.1 Chính sách tổ chức, nhân sự: Xây dựng cấu tổ chức phù hợp ñể thực chiến lược ñề 1.2.5.2 Chính sách Marketing: Cần hướng tới: thị trường mục tiêu, sản phấm/dịch vụ, kênh phân phối, truyền thông… 1.2.5.3 Chính sách tài chính: Chính sách tài bao gồm sách : Đầu tư, tài chính, cổ phiếu, lợi tức cổ phần 1.2.5.4 Chính sách nghiên cứu phát triển: Bao gồm cải thiện hay sáng tạo sản phấm/dịch vụ, ñổi mới, phát triển công nghệ … Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY SPT 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY SPT 2.1.1 Quá trình thành lập phát triển Công ty Cổ phần Dịch vụ Bưu Viễn thông Sài Gòn ñược thành lập ngày 27 tháng 12 năm 2005 theo ñịnh số 064090 Sở Kế hoạch Đầu tư Tp Hồ Chí Minh cấp - Tên công ty viết tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ BƯU CHÍNH - VIẾN THÔNG SÀI GÒN (SPT) - Vốn ñiều lệ: 474.455.500.000 ñồng - Văn phòng ñại diện nước : Hồng Kông, Singapore, Mỹ - Trong nước: Công ty SPT có trung tâm chi nhánh tỉnh thành toàn quốc, chi nhánh khu vực, cụ thể: Chi Nhánh Khu Vực Miền Trung (Đà Nẵng), Chi Nhánh Khu Vực Miền Bắc (Hà Nội), Chi Nhánh Khu Vực Miền Tây (Cần Thơ) Footer Page of 126 Header Page of 126 SPT công ty cổ phần ñầu tiên ngành bưu viễn thông Việt Nam Sau 15 năm thành lập hoạt ñộng, ñến năm 2010, vốn ñiều lệ SPT tăng 474 tỷ ñồng, gấp lần thời ñiểm thành lập Đội ngũ quản lý, nhân viên (hơn 3.000 nhân sự) có trình ñộ chuyên môn tay nghề cao hơn, hệ thống mạng ñang bước ñược mở rộng 2.1.2 Các sản phẩm dịch vụ SPT: Các dịch vụ giao thức internet; Dịch vụ ñiện thoại cố ñịnh; Dịch vụ ñiện thoại di ñộng công nghệ CDMA (Sfone); Dịch vụ chuyển phát bưu chính; Kinh doanh thiết bị viễn thông; thiết kế, thi công lắp ñặt bảo trì mạng v.v 2.1.3 Cơ cấu tổ chức: Mô hình tổ chức SPT ñược tổ chức hoạt ñộng theo mô hình trực tuyến chức 2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH HIỆN NAY CỦA SPT 2.2.1 Thị trường thị phần dịch vụ: (chỉ ñề cập ñến số dịch vụ viễn thông SPT) 2.2.1.1 Dịch vụ ñiện thoại cố ñịnh: SPT ñã góp phần làm cho thị trường viễn thông Việt Nam sôi ñộng ñem lại lợi ích cho khách hàng nhờ phá vỡ ñộc quyền VNPT 2.2.1.2 Dịch vụ ñiện thoại di ñộng: SPT (S-Fone) tự hào nhà cung cấp ñầu tiên sử dụng công nghệ CDMA với nhiều ưu ñiểm chất lượng thoại rõ, ñộ bảo mật cao, tốc ñộ truyền liệu cao 2.2.1.3 Dịch vụ internet băng rộng: chủ yếu khu vực TP.HCM 2.2.1.4 Dịch vụ ñiện thoại ñường dài thoại VoIP: Dịch vụ VoIP ñược SPT triển khai ñầu tiên Việt Nam, dịch vụ ñược coi “con bò sữa” SPT bù lỗ cho tất dịch vụ khác 2.2.2 Tình hình sản xuất: Toàn máy móc thiết bị, vật tư SPT hầu hêt ñều phải nhập SPT chủ ñộng Footer Page of 126 10 Header Page 10 of 126 nguồn cung cấp giá mua cao Những năm qua SPT phải thuê lại ñường truyền nhà cung cấp dịch vụ mạng VNPT, EVN, Viettel dẫn ñến giá thành dịch vụ chi phí kết nối cao 2.2.3 Tình hình sử dụng nguồn lực công ty 2.2.3.1 Nguồn nhân lực: SPT xác ñịnh người yếu tố then chốt, ñịnh ñến khả thích ứng với tốc ñộ phát triển công nghệ, ña dạng hóa dịch vụ ñáp ứng chuyển ñổi môi trường kinh doanh tương lai Hiện SPT có khoảng 3.000 nhân Đội ngũ nhân SPT có trình ñộ, kinh nghiệm tuổi ñời tương ñối trẻ 2.2.3.2.Yếu tố sở vật chất - Năng lực mạng viễn thông - công nghệ: - Cơ sở vật chất: Trong giai sau thành lập, sở vật chất phục vụ cho văn phòng làm việc, nhà trạm kinh doanh gần thuê mướn hoàn toàn, kể từ năm 2001 ñến SPT tập trung ñầu tư vào sở vật chất ñể ngày chủ ñộng - Năng lực mạng: Cụ thể SPT có mạng ñiện thoại cố ñịnh, ADSL FTTx khu vực Tp HCM, mạng ñiện thoại di ñộng ñã phủ sóng 64 tỉnh thành tỷ lệ phủ sóng chưa cao, tổng ñài dịch vụ VoIP ñường dài 64 tỉnh thành - Công nghệ: SPT có lợi doanh nghiệp ñi sau có tính toán lâu dài công nghệ, giải pháp phát triển trước trang bị nên hệ thống thiết bị, máy móc ñại ñồng bộ, dễ dàng nâng cấp hòa nhập SPT triển khai NGN 2.2.3.3 Nguồn lực tài chính: Tính ñến thời ñiểm này, tổng số vốn ñiều lệ SPT 474 tỷ VND, cao gấp lần thời ñiểm thành lập Nguồn vốn Công ty hình thành từ hai nguồn: vốn cổ phần vốn vay, phụ thuộc nhiều vào vốn vay lại không tốt tình hình SPT Footer Page 10 of 126 12 Header Page 12 of 126 hiệu ñầu tư Hiện SPT với VNPT, Viettel ba nhà cung cấp có hầu hết dịch vụ bưu viễn thông thị trường bưu viễn thông Việt Nam Phân tích số liệu tổng hợp cấu sản phẩm dịch vụ – doanh thu, lợi nhuận qua năm 2007, 2008, 2009 cho ta thấy: - Doanh thu sản phẩm dịch vụ chiếm tỉ trọng lớn cấu doanh thu SPT (dịch vụ ñiện thoại cố ñịnh, dịch vụ ñiện thoại VoIP ñiện thoại thẻ) liên tục giảm (năm 2007 79.3% ñến năm 2009 58.7%), nhiên dịch vụ ñiện thoại VoIP ñiện thoại thẻ dịch vụ chủ lực ñem lại lợi nhuận nhiều cho SPT năm vừa qua - Tỷ lệ lợi nhuận gộp dịch vụ internet băng rộng cao so với dịch vụ khác chiếm tỷ lệ cấu doanh thu không ñáng kể (năm 2007 14,1; năm 2008 tăng lên 16,3% năm 2009 tăng lên 26,1%) - Ngoài dịch vụ truyền thống, năm 2009 SPT ñầu tư phát triển ña dạng hóa dịch vụ sinh lời cao (dịch vụ IPTV, dịch vụ nội dung số, data, dịch vụ VAS) - Năm 2007 SPT tham gia vào lĩnh vực ñầu tư tài (tổng ñầu tư tài năm 2007 433 tỷ ñồng), bước ñầu ñã mang lại lợi nhuận ñáng kể cho SPT Sang năm 2008 bị ảnh hưởng nặng nề khủng hoảng kinh tế, ñầu tư tài (một lĩnh vực với SPT) trở thành gánh nặng kéo công ty thua lỗ trầm trọng lịch sử tồn SPT ñể thoát khỏi thua lỗ hoạt ñộng này, năm 2009 Công ty tập trung giảm ñầu tư tài ñể thu hồi vốn tập trung cho ngành nghề (tổng ñầu tư tài năm 2008 606 tỷ ñồng ñến năm 2009 lại 299 tỷ ñồng) 2.3.2.2 Phân tích liên minh chiến lược Công ty: Công ty ñã ñầu tư vào Trung tâm ĐTDD CDMA (S-Telecom); CTCP Cáp Footer Page 12 of 126 13 Header Page 13 of 126 Sài Gòn (SCC); CTCP Nhựa Sam Phú (SPC); CTCP Vật liệu Điện Viễn Thông (Sametel); Khu công nghệ cao Tổng vốn góp SPT vào công ty liên doanh liên kết là: 408 tỷ ñồng Việc sử dụng vốn ñể ñầu tư ngành nghề liên quan ngành chưa mang lại hiệu quả, vốn ñầu tư ñó vốn vay ngành kinh doanh dịch vụ bưu viễn thông ñang cần nhiều vốn 2.3.3 Đánh giá chiến lược Công ty 2.3.3.1 Ưu ñiểm - Công ty ñã có chuyển biến tích cực việc ñịnh hướng phát triển dịch vụ tiềm chuyển dần tỷ lệ, cấu doanh thu không phụ thuộc nhiều vào sản phẩm dịch vụ - Chiến lược ña dạng hóa ñã tạo giá trị tăng thêm cho Công ty, chưa nhiều mở cho công ty hướng ñi tích cực 2.3.3.2 Nhược ñiểm - Việc phân phối nguồn lực cho ñơn vị kinh doanh chưa hợp lý, chưa ñi sâu phân tích lực cốt lõi Đa dạng hóa dịch vụ chưa có kết hợp hạ tầng mạng lưới ñể giảm giá vốn sản phẩm dịch, không tổng hợp ñược sức mạnh nguồn lực - Công ty chưa ñi sâu phân tích chuỗi giá trị dịch vụ Việc xây dựng chiến lược cấp công ty chưa ñược ñầu tư thích ñáng - Một số dịch vụ có khả phát triển tỷ lệ sinh lời cao, ñang có nhu cầu lớn công ty chưa có chiến lược phát triển hợp lý Chương 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY SPT GIAI ĐOẠN 2010-2015 3.1 XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN VIỄN THÔNG THẾ GIỚI VÀ VIỆT NAM 3.1.1 Xu hướng phát triển viễn thông giới: Footer Page 13 of 126 14 Header Page 14 of 126 - Tốc ñộ phát triển di ñộng tiếp tục tăng mạnh công nghệ băng rộng di ñộng chiếm vai trò chủ ñạo - Bùng nổ lưu lượng liệu - Suy giảm ARPU (doanh thu/thuê bao) 3.1.2 Xu hướng phát triển viễn thông Việt Nam - Thị trường viễn thông Việt Nam tiếp tục gia tăng năm tới, ñặc biệt dịch vụ di ñộng, băng thông rộng, nội dung số dịch vụ liệu - Xu hướng thị trường viễn thông Việt Nam có tượng chạy ñua khuyến giảm giá dẫn ñến doanh thu trung bình người dùng (ARPU) giảm; xuất nhà cung cấp mới; tiến tới cạnh tranh công nghệ chất lượng cao; người tiêu dùng ñược hưởng lợi - Các nhà cung cấp nhỏ, không ñủ khả cạnh tranh có xu hướng sát nhập bị tập ñoàn viễn thông lớn thôn tính, mua lại 3.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 3.2.1 Môi trường vĩ mô 3.2.1.1 Ảnh hưởng môi trường kinh tế: Do kinh tế toàn cầu bị suy thoái thời gian qua, tỷ lệ lợi nhuận gộp dịch vụ viễn thông suy giảm nghiêm trọng, ñây thách thức ñối với công ty SPT 3.2.1.2 Ảnh hưởng văn hóa, xã hội, ñịa lý nhân khẩu: Việt Nam có nguồn nhân lực dồi dào, giá rẻ, ñây hội ñể công ty hạ thấp chi phí; nhiên, nguồn nhân lực có chuyên môn cao hạn chế 3.2.1.3 Ảnh hưởng công nghệ - Kỹ thuật: Trình ñộ khoa học kỹ thuật ngày cao, tuổi thọ công nghệ ngắn, ñặc biệt công nghệ viễn thông Footer Page 14 of 126 15 Header Page 15 of 126 3.2.1.4 Ảnh hưởng luật pháp, phủ trị: Chính phủ ñã xóa bỏ ñộc quyền ngành viễn thông, khuyến khích thành phần kinh tế tham gia khai thác dịch vụ viễn thông nguy xuất thêm nhà cung cấp dịch vụ viễn thông 3.2.1.5 Môi trường toàn cầu: Xu toàn cầu hóa, doanh nghiệp viễn thông Việt Nam chịu sức ép cạnh tranh lớn từ tập ñoàn viễn thông quốc tế khổng lồ 3.2.2 Phân tích lực lượng cạnh tranh ngành Môi trường ngành Công ty SPT ñược phân tích theo mô hình áp lực cạnh tranh Michael E.Porter ñã trình bày chương I, cụ thể qua yếu tố: 3.2.2.1 Nguy nhập ñối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Việc Chính phủ khuyến khích thành phần kinh tế tham gia khai thác dịch vụ viễn thông ñã làm rào cản xâm nhập ngành bị hạ thấp dần nguy lớn cho doanh nghiệp viễn thông hữu 3.2.2.2 Mức ñộ cạnh tranh công ty có ngành: Kể từ Chính phủ xóa bỏ ñộc quyền ngành viễn thông ñã xuất thêm nhiều nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lúc cạnh tranh với cường ñộ mức ñộ ngày gay gắt, khốc liệt hơn, doanh thu thị phần dịch vụ viễn thông SPT ngày giảm ñáng kể 3.2.2.3 Năng lực thương lượng người mua: Ngày nhiều doanh nghiệp viễn thông thâm nhập thị trường, người mua có nhiều lựa chọn ñồng thời người mua ngày ñòi hỏi cao chất lượng, giá nói tóm lại lực thương lượng người mua lớn ñến mức nhà cung cấp xem “khách hàng thượng ñế” 3.2.2.4 Năng lực thương lượng nhà cung cấp: Ngoài nhà cung cấp thiết bị viễn thông tiếng giới Alcatel, Footer Page 15 of 126 16 Header Page 16 of 126 Siemens, Ecrisson, Motorola, NEC, Samsung ngày xuất nhiều nhà cung cấp thiết bị viễn thông lực thương lượng nhà cung cấp tương ñối thấp 3.2.2.5 Các sản phẩm thay thế: Với tốc ñộ phát triển công nghệ mạnh mẽ lĩnh vực viễn thông tin học nhà khai thác tìm tòi sản phẩm dịch vụ nhằm chiếm lĩnh dẫn ñầu việc triển khai dịch vụ Ví dụ trước ñây ADSL thay cho internet quay số FTTH thay ADSL 3.2.3 Xác ñịnh hội thách thức yếu tố môi trường bên mang lại cho Công ty SPT Trên sở phân tích môi trường bên ta nhận dạng ñược hội thách thức cho SPT sau: Bảng 3.3: Tổng hợp hội thách thức môi trường bên mang lại T MT vĩ T mô Kinh tế Công nghệ Văn hóaxã hội Nhân học Cơ hội Thách thức - Nền kinh tế dần hồi phục - Thị trường thành thị yêu - Nhu cầu sử dụng ña dạng hóa dịch cầu khắt khe vụ ngày cao - Thị trường phân bố không ñều - Cải thiện chất lượng sản phẩm/ - Chi phí ñầu tư lớn, tốc ñộ dịch vụ thay ñổi công nghệ nhanh - Phát triển tích hợp di ñộng, - Sức ép cạnh tranh băng rộng dịch vụ - Xuất ñối thủ tiềm ẩn - Phát triển dịch vụ GTGT - Phát triển sản phẩm/ dịch vụ có - Một ñại phận dân trí giá rẻ thấp -> khó tiếp cận - Dễ dàng xã hội hóa dịch vụ thông dịch vụ VAS tin di ñộng - Chuộng hàng ngoại - Thị trường lớn - Dân cư chủ yếu tập trung - Phát triển dịch vụ VAS cho giới nông thôn -> khó quy trẻ hoạch phát triển CSHT kỹ thuật Footer Page 16 of 126 17 Header Page 17 of 126 Chính trị Pháp luật Toàn cầu hóa Các yếu tố môi trường ngành - Cơ hội hợp tác kinh doanh liên - Xuất nhiều ñối thủ kết doanh nghiệp -> nguy thị - Thu hút vốn thông qua cổ phần phần cao hóa doanh nghiệp - Thu hút vốn, công nghệ, kiến - Sức ép cạnh tranh từ thức, kỹ quản lý từ tập ñoàn viễn thông quốc công ty quốc tế tế - Dễ tiếp cận công nghệ bên - Áp lực cải tiến công phát triển dịch vụ nghệ - Nguy bị thị phần - Tài nguyên kho số, tần số ngày - Ngày xuất hạn hẹp nhà cung cấp d.vụ viễn - Xu hướng tiêu dùng sử dụng thông nhiều dịch vụ VAS - Năng lực thương lượng - Có kinh nghiệm lực người mua thấp việc R&D dịch vụ tích hợp, - Xu hướng hội tụ xuất dịch vụ nhiều sản phẩm thay cho dịch vụ hữu 3.3 XÁC ĐỊNH VIỄN CẢNH, SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU KINH DOANH CỦA CÔNG TY SPT 3.3.1 Xác ñịnh viễn cảnh Công ty “SPT tập ñoàn cung cấp dịch vụ truyền thông ña phương tiện có uy tín mang tầm vóc khu vực quốc tế” 3.3.2 Xác ñịnh sứ mệnh Công ty - SPT mang ñến thỏa mãn cho khách hàng chất lượng ña dạng dịch vụ sở ứng dụng công nghệ hàng ñầu, cải tiến liên tục hoạt ñộng sản xuất kinh doanh thúc ñẩy hợp tác có lợi Xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp giàu sắc cộng ñồng hoàn thành trách nhiệm kinh tế - xã hội phát triển chung - Trở thành Công ty dịch vụ hàng ñầu việc phát triển, cung cấp tiếp thị thành công sản phẩm dịch vụ tiên tiến tảng băng rộng nội dung số - Tạo giá trị cho Công ty, cho cổ ñông tưởng thưởng ñầy ñủ cho Footer Page 17 of 126 18 Header Page 18 of 126 có ñầu tư sáng kiến làm việc Công ty 3.3.3 Mục tiêu Công ty ñến năm 2015 3.3.3.1 Mục tiêu chiến lược: SPT trở thành công ty uy tín có thương hiệu chất lượng dịch vụ ba nhà cung cấp hàng ñầu từ 2012 trở ñi - Ở số 10 thành phố mục tiêu: SPT hai nhà khai thác hàng ñầu có thị phần lớn - Doanh thu: Tăng trưởng từ 15% ñến 25%/năm từ năm 2012; Lợi nhuận sau thuế: Tăng trưởng từ 7% ñến 10%/năm từ năm 2012 3.3.3.2 Mục tiêu cụ thể: SPT cần ñạt ñược mục tiêu sau: - Đạt tốc ñộ tăng trưởng doanh thu bình quân giai ñoạn 2010 – 2015 20%/năm, trì EBIT tỷ lệ 18% doanh thu - Lấy băng thông rộng làm ñịnh hướng phát triển dịch vụ - Cuối năm 2010, mua lại toàn phần vốn góp SK Telecom liên doanh cung cấp dịch vụ di ñộng CDMA – Sfone Thị phần dịch vụ ñến năm 2015: - Chiếm 10% thị phần dịch vụ ñiện thoại cố ñịnh, ñạt 1.700.000 thuê bao.Chiếm 10% thị phần internet băng rộng Chiếm 20% thị phần dịch vụ VoIP nước, 20% thị phần VoIP quốc tế ñi 30% thị phần VoIP quốc tế - Đầu tư hoàn thiện ñưa vào sử dụng mạng NGN (mạng hệ mới) vào cuối năm 2010 Bằng cách phải chủ ñộng ñược 50% nhu cầu ñường truyền - Nâng cao suất hiệu suất lao ñộng nhân viên từ số doanh thu bình quân ñược tạo từ nhân viên 525 triệu ñồng/năm lên 660 triệu ñồng/năm (tăng khoảng 25%) - Nâng cao khả nhận diện tạo uy tín cho thương hiệu mẹ Footer Page 18 of 126 19 Header Page 19 of 126 SPT thương hiệu thị trường 3.4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 3.4.1 Phân tích nguồn lực: Trong chương nguồn lực ñiểm mạnh, ñiểm yếu công ty ñã ñược phân tích kỹ 3.4.2 Nhận dạng lực cốt lõi Công ty: Tổng kết từ kết phân tích ñánh giá cấp quản trị - người ñã ñiều hành chèo lái công ty SPT từ ngày ñầu thành lập ñến ngày hôm (chi tiết bảng 3.4) kết khảo sát chuyên gia viễn thông ñể giúp Công ty xác ñịnh ñâu lực cốt lõi Công ty ñược thể qua bảng 3.5 Bảng 3.5: Kết khảo sát lực cốt lõi Công ty SPT TT Nguồn lực Số phiếu trả lời Tỷ lệ (%) Danh tiếng 45% Nguồn nhân lực 18 90% Cơ sở vật chất, hạ tầng mạng viễn thông 30% Năng lực hợp tác liên doanh 17 85% Năng lực phát triển dịch vụ tích hợp IP (Internet Protocol) 18 90% Năng lực phát triển dịch vụ nội dung số 14 70% Tất 5% Được xem lực cốt lõi X X Qua kết ñánh giá cấp quản trị công ty SPT chuyên gia ngành viễn thông thấy lực cốt lõi Công ty bao gồm: Nguồn nhân lực, Năng lực phát triển dịch vụ tích hợp IP Các lực thỏa mãn tiêu chuẩn: ñáng giá, hiếm, khó bắt chước, thay 3.4.3 Phân tích chuỗi giá trị Footer Page 19 of 126 20 Header Page 20 of 126 3.4.3.1 Cấu trúc chuỗi giá trị dịch vụ công ty SPT: Chuỗi giá trị cung cấp dịch vụ viễn thông ñược tích hợp khâu khâu chuẩn bị yếu tố ñầu vào; khâu sản xuất; khâu tiêu thụ sản phẩm 3.4.3.2 Xác ñịnh khâu ñịnh chuỗi giá trị Công ty: Sản phẩm công ty SPT dịch vụ viễn thông cung cấp cho khách hàng, nhà phân phối Vì chuỗi giá trị ñược phân tích qua kết cấu giá thành sản phẩm dịch vụ Để xác ñịnh xác khâu ñịnh chuỗi giá trị công ty phân tích khâu cụ thể sau (chi tiết Bảng 3.6: Kết cấu giá thành sản phẩm dịch vụ viễn thông công ty SPT): - Khâu chuẩn bị yếu tố ñầu vào: Công ty phải chủ ñộng việc cung ứng yếu tố ñầu vào hay nói cách khác Công ty phải hội nhập dọc ngược chiều - Khâu sản xuất: SPT phải chịu chi phí kết nối lớn kết nối với nhà mạng có số thuê bao lớn VNPT, Viettel - Khâu tiêu thụ sản phẩm: Để tiêu thụ sản phẩm ñược tốt, việc phụ thuộc vào yếu tố tổ chức kênh phân phối, ñại lý cung cấp dịch vụ ñến khách hàng phụ thuộc lớn vào chất lượng dịch vụ, qui mô phạm vị cung cấp hạ tầng mạng viễn thông Qua phân tích khâu số liệu chi tiết bảng 3.5 ta thấy công ty cần có giải pháp hữu hiệu cho khâu chuẩn bị yếu tố ñầu vào chuỗi giá trị 3.5 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC & LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC TỐI ƯU 3.5.1 Xây dựng chiến lược 3.5.1.1 Phân tích ma trận phát triển khai thác lực cốt lõi: Kết hợp việc xác ñịnh lực cốt lõi có sử dụng ma trận theo Hamel Prahalad ñể thiết lập lịch trình tạo lập lực Footer Page 20 of 126 21 Header Page 21 of 126 cốt lõi tạo hội kinh doanh mới, từ ñó hình thành chiến lược Năng lực cốt lõi Mới Hiện có khả thi Ma trận thể kết hợp theo hình 3.6 sau ñây: Hàng ñầu cộng 10 Các hội to lớn Kết hợp lực có Đầu tư lực phát triển tạo lập thêm lực nội dung số (năng lực hợp tác liên doanh, lực tài chính) (3) (1) Điền vào chỗ trống Chiến lược khai thác lực cốt lõi có thị trường có Các không gian trống Sắp xếp lực cốt lõi kết hợp (2) với lực tích hợp dịch vụ Mới Hiện có Thị trường Hình 3.2: Ma trận phát triển khai thác lực 3.5.1.2 Hình thành chiến lược Qua việc phân tích môi trường, phân tích ưu nhược ñiểm chiến lược tại, phân tích chuỗi giá trị ma trận phát triển, khai thác lực cốt lõi vào viễn cảnh, sứ mệnh, mục tiêu công ty hình thành chiến lược sau ñây: - Chiến lược 1: Tập trung vào lĩnh vực kinh doanh ñơn lẻ Theo phân tích chuỗi giá trị khâu chuẩn bị yếu tố ñầu vào ñặc biệt thiết bị máy móc, nguyên vật liệu thuê mướn hạ tầng chiếm chi phí lớn làm giảm giá trị gia tăng ñáng kể công ty Để giải ñược vấn ñề ñòi hỏi công ty phải tập trung ñầu tư hạ tầng mạng lớn với qui mô phạm vi rông lớn Tuy nhiên Công ty ñang gặp khó khăn vốn, lực tài hạn chế nên Công ty chọn chiến lược tập trung vào kinh doanh dịch vụ Footer Page 21 of 126 22 Header Page 22 of 126 có tỷ lệ lợi nhuận gộp cao internet băng rộng (ADSL, FTTx) dịch vụ tích hợp IP hạ tầng có Chiến lược ñã khai thác ñược lực cốt lõi có công ty ñó lực phát triển dịch vụ tích hợp IP - Chiến lược 2: Hội nhập dọc Với vị trí không gian trống vị trí hàng ñầu cộng 10 ñã phân tích Công ty SPT có lực nguồn nhân lực, lực phát triển dịch vụ tích hợp IP, Công ty tận dụng lực cốt lõi phát triển lực cốt lõi (năng lực hợp tác liên doanh) nhằm liên kết liên doanh với ñối tác cung cấp thiết bị viễn thông, ñối tác ñầu tư hạ tầng kết hợp ñầu tư mạng lưới ñơn vị có sẵn hạ tầng chưa có phép cung cấp dịch vụ ñể có ñược hạ tầng viễn thông với qui mô phạm vi bao phủ ñủ sức cạnh tranh với ñối thủ ñể cung cấp dịch vụ SPT nhằm giảm chi phí ñầu tư cải thiện vị ñơn vị kinh doanh Chiến lược ñã khai thác ñược lực cốt lõi có nguồn nhân lực, khai thác công nghệ tạo lập lực lực hợp tác liên doanh - Chiến lược 3: Đa dạng hóa liên quan Theo ma trận phát triển khai thác lực cốt lõi Ở vị trí không gian trắng vị trí hội to lớn phân tích trên, kết hợp lực có lực phát triển dịch vụ tích hợp IP tạo lập lực phát triển dịch vụ nội dung số, dịch vụ VAS, công ty sớm triển khai ña dạng hóa dịch vụ liên quan ñến dịch vụ viễn thông hữu công ty sơ sở ñó tập trung phát triển dịch vụ nội dung số ña dạng, hấp dẫn như: dịch vụ nghe nhạc, xem phim theo yêu cầu, game online, trò chơi ñiện thoại di ñộng, tin nhắn tra cứu ñáp ứng kịp thời xu Footer Page 22 of 126 23 Header Page 23 of 126 hướng phát triển dịch vụ nhu cầu sử dụng dịch vụ cho khách hàng Chiến lược công ty khai thác ñược lực nguồn nhân lực sáng tạo ñồng thời phải tạo lập lực cốt lõi mới: lực phát triển dịch vụ nội dung số - Chiến lược 4: Chiến lược kết hợp (chiến lược chiến lược 3) - Tập trung ña dạng hóa liên quan Với chiến lược kết hợp, trước hết công ty tập trung nguồn lực ñể phát huy tối ña lợi nhuận từ dịch vụ có tỷ lệ lợi nhuận cao (như dịch vụ internet băng rộng, dịch vụ IPTV), ñồng thời cố lại dịch vụ ñiện thoại VoIP, ñiện thoại thẻ - ñây dịch vụ ñã ñem lại lợi nhuận chủ yếu cho SPT suốt thời gian dài, công ty ñiều phối kết hợp nguồn lực, hạ tầng ñể giữ vững phát triển thị phần nâng cao tỷ lệ sinh lời Đối với việc ña dạng hóa liên quan, Công ty hưởng lợi ích liên quan ñến ña dạng hóa, mà không thiết phải gánh chịu tất chi phí ñầu tư, quản lý biện pháp hợp tác kinh doanh ñôi bên có lợi ñó hợp tác với ñối tác có hạ tầng mạng lưới số lượng thuê bao, khách hàng lớn ñể cung cấp dịch vụ nội dung số, dịch vụ giá trị gia tăng hạ tầng mạng ñối tác Thực chiến lược công ty tận dụng lực cốt lõi ñó lực phát triển dịch vụ tích hợp IP, lực nguồn nhân lực ñồng thời khai thác ñược lực tạo lập lực phát triển dịch vụ nội dung số lực hợp tác liên doanh 3.5.2 Lựa chọn chiến lược tối ưu 3.5.2.1 Đánh giá ưu nhược ñiểm chiến lược: Có thể nói, chiến lược ñều có ưu, nhược ñiểm ñịnh; ñể lựa chọn chiến lược cách có cứ, ta sử dụng ma trận xây dựng Footer Page 23 of 126 24 Header Page 24 of 126 chiến lược ñịnh lượng, thông qua phương pháp cho ñiểm ñể từ ñó tìm chiến lược tối ưu 3.5.2.2 Lựa chọn chiến lược tối ưu: Chúng ta sử dụng phương pháp chuyên gia ñể xác ñịnh ñiểm số chiến lược theo yếu tố Bảng 3.7: Ma trận xây dựng chiến lược ñịnh lượng Tiêu chí Chiến lược Chiến lược Chiến lược Chiến lược Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm hấp qui hấp qui hấp qui hấp qui dẫn ñổi dẫn ñổi dẫn ñổi dẫn ñổi Hệ số Khả ñạt ñược mục tiêu 0.15 0.45 0.6 0.45 0.6 Khả khai thác ñược hội lớn 0.1 0.2 0.3 0.4 0.4 Khả tận dụng ñược lực cốt lõi 0.15 0.45 0.45 0.6 0.6 Hạn chế ñược rủi ro 0.13 0.52 0.39 0.39 0.39 Khắc ñược yếu 0.11 0.33 0.44 0.44 0.44 Phù hợp với khả tài 0.1 0.3 0.4 0.3 0.3 Cải thiện vị cạnh tranh 0.12 0.12 0.24 0.36 0.48 Hiệu kinh tế 0.14 0.28 0.42 0.28 0.56 phục ñiểm Footer Page 24 of 126 2.65 3.24 3.22 3.77 25 Header Page 25 of 126 Qua phân tích ñánh giá nội dung ta thấy chiến lược chiếm ưu tận dụng tối ña lực cốt lõi, ñạt mục tiêu chiến lược, khai thác hội kinh doanh, cải thiện vị cạnh tranh vấn ñề quan trọng mang lại hiệu kinh tế cho Công ty Nội dung chiến lược thứ tập trung ña dạng hóa liên quan phân tích 3.5.3 Các sách thực thi chiến lược 3.5.3.1 Chính sách nguồn nhân lực: xây dựng chương trình học tập phát triển kỹ năng, xây dựng hệ thống ñánh giá thành tích tưởng thưởng hợp lý 3.5.3.2 Chính sách tài chính: Công ty cần phải có lượng vốn lớn cách huy ñộng từ nhiều nguồn khác 3.5.3.3 Chính sách nghiên cứu phát triển: Công ty cần ñẩy mạnh công tác nghiên cứu công nghệ, có sách thỏa ñáng cho thành viên có nhiều phát minh, sáng kiến, nghiên cứu phát triển làm tăng suất lao ñộng, chất lượng dịch vụ, giá thành hạ ñặ biệt dịch vụ ứng dụng công nghệ 3.5.3.4 Chính sách marketing: Công ty cần xây dựng giải pháp PR quảng bá thương hiệu, củng cố vai trò hệ thống kênh phân phối, nâng cao chất lượng quảng cáo tiếp thị, xúc tiến bán hàng KẾT LUẬN Thị trường viễn thông Việt Nam với dân số 85 triệu người thị trường lớn ñầy tiềm Chính việc xuất ngày nhiều doanh nghiệp viễn thông với nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hữu dẫn ñến việc cạnh trong ngành viễn thông ngày trở nên khốc liệt, ñó chưa kể ñến ñối thủ nước với ñầy ñủ tiềm lực ñang có kế hoạch thâm nhập Footer Page 25 of 126 26 Header Page 26 of 126 thị trường viễn thông Việt Nam Việt Nam ñã thức gia nhập WTO Trong tình doanh nghiệp viễn thông buộc phải có ñịnh hướng chiến lược ñúng ñắn kịp thời mà tập trung xây dựng chiến lược cách nghiêm túc muốn ñứng vững phát triển thị trường Nên việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp viễn thông xu vấn ñề quan trọng cấp thiết Trên sở tảng lý thuyết tiếp cận với tình hình thực tiễn hoạt ñộng sản xuất kinh doanh Công ty SPT, luận văn ñã ñi sâu phân tích tổng hợp chuỗi giá trị sản phẩm dịch vụ Công ty, phân tích nhận dạng lực cốt lõi ñồng thời nhận diện xu phát triển ngành xu hướng phát triển dịch vụ viễn thông ñể xác ñịnh ñược vấn ñề mấu chốt cần phải giải trình xây dựng chiến lược chiến lược ñược xây dựng phát huy triệt ñể lực cốt lõi gia tăng giá trị cho Công ty Đây ưu ñiểm lớn luận văn ñã xây dựng cho Công ty chiến lược cấp công ty tương ñối hoàn chỉnh với giải pháp ñể thực thi chiến lược mang tính khả thi Trong trình nghiên cứu hoàn thành ñề tài, tác giả ñã nhận ñược nhiệt tình hướng dẫn PGS.TS Nguyễn Trường Sơn, xin chân thành cảm ơn giúp ñỡ quý báu thầy Mặc dù cố gắng, song hạn chế thời gian, tài liệu nghiên cứu khả thân nên ñề tài chắn không tránh khỏi sai sót ñịnh Bản thân người nghiên cứu ñề tài, tác giả thật mong muốn nhận ñược góp ý từ quí thầy cô bạn bè ñể ñề tài ngày hoàn thiện hơn./ Footer Page 26 of 126 ... lược cấp công ty: Bao gồm chiến lược tập trung, chiến lược hội nhập, chiến lược ña dạng hóa, chiến lược tái cấu trúc 1.2 CÁC BƯỚC NGHIÊN CỨU HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC Quá trình hoạch ñịnh chiến lược. .. Chương 1: Lý luận chiến lược hoạch ñịnh chiến lược Chương 2: Thực trạng hoạt ñộng kinh doanh chiến lược kinh doanh Công ty SPT Chương 3: Hoạch ñịnh chiến lược phát triển công ty SPT giai ñoạn 2010... thống chiến lược doanh nghiệp 1.1.3.1 Các cấp chiến lược: Chiến lược doanh nghiệp chia thành cấp: chiến lược cấp chức năng, chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh chiến lược cấp công ty 1.1.3.2 Các chiến