Hoạch định chiến lược tại công ty cổ phần xăng dầu dầu khí sài gòn đến năm 2020 (tt)

1 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ SÀI GÕN ĐẾN NĂM 2020 STRATEGIC PLANNING IN THE PETROVIETNAM OIL SAI GON COMPANY TO 2020 (PV OIL SAI GON) VŨ LÊ ĐỒNG, TIẾN SĨ NGUYỄN HẢI QUANG (*) Phòng QLKH và Đào tạo sau đại học, Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP. Hồ Chí Minh (*) Học Viện Hàng không Việt Nam TÓM TẮT Đề tài tập trung nghiên cứu hệ thống lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược, ảnh hưởng của các yếu tố của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn. Đề tài đã kết hợp giữa lý luận và kết quả thực tiễn phân tích môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn để tiến hành lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các yếu tố, từ đó sử dụng các phương pháp Ma trận để hình thành và lựa chọn các chiến lược cho Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn đến năm 2020. Bên cạnh đó tác giả cũng đã đề xuất những giải pháp tối ưu để thực hiện những chiến lược đó. ABSTRACT Research topics focused basic theoretical system of strategic planning, the influence of environmental factors outside and inside environment impact business operations of Sai Gon PetroVietnam oil join stock company. The subject has a combination of theoretical and practical results analysis of the external environment and internal environment of Sai Gon PetroVietnam oil join stock company to proceed to quantify the impact of these factors, from which uses the method to form the matrix and the strategic choice for Sai Gon PetroVietnam oil join stock company 2020. Besides the authors also propose optimal solutions to execute those strategies. 2 1. GIỚI THIỆU Để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ trong nước, hàng năm nước ta phải nhập khẩu tới 70% sản lượng tiêu thụ. Thị trường xăng dầu trong nước và thế giới liên thông nhau và có những diễn biến rất phức tạp. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu cần phải hoạch định cho mình những chiến lược kinh doanh phù hợp và hiệu quả, để có thể tận dụng các cơ hội, phát huy những điểm mạnh, giảm thiểu những nguy cơ và khắc phục những điểm yếu, nhằm đảm bảo phát triển bền vững. Xuất phát từ những thực tiễn đó, việc hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh là hết sức cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu, đặc biệt là đối với Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn (PV OIL Sài Gòn). Đó chính là lý do tác giả lựa chọn Đề tài nghiên cứu “Hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn đến năm 2020”. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phân tích môi trường hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn, kết hợp với những lý luận nghiên cứu về hoạch định chiến lược để xây dựng chiến lược cho Công ty cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn đến năm 2020. 2. NỘI DUNG 2.1 Cơ sở lý luận về Hoạch định chiến lược 2.1.1. Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược 2.3.4.1. Khái niệm chiến lược Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, có thể tóm lại: Chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó. 2.3.4.2. Phân loại chiến lược Căn cứ vào phạm vi chiến lược có thể phân thành các loại: Chiến lược chung: Còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát, thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còn. Chiến lược bộ phận: Còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù, nhằm giải quyết từng vấn đề, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát, gồm có Chiến lược sản xuất; Chiến lược tài chính; Chiến lược thị trường; Chiến lược marketing; Chiến lược sản phẩm; …v…v… Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường có thể phân thành các loại: Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Phân thành 3 loại chính như Chiến lược thâm nhập thị trường, Chiến lược phát triển thị trường, Chiến lược phát triển sản phẩm. Chiến lược phát triển hội nhập: Là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Phân theo 3 hướng: Hội nhập dọc ngược chiều; Hội nhập dọc thuận chiều; Hội nhập ngang. Chiến lược phát triển đa dạng hóa: Là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh. Có thể đa dạng hóa theo các hướng Đa dạng hóa đồng tâm, Đa dạng hóa ngang, Đa dạng hóa hỗn hợp. 2.3.4.3. Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp Chiến lược cung cấp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu quả làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động chức năng, giúp cho doanh nghiệp phát huy lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh cho phát triển thêm thị phần, tạo điều kiện kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển bền vững. 2.1.2. Quy trình hoạch định chiến lược 2.1.2.1. Xác định sứ mạng, mục tiêu Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp cho thấy phương hướng phấn đấu của doanh nghiệp trong suốt thời gian tồn tại. Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới. Hình 1: Các bước hoạch định chiến lược Xác định sứ mệnh, mục tiêu Phân tích môi trường Hình thành và lựa chọn chiến lược Đề ra các giải pháp để thực hiện chiến lược 3 2.1.2.2. Phân tích môi trường Phân tích môi trường bên ngoài Môi trường vĩ mô : Môi trường kinh tế, gồm các yếu tố như tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, lạm phát ; Môi trường chính trị - pháp luật các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật chi phối đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; Môi trường công nghệ - kỹ thuật như trình độ kỹ thuật, công nghệ; Môi trường tự nhiên các yếu tố tự nhiên có thể tạo ra các cơ hội cũng như thách thức cho doanh nghiệp; Môi trường xã hội dân số chất lượng đời sống, sự linh hoạt của người tiêu dùng, nghề nghiệp, dân số, mật độ dân cư, tôn giáo. Môi trường vi mô (môi trường ngành): Theo mô hình 5 lực cạnh tranh của Porte gồm 5 yếu tố gồm : Các đối thủ tiềm ẩn ; Khách hàng ; Sản phẩm thay thế ; Nhà cung cấp ; Các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Phân tích môi trường bên trong Giúp xác định điểm mạnh và yếu, từ đó có thể thiết lập những mục tiêu và chiến lược phù hợp nhằm phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong của doanh nghiệp. Các yếu tố phân tích như: Marketing; nguồn nhân lực; Tài chính; Cơ sở vật chất, thiết bị; Văn hóa doanh nghiệp. 2.1.2.3. Xác định mục tiêu, hình thành và lựa chọn chiến lược Mục tiêu đề ra nhằm tạo tiền đề, là hướng phấn đấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo mong muốn; Sứ mạng là một phát biểu có tính chất lâu dài về mục đích. Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoài công ty như là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ước. 2.1.2.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược Trên cơ sở chiến lược đã lựa chọn được, kết hợp với yếu tố phân tích môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, đề ra những giải pháp chuẩn bị nhằm thực hiện chiến lược đạt được hiệu quả. 2.1.3. Các công cụ để hoạch định chiến lược 2.1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là mô hình được sử dụng nhằm đánh giá các nhân tố bên ngoài liên quan đến tổ chức, công ty để ra quyết định chiến lược chính xác. 2.1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là mô hình được sử dụng để đo lường, lượng hóa đánh giá các nhân tố bên trong. 2.1.3.3. Ma trận SWOT Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT) là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược. Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. 2.1.3.4. Ma trận QSPM Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia 2.2 Phân tích môi trường hoạt động của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn 2.2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần xăng dầu dầu khí Sài gòn PV OIL Sài Gòn là đầu mối cung cấp xăng dầu và các sản phẩm dầu mỏ. Đảm nhiệm khâu phân phối hạ nguồn của Tổng công ty Dầu Việt Nam (PV OIL) tại thành phố Hồ Chí Minh, các tỉnh phụ cận và khu vực Miền Tây Nam Bộ. Bán buôn nhiên liệu rắn, lỏng, khí và các sản phẩm liên quan, tạm nhập tái xuất xăng dầu. Bán lẻ nhiên liệu động cơ trong các cửa hàng chuyên doanh; vận tải hàng hóa bằng đường bộ, đường thủy…. 2.2.1.1. Cơ cấu tổ chức, quản lý của PV OIL Sài Gòn: Bao gồm các phòng, ban: Hội đồng Quản trị; Ban Kiểm soát; Ban Giám đốc; Các phòng chức năng của Công ty (Có 05 phòng, gồm Phòng Tổ chức Hành chính; Tài chính Kế toán; Kế hoạch Đầu tư; Kinh doanh Xăng dầu; Kinh doanh Tổng hợp); Các chi nhánh và đơn vị trực thuộc (có 18 Chi nhánh tại các tỉnh Miền Tây Nam Bộ, các tỉnh lân cận, TP. HCM và Kho xăng dầu Trà Nóc, Kho xăng dầu K38 Tiền Giang). Tổng số CBCNV của công ty tới thời điểm hiện nay có 242 người. 2.2.1.2. Sản phẩm và các dịch vụ cung cấp 4 Các sản phẩm và dịch vụ cung cấp bao gồm các loại xăng A83, xăng A92, xăng A95, và xăng sinh học E5; Các loại dầu: Dầu DO, dầu FO, dầu KO và cung cấp các dịch vụ phụ trợ khác liên quan đến xăng dầu. 2.2.1.3. Khách hàng và các kênh phân phối Các kênh phân phối như kênh bán lẻ, kênh phân phối bán sỉ, tạm nhập tái xuất. Đến hết năm 2011, tổng số khách hàng qua các kênh phân phối của PV OIL Sài Gòn gồm 23 tổng đại lý, khoảng 500 đại lý, 85 đại lý tiêu thụ trực tiếp, 40 khách hàng công nghiệp và 07 khách hàng tạm nhập tái xuất. 2.2.2. Sứ mạng mục tiêu của PV OIL Sài Gòn 2.2.2.1. Quan điểm phát triển Phát triển công ty trên cơ sở phát huy tối đa các ưu thế, tận dụng triệt để các cơ hội, trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu, với sản phẩm đạt chất lượng cao, uy tín. Trong đó sản phẩm nòng cốt là cung cấp xăng dầu và các sản phẩm từ xăng dầu. 2.2.2.2. Nguyên tắc phát triển Phát triển trong hành lang pháp lý cho phép, tuân thủ pháp luật của Nhà nước. Đảm bảo lợi ích kinh tế - xã hội của của công ty. 2.2.2.3. Mục tiêu tổng quát đến năm 2020 Xây dựng PV OIL Sài Gòn trở thành công ty hàng đầu tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh trong lĩnh vực kinh doanh phân phối xăng dầu. Phấn đấu đến năm 2020 đạt sản lượng bán ra khoảng 1.500.000 M3 xăng dầu các loại, tăng khoảng 90 % so với năm 2010. 2.2.2.4. Mục tiêu và định hướng cụ thể Tập trung phát triển tại thị trường TP. HCM và vùng phụ cận. Mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh, chú trọng hoạt động marketing và phát triển thị trường mới. Đẩy mạnh công tác đầu tư phát triển hệ thống phân phối bán lẻ, các CHXD trực thuộc. 2.2.3. Phân tích môi trường bên ngoài 2.2.3.1. Môi trường vĩ mô, gồm Môi trường kinh tế; Môi trường chính trị, chính sách và pháp luật; Môi trường dân số, văn hóa xã hội; Tình hình phát triển khoa học công nghệ và môi trường; Môi trường kinh doanh xăng dầu trong nước; Môi trường vi mô. 2.2.3.2. Môi trường vi mô Phân tích môi trường vi mô của PV OIL Sài Gòn, tác giả đã đi sâu nghiên cứu các yếu tố chủ yếu như đối thủ cạnh tranh; khách hàng; nhà cung cấp; sản phẩm thay thế; rào cản xâm nhập ngành; dự báo sản lượng tiêu thụ, quy hoạch phát triển hệ thống. 2.2.3.3. Nhận dạng các cơ hội, nguy cơ Cơ hội (Opportunities) O.1. Quy mô và mức tăng trưởng thị trường xăng dầu tại TP HCM và vùng phụ cận: Là khu vực có tốc độ tăng trưởng kinh tế mạnh nhất nước, chiếm hơn 45% tổng sản lượng xăng dầu tiêu thụ trong cả nước. O.2. Sự hội nhập sâu rộng vào kinh tế thế giới của Việt nam: Việt Nam đã gia nhập WTO (2007), AFTA (1995) mở ra nhiều cơ hội phát triển cho các doanh nghiệp trong nước, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm do tiếp cận thị trường quốc tế rộng lớn. O.3. Khoa học – kỹ thuật phát triển: Việc ứng dụng công nghệ khoa học kỹ thuật vào cuộc sống cũng như các hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực xăng dầu. O.4. Vị trí và sự phát triển của TP Hồ Chí Minh, các tỉnh Miền Tây Nam Bộ và vùng phụ cận: Là cửa ngõ giao lưu kinh tế cho khu vực Đông Nam Á và châu Á, cơ hội mở rộng và gia tăng hoạt động tái xuất ra nước ngoài và tái xuất tàu biển. O.5. Nhà nước cho quyết định giá xăng trong biên độ cho phép: Chính phủ cho phép doanh nghiệp được quyền quyết định giá trong biên độ Nhà nước cho phép (7%), mức giá tính toán, công thức do Nhà nước quy định. Nguy cơ, thách thức (Threats) T.1. Mức độ cạnh tranh trong ngành xăng dầu ngày càng tăng: Thị trường xăng dầu cạnh tranh khá quyết liệt. Nhà nước và cho phép các công ty tư nhân trở thành các doanh nghiệp đầu mối xuất nhập khẩu xăng dầu nếu hội đủ điều kiện. T.2. Lãi suất và lạm phát tăng: Lạm phát, lãi suất còn ở mức cao, gây ảnh hưởng lớn đến tốc độ tăng trưởng kinh tế, gián tiếp làm giảm nhu cầu tiêu thụ xăng dầu. T.3. Mức khan hiếm của nguồn cung ứng xăng dầu: Phải nhập khẩu khoảng 70% xăng dầu cho nhu cầu tiêu thụ trong nước, giá xăng dầu nội địa phụ thuộc vào thị trường xăng dầu thế giới. T.4. Giá xăng dầu dần được quản lý theo cơ chế thị trường: Giá bán xăng dầu được thực hiện theo 5 cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. Tiến tới trong tương lai Nhà nước sẽ hủy bỏ không can thiệp vào giá bán xăng dầu. T.5. Chính trị trên thế giới ảnh hưởng đến gía xăng dầu: Giá xăng dầu được áp dụng điều chỉnh theo giá thế giới, vì vậy giá xăng, dầu trong nước chịu tác động trực tiếp của giá thế giới. T.6. Quy hoạch CHXD khắt khe, quỹ đất hẹp, giá bất động sản cao, thủ tục đầu tư hệ thống CHXD phức tạp, kéo dài: Ảnh hưởng đến đầu tư xây dựng hệ thống kho cảng và xây dựng các CHXD. 2.2.3.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Công ty cổ phần xăng dầu dầu khí Sài gòn Để lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường, trên cơ sở khảo sát ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu, sử dụng Ma trận EFE để phân tích. Kết quả phân tích ma trận EFE trên tổng số điểm quan trọng là 2.35 điểm, ở mức trung bình yếu, cho thấy môi trường bên ngoài mang lại nhiều nguy cơ hơn, PV OIL Sài Gòn cần phải có những giải pháp ứng phó hiệu quả đối với những tác động của yếu tố bên ngoài. 2.2.4. Phân tích môi trường bên trong Phân tích các điều kiện, nguồn lực thực tại. Bao gồm nguồn nhân lực, vật chất, kỹ thuật, bộ máy tổ chức, các chính sách dịch vụ, tài chính, marketing các yếu tố này được phân tích một cách cẩn thận nhằm xác định đúng các điểm mạnh, điểm yếu trên cơ sở đó phải tìm cách tận dụng, phát huy các điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu để đạt lợi thế tối đa trong chiến lược. 2.2.4.1. Nhận dạng điểm mạnh điểm yếu Điểm mạnh ( Strengths) S.1. Uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp: Là đơn vị thành viên thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, có thương hiệu rất mạnh, uy tín. S.2. Nguồn tài chính đảm bảo cho việc kinh doanh: Được PV OIL đảm bảo cung cấp nguồn hàng và áp dụng các chính sách bán hàng linh hoạt giúp PV OIL Sài Gòn có lợi thế rất lớn về tài chính. S.3. Hệ thống và ứng dụng công nghệ thông tin Triển khai ứng dụng công nghệ quản lý tiên tiến, ứng dụng công nghệ thông tin được áp dụng sâu rộng trong mọi lĩnh vực của Công ty. S.4. Chất lượng sản phẩm xăng, dầu và hàng hóa dịch vụ cung cấp: Chất lượng xăng dầu được ưu tiên hàng đầu, được quản lý, giám sát chặt chẽ, từ khâu nhập khẩu đến khâu phân phối sản phẩm xăng dầu cho các Đại lý, Tổng đại lý và các khách hàng khác, đảm bảo theo đúng quy định của Nhà nước. S.5. Văn hóa của doanh nghiệp: Là thành viên của Tổng công ty Dầu Việt Nam, có truyền thống và luôn trú trọng đến việc xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp. Điểm yếu (Weaknesses) W.1. Hệ thống cửa hàng, điểm phân phối: Có 26 CHXD, khoảng 90% sản lượng bán ra là thông qua các Tổng đại lý, Đại lý. Hệ thống phân phối bán lẻ, các CHXD trực thuộc có số lượng nhỏ phân tán rải rác, còn quá mỏng. W.2. Năng lực quản lý của doanh nghiệp: Còn những mặt hạn chế, quản lý và giao nhận tại các kho của PV OIL vẫn chưa được khách hàng đánh giá cao. Công suất tồn chứa và nhập - xuất hàng tại các kho còn bị hạn chế, tình trạng thiếu hụt hàng và tình trạng tranh chấp với khách hàng vẫn còn tồn tại . W.3. Hoạt động marketing, bán hàng Lực lượng cán bộ làm công tác marketing còn trẻ chưa có nhiều kinh nghiệm, chưa chuyên nghiệp, do đó công tác marketing chưa mang lại hiệu quả như mong muốn. W.4. Nguồn nhân lực và kỹ năng của nhân viên Đội ngũ CBCNV hầu hết là các cán bộ trẻ, kinh nghiệm về kinh doanh xăng dầu, và các lĩnh vực liên quan còn yếu và thiếu kinh nghiệm. W.5. Hệ thống kho chứa, kho trung chuyển Hệ thống kho chứa, kho trung chuyển xăng dầu còn ít, chữ lượng nhỏ chưa đáp ứng đủ nhu cầu tiêu thụ thực tế, khiến nguồn hàng chưa ổn định, tình trạng thiếu hụt hàng cả về số lượng và cơ cấu chủng loại mặt hàng vẫn thường xuyên xảy ra. W.6. Không chủ động được về nguồn hàng: Không phải là đầu mối nhập khẩu trực tiếp, có rất ít kho trung chuyển với sức chứa nhỏ nên chưa chủ động được nguồn hàng rất dễ mất ổn định nguồn hàng khi thị trường có biến động mạnh về giá và nguồn. 2.2.4.2. Ma trận yếu tố nội bộ của PV OIL Sài Gòn Để lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này được khách quan và có tính chính xác cao hơn, tác giả đã lập bảng câu hỏi khảo sát thăm dò ý các kiến chuyên trong lĩnh vực kinh doanh 6 xăng dầu. Kết quả xây dựng Ma trận các yếu tố bên ngoài với tổng số điểm quan trọng là 2,52, là mức điểm ở mức trung bình, điều này có nghĩa là công ty cần phải khắc phục và củng cố các vấn đề về nội bộ còn yếu kém bên trong của doanh nghiệp như hoạt động marketing, đào tạo phát triển nguồn nhân lực, đầu tư phát triển hệ thống phân phối bán lẻ các CHXD, hệ thống kho bãi để phát huy nội lực của công ty. 2.3 Chiến lược và các giải pháp thực hiện 2.3.1. Hình thành chiến lược – Ma trận SWOT Từ những kết quả nghiên cứu đã đạt được trong chương 2, với những định hướng, mục tiêu phát triển của PV OIL Sài Gòn, vận dụng lý thuyết nghiên cứu về hoạch định chiến lược trong Chương 1, từ đó xây dựng Ma trận SWOT Bảng 4: Ma trận SWOT Ma Trận SWOT O: Liệt kê những cơ hội chủ yếu O1, O2, O3, O4, O5. T: Liệt kê những đe dọa chủ yếu T1, T2, T3, T4, T5, T6 S: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu S1,S2,S3,S4,S 5 S-O: Các chiến lược kết hợp điểm mạnh để tận dụng cơ hội: Chiến lược phát triển thị trường S-T: Các chiến lược kết hợp điểm mạnh để hạn chế và né tránh đe dọa: Chiến lược hội nhập hàng ngang W: liệt kê những điểm yếu chủ yếu W1, W2, W3, W4, W5, W6 W-O: Các chiến lược kết hợp để khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội: Chiến lược hội nhập dọc về phía sau W-T: các chiến lược kết hợp khắc phục điểm yếu để giảm bớt đe dọa: Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều Kết quả xây dựng Ma trận SWOT ta thành lập được 4 chiến lược chính là: Chiến lược phát triển thị trường, Chiến lược hội nhập hàng ngang, Chiến lược hội nhập dọc về phía sau, Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều. 2.3.2. Phân tích các chiến lược đề xuất Chiến lược phát triển thị trường: Nhằm mở rộng thị phần, gia tăng tỷ trọng phân phối bán lẻ qua hệ thống phân phối các CHXD thuộc các Tổng đại lý, Đại lý, củng cố phát triển hệ thống phân phối trực thuộc. Chiến lược này gia tăng sản lượng bán hàng bằng cách thâm nhập các thị trường, các khu vực, các khách hàng mới mà doanh nghiệp chưa tham gia kinh doanh, chưa có khách hàng, đây là chiến lược đảm bảo sự phát triển lâu dài bền vững cho doanh nghiệp. Chiến lược hội nhập hàng ngang: Chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, tạo cho doanh nghiệp gia tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thị trường. Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận do giảm chi phí. Chiến lược hội nhập dọc về phía sau: Củng cố nguồn hàng, kho chứa để gia tăng nguồn cung và tận dụng cơ hội bán hàng gia tăng sản lượng, tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu. Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều: Tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà tiêu thụ. Tìm cách mua lại hệ thống phân phối bán lẻ, kho trung chuyển sẵn có của các doanh nghiệp khác để đầu tư phát triển hệ thống phân phối. 2.3.3. Lựa chọn chiến lược – Ma trận QSPM Trên cơ sở phân tích môi trường nội bộ, sứ mạng, mục tiêu và định hướng phát triển, PV OIL Sài Gòn có nhiệm vụ phát triển và hoàn thiện khâu hạ nguồn phân phối xăng dầu, kết hợp với kết quả từ Ma trận QSPM, tác giả đã lựa chọn chiến lược cho PV OIL Sài Gòn là: Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều và Chiến lược phát triển thị trường. 2.3.4. Giải pháp thực hiện chiến lược 2.3.4.1. Giải pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công tác tuyển dụng: Xây dựng phương án, kế hoạch định biên lao động, quy chế tuyển dụng hợp lý nhằm thu hút nhân tài. Công tác đào tạo: Chú trọng công tác đào tạo thường xuyên để nâng cao trình độ quản lý, chuyên môn nghiệp vụ và tay nghề cho người lao động, công tác an toàn phòng chống cháy nổ và vệ sinh an toàn lao động, công tác đào tạo nghiệp vụ kinh doanh xăng dầu, …… Chế độ lương thưởng, đãi ngộ: Xây dựng quy chế trả lương trả thưởng theo hướng tiền lương và thu nhập của người lao động gắn liền với năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc, đảm bảo thu nhập của người lao động. Bộ máy điều hành quản trị doanh nghiệp: Kiện toàn bộ máy lãnh đạo từ công ty đến các 7 Chi nhánh, các Phòng ban và các Tổ bán hàng, các kho xăng dầu, các CHXD trực thuộc. Xây dựng và ban hành các định mức kinh tế kỹ thuật. Các chế độ chính sách bán hàng hợp lý. Ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, dự án Một PV OIL: Phối hợp với Tổng công ty Dầu Việt Nam tham gia xây dựng văn hóa doanh nghiệp, các phong chào hoạt động đoàn thể nhằm cải thiện môi trường làm việc và tích cực tham gia các phong chào an sinh xã hội 2.3.4.2. Giải pháp khắc phục những yếu kém tại các kho trung chuyển, đầu tư mới và mở rộng hệ thống kho trung chuyển Khai thác tốt hệ thống kho chứa hiện có, đảm bảo nguồn hàng đầy đủ về số lượng và cơ cấu, chủng loại, cải tiến công tác bán hàng và giao nhận tại kho nâng cao năng lực cạnh tranh. Phối hợp với Tổng công ty Dầu Việt Nam, Tổng kho xăng dầu Nhà Bè và Tổng kho xăng dầu Miền Đông thực hiện tốt công tác giao nhận. 2.3.4.3. Giải pháp phát triển hệ thống phân phối. Hệ thống phân phối bán lẻ qua các Tổng đại lý, Đại lý: Ký kết hợp đồng bán buôn (bán qua các TĐL, ĐL) bán lẻ, bán cho các hộ tiêu thụ trực tiếp, thực hiện chính sách bán hàng linh hoạt, thông qua các cơ chế hỗ trợ ngoài giá bán như hạn mức tín dụng, hoặc hợp tác đầu tư trụ bơm, bồn bể cho các CHXD của các khách hàng là Tổng đại lý và Đại lý và các chương trình ứng dụng công nghệ tiên tiến khác như chương trình bán hàng sử dụng thẻ… Hệ thống phân phối bán lẻ qua các CHXD trực thuộc: Tìm kiếm cơ hội đầu tư các CHXD và các kho xăng dầu hoặc có sẵn của các doanh nghiệp, các khách hàng hoặc đầu tư mua đất để xây dựng mới các CHXD và các kho trung chuyển xăng dầu. 2.3.4.4. Giải pháp liên doanh liên kết và gắn kết với các khách hàng lớn: Tham gia đầu tư góp vốn vào các khách hàng lớn, bằng cách mua lại cổ phần, hợp tác, hỗ trợ đầu tư các máy móc thiết bị như trụ bơm, bồn chứa xăng dầu, trang trí bảng hiệu quảng cáo tại các CHXD của các Đại lý, Tổng đại lý, các khách hàng công nghiệp, …. 2.3.4.5. Giải pháp về tài chính và vốn Giải pháp về tài chính: Tổ chức bộ máy tinh giản, gọn nhẹ, năng động kịp thời phục vụ yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh. Xây dựng và ban hành quy chế tài chính đảm bảo quản lý chặt chẽ vật tư, tiền vốn tài sản của công ty, bảo tòan và phát triển vốn. Thực hiện tốt công tác quản lý chi phí và thực hành tiết kiệm, chống lãng phí. Xây dựng chính sách công nợ và tín dụng hợp lý cho khách hàng để sử dụng nguồn vốn có hiệu quả, nâng cao năng lực cạnh tranh. Giải pháp về vốn: Để thực hiện tốt chiến lược hội nhập hàng ngang, đòi hỏi PV OIL Sài Gòn cần chuẩn bị thật tốt về vốn, có thể huy động theo nhiều hình thức, và tận dụng, phát huy tối đa khả năng hỗ trợ từ Tổng công ty Dầu Việt Nam, các hình thức huy động vốn có thể xem xét cân nhắc và thực hiện như - Kế hoạch phát triển đầu tư các dự án phải khả thi, hiệu quả cao. - Nguồn vốn vay ngân hàng: Công ty có thể vay dài hạn của các tổ chức tín dụng là đối tác chiến lược (như OceanBank, Tổng công ty Tài chính Dầu khí, Ngân Hàng Seabank…) để đầu tư nâng cấp máy móc thiết bị, phát triển hệ thống phân phối bán lẻ và hệ thông kho chứa. - Rút ngắn thời gian thu hồi công nợ. Mặt khác, cần kéo dài thời hạn trả nợ cho nhà cung cấp để tranh thủ nguồn vốn cho hoạt động. 2.3.4.6. Giải pháp về chính sách bán hàng linh hoạt: Có chính sách đầu tư hỗ trợ bán hàng, chăm sóc khách hàng, chính sách công nợ hợp lý và linh hoạt. như bán hàng thế chấp bằng tài sản, bán hàng thế chấp, bảo lãnh qua ngân hàng, bán hàng tín chấp …. Xây dựng chiết khấu phù hợp, chính sách bán hàng đặc thù của PV OIL, đảm bảo cạnh tranh hơn các đối thủ khác, nhằm giữ vững và thu hút các khách hàng lớn tại thị trường. 2.3.4.7. Các giải pháp về quản lý chất lượng và xây dựng thương hiệu Tiến hành xây dựng, áp dụng quy trình ISO 9000 và ứng dụng vào việc quản lý điều hành hoạt động kinh doanh, quản ý chất lượng sản phẩm, nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, đảm bảo quy trình kinh doanh theo tiêu chí “ đúng ngay từ đầu”. Đẩy mạnh các hoạt động quảng cáo, tiếp thị, các hoạt động an sinh xã hội để góp phần xây dựng hình ảnh và khẳng định vị thế trên thị trường. 2.3.4.8. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ, phục vụ khách hàng: Cải tiến, nâng cao chất lượng dịch vụ, chăm sóc khách hàng, đảm bảo các thủ tục mua bán nhanh 8 gọn, đảm bảo lợi ích tốt nhất cho cả khách hàng. Ứng dụng khoa học công nghệ thông tin trong hoạt động kinh doanh và cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng, trong các khâu giao nhận hàng hóa, đo lường khối lượng, bán hàng, đặt hàng và xuất hàng qua mạng…. 2.3.4.9. Giải pháp Marketing Thường xuyên cập nhật thông tin, nghiên cứu thị trường, nghiên cứu khách hàng, phân đoạn thị trường, phân loại khách hàng để có những chính sách bán hàng hợp lý tùy theo đối tượng khách hàng, tùy theo địa bàn. 3. KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN (1) Hệ thống hóa những lý luận về khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược, phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và môi trường bên trong tác động lên hoạt động sản xuất kinh doanh của PV OIL Sài Gòn , từ đó xác định và hệ thống được những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, nhưng điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường bên trong tác động lên PV OIL Sài Gòn. (2) Trên cơ sở kết quả nghiên cứu phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, sử dụng các Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE, Ma trận các yếu tố bên trong IFE để lượng hóa mức độ ảnh hưởng các yếu tố đến hoạt động kinh doanh của PV OIL Sài Gòn. Tác giả cũng đã sử dụng Ma trận SWOT và Ma trận SQPM để hoạch định và lựa chọn chiến lược. (3) Đề ra các nhóm giải pháp để thực hiện chiến lược, bao gồm: - Giải pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực - Giải pháp khắc phục những yếu kém tại các kho trung chuyển, đầu tư mới và mở rộng hệ thống kho trung chuyển. - Giải pháp phát triển hệ thống phân phối. - Giải pháp liên doanh liên kết và gắn kết với các khách hàng lớn. - Giải pháp về tài chính và vốn. - Giải pháp về chính sách bán hàng linh hoạt. - Giải pháp đối với các khách hàng công nghiệp. - Các giải pháp về quản lý chất lượng và xây dựng thương hiệu. - Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ, phục vụ khách hàng. - Giải pháp Marketing. 4. KẾT LUẬN PV OIL Sài Gòn hoạt động trong một môi trường kinh doanh xăng dầu năng động và cạnh tranh gay gắt, với những công ty lớn và hoạt động lâu năm trên thị trường, chiếm hầu hết thị phần. Trên cơ sở khái quát hóa các lý luận về hoạch định chiến lược và sử dụng các phương pháp nghiên cứu phân tích thực tiễn đã xây dựng được chiến lược tối ưu cho PV OIL Sài Gòn, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm thực hiện phát triển chiến lược đã lựa chọn. Với việc nghiên cứu chiến lược và đề ra giải pháp để thực thi các chiến lược phù hợp của Đề tài này, tác giả hy vọng đã đóng góp được cho sự phát triển của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn. Tác giả tin rằng, các giải pháp trên nếu áp dụng một cách đồng bộ, hiệu quả thì Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn chắc chắn sẽ thành công trong việc kinh doanh và phát triển trong giai đoạn hiện nay. TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu, báo cáo của PV OIL Sài Gòn: [1]. Nghị Quyết số 144/NQ-XDSG ngày 27/05/2011 của Đại hội đồng cổ đông PV OIL Sài Gòn về việc Thông qua Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2012. [2]. Phạm Thị Lợi (2011). Điều lệ Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn. PV OIL Sài Gòn (6/2011). [3]. Lê Văn Sơn (2012). Số 4159/XDSG-TCHC, Báo cáo tình hình thực hiện lao động 6 tháng đầu năm 2012 của PV OIL Sài Gòn, 2012. [4]. Phạm Thị Lợi (2011). Báo cáo đánh giá thực trạng mô hình tổ chức của PV OIL Sài Gòn. [5]. Lê Văn Sơn (2010). Báo cáo hoạt động SXKD 2010, xây dựng kế hoạch SXKD 2011. [6]. Lê Văn Sơn. PV OIL Sài Gòn (2011). Báo cáo xây dựng kế hoạch của công ty. [7]. Các báo cáo nội bộ của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn, báo cáo tài chính 2010, 2011, 6 tháng đầu năm 2012. Văn bản pháp lý của Quốc Hội/Chính phủ: [8]. Nguyễn Sinh Hùng. Quốc Hội (2011). Nghị quyết số 10/2011/QH13 ngày 18/11/2011của 9 Quốc Hội về Kế hoạch phát triển kinh tế xã hội 5 năm 2011-2015. [9]. Nguyễn Tấn Dũng. Chính Phủ (2009). Nghị định 84/2009/NĐ-CP ngày 15/10/2009 của Chính phủ về kinh doanh xăng dầu [10]. Nguyễn Tấn Dũng. Chính Phủ (2009). Quyết định số 1139/QĐ-TTg ngày 31 tháng 7 năm 2009 của Thủ tướng Chính phủ Phê duyệt Quy hoạch phát triển hệ thống dự trữ dầu thô và các sản phẩm xăng dầu của Việt Nam đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025. [11]. Nguyễn Tấn Dũng. Chính Phủ (2007). Quyết định số 1855/QĐ-TTg, ngày 27/12/2007 phê duyệt chiến lược phát triển năng lượng quốc gia của Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2050. [12]. Vũ Huy Hoàng. Bộ Công thương (2011). Quyết định số 2412/QĐ-BCT, ngày 17/05/2011, Phê duyệt quy hoạch phát triển hệ thống sản xuất và hệ thống phân phối xăng dầu giai đoạn 2010-2020, định hướng đến năm 2025. Sách: [13]. Tiến sỹ Nguyễn Kim Anh (2011). Kinh tế Việt Nam gần đây – chính sách của Chính phủ và triển vọng. Website: www.hvnh.edu.vn/magazine/481/1533 [14]. Michael E. Porter “Cha đẻ” chiến lược cạnh tranh (2009). Competitive Strategy, Những kỹ thuật phân tích ngành công nghiệp và đối thủ cạnh tranh. NXB Trẻ. Công ty sách Dân Trí, 2009. [15]. Bùi Văn Đông (2011). Chiến lược và sách lược kinh doanh. Nhà sách 45 ĐTH, Nhà xuất bản Lao động. [16]. Bùi Văn Đông (2011). Lựa chọn chiến lược cấp công ty. Chiến lược và sách lược kinh doanh. Nhà sách 45 ĐTH, Nhà xuất bản Lao động. 206,240. Các tài liệu từ internet/website: [17]. Website Chính phủ. Tình hình thực hiện phát triển kinh tế xã hội năm 2011. Từ: http://chinhphu.vn/portal/page/portal/chinhp hu/tinhhinhthuchien?categoryId=10000520 [18]. Website Bộ công thương: http://www.moit.gov.vn/web/guest/home. [19]. Website Tổng cục thống kê: http://www.gso.gov.vn/default.aspx?tabid=2 17 [20]. Website niên giám thống kê thành phố Hồ Chí Minh năm 2011. http://www.pso.hochiminhcity.gov.vn/web/gu est/niengiamthongke [21]. Thanh Hải (2012). Điều hành và quản lý giá xăng dầu: Đảm bảo công khai minh bạch và nhất quán.01/11/2012, từ: <http://nif.mof.gov.vn/portal/page/portal/nif/ Newdetail?p_page_id=1&pers_id=42972397 &item_id=75997980&p_details=1> [22]. Website xangdau.net. Từ: <http://www.xangdau.net/vitricayxang/danhsa chcacdoanhnghiepdaumoixangdauvietnam- 24847.html > 10 . hoạt động của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn 2.2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần xăng dầu dầu khí Sài gòn PV OIL Sài Gòn là đầu mối cung cấp xăng dầu và các sản phẩm dầu mỏ. Đảm. Hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn đến năm 2020 . Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phân tích môi trường hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Xăng dầu. Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn, kết hợp với những lý luận nghiên cứu về hoạch định chiến lược để xây dựng chiến lược cho Công ty cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn đến năm 2020. 2. NỘI DUNG