HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY SPT

Siemens, Ecrisson, Motorola, NEC, Samsung.[r]

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

LÊ TRỌNG THANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY SPT

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số: 60.34.05

TÓM TẮT

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Cơng trình được hồn thành tại ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS.NGUYỄN TRƯỜNG SƠN

Phản biện 1: TS Đoàn Gia Dũng

Phản biện 2: GS.TSKH Lương Xuân Quỳ

Luận văn ñược bảo vệ tại Hội ñồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào ngày …tháng….năm …

Có thể tìm hiểu luận văn tại:

MỞĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài: Tồn cầu hóa hội nhập kinh tế quốc tế mở cho Việt Nam nói chung doanh nghiệp viễn thơng Việt Nam nói riêng nhiều hội thách thức Thị trường mở cửa ñặc biệt yếu tốñộc quyền ngành viễn thông bị bãi bỏ tạo ñiều kiện cho doanh nghiệp thâm nhập thị trường Việc

ñặt chân vào thị trường trở nên dễ dàng ñể trường tồn trước áp lực cạnh tranh ngày khắc nghiệt điều khó khăn Vì để tiếp tục phát triển khẳng định vị thị trường viễn thơng Việt Nam mục tiêu hàng đầu Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Bưu Viễn thơng Sài Gịn (SPT)

Xuất phát từ yêu cầu thiết thực trên, thông qua ñề tài nghiên cứu này, với mong muốn xây dựng ñược chiến lược phù hợp nhằm giữ vững phát triển vị Công ty SPT, tác giả ñã chọn “Hoạch

ñịnh chiến lược tại Công ty SPT” làm ñề tài ñể viết luận văn thạc sĩ kinh tế

2 Mục tiêu nghiên cứu của ñề tài: Đề tài nghiên cứu vấn

ñề lý luận dựa nguyên tắc phát huy tối ña nguồn lực lực cốt lõi nhằm hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh cho Công ty SPT 3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu luận văn Công ty SPT Phạm vi nghiên cứu ñề tài giới hạn nghiên cứu xây dựng chiến lược cấp Công ty Công ty SPT giai ñoạn 2010 -2015

4 Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng phương pháp vật biện chứng, phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp thống kê tốn, phương pháp chuyên gia…

5 Nguồn số liệu:

nghiên cứu thị trường SPT thực năm 2009

- Số liệu thứ cấp: Số liệu từ hoạt ñộng sản xuất kinh doanh SPT; sử dụng số liệu từ nguồn niên giám thống kê, Bộ Thơng Tin Truyền Thơng, báo đài internet

6. Ý nghĩa khoa học thực tiễn của ñề tài nghiên cứu:

-Ý nghĩa khoa học: Đề tài trình bày phương pháp tiếp cận ñể hoạch ñịnh chiến lược phát triển doanh nghiệp vận dụng vào điều kiện cụ thể Cơng ty SPT, từ góp phần đem lại kinh nghiệm hoạch ñịnh chiến lược phát triển doanh nghiệp Việt Nam

-Ý nghĩa thực tiễn: Công ty SPT doanh nghiệp ñã ñời phát triển qua 15 năm ñược xem doanh nghiệp ñầu tiên phá vỡ ñộc quyền lĩnh vực viễn thông Việt Nam Tuy nhiên trước nhiều biến ñộng thị trường ñặc biệt cạnh tranh gay gắt ngành, năm qua SPT ñang đà xuống dốc khó khăn việc khẳng ñịnh vị cạnh tranh Do vậy, việc hoạch định chiến lược cho Cơng ty SPT có ý nghĩa mang tính cấp bách

7 Kết cấu của luận văn: Ngồi phần mởđầu, kết luận, mục lục, phụ lục tài liệu tham khảo, luận văn gồm có chương:

Chương 1: Lý luận chiến lược hoạch ñịnh chiến lược Chương 2: Thực trạng hoạt ñộng kinh doanh chiến lược kinh

doanh Công ty SPT

Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển cơng ty SPT giai ñoạn 2010 – 2015

Chương 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH

ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC

- Chiến lược chương trình hành động tổng qt, xác ñịnh mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp, lựa chọn ñường lối hoạt ñộng sách điều hành nguồn lực đểđạt mục tiêu, làm tăng sức mạnh cách hiệu giành ñược lợi bền vững tạo giá trị gia tăng cao

- Hoạch ñịnh chiến lược quy trình có hệ thống nhằm đến xác ñịnh chiến lược kinh doanh ñược sử dụng ñể tăng cường vị cạnh tranh doanh nghiệp

1.1.2 Mục đích, vai trị của chiến lược

1.1.2.1 Mục đích chiến lược: Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm hướng ñến tư tưởng tiến cơng để giành ưu thương trường Chiến lược phải ñược hoạch ñịnh thực thi dựa phân tích mơi trường kinh doanh, phát hội kinh doanh nhận thức ñược lợi so sánh doanh nghiệp tương quan cạnh tranh ñểñạt ñược hiệu cao

1.1.2.2 Vai trò chiến lược: Chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích hướng Chiến lược định hướng cho tập hợp, khai thác lực cốt lõi, lợi cạnh tranh thống nguồn lực giúp doanh nghiệp thực nhiệm vụ mục tiêu ñề

1.1.3 Hệ thống chiến lược doanh nghiệp

1.1.3.1 Các cấp chiến lược: Chiến lược doanh nghiệp chia thành cấp: chiến lược cấp chức năng, chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh chiến lược cấp công ty

1.1.3.2 Các chiến lược cấp công ty: Bao gồm chiến lược tập trung, chiến lược hội nhập, chiến lược đa dạng hóa, chiến lược tái cấu trúc

(2) Phân tích mơi trường bên ngồi để nhận dạng hội đe dọa

(3) Phân tích mơi trường bên ñể nhận dạng ñiểm mạnh,

ñiểm yếu

(4) Lựa chọn chiến lược sở tìm kiếm nguồn lực, khả năng, lực cốt lõi phát triển để hóa giải nguy cơ, tận dụng hội từ bên

(5) Thực thi chiến lược: bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức hệ thơng kiểm sốt thích hợp ñểñưa chiến lược vào thực 1.2.1 Xác ñịnh sứ mệnh- mục tiêu chiến lược của Công ty - Bản tuyên bố sứ mệnh mệnh lệnh then chốt cách thức mà tổ chức nhìn nhận địi hỏi bên hữu quan Sứ mệnh tiêu ñiểm hiệu lệnh nhằm giải phóng tiềm tổ chức, song có khả đạt thời gian

- Mục tiêu chiến lược công ty: Đó trạng thái, cột mốc, số cụ thể mà cơng ty mong muốn đạt khoảng thời gian ñịnh

1.2.2 Phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.2.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ: Phân tích ảnh hưởng, tác

ñộng yếu tố: kinh tế, tự nhiên, cơng nghệ, văn hóa - xã hội, nhân học, trị - luật pháp tồn cầu ñối với doanh nghiệp

1.2.2.2 Phân tích ngành cạnh tranh: Phân tích theo mơ hình

5 lực lượng cạnh tranh Michael E Porter

1.2.3 Phân tích mơi trường bên của doanh nghiệp

1.2.3.1 Phân tích chiến lược doanh nghiệp: Thực thơng qua q trình đánh giá nội dung chủ yếu sau:

- Các điểm mạnh điểm yếu cơng ty: Để phát huy ñiểm mạnh, khắc phục yếu

1.2.3.2 Phân tích nguồn lực: Bao gồm loạt yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân vật chất, tài cơng ty Các nguồn lực chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình nguồn lực vơ hình

1.2.3.3 Các khả tiềm tàng: Là khả công ty sử dụng nguồn lực tích hợp cách có mục ñích ñểñạt

ñược trạng thái mục tiêu mong muốn

1.2.3.4 Khái niệm công cụ tạo dựng lực cốt lõi: Năng lực cốt lõi sức mạnh độc đáo cho phép cơng ty đạt vượt trội hiệu quả, chất lượng, cải tiến, đáp ứng khách hàng, tạo giá trị vượt trội ñạt ñược ưu cạnh tranh Các lực cốt lõi phải bảo ñảm bốn tiêu chuẩn lợi cạnh tranh bền vững:

ñáng giá, hiếm, khó bắt chước, khơng thể thay

1.2.3.5 Phân tích chuỗi giá trị: Một cơng ty chuỗi hoạt động chuyển hố đầu vào thành ñầu tạo giá trị cho khách hàng Quá trình chuyển hố đầu vào thành đầu bao gồm số hoạt động hoạt động hỗ trợ Mỗi hoạt ñộng làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm

1.2.4 Xây dựng lựa chọn chiến lược tối ưu

1.2.4.1 Xây dựng chiến lược: Nội dung trung tâm việc phát triển công ty nhận dạng xem hội kinh doanh mà cơng ty nên theo đuổi Một điểm bắt đầu phổ biến sốt xét danh mục hoạt động kinh doanh có cơng ty thông qua công cụ ma trận phát triển khai thác lực cốt lõi

việc khai thác tối ña lực cốt lõi, khai thác hội, tạo lập lợi cạnh tranh, chuyển giao lực hoạt ñộng kinh doanh, tính kinh tế phạm vi việc gia tăng giá trị cho Công ty

Để lựa chọn chiến lược tối ưu dùng phương pháp cho điểm 1.2.5 Xây dựng sách chiến lược

1.2.5.1 Chính sách tổ chức, nhân sự: Xây dựng cấu tổ chức phù hợp ñể thực chiến lược đề

1.2.5.2 Chính sách Marketing: Cần hướng tới: thị trường mục tiêu, sản phấm/dịch vụ, kênh phân phối, truyền thơng…

1.2.5.3 Chính sách tài chính: Chính sách tài bao gồm sách : Đầu tư, tài chính, cổ phiếu, lợi tức cổ phần

1.2.5.4 Chính sách nghiên cứu phát triển: Bao gồm cải thiện hay sáng tạo sản phấm/dịch vụ, đổi mới, phát triển cơng nghệ … Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY SPT 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY SPT

2.1.1 Q trình thành lập phát triển

Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Bưu Viễn thơng Sài Gịn thành lập ngày 27 tháng 12 năm 2005 theo ñịnh số 064090 Sở Kế hoạch Đầu tư Tp Hồ Chí Minh cấp

-Tên cơng ty viết tiếng Việt: CƠNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ BƯU CHÍNH - VIẾN THƠNG SÀI GỊN (SPT)

-Vốn ñiều lệ: 474.455.500.000 ñồng

SPT cơng ty cổ phần ngành bưu viễn thơng Việt Nam Sau 15 năm thành lập hoạt ñộng, ñến năm 2010, vốn ñiều lệ SPT tăng 474 tỷñồng, gấp lần thời ñiểm thành lập Đội ngũ quản lý, nhân viên (hơn 3.000 nhân sự) có trình

độ chuyên môn tay nghề cao hơn, hệ thống mạng ñang bước

ñược mở rộng

2.1.2 Các sản phẩm dịch vụ cơ bản của SPT: Các dịch vụ giao thức internet; Dịch vụ ñiện thoại cố định; Dịch vụ điện thoại di động cơng nghệ CDMA (Sfone); Dịch vụ chuyển phát bưu chính; Kinh doanh thiết bị viễn thông; thiết kế, thi công lắp ñặt bảo trì mạng v.v

2.1.3 Cơ cấu tổ chức: Mơ hình tổ chức SPT tổ chức hoạt động theo mơ hình trực tuyến chức

2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH HIỆN NAY CỦA SPT

2.2.1 Thị trường thị phần dịch vụ: (chỉ ñề cập đến số dịch vụ viễn thơng SPT)

2.2.1.1 Dịch vụ ñiện thoại cố ñịnh: SPT đã góp phần làm cho thị trường viễn thơng Việt Nam sơi động nhưđem lại lợi ích cho khách hàng nhờ phá vỡ thếñộc quyền VNPT

2.2.1.2 Dịch vụ ñiện thoại di ñộng: SPT (S-Fone) tự hào nhà cung cấp ñầu tiên sử dụng cơng nghệ CDMA với nhiều ưu điểm chất lượng thoại rõ, ñộ bảo mật cao, tốc ñộ truyền liệu cao

2.2.1.3 Dịch vụ internet băng rộng: chủ yếu khu vực TP.HCM

2.2.1.4 Dịch vụ ñiện thoại ñường dài thoại VoIP: Dịch vụ VoIP ñược SPT triển khai ñầu tiên Việt Nam, dịch vụđược coi “con bị sữa” SPT bù lỗ cho tất dịch vụ khác

nguồn cung cấp giá mua cao Những năm qua SPT phải thuê lại

ñường truyền nhà cung cấp dịch vụ mạng VNPT, EVN, Viettel dẫn ñến giá thành dịch vụ chi phí kết nối cao

2.2.3 Tình hình sử dụng nguồn lực của công ty

2.2.3.1 Nguồn nhân lực: SPT ln xác định người yếu tố then chốt, định đến khả thích ứng với tốc độ phát triển cơng nghệ, đa dạng hóa dịch vụ đáp ứng chuyển đổi mơi trường kinh doanh tương lai Hiện SPT có khoảng 3.000 nhân Đội ngũ nhân SPT có trình độ, kinh nghiệm tuổi ñời tương ñối trẻ

2.2.3.2.Yếu tố sở vật chất - Năng lực mạng viễn thông - công nghệ:

- Cơ sở vật chất: Trong giai sau thành lập, sở vật chất phục vụ cho văn phòng làm việc, nhà trạm kinh doanh gần thuê mướn hoàn toàn, kể từ năm 2001 ñến SPT tập trung ñầu tư vào sở vật chất ñể ngày chủñộng

- Năng lực mạng: Cụ thể SPT có mạng ñiện thoại cố

ñịnh, ADSL FTTx khu vực Tp HCM, mạng ñiện thoại di ñộng ñã phủ sóng 64 tỉnh thành tỷ lệ phủ sóng chưa cao, tổng

đài dịch vụ VoIP đường dài 64 tỉnh thành

- Công nghệ: SPT có lợi doanh nghiệp sau có tính tốn lâu dài cơng nghệ, giải pháp phát triển trước trang bị nên hệ thống thiết bị, máy móc đại đồng bộ, dễ dàng nâng cấp hòa nhập SPT triển khai NGN

Bảng 2.4 : Bảng báo cáo kết HĐKD 2006 - 2009

ĐVT: tỷñồng TT Doanh thu, lợi

nhuận

Năm 2006

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009 Doanh thu bán hàng

và cung cấp dịch vụ 1.041 922 957 823 Lợi nhuận sau thuế 70,5 66,7 -36,8 -11,9

(Nguồn: Phịng Kế tốn Tài vụ Cơng Ty SPT)

Chi phí tài năm 2008, 2009 cơng ty lớn so với lợi nhuận từ kinh doanh SPT dẫn đến cơng ty thua lỗ liên tiếp hai năm liền kinh doanh ngành nghề có lãi

2.2.4 Xác định điểm mạnh điểm yếu của cơng ty SPT

2.2.4.1 Điểm mạnh: Uy tín thương hiệu đánh giá cao; Hệ thống thiết bị cơng nghệ đại, khả tích hợp cao; Chất lượng dịch vụ tốt, ổn định, khách hàng đánh giá cao; SPT ln đầu

ứng dụng công nghệ tiên tiến linh hoạt; Đội ngũ lãnh đạo giỏi, kinh nghiệm, có sức sáng tạo cao; Là cơng ty cổ phân nên tính linh hoạt tự cao

2.2.4.2 Điểm yếu: Tiềm lực tài yếu; Mạng lưới cung cấp hạn chế, thị phần nhỏ; Hạ tầng thuê mướn nhiều dẫn ñến chi phí cao; Chi phí đầu tư xây dựng bản, chi phí kết nối cao; Hệ thống phân phối hạn chế

2.3 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CƠNG TY SPT

2.3.1 Phân tích chiến lược hiện tại của Công ty

hiệu quảñầu tư Hiện SPT với VNPT, Viettel ba nhà cung cấp có hầu hết dịch vụ bưu viễn thơng thị trường bưu viễn thơng Việt Nam Phân tích số liệu tổng hợp cấu sản phẩm dịch vụ – doanh thu, lợi nhuận qua năm 2007, 2008, 2009 cho ta thấy:

-Doanh thu sản phẩm dịch vụ chiếm tỉ trọng lớn cấu doanh thu SPT (dịch vụ ñiện thoại cố ñịnh, dịch vụ ñiện thoại VoIP ñiện thoại thẻ) liên tục giảm (năm 2007 79.3% ñến năm 2009 cịn 58.7%), nhiên dịch vụ điện thoại VoIP ñiện thoại thẻ dịch vụ chủ lực ñem lại lợi nhuận nhiều cho SPT năm vừa qua

-Tỷ lệ lợi nhuận gộp dịch vụ internet băng rộng cao so với dịch vụ khác chiếm tỷ lệ cấu doanh thu khơng đáng kể (năm 2007 14,1; năm 2008 tăng lên 16,3% năm 2009 tăng lên 26,1%)

-Ngoài dịch vụ truyền thống, năm 2009 SPT đầu tư phát triển đa dạng hóa dịch vụ sinh lời cao (dịch vụ IPTV, dịch vụ nội dung số, data, dịch vụ VAS)

-Năm 2007 SPT tham gia vào lĩnh vực ñầu tư tài (tổng đầu tư tài năm 2007 433 tỷ ñồng), bước ñầu ñã mang lại lợi nhuận ñáng kể cho SPT Sang năm 2008 bị ảnh hưởng nặng nề khủng hoảng kinh tế, ñầu tư tài (một lĩnh vực với SPT) trở thành gánh nặng kéo công ty thua lỗ trầm trọng lịch sử tồn SPT thếđể khỏi thua lỗ hoạt động này, năm 2009 Cơng ty tập trung giảm đầu tư tài để thu hồi vốn tập trung cho ngành nghề (tổng ñầu tư tài năm 2008 606 tỷñồng ñến năm 2009 cịn lại 299 tỷđồng)

2.3.2.2 Phân tích liên minh chiến lược Công ty: Công

Sài Gòn (SCC); CTCP Nhựa Sam Phú (SPC); CTCP Vật liệu Điện Viễn Thông (Sametel); Khu cơng nghệ cao Tổng vốn góp SPT vào công ty liên doanh liên kết là: 408 tỷ ñồng Việc sử dụng vốn ñểñầu tư ngành nghề liên quan ngồi ngành chưa mang lại hiệu quả, vốn ñầu tư vốn vay ngành kinh doanh dịch vụ bưu viễn thơng

đang cần nhiều vốn

2.3.3 Đánh giá chiến lược hiện tại của Công ty

2.3.3.1 Ưu điểm

-Cơng ty có chuyển biến tích cực việc định hướng phát triển dịch vụ tiềm chuyển dần tỷ lệ, cấu doanh thu không phụ thuộc nhiều vào sản phẩm dịch vụ

-Chiến lược đa dạng hóa tạo giá trị tăng thêm cho Công ty, chưa nhiều mở cho công ty hướng ñi tích cực

2.3.3.2 Nhược ñiểm

- Việc phân phối nguồn lực cho ñơn vị kinh doanh chưa hợp lý, chưa sâu phân tích lực cốt lõi Đa dạng hóa dịch vụ chưa có kết hợp hạ tầng mạng lưới ñể giảm giá vốn sản phẩm dịch, khơng tổng hợp sức mạnh nguồn lực

- Cơng ty chưa sâu phân tích chuỗi giá trị dịch vụ Việc xây dựng chiến lược cấp cơng ty chưa ñầu tư thích ñáng

- Một số dịch vụ có khả phát triển tỷ lệ sinh lời cao, có nhu cầu lớn cơng ty chưa có chiến lược phát triển hợp lý Chương 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

CÔNG TY SPT GIAI ĐOẠN 2010-2015

3.1 XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN VIỄN THÔNG THẾ GIỚI VÀ VIỆT NAM

-Tốc ñộ phát triển di ñộng tiếp tục tăng mạnh công nghệ băng rộng di ñộng chiếm vai trò chủñạo

-Bùng nổ lưu lượng liệu

-Suy giảm ARPU (doanh thu/thuê bao)

3.1.2 Xu hướng phát triển viễn thông Việt Nam

- Thị trường viễn thông Việt Nam tiếp tục gia tăng năm tới, ñặc biệt dịch vụ di động, băng thơng rộng, nội dung số các dịch vụ dữ liệu

- Xu hướng thị trường viễn thông Việt Nam có tượng chạy

đua khuyến giảm giá dẫn đến doanh thu trung bình người dùng (ARPU) giảm; xuất nhà cung cấp mới; tiến tới cạnh tranh công nghệ chất lượng cao; người tiêu dùng ñược hưởng lợi

- Các nhà cung cấp nhỏ, khơng đủ khả cạnh tranh cĩ xu hướng sát nhập bị tập đồn viễn thơng lớn thơn tính, mua lại

3.2 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI 3.2.1 Mơi trường vĩ mô

3.2.1.1 Ảnh hưởng môi trường kinh tế: Do nền kinh tế toàn cầu bị suy thoái thời gian qua, tỷ lệ lợi nhuận gộp dịch vụ viễn thông suy giảm nghiêm trọng, thách thức cơng ty SPT

3.2.1.2 Ảnh hưởng văn hóa, xã hội, ñịa lý nhân khẩu:

Việt Nam có nguồn nhân lực dồi dào, giá rẻ, ñây hội để cơng ty hạ thấp chi phí; nhiên, nguồn nhân lực có chun mơn cao cịn hạn chế

3.2.1.4 Ảnh hưởng luật pháp, phủ trị:

Chính phủ xóa bỏ độc quyền ngành viễn thơng, khuyến khích thành phần kinh tế tham gia khai thác dịch vụ viễn thơng nguy xuất thêm nhà cung cấp dịch vụ viễn thông

3.2.1.5 Mơi trường tồn cầu: Xu thế tồn cầu hĩa, doanh nghiệp viễn thơng Việt Nam chịu sức ép cạnh tranh lớn từ tập đồn viễn thơng quốc tế khổng lồ

3.2.2 Phân tích lực lượng cạnh tranh ngành

Môi trường ngành Cơng ty SPT phân tích theo mơ hình áp lực cạnh tranh Michael E.Porter ñã trình bày chương I, cụ thể qua yếu tố:

3.2.2.1 Nguy nhập đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Việc Chính phủ khuyến khích thành phần kinh tế tham gia khai thác dịch vụ viễn thơng làm rào cản xâm nhập ngành bị hạ thấp dần nguy lớn cho doanh nghiệp viễn thông hữu

3.2.2.2 Mức độ cạnh tranh cơng ty có ngành: Kể từ Chính phủ xóa bỏ ñộc quyền ngành viễn thông ñã xuất thêm nhiều nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lúc cạnh tranh với cường ñộ mức ñộ ngày gay gắt, khốc liệt hơn, doanh thu thị phần dịch vụ viễn thông SPT ngày giảm ñáng kể

3.2.2.3 Năng lực thương lượng người mua: Ngày

nhiều doanh nghiệp viễn thơng thâm nhập thị trường, người mua có nhiều lựa chọn ñồng thời người mua ngày địi hỏi cao chất lượng, giá nói tóm lại lực thương lượng người mua lớn ñến mức nhà cung cấp ln xem “khách hàng thượng đế”

3.2.2.4 Năng lực thương lượng nhà cung cấp: Ngoài

Siemens, Ecrisson, Motorola, NEC, Samsung ngày xuất nhiều nhà cung cấp thiết bị viễn thơng lực thương lượng nhà cung cấp tương ñối thấp

3.2.2.5 Các sản phẩm thay thế: Với tốc độ phát triển cơng nghệ mạnh mẽ lĩnh vực viễn thông tin học nhà khai thác ln tìm tịi sản phẩm dịch vụ nhằm chiếm lĩnh dẫn ñầu việc triển khai dịch vụ Ví dụ trước ADSL thay cho internet quay số FTTH thay ADSL

3.2.3 Xác ñịnh cơ hội thách thức yếu tố môi trường bên ngồi mang lại cho Cơng ty SPT

Trên sở phân tích mơi trường bên ngồi ta nhận dạng

được hội thách thức cho SPT sau:

Bảng 3.3: Tổng hợp hội thách thức môi trường bên ngoài mang lại

T T

MT vĩ

mô Cơ hội Thách thức

1 Kinh tế

- Nền kinh tế dần hồi phục

- Nhu cầu sử dụng ña dạng hóa dịch vụ ngày cao

- Thị trường thành thị yêu cầu khắt khe

- Thị trường phân bố khơng

đều Cơng

nghệ

- Cải thiện chất lượng sản phẩm/ dịch vụ

- Phát triển tích hợp di ñộng, băng rộng dịch vụ

- Phát triển dịch vụ GTGT

- Chi phí đầu tư lớn, tốc độ thay đổi cơng nghệ nhanh

- Sức ép cạnh tranh

- Xuất ñối thủ tiềm ẩn Văn

hóa- xã hội

- Phát triển sản phẩm/ dịch vụ có giá rẻ

- Dễ dàng xã hội hóa dịch vụ thơng tin di ñộng

- Một ñại phận dân trí thấp -> khó tiếp cận dịch vụ VAS

- Chuộng hàng ngoại Nhân

khẩu học

- Thị trường lớn

- Phát triển dịch vụ VAS cho giới trẻ

- Dân cư chủ yếu tập trung

ở nông thôn -> khó quy hoạch phát triển CSHT kỹ

5 Chính trị - Pháp

luật

- Cơ hội hợp tác kinh doanh liên kết doanh nghiệp

- Thu hút vốn thông qua cổ phần hóa doanh nghiệp

- Xuất nhiều đối thủ

mới -> nguy thị

phần cao Tồn

cầu hóa

- Thu hút vốn, công nghệ, kiến thức, kỹ quản lý từ công ty quốc tế

- Dễ tiếp cận cơng nghệ bên ngồi phát triển dịch vụ

- Sức ép cạnh tranh từ tập đồn viễn thơng quốc tế

- Áp lực cải tiến công nghệ

- Nguy bị thị phần Các

yếu tố môi trường ngành

- Tài nguyên kho số, tần số ngày hạn hẹp

- Xu hướng tiêu dùng sử dụng nhiều dịch vụ VAS

- Có kinh nghiệm lực việc R&D dịch vụ tích hợp, dịch vụ

- Ngày xuất nhà cung cấp d.vụ viễn thông

- Năng lực thương lượng người mua thấp

- Xu hướng hội tụ xuất nhiều sản phẩm thay cho dịch vụ hữu

3.3 XÁC ĐỊNH VIỄN CẢNH, SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU KINH DOANH CỦA CÔNG TY SPT

3.3.1 Xác định viễn cảnh của Cơng ty

“SPT tập đồn cung cấp dịch vụ truyền thơng đa phương tiện có uy tín mang tầm vóc của khu vực quốc tế”

3.3.2 Xác ñịnh sứ mệnh của Cơng ty

- SPT mang đến thỏa mãn cho khách hàng chất lượng ña dạng dịch vụ sở ứng dụng cơng nghệ hàng

đầu, cải tiến liên tục hoạt ñộng sản xuất kinh doanh thúc ñẩy hợp tác có lợi Xây dựng mơi trường văn hóa doanh nghiệp giàu sắc cộng đồng hồn thành trách nhiệm kinh tế - xã hội phát triển chung

- Trở thành Công ty dịch vụ hàng ñầu việc phát triển, cung cấp tiếp thị thành công sản phẩm dịch vụ tiên tiến tảng băng rộng nội dung số

những có đầu tư sáng kiến làm việc Công ty 3.3.3 Mục tiêu của Cơng ty đến năm 2015

3.3.3.1 Mục tiêu chiến lược: SPT có thể trở thành cơng ty uy tín có thương hiệu chất lượng dịch vụ ba nhà cung cấp hàng ñầu từ 2012 trởñi

- Ở số 10 thành phố mục tiêu: SPT hai nhà khai thác hàng đầu có thị phần lớn

- Doanh thu: Tăng trưởng từ 15% ñến 25%/năm từ năm 2012; Lợi nhuận sau thuế: Tăng trưởng từ 7% ñến 10%/năm từ năm 2012

3.3.3.2 Mục tiêu cụ thể: SPT cần ñạt ñược mục tiêu sau:

-Đạt tốc ñộ tăng trưởng doanh thu bình qn giai đoạn 2010 – 2015 20%/năm, trì EBIT tỷ lệ 18% doanh thu

-Lấy băng thơng rộng làm định hướng phát triển dịch vụ

-Cuối năm 2010, mua lại tồn phần vốn góp SK Telecom liên doanh cung cấp dịch vụ di ñộng CDMA – Sfone Thị phần dịch vụñến năm 2015:

-Chiếm 10% thị phần dịch vụ ñiện thoại cố ñịnh, ñạt 1.700.000 thuê bao.Chiếm 10% thị phần internet băng rộng Chiếm 20% thị phần dịch vụ VoIP nước, 20% thị phần VoIP quốc tế ñi 30% thị phần VoIP quốc tế

-Đầu tư hồn thiện đưa vào sử dụng mạng NGN (mạng hệ mới) vào cuối năm 2010 Bằng cách phải chủ ñộng ñược 50% nhu cầu đường truyền

-Nâng cao suất hiệu suất lao ñộng nhân viên từ số doanh thu bình qn tạo từ nhân viên 525 triệu

ñồng/năm lên 660 triệu ñồng/năm (tăng khoảng 25%)

SPT thương hiệu thị trường 3.4 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG

3.4.1 Phân tích nguồn lực: Trong chương nguồn lực điểm mạnh, điểm yếu cơng ty ñược phân tích kỹ

3.4.2 Nhận dạng năng lực cốt lõi của Công ty: Tổng kết từ kết phân tích đánh giá cấp quản trị - người ñã

ñiều hành chèo lái cơng ty SPT từ ngày đầu thành lập đến ngày hôm (chi tiết bảng 3.4) kết khảo sát chun gia viễn thơng để giúp Cơng ty xác định đâu lực cốt lõi Cơng ty thể qua bảng 3.5

Bảng 3.5: Kết khảo sát lực cốt lõi Công ty SPT

TT Nguồn lực Số phiếu trả lời

Tỷ lệ (%)

Được xem năng lực cốt lõi

1 Danh tiếng 45%

2 Nguồn nhân lực 18 90% X Cơ sở vật chất, hạ tầng mạng viễn

thông 30% Năng lực hợp tác liên doanh 17 85% Năng lực phát triển dịch vụ tích hợp

trên IP (Internet Protocol) 18 90% X Năng lực phát triển dịch vụ nội dung

số 14 70%

7 Tất 5%

Qua kết ñánh giá cấp quản trị công ty SPT chuyên gia ngành viễn thông thấy lực cốt lõi Cơng ty bao gồm: Nguồn nhân lực, Năng lực phát triển dịch vụ tích hợp IP Các lực thỏa mãn tiêu chuẩn: đáng giá, hiếm, khó bắt chước, thay

3.4.3.1 Cấu trúc chuỗi giá trị dịch vụ công ty SPT: Chuỗi giá trị cung cấp dịch vụ viễn thông ñược tích hợp khâu khâu chuẩn bị yếu tốñầu vào; khâu sản xuất; khâu tiêu thụ sản phẩm

3.4.3.2 Xác ñịnh khâu định chuỗi giá trị Cơng ty: Sản phẩm cơng ty SPT dịch vụ viễn thông cung cấp cho khách hàng, nhà phân phối Vì chuỗi giá trị phân tích qua kết cấu giá thành sản phẩm dịch vụ Để xác định xác khâu định chuỗi giá trị cơng ty phân tích khâu cụ thể sau (chi tiết Bảng 3.6: Kết cấu giá thành sản phẩm dịch vụ viễn thông công ty SPT):

- Khâu chuẩn bị yếu tố đầu vào: Cơng ty phải chủ động việc cung ứng yếu tố đầu vào hay nói cách khác Công ty phải hội nhập dọc ngược chiều

- Khâu sản xuất: SPT phải chịu chi phí kết nối lớn kết nối với nhà mạng có số thuê bao lớn VNPT, Viettel

- Khâu tiêu thụ sản phẩm: Để tiêu thụ sản phẩm ñược tốt, việc phụ thuộc vào yếu tố tổ chức kênh phân phối, ñại lý cung cấp dịch vụ ñến khách hàng phụ thuộc lớn vào chất lượng dịch vụ, qui mô phạm vị cung cấp hạ tầng mạng viễn thông

Qua phân tích khâu số liệu chi tiết bảng 3.5 ta thấy cơng ty cần có giải pháp hữu hiệu cho khâu chuẩn bị yếu tốñầu vào chuỗi giá trị

3.5 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC & LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC TỐI ƯU

3.5.1 Xây dựng chiến lược

cốt lõi tạo hội kinh doanh mới, từđó hình thành chiến lược khả thi Ma trận thể kết hợp theo hình 3.6 sau đây:

3.5.1.2 Hình thành chiến lược

Qua việc phân tích mơi trường, phân tích ưu nhược điểm chiến lược tại, phân tích chuỗi giá trị ma trận phát triển, khai thác lực cốt lõi vào viễn cảnh, sứ mệnh, mục tiêu cơng ty hình thành chiến lược sau ñây:

-Chiến lược 1: Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh ñơn lẻ Theo phân tích chuỗi giá trị khâu chuẩn bị yếu tốđầu vào

đặc biệt thiết bị máy móc, nguyên vật liệu thuê mướn hạ tầng chiếm chi phí lớn làm giảm giá trị gia tăng đáng kể cơng ty

Để giải vấn đề địi hỏi cơng ty phải tập trung đầu tư hạ tầng mạng lớn với qui mô phạm vi rơng lớn Tuy nhiên Cơng ty gặp khó khăn vốn, lực tài hạn chế nên Cơng ty chọn chiến lược tập trung vào kinh doanh dịch vụ

Hàng ñầu cộng 10 Kết hợp năng lực hiện có

tạo lập thêm năng lực mới (năng lực hợp tác liên doanh, năng lực tài chính)

Điền vào chỗ trống Chiến lược khai thác năng lực cốt lõi hiện có thị trường hiện có

Các khơng gian trống Sắp xếp năng lực cốt lõi hiện tại kết hợp với năng lực tích hợp các dịch vụ

Các hội to lớn

Đầu tư năng lực phát triển nội dung số

N ă n g l ự c c ố t lõ

i Mớ

i H i ệ n c ó

Hiện có Mới

Thị trường

Hình 3.2: Ma trận phát triển khai thác lực (1)

có tỷ lệ lợi nhuận gộp cao internet băng rộng (ADSL, FTTx) dịch vụ tích hợp IP hạ tầng có

Chiến lược đã khai thác được năng lực cốt lõi hiện có của cơng ty đó năng lực phát triển dịch vụ tích hợp nền IP

-Chiến lược 2: Hội nhập dọc

Với vị trí khơng gian trống vị trí hàng đầu cộng 10 phân tích Cơng ty SPT có lực nguồn nhân lực, lực phát triển dịch vụ tích hợp IP, Cơng ty tận dụng lực cốt lõi phát triển lực cốt lõi (năng lực hợp tác liên doanh) nhằm liên kết liên doanh với ñối tác cung cấp thiết bị viễn thơng, đối tác ñầu tư hạ tầng kết hợp ñầu tư mạng lưới đơn vị có sẵn hạ tầng chưa có phép cung cấp dịch vụ để có hạ tầng viễn thông với qui mô phạm vi bao phủñủ sức cạnh tranh với ñối thủñể cung cấp dịch vụ SPT nhằm giảm chi phí đầu tư cải thiện vị ñơn vị kinh doanh

Chiến lược ñã khai thác ñược năng lực cốt lõi hiện có về nguồn nhân lực, khai thác công nghệ tạo lập năng lực mới như năng lực hợp tác liên doanh

-Chiến lược 3: Đa dạng hóa liên quan

hướng phát triển dịch vụ nhu cầu sử dụng dịch vụ cho khách hàng

Chiến lược cơng ty khai thác được năng lực nguồn nhân lực sáng tạo ñồng thời phải tạo lập năng lực cốt lõi mới: năng lực phát triển dịch vụ nội dung số

-Chiến lược 4: Chiến lược kết hợp (chiến lược chiến lược 3) - Tập trung đa dạng hóa liên quan

Với chiến lược kết hợp, trước hết cơng ty tập trung nguồn lực để phát huy tối đa lợi nhuận từ dịch vụ có tỷ lệ lợi nhuận cao (như dịch vụ internet băng rộng, dịch vụ IPTV), ñồng thời cố lại dịch vụñiện thoại VoIP, ñiện thoại thẻ - ñây dịch vụñã ñem lại lợi nhuận chủ yếu cho SPT suốt thời gian dài, cơng ty ñiều phối kết hợp nguồn lực, hạ tầng ñể giữ vững phát triển thị phần nâng cao tỷ lệ sinh lời

Đối với việc đa dạng hóa liên quan, Cơng ty hưởng lợi ích liên quan đến đa dạng hóa, mà khơng thiết phải gánh chịu tất chi phí ñầu tư, quản lý biện pháp hợp tác kinh doanh đơi bên có lợi hợp tác với đối tác có hạ tầng mạng lưới số lượng thuê bao, khách hàng lớn ñể cung cấp dịch vụ nội dung số, dịch vụ giá trị gia tăng hạ tầng mạng ñối tác

Thực hiện chiến lược công ty có thể tận dụng năng lực cốt lõi hiện đó năng lực phát triển dịch vụ tích hợp nền IP, năng lực nguồn nhân lực ñồng thời khai thác ñược năng lực tạo lập mới như năng lực phát triển dịch vụ nội dung số năng lực hợp tác liên doanh

3.5.2 Lựa chọn chiến lược tối ưu

3.5.2.1 Đánh giá ưu nhược ñiểm chiến lược: Có thể

chiến lược có thểđịnh lượng, thơng qua phương pháp cho điểm để từ

đó tìm chiến lược tối ưu

3.5.2.2 Lựa chọn chiến lược tối ưu: Chúng ta sử dụng phương pháp chuyên gia ñể xác ñịnh ñiểm số chiến lược theo yếu tố

Bảng 3.7: Ma trận xây dựng chiến lược ñịnh lượng

Chiến lược Chiến lược Chiến lược Chiến lược Tiêu chí Hệ số

Điểm

hấp dẫn

Điểm

qui

ñổi

Điểm

hấp dẫn

Điểm

qui

ñổi

Điểm

hấp dẫn

Điểm

qui

ñổi

Điểm

hấp dẫn

Điểm

qui

ñổi

Khả

ñạt ñược

mục tiêu

0.15 0.45 0.6 0.45 0.6

Khả khai thác ñược hội lớn

0.1 0.2 0.3 0.4 0.4

Khả tận dụng

ñược

năng lực cốt lõi

0.15 0.45 0.45 0.6 0.6

Hạn chế

ñược rủi ro 0.13 0.52 0.39 0.39 0.39

Khắc phục

ñược ñiểm

yếu

0.11 0.33 0.44 0.44 0.44

Phù hợp với khả tài

0.1 0.3 0.4 0.3 0.3

Cải thiện vị cạnh tranh

0.12 0.12 0.24 0.36 0.48

Hiệu

kinh tế 0.14 0.28 0.42 0.28 0.56

Qua phân tích đánh giá nội dung ta thấy chiến lược chiếm

ưu tận dụng tối ña lực cốt lõi, ñạt mục tiêu chiến lược, khai thác hội kinh doanh, cải thiện vị cạnh tranh vấn ñề quan trọng mang lại hiệu kinh tế cho Công ty Nội dung chiến lược thứ tập trung đa dạng hóa liên quan phân tích

3.5.3 Các sách thực thi chiến lược

3.5.3.1 Chính sách nguồn nhân lực: xây dựng chương trình học tập phát triển kỹ năng, xây dựng hệ thống đánh giá thành tích tưởng thưởng hợp lý

3.5.3.2 Chính sách tài chính: Cơng ty cần phải có lượng vốn lớn cách huy ñộng từ nhiều nguồn khác

3.5.3.3 Chính sách nghiên cứu phát triển: Cơng ty cần đẩy mạnh cơng tác nghiên cứu cơng nghệ, có sách thỏa đáng cho thành viên có nhiều phát minh, sáng kiến, nghiên cứu phát triển làm tăng suất lao ñộng, chất lượng dịch vụ, giá thành hạ ñặ biệt dịch vụứng dụng cơng nghệ mới

3.5.3.4 Chính sách marketing: Công ty cần xây dựng giải pháp PR quảng bá thương hiệu, củng cố vai trò hệ thống kênh phân phối, nâng cao chất lượng quảng cáo tiếp thị, xúc tiến bán hàng

KẾT LUẬN

thị trường viễn thông Việt Nam Việt Nam thức gia nhập WTO Trong tình doanh nghiệp viễn thông buộc phải có định hướng chiến lược đắn kịp thời mà tập trung xây dựng chiến lược cách nghiêm túc muốn ñứng vững phát triển thị trường Nên việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp viễn thông xu vấn ñề quan trọng cấp thiết Trên sở tảng lý thuyết tiếp cận với tình hình thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh Cơng ty SPT, luận văn sâu phân tích tổng hợp chuỗi giá trị sản phẩm dịch vụ Cơng ty, phân tích nhận dạng lực cốt lõi

ñồng thời nhận diện xu phát triển ngành xu hướng phát triển dịch vụ viễn thơng để xác định vấn ñề mấu chốt cần phải giải q trình xây dựng chiến lược chiến lược xây dựng phát huy triệt ñể lực cốt lõi gia tăng giá trị cho Công ty Đây ưu điểm lớn luận văn

đã xây dựng cho Cơng ty chiến lược cấp cơng ty tương đối hồn chỉnh với giải pháp để thực thi chiến lược mang tính khả thi

Trong q trình nghiên cứu hồn thành ñề tài, tác giả ñã nhận ñược nhiệt tình hướng dẫn PGS.TS Nguyễn Trường Sơn, xin chân thành cảm ơn giúp ñỡ quý báu thầy Mặc dù cố gắng, song hạn chế thời gian, tài liệu nghiên cứu khả thân nên đề tài chắn khơng tránh khỏi sai sót định Bản thân người nghiên cứu ñề tài, tác giả thật mong muốn nhận ñược góp ý từ q thầy bạn bè đểđề tài ngày hồn thiện hơn./