Hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn đến năm 2020

Khái quát những vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp, như các khái niệm, phân loại chiến lược, nêu bật được vai trò của chiến lược đối với các doanh nghiệp t

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

-

VŨ LÊ ĐỒNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ SÀI GÒN ĐẾN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : Tiến sĩ Nguyễn Hải Quang

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ

TP HCM ngày 31 tháng 01 năm 2013

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

1 Tiến sĩ Trương Quang Dũng – Chủ tịch Hội đồng

2 Tiến sĩ Lê Quang Hùng – Phản biện 1

3 Tiến sĩ Bảo Trung – Phản biện 2

4 Tiến sĩ Nguyễn Văn Dũng - Ủy viên

5 Tiến sĩ Phan Mỹ Hạnh - Ủy viên, Thư ký Hội đồng

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá luận văn

TS Trương Quang Dũng

TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

PHÒNG QLKH - ĐTSĐH

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

TP HCM, ngày… tháng…….năm 2012

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Vũ Lê Đồng Giới tính: Nam Ngày, tháng, năm sinh: 01 – 12 – 1974 Nơi sinh: Hà Nội Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh MSHV:1184011034

I- TÊN ĐỀ TÀI:

Hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn đến năm 2020

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Kết hợp lý thuyết về Quản trị Kinh doanh, hoạch định chiến lược với nghiên cứu tình hình thực tế môi trường kinh doanh xăng dầu tại Việt Nam và trên thế giới từ đó Hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn đến năm 2020

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: Ngày 24 tháng 06 năm 2012

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: Ngày 27 tháng 12 năm 2012 V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: Tiến sĩ Nguyễn Hải Quang

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện

Vũ Lê Đồng

LỜI CÁM ƠN

Để hoàn thành được Đề tài : Hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn đến năm 2020, trong thời gian nghiên cứu và thực hiện Đề tài tôi đã nhận được rất nhiều sự hướng dẫn chỉ bảo, đóng góp ý kiến quý báu của các Thầy, Cô và bạn bè, qua đây tôi xin được gửi lời cám ơn chân thành nhất đến Thầy giáo Tiến sĩ Nguyễn Hải Quang đã tận tình trực tiếp hướng dẫn, góp ý giúp tôi hoàn thành Luận văn tốt nghiệp cao học này

Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến các Thầy, Cô giáo trong và ngoài nhà trường

đã dạy dỗ trực tiếp và gián tiếp giúp tôi trau rồi kiến thức để có thể nghiên cứu và thực hiện thành công Đề tài này

Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện Đề tài, tôi cũng đã nhận được rất nhiều những ý kiến giúp đỡ, đóng góp và hợp tác giúp tôi tìm tòi thu thập được nhiều thông tin cần thiết phục vụ cho việc nghiên cứu thành công Đề tài này Tôi xin gửi lời cảm ơn đến các đồng nghiệp và Ban lãnh đạo Công ty cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn, Ban lãnh đạo Tổng công ty Dầu Việt Nam

Tôi xin chân trọng cảm ơn các bạn trong lớp 11SQT11 đã giúp đỡ, chia sẻ cho tôi rất nhiều kiến thức rất quý báu trong quá trình thực hiện luận văn

Vũ Lê Đồng

Đề tài nghiên cứu bao gồm 03 chương với các nội dung được tổng hợp, tóm tắt như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về Hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp

Khái quát những vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp, như các khái niệm, phân loại chiến lược, nêu bật được vai trò của chiến lược đối với các doanh nghiệp trong giai đoạn phát triển kinh tế hiện nay Đề tài cũng nêu bật được các bước và quy trình hoạch định chiến lược các yếu tố chủ yếu để xác định quy trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, như xác định sứ mạng của doanh nghiệp, phân tích môi trường bên trong, môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, từ

đó xác định mục tiêu và hình thành lựa chọn chiến lược, và chuẩn bị các giải pháp để thực hiện chiến lược Giới thiệu các công cụ và phương pháp để hoạch định chiến lược, các phương pháp Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE); Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); Ma trận SWOT, và Ma trận QSPM

- Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn

Đề tài đã đi sâu nghiên cứu về lịch sử hình thành phát triển, hoạt động sản xuất kinh doanh, môi trường hoạt động kinh doanh xăng dầu của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn Qua phân tích môi trường bên ngoài, đã rút ra được những yếu

tố tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh, các cơ hội như quy mô và mức tăng trưởng của thị trường, sự hội nhập sâu rộng vào kinh tế thế giới, các chính sách pháp

luật của nhà nước Bên cạnh đó cũng có nhiều nguy cơ, thách thức như mức độ cạnh tranh trong ngành, mức khan hiếm của nguồn hàng, quy hoạch phát triển hệ thống CHXD và giá bất động sản còn cao, chính trị thế giới bất ổn, ảnh hưởng của lãi suất

và lạm phát Qua phân tích môi trường bên trong đã rút ra được những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh, các điểm mạnh như thương hiệu, nguồn tài chính đảm bảo sản xuất kinh doanh và phát triển, ứng dụng khoa học, công nghệ thông tin, chất lượng sản phẩm và văn hóa doanh nghiệp Bên cạnh đó PV OIL Sài Gòn còn tồn tại những điểm yếu kém như năng lực quản lý doanh nghiệp, nguồn nhân lực và kỹ năng của nhân viên; hệ thống kho bãi, bồn chứa kho trung chuyển; hệ thống CHXD, điểm phân phối còn rất mỏng và phân tán rải rác; nguồn hàng chưa thực sự chủ động

Kết hợp với lý thuyết từ chương 1, để lượng hóa những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu Đề tài đã xây dựng Ma trận EFE và Ma trận IFE kết quả nhận thấy: môi trường bên ngoài của PV OIL Sài Gòn mang lại nhiều nguy cơ hơn, PV OIL Sài Gòn cần phải có những giải pháp ứng phó hiệu quả đối với những tác động của nhân tố bên ngoài; Môi trường bên trong của PV OIL Sài Gòn ở mức trung bình, công ty cần phải khắc phục và củng cố các vấn đề về nội bộ còn yếu kém bên trong của doanh nghiệp như hoạt động marketing, đào tạo phát triển nguồn nhân lực, đầu tư phát triển hệ thống phân phối bán lẻ các CHXD, hệ thống kho bãi để phát huy nội lực của công ty

- Chương 3: Chiến lược và một số giải pháp thực hiện chiến lược của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn

Từ những kết quả nghiên cứu phân tích tại chương 2, vận dụng phương pháp

đã được nghiên cứu tại Chương 1, để hình thành và lựa chọn chiến lược, bằng phương pháp Ma trận SWOT và Ma trận QSPM Kết quả chiến lược được lựa chọn là Chiến lược phát triển thị trường và Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều

Từ những nội dung nghiên cứu, Luận văn đã đề ra một số giải pháp để thực hiện các chiến lược đã lựa chọn của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn

ABSTRACT

Research Strategic Planning at Sai Gon PetroVietnam oil join stock company

to 2020 is done on the basis of the actual research data and methods of quantitative study in combination with quantitative The success of the project to help Sai Gon PetroVietnam oil join stock company isoriented, clear goals, direction of individual parts of the company to the overall objectives of the business, to avoid the local situation, dispersed resources would undermine business To correct orientation and preparation of resources, helping companies develop stable, sustainable, consistent with the general trend of development of the economy

This study topic consists 03 chapters with content aggregated summarized as follows:

- Chapter 1: Rationale for Strategic Planning in the enterprise

Overview of the basic theoretical issues of strategic planning in the enterprise, such as the concept, classification strategies, highlighting the role of strategies for businesses during the current economic development The study topic also highlights the strategic planning process steps and key factors to determine the strategic planning process of the enterprise, such as determining the mission of the business analysis environment inside outside of the enterprise, thereby determining the objectives and strategic choices, and prepare to implement strategic solutions Chapter

1 has introduced the tools and methods for strategic planning using matrix methods, such as: External factors environment matrix (EFE); Internal factors environment matrix (IFE); Strengths weaknesses opportunities threats matrix (SWOT), and quantitative strategic planning matrix (QSPM)

- Chapter 2: Analysis of the operating environment of Sai Gon PetroVietnam oil join stock company (PV OIL Saigon)

The subject has studied in depth the history of the development, production and business activities, the business environment of PV OIL Saigon Through analysis of the external environment, have drawn the factors affecting production and business

integration into the world economy, the law of the state policy Besides, there are also many risks and challenges such as the level of competition in the petroleum industry, the scarcity of supply, development planning systems petrol station and property prices remain high, the world's political instability, the influence of interest rates and inflation By analyzing environment inside has drawn the factors affecting the production and business activities, strengths such as brand equity, financial guarantee business to development and application of science information technology, product quality and corporate culture Besides PV OIL Saigon' weaknesses exist such as business management capacity, human resources and skills of staff; warehouse system, transit storage tank; system petrol station, distribution points very thin and scattered, does not self-supply

Combined with the theory from chapter 1, to quantify the opportunities, threats, strengths and weaknesses This thesis has developed EFE Matrix and IFE Matrix results found: external environment Sai Gon PetroVietnam oil join stock company's bring more risk PV OIL Saigon should have been the solution for effective response the impact of external factors Environment inside of Sai Gon PetroVietnam oil join stock company is on average, company need to overcome and strengthen the weak internal problems within the enterprise such as marketing, training and development of human resources, investment development system distribution of retail petrol station, warehouse system to promote the company's internal resources

- Chapter 3: Strategy and a number of solutions to implement the strategy of Sai Gon PetroVietnam oil join stock company

From the analysis results in Chapter 2, using methods that have been studied in Chapter 1, to form strategic options, using SWOT matrix method and Matrix QSPM The option results is market development strategy and vertical integration strategy positively

From the research content, the thesis put forward a number of measures to implement the chosen strategy of Sai Gon PetroVietnam oil join stock company

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT v

MỤC LỤC vii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT X DANH MỤC CÁC BẢNG XI DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, HÌNH ẢNH XII MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: 5 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP5 1.1 Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược 5

1.1.1 Khái niệm chiến lược 5 1.1.2 Phân loại chiến lược 7 1.1.3 Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp 12 1.2 Quy trình hoạch định chiến lược 13

1.2.1 Xác định sứ mạng, mục tiêu 14 1.2.2 Phân tích môi trường 15 1.2.3 Xác định mục tiêu, hình thành và lựa chọn chiến lược 20 1.2.4 Triển khai chuẩn bị các giải pháp thực hiện chiến lược 21 1.3 Các công cụ để hoạch định chiến lược 21

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE 21 1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE 22 1.3.3 Ma trận SWOT 22 1.3.4 Ma trận QSPM 23 1.4 Tóm tắt Chương 1 24

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ SÀI GÒN 25 2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần xăng dầu dầu khí Sài gòn 25

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 25

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 33

2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Công ty cổ phần xăng dầu dầu

2.3.10 Ma trận yếu tố nội bộ của PV OIL Sài Gòn 63 2.4 Tóm tắt Chương 2 64CHƯƠNG 3:

CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

3.1 Sứ mạng mục tiêu của PV OIL Sài Gòn 65

3.2 Dự báo sản lượng tiêu thụ, quy hoạch phát triển hệ thống dự trữ 67

3.3 Hình thành chiến lược – Ma trận SWOT 71

3.4 Phân tích các chiến lược đề xuất 74

3.5 Lựa chọn chiến lược – Ma trận QSPM 75

3.6 Chiến lược được lựa chọn 77

3.7 Giải pháp thực hiện chiến lược 78

3.7.1 Giải pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực 78 3.7.2 Giải pháp khắc phục những yếu kém tại các kho trung chuyển, đầu tư

3.7.3 Giải pháp phát triển hệ thống phân phối 80 3.7.4 Giải pháp liên doanh liên kết và gắn kết với các khách hàng lớn: 81

3.7.6 Giải pháp về chính sách bán hàng linh hoạt 82 3.7.7 Giải pháp đối với các khách hàng Công nghiệp 83 3.7.8 Các giải pháp về quản lý chất lượng và xây dựng thương hiệu 83 3.7.9 Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ, phục vụ khách hàng 83

PV OIL: Tổng công ty Dầu Việt Nam

PV OIL Sài Gòn: Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn SXKD: Sản xuất kinh doanh

SWOT: Ma trận SWOT/ Strengths, weakness, opportunities, threats TĐL: Tổng đại lý kinh doanh xăng dầu

WTO: World Trade Organization/Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Các loại chiến lược phổ biến 8

Bảng 1.2: Mô hình Ma trận SWOT 23

Bảng 2.1: Tốc độ tăng trưởng GDP của tp Hồ Chí Minh 36

Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu chủ yếu kế hoạch 5 năm 2011-2015 36

Bảng 2.3: Thị phần cung cấp xăng dầu tại khu vực TP Hồ Chí Minh 41

Bảng 2.4: Thị phần cung cấp xăng dầu tại khu vực Miền Tây Nam Bộ 41

Bảng 2.5: Các CHXD trực thuộc PV OIL Sài Gòn 42

Bảng 2.6: Tồn chứa và phân phối của các doanh nghiệp đầu mối xăng dầu 48

Bảng 2.7: Ma trận các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE) 53

Bảng 2.8: Cơ cấu lao động qua các năm 2010 đến tháng 9/2012 57

Bảng 2.9: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008-2011 59

Bảng 2.10: Sản lượng kinh doanh xăng dầu 2008 – 2011 59

Bảng 2.11: Sản lượng bán hàng qua các kênh phân phối 60

Bảng 2.12: Ma trận các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) 63

Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu sản lượng xăng dầu các vùng đến năm 2020 68

Bảng 3.2: Quy mô sức chứa kho xăng dầu thương mại 70

Bảng 3.3: Quy hoạch phát triển sức chứa các kho xăng dầu thương mại 71

Bảng 3.4: Ma trận SWOT 73

Bảng 3.5: Ma trận QSPM của PV OIL Sài Gòn 76

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình 1.1: Các bước hoạch định chiến lược ……… 13

Hình 1.2: Mô hình năm tác lực của Micheal Porter ……… 17

Hình 1.3: Nội dung phân tích về đối thủ cạnh tranh……….18

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của PV OIL Sài Gòn ……….………….31

Hình 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP ……….……… 34

Hình 2.3: Tốc độ tăng CPI ……….… 34

Hình 2.4: Tỷ lệ phân phối xăng dầu thông qua các CHXD trực thuộc và các đại lý, tổng đại lý ……….………… 43

Hình 2.5 : Tương quan giữa 4 doanh nghiệp đầu mối sở hữu 47

Hình 3.1: Tỷ trọng nhu cầu tiêu thụ xăng dầu theo vùng miền quốc gia 68

MỞ ĐẦU

Nguồn dầu mỏ thế giới đang cạn kiệt dần, với tình hình bất ổn tại các khu vực giàu dầu mỏ Iran, Iraq, Nigeria, lybia … khiến nguồn cung xăng dầu luôn bị đe dọa gây lo ngại cho các nước có nền kinh tế phát triển Đảm bảo an ninh năng lượng, đảm bảo ổn định các nguồn cung dầu mỏ đang được các nước đặt lên hàng đầu Hơn thế nữa nền kinh tế thế giới đang có diễn biến phức tạp, lạm phát tăng cao, khủng hoảng tài chính diễn ra trên diện rộng ở Châu Âu, Mỹ, Trung Quốc … gây ảnh hưởng trực tiếp đến nền kinh tế thế giới, trong đó có nước ta Thị trường xăng dầu trên thế giới cũng đầy biến động với giá cả tăng giảm khó lường, thị trường xăng dầu trong nước cũng gặp phải khó khăn trước áp lực biến động giá của thị trường xăng dầu thế giới

Ở nước ta, ngành xăng dầu là ngành kinh tế mũi nhọn, không chỉ chiếm tỷ trọng lớn trong thu ngân sách của cả nước, mà còn trực tiếp ảnh hưởng đến sự phát triển của các nghành khác Theo thống kê, lượng tiêu thụ xăng dầu qua các năm đều tăng, khi nền kinh tế càng phát triển thì nhu cầu tiêu thụ xăng dầu càng tăng lên Nhà nước có chủ trương xóa bỏ kinh doanh độc quyền xăng dầu, nhưng vẫn phải đảm bảo ổn định giá cả xăng dầu, nhằm đảm bảo ổn định giá thành nguyên liệu đầu vào cho các ngành sản xuất góp phần kiềm chế lạm phát Các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu trong nước đối diện với những thách thức rất lớn, vừa phải đảm bảo

ổn định nguồn cung xăng dầu, vừa phải đảm bảo vai trò tham gia bình ổn giá cả của thị trường xăng dầu, việc này đòi hỏi các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu phải hoạch định cho mình những chính sách, chiến lược kinh doanh thật tốt để phù hợp với những yêu cầu nêu trên và đảm bảo ổn định phát triển bền vững

1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập sâu rộng với thế giới, đảm bảo an ninh năng lượng, đặc biệt là xăng dầu nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội của đất nước là vấn đề hết sức quan trọng Mặt khác đảm bảo bình ổn giá cả xăng dầu trong nước, nhằm kiềm chế lạm phát được Chính phủ hết sức quan tâm Trước tình

hình thị trường xăng dầu trong nước diễn biết phức tạp, giá cả tăng giảm thất thường, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu cần phải xác định cho mình một mục tiêu và hướng đi đúng đắn, phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp để phát triển bền vững và hội nhập

Công ty cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn (PV OIL Sài Gòn) là đơn vị thành viên của Tổng công ty Dầu Việt Nam, thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam PV OIL Sài Gòn là đơn vị đầu mối cấp 2, chuyên kinh doanh, phân phối các sản phẩm xăng dầu các loại, phạm vi địa bàn hoạt động kinh doanh bao gồm khu vực Miền Tây Nam bộ, thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận Để tồn tại và phát triển bền vững, phải hoạch định cho mình những định hướng, chiến lược kinh doanh phù hợp

và hiệu quả, trên cơ sở nghiên cứu phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, môi trường bên trong để có thể tận dụng các cơ hội, phát huy những điểm mạnh, giảm thiểu những nguy cơ và khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp, nhằm đảm bảo ổn định nguồn cung và ổn định giá cả xăng dầu, góp phần ổn định phát triển nền kinh tế đất nước

Xuất phát từ những thực tiễn đó, việc hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh là hết sức cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu, đặc biệt là đối với Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn Đó chính là lý

do tác giả lựa chọn Đề tài nghiên cứu “Hoạch định chiến lược tại Công ty cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn đến năm 2020” Đề tài giúp Công ty cổ phần

Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn có định hướng, mục tiêu rõ ràng, hướng các cá nhân, các

bộ phận của công ty đến mục tiêu chung của doanh nghiệp, tránh tình trạng cục bộ, phân tán các nguồn lực sẽ làm suy yếu doanh nghiệp Định hướng đúng đắn và chuẩn bị tốt các nguồn lực, để giúp công ty phát triển ổn định, bền vững, đảm bảo phù hợp với xu thế phát triển chung của nền kinh tế

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là hoạch định chiến lược cho Công ty cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn đến năm 2020, giúp PV OIL Sài Gòn xác định rõ chiến lược cụ thể, có định hướng đúng đắn và chuẩn bị tốt các nguồn lực, các giải pháp tốt

nhất, để thực hiện thành công mục tiêu của doanh nghiệp, đảm bảo phát triển ổn định, bền vững, đảm bảo phù hợp với xu thế phát triển chung của nền kinh tế

4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu các vấn đề cho kết quả chính xác, có hiệu quả khi áp dụng vào thực tế đề tài đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau:

- Hệ thống những phương pháp lý luận được sử dụng nghiên cứu đề tài là các phương pháp đã được học trong chương trình đào tạo cao học Quản trị kinh doanh

và những kinh nghiệm thực tế qua trao đổi với các chuyên gia trong lĩnh vực nghiên cứu

- Sử dụng phương pháp định tính kết hợp với phương pháp định lượng, dựa trên các số liệu thứ cấp và số liệu sơ cấp bằng các phương pháp phân tích dữ liệu thống kê, mô tả, so sánh, tổng hợp và khái quát hóa

- Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các nghiên cứu trước đây, các tài liệu về quản trị chiến lược, internet, các đánh giá mức tiêu thụ xăng dầu trong những năm vừa qua và dự báo trong tương lai, các văn bản phê duyệt quy hoạch phát triển ngành xăng dầu của nhà nước, các báo cáo nội bộ của Công ty cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn

- Phương pháp tham khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành xăng dầu, bằng bảng câu hỏi chi tiết làm dữ liệu để xây dựng các ma trận chiến lược, từ đó xác định các chiến lược tối ưu, quản lý dữ liệu phần mềm Excel

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và các phụ lục, Luận văn gồm 19 bảng, 9 hình và được kết cấu thành 3 chương sau đây:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp

- Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn

- Chương 3: Chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn

Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản

có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng Theo Johnson và Scholes [22], chiến lược được định nghĩa như sau : “Chiến

lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”

Theo định nghĩa này, chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành để trả lời các câu hỏi sau:

- Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hướng)

- Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm vi

các hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động)

- Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối thủ

cạnh tranh trên thị trường? (lợi thế)

- Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thương

hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực)

- Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp? (môi trường)

Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là

“lựa chọn cái chưa được làm”

Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh,

tìm và thực hiện cái chưa được làm (what not to do) Bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất (unique activities) Chiến lược là xây dựng một vị trí duy

nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt

Để có được chiến lược cũng như để tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có ba dạng định vị cơ bản:

- Định vị dựa trên sự đa dạng các hoạt động (varieties based) : Đó là sự lựa

chọn một hay một nhóm các hoạt động trong một ngành kinh doanh trên cơ sở việc phân đoạn các hoạt động kinh doanh

- Định vị dựa trên nhu cầu (needs based): Đó là việc lựa chọn nhóm khách

hàng có nhu cầu đồng nhất trên cơ sở việc phân đoạn thị trường

- Định vị dựa trên khả năng tiếp cận của khách hàng đối với một mặt hàng hay

lĩnh vực kinh doanh (access based): Đó là cách định vị dựa trên tiêu chí vị trí địa lý

hoặc khả năng thanh toán của khách hàng

Việc kết hợp hài hòa giữa các hoạt động cho phép tạo ra lợi thế cạnh tranh và khả năng bảo vệ lợi thế này trong dài hạn Có ba dạng liên kết cơ bản :

- Sự liên kết giản đơn giữa từng hoạt động đơn lẻ với tổng thể chiến lược

- Sự liên kết khi các hoạt động được củng cố và tăng cường

- Sự liên kết khi tối ưu hóa các nỗ lực

Vị trí chiến lược chỉ có thể được bảo vệ lâu dài khi có sự khác biệt được tạo ra: Chính sự khác biệt trong các hoạt động, trong việc đáp ứng nhu cầu hay trong cách thức tiếp cận khách hàng cho phép doanh nghiệp luôn tìm được những định vị mới

Tóm lại có thể nói: Chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn

và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó

Như vậy một chiến lược phải giải quyết tổng hợp các vấn đề sau:

- Xác định chính xác mục tiêu cần đạt

- Xác định con đường, hay phương thức để đạt mục tiêu

- Và định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn

Trong ba yếu tố này, cần chú ý, nguồn lực là có hạn và nhiệm vụ của chiến lược là tìm ra phương thức sử dụng các nguồn lực sao cho nó có thể đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất

1.1.2 Phân loại chiến lược

Chiến lược có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau, việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về các chiến lược của doanh nghiệp Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể chia chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau:

1.1.2.1 Căn cứ vào phạm vi chiến lược

Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược ra làm hai loại cơ bản sau:

- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh

nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp Chiến lược này liên quan hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp

- Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù,

nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát, thông thường gồm có:

+ Chiến lược sản xuất + Chiến lược tài chính + Chiến lược thị trường + Chiến lược marketing + Chiến lược sản phẩm + Chiến lược phân phối + Chiến lược khuyến mãi + Chiến lược cạnh tranh

+ Chiến lược tổ chức nhân sự …

1.1.2.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường

Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ hướng tiếp cận thị trường trong thực tế rất đa dạng và phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của mình Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và

mô phỏng theo các chiến lược chuẩn Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn chủ yếu được thể hiện ở Bảng 1.1

Bảng 1.1: Các loại chiến lược phổ biến

Chiến lược

Các yếu tố lựa chọn Sản

phẩm

Thị trường

Ngành sản xuất

Cấp độ ngành

Công nghệ

Hiện tại Mới

Hiện tại Mới

Hiện tại Mới

Hiện tại Mới

Hiện tại Mới

1 Tăng trưởng tập trung

- Thâm nhập thị trường X X X X X

- Phát triển thị trường X X X X X

- Phát triển sản phẩm X X X X X

2 Phát triển hội nhập

- Hội nhập dọc ngược chiều X X X X X

- Hội nhập dọc thuận chiều X

- Hội nhập ngang X X X X X

3 Phát triển đa dạng hóa

- Đa dạng hóa đồng tâm X X X X X X X

- Đa dạng hóa ngang X X X X X X

- Đa dạng hóa hỗn hợp X X X X X X

Nguồn: Bùi Văn Đông [16,tr.206]

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm

vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để

khai thác điểm mạnh Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm

hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ hiện đại Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh

mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới

Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh + Chiến lược phát triển thị trường: Là tìm cách tăng trưởng bằng con đường

thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh nghiệp Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Là tìm cách tăng trưởng thông qua phát

triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại

mô hình của một hãng khác Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh

mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại

Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung: Lợi thế của chiến

lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt

động sở trường của mình Khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả và cải thiện được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường hiện có Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc chiến lược này thì chưa tận dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện nếu còn nhiều nguồn lực về vốn và con người

- Chiến lược phát triển hội nhập: Là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết

lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh Sự liên doanh và hội nhập này

sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường Chiến lược hội nhập cũng có thể triển khai theo 3 hướng:

+ Hội nhập dọc ngược chiều: Là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách

nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng

+ Hội nhập dọc thuận chiều: Là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách

nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà tiêu thụ Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Các doanh nghiệp hiện đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ

có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm

+ Hội nhập ngang: Là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự

kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia

tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thị trường Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận

do giảm chi phí cận biên Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lý thành công một tổ chức được mở rộng Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro

Ưu và nhược điểm của chiến lược phát triển hội nhập:

Ưu điểm: Tiết kiệm được chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ

ngành khác nhau; Giảm được chi phí Marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm được chi phí mua hàng và bán hang; Bảo vệ được những bí mật công nghệ, duy trì được lâu dài những giá trị tài sản vô hình; Kiểm soát chất lượng tốt hơn

Nhược điểm: Chiến lược hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó

khăn phức tạp trong công tác quản lý vì công tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất nhiều, phải thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới Tuy nhiên nếu vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội chuyển hướng tác động của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao hơn

- Chiến lược phát triển đa dạng hóa: Là chiến lược tăng trưởngdựa trên sự

thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp Chiến lược đa dạng hóa không những hạn chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng:

+ Đa dạng hóa đồng tâm: Là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch

vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của doanh nghiệp Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa hoặc suy thoái Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và

bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản xuất kinh doanh

+ Đa dạng hóa ngang: Là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn

toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có Với chiến lược này doanh nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những sản phẩm mới Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và Marketing hiệu quả

+ Đa dạng hóa hỗn hợp: Là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn

mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng động nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho việc đầu tư phát triển Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải

là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa

1.1.3 Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường có cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn thành công phải có một chiến lược tốt, nhà quản trị doanh nghiệp phải nắm được ưu thế đang thay đổi trên thị trường, tìm ra được nhân tố then chốt cho thành công, biết khai thác những ưu thế của doanh nghiệp, hiểu được điểm yếu của doanh nghiệp, hiểu được đối thủ cạnh tranh, mong muốn của khách hàng, biết cách tiếp cận với thị trường từ đó mới đưa ra được những quyết định sáng tạo nhằm triển khai các hoạt động hoặc cắt giảm bớt hoạt động ở những thời điểm và địa bàn nhất định Chính

những vấn đề trên cho thấy đối với mỗi doanh nghiệp sự cần thiết phải có một chiến lược tối ưu, nó có tác dụng cụ thể đến các chức năng cơ bản của kinh doanh là:

- Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu quả làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động chức năng của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp phát huy lợi thế cạnh tranh tăng cường sức mạnh cho doanh nghiệp phát triển thêm thị phần

- Giúp cho doanh nghiệp hạn chế, né tránh được những bất rủi ro đến mức thấp nhất, tạo điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển bền vững

- Cung cấp thông tin giúp doanh nghiệp phân tích và đánh giá được sự biến động của các nhân tố chủ yếu trên thương trường

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược

Quy trình hoạch định chiến lược được thực hiện qua 4 bước sau:

Nguồn: Phát triển nghiên cứu

Hình 1.1: Các bước hoạch định chiến lược

Xác định sứ mệnh, mục tiêu

Phân tích môi trường

Hình thành và lựa chọn chiến lược

Triển khai chuẩn bị các giải pháp để

thực hiện chiến lược

1.2.1 Xác định sứ mạng, mục tiêu

∗ Một số khái niệm

Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp cho thấy phương hướng phấn đấu của doanh nghiệp trong suốt thời gian tồn tại Các doanh nghiệp có thể thay đổi chiến lược để thực hiện sứ mệnh nhưng ít khi thay đổi lý do tồn tại của mình

Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành những tiêu chuẩn

đo lường cho việc thực hiện trong thực tế

∗ Các nguyên tắc xác định mục tiêu

- Tính cụ thể: Mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? tiến độ thực

hiện như thế nào? và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng cụ thể thì càng

dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó Tính cụ thể bao gồm cả việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể

- Tính khả thi: Một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu

không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì người thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng

- Tính thống nhất: Các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình thực

hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác Các mục tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do vậy cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu Tuy nhiên các mục tiêu không phải hoàn toàn nhất quán với nhau, khi đó cần có những giải pháp dung hòa trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra

- Tính linh hoạt: Những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phù

hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụng những cơ hội Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận trọng vì sự thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các chiến lược liên quan cũng như các kế hoạch hành động

Chiến lược và mục tiêu của công ty tạo ra một tập hợp các qui định và chỉ dẫn cho việc ra quyết định Đồng thời những mục tiêu này qui định một phần nào

qui mô và nội dung của các hoạt động kinh doanh cũng như nhằm phân biệt công ty với các đối thủ cạnh tranh của mình Nó phản ánh triết lí kinh doanh của công ty và mục tiêu chiến lược, đồng thời nó cũng chỉ rõ nhu cầu của những khách hàng chủ yếu mà nó cố gắng thoả mãn Toàn bộ vai trò kinh doanh này chính là sứ mạng của công ty

1.2.2 Phân tích môi trường

Phân tích môi trường sẽ cho một cách nhìn bao quát về các điều kiện khách quan có thể đưa đến những khó khăn, thuận lợi gì cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy, các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng đến việc xây dựng chiến lược Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành ba mức độ, có liên hệ với nhau, đó là môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh tác nghiệp

1.2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy

cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp

mà có cần phải tránh

Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành)

a Môi trường vĩ mô

∗ Môi trường kinh tế

- Tăng trưởng kinh tế : Tăng trưởng của nền kinh tế tác động rất lớn đến điều kiện sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, tăng trưởng kinh tế là động lực, yếu

tố sống còn để kích thích các doanh nghiệp phát triển

- Tỷ lệ lãi suất: Tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình Tỷ lệ lãi suất còn

quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư Chi phí này là nhân

tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược

- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước với đồng tiền của các nước khác Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc tế Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớn đến giá cả của các mặt hàng xuất nhập khẩu của công ty

- Tỷ lệ lạm phát: Tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước được Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việc hoàn toàn may rủi, tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán

∗ Môi trường chính trị - pháp luật

Các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự ổn định chính trị được xác định là một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường chính trị - pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì

nó ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh doanh của doanh nghiệp Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chi phí lưu thông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu còn bị ảnh hưởng bởi chính sách thương mại quốc tế, hạn ngạch do Nhà nước giao cho, luật bảo hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh

∗ Môi trường công nghệ - kỹ thuật

Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động Các yếu tố này tác động hầu hết đến các mặt của sản phẩm như: Đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất

mở rộng của doanh nghiệp Ngược lại với trình độ công nghệ thấp thì không những

giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển

∗ Môi trường tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên bao gồm: Năng lượng, tài nguyên thiên nhiên, nước những yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội cũng như thách thức cho doanh nghiệp

∗ Môi trường xã hội dân số

Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội và đe dọa tiềm tàng Các yếu tố xã hội thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra Những yếu tố xã hội gồm: Chất lượng đời sống, lối sống, sự linh hoạt của người tiêu dùng, nghề nghiệp, dân số, mật độ dân

cư, tôn giáo

b Môi trường vi mô (môi trường ngành)

Nguồn: Michael E Porter [16,tr.37]

∗ Đối thủ cạnh tranh

Khả năng thương lượng của người cung cấp

Khả năng thương lượng của người mua

Nguy cơ từ sản phẩm và dịch vụ thay thế

Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành

Khách hàng

Sản phẩm thay thế

Nhà cung cấp

Các đối thủ tiềm ẩn

Hình 1.2: Mô hình năm tác lực của Michael E Porter

Phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thực hiện Các nội dung chủ yếu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh được thể hiện ở hình sau:

Nguồn: Bùi Văn Đông [15.tr.40]

Hình 1.3: Nội dung phân tích về đối thủ cạnh tranh

∗ Những đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành được một phần thị trường

Vì vậy, những công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ

Những điều khiển đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới

Mục tiêu tương lai

Ở tất cả các cấp quản trị và theo nhiều giác độ

Chiến lược hiện tại

Doanh nghiệp hiện đang cạnh tranh như thế nào?

Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại không?

Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?

Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?

Điều gì kích thích đối thủ cạnh tranh trả đũa mạnh mẽ và hiệu quả nhất?

Các giả thiết

Được đặt ra về bản thân và về ngành

Các tiềm năng

Các điểm mạnh

và điểm yếu

∗ Những sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đây là áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp Ngược lại, nếu sản phẩm của một doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá và kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Đặc biệt sản phẩm thay thế có thể xuất hiện ngay trong nội bộ doanh nghiệp

∗ Sức ép về giá của khách hàng

Khách hàng được xem như sự đe dọa mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí hoạt động của công ty tăng lên Ngược lại nếu người mua có những yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn

∗ Sức ép về giá của nhà cung cấp

Nhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có thể đẩy mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lượng sản phẩm cung cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng ảnh hưởng đến giá thành, đến chất lượng sản phẩm do đó ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp

1.2.2.2 Phân tích môi trường bên trong

Qua phân tích môi trường nội bộ trong mỗi doanh nghiệp giúp xác định điểm mạnh và yếu, từ đó nhà quản trị có thể thiết lập những mục tiêu và chiến lược phù hợp nhằm tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong của doanh nghiệp

Phân tích môi trường nội bộ hay là phân tích các điều kiện, nguồn lực thực tại của doanh nghiệp, các hệ thống bên trong doanh nghiệp có được hay có thể huy động và kiểm soát được để đưa vào hoạt động kinh doanh Khái niệm về nguồn lực bao gồm nguồn nhân lực, vật chất, kỹ thuật, bộ máy tổ chức, các chính sách dịch vụ, tài chính, marketing các doanh nghiệp cần phải nỗ lực để phân tích một cách cẩn

cơ sở đó phải tìm cách tận dụng, phát huy các điểm mạnh, loại bỏ những điểm yếu

để đạt lợi thế tối đa trong chiến lược

- Yếu tố marketing: Là những yếu tố liên quan đến nghiên cứu thị trường khách hàng và hệ thống thông tin marketing Vị thế cạnh tranh trên thị trường, xác định khách hàng mục tiêu, đa dạng hoá về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp

- Yếu tố về nhân lực: Chất lượng bộ máy lãnh đạo và các quản trị viên, trình

độ chuyên môn, giao tiếp, tinh thần trách nhiệm, sự nhiệt tình, đạo đức nghề nghiệp của lực lượng nhân viên, chính sách tuyển dụng nhân viên, kinh nghiệm và tính năng động của nhân viên , tất cả là những yếu tố tạo thế mạnh cho doanh nghiệp

- Yếu tố tài chính: Khả năng huy động vốn và vay mượn trên các thị trường tài chính, nguồn vốn tự có, khả năng thanh toán, cơ cấu tài sản sinh lời, quy mô tài chính, và khả năng tạo lợi nhuận , phản ảnh lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ

- Yếu tố cơ sở vật chất, thiết bị phục vụ: Vị trí của doanh nghiệp, chi nhánh, đơn vị trực thuộc ở vị thế thuận lợi, trang thiết bị hiện đại để phục vụ khách hàng tiện lợi và nhanh chóng, trình độ công nghệ hiện đại của doanh nghiệp

- Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa của doanh nghiệp biểu hiện qua hình ảnh một doanh nghiệp hoạt động lành mạnh, môi trường làm việc thân thiện, dân chủ, đánh giá công bằng về sự đóng góp của mọi cá nhân Chính nó sẽ tạo động lực khuyến khích nhân viên làm việc và thu hút người giỏi đến với mình và tạo niềm tin đến khách hàng, đối tác

1.2.3 Xác định mục tiêu, hình thành và lựa chọn chiến lược

Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho việc xây dựng chiến lược Mục tiêu đề ra nhằm tạo tiền đề, là hướng phấn đấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kêt quả theo mong muốn Do đó để chiến lược

cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đề ra phải mang tính thực tiễn, phù hợp với điều kiện cụ thể của doanh nghiệp

Sứ mạng là một phát biểu có tính chất lâu dài về mục đích, nó phân biệt giữa doanh nghiệp này và doanh nghiệp khác Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi

là một phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực

kỹ thuật, hoặc là sự phối hợp giữa những lĩnh vực này Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoài công ty như là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ước

Bản sứ mạng của công ty cần được triển khai và khái quát hóa những mục tiêu cụ thể Mục tiêu được định nghĩa là những thành quả hoặc kết quả mà nhà quản trị của công ty mong muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức mình

1.2.4 Triển khai chuẩn bị các giải pháp thực hiện chiến lược

Căn cứ vào những yếu tố phân tích môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, xác định được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức Nhà quản trị doanh nghiệp xác định được rõ mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp của mình từ đó chuẩn bị và kết hợp và huy động các nguồn lực nhằm đảm bảo thực hiện chiến lược đạt được hiệu quả cao nhất

1.3 Các công cụ để hoạch định chiến lược 1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành

công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ

mô Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quản chiến lược của doanh nghiệp

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước

2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong

ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy công

ty tận dụng cơ hội và hạn chế những đe dọa từ môi trường ở mức độ trên trung bình

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định

trong quá trình đánh giá các yếu tố bên trong Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng số các mức quan trọng phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm

yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh yếu nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (=

bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5 : Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định

số điểm về tầm quan trọng Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm cao nhất mà mỗi doanh nghiệp có thể nhận được có thể là 4.0, thấp nhất là 1.0 và trung bình là 2.5 Tổng số điểm lớn hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các điểm nội bộ và ngược lại nếu nhỏ hơn 2.5

1.3.3 Ma trận SWOT

Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT) là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ có một số chiến lược được lựa chọn

Để xây dựng ma trận SWOT trước tiên ta cần phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và các nguy cơ trên các ô tương ứng Sau đó phối hợp các yêu tố trên để tạo chiến lược và tiến hành so sánh mô tả cách có hệ thống từng cặp tương ứng của các yếu tố

- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Các chiến lược này sử dụng điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội từ môi trường bên ngoài

- Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): Các chiến lược này sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối

đe dọa bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu – đe dọa (WT): Là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

điểm yếu chủ yếu

W-O: Các chiến lược kết

Bước 1 Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh

quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM

Bước 2 Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên

trong Xác định phân loại: 1= Rất yếu ; 2 = Yếu ; 3 – mạnh ; 4 = Rất mạnh

Bước 3 Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các

chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện

Bước 4 Xác định số điểm hấp dẫn (AS):

1 = không hấp dẫn 2 = ít hấp dẫn

3 = khá hấp dẫn 4 = rất hấp dẫn

Bước 5 Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS): Tổng số điểm hấp dẫn càng cao

thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh)

Bước 6 Tính cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm

hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM

1.4 Tóm tắt Chương 1

Trong nền kinh tế của đất nước hiện nay đang hội nhập với nền kinh tế thế giới, việc cạnh tranh ngày càng gay gắt, sự thành công hay thất bại đối với doanh nghiệp phụ thuộc vào việc xây dựng các chiến lược của doanh nghiệp và các chiến lược này được thực hiện đạt hiệu quả hay không tuỳ thuộc vào năng lực quản trị chiến lược của các nhà quản trị trong doanh nghiệp

Nhà quản trị nếu không hiểu rõ và nắm vững các nguyên tắt cơ bản quá trình xây dựng chiến lược và thực thi chiến lược như đã được trình bày ở chương 1 thì khó có thể thiết lập được một chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp và quản trị việc thực thi chiến lược một cách tốt nhất

Từ đó trong chương 2 sẽ phân tích nhu cầu tiêu thụ xăng dầu trong nước, môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, từ đó xác định rõ được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp Sử dụng kết hợp với các cơ sở lý luận ở chương 1, trên cơ sở đó hoạch định chiến lược