Chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH MTV nhựa bình minh miền bắc

Chính vì chiến lược kinh doanh chưa phù hợp làm cho các hoạt động của công ty mang tính mò mẫm, đối phó với tình hình thực tế, thiếu tính chủ động trong công tác triển khai công việc, l

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các thông tin

và kết quả nghiên cứu trong luận văn là do tôi tự tìm hiểu, đúc kết và phân tích một cách trung thực, phù hợp với tình hình thực tế

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành được đề tài nghiên cứu này, ngoài sự nỗ lực của bản thân, tác giả còn nhận được sự giúp đỡ rất lớn từ TS Trần Kim Hào, người đã luôn quan tâm, trách nhiệm và nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ, động viên tác giả trong quá trình thực hiện nghiên cứu của mình Tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành tới TS Trần Kim Hào

Tác giả cũng xin cảm ơn các thầy, cô trong Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội, các đồng nghiệp tại phòng Kinh doanh, phòng tài chính kế toán, phòng tổ chức hành chính và ban lãnh đạo Công ty TNHH MTV Nhựa Bình Minh miền Bắc đã giúp đỡ, tạo mọi điều kiện cho tác giả trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu luận văn của mình

Để đạt được những kết quả nghiên cứu tốt hơn trong tương lai, tác giả rất mong tiếp tục nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ của các nhà chuyên môn, các thầy

cô trong Khoa Quản trị Kinh doanh, Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội về phương pháp luận, cách thức tiếp cận khoa học

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC CÁC HÌNH iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 4

1.1.1 Tình hình nghiên cứu ngoài nước 4

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước 5

1.2 Các khái niê ̣m cơ bản về chiến lược và vai trò của chiến lược kinh doanh 6

1.2.1 Khái niệm về chiến lược 6

1.2.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 8

1.3 Các chiến lược kinh doanh 9

1.3.1 Các chiến lược kinh doanh chung 10

1.3.2 Chiến lược theo từng giai đoan chu kỳ sống của sản phẩm (của ngành) 15

1.4 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh 16

1.4.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức 17

1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài 21

1.4.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 26

1.4.4 Phân tích SWOT 29

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34

2.1 Quy Trình nghiên cứu 34

2.2 Các phương pháp áp dụng trong quá trình nghiên cứu 35

2.3 Địa điểm nghiên cứu 36

2.3.1 Nghiên cứu thực tế 36

2.3.2 Nghiên cứu tại bàn 36

2.4 Nguồn dữ liệu 36

2.4.1 Dữ liệu thứ cấp: 36

2.4.2 Nguồn dữ liệu sơ cấp 37

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH MTV NHỰA BÌNH MINH MIỀN BẮC 38

3.1 Giới thiê ̣u chung về Công ty TNHH MTV Nhựa Bình Minh Miền Bắc 38

3.1.1 Giới thiệu chung 38

3.1.2 Thiết bị công nghệ 41

3.1.3 Hệ thống quản lý chất lượng và quản lý môi trường 41

3.2 Phân tích môi trường bên ngoài 42

3.2.1 Phân tích môi trường chung theo mô hình PEST 42

3.2.2 Phân tích môi trường cạnh tranh 48

3.3 Phân tích môi trường bên trong 58

3.3.1 Phân tích nội bộ Công ty theo chuỗi giá trị 58

3.3.2 Năng lực mũi nhọn và lợi thế cạnh tranh của Công ty 64

3.4 Phân tích SWOT Công ty TNHH MTV Nhựa Bình Minh miền Bắc 65

3.4.1 Điểm mạnh 66

3.4.2 Điểm yếu 67

3.4.3 Cơ hôi 68

3.4.4 Thách thức 69

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH MTV NHỰA BÌNH MINH MIỀN BẮC GIAI ĐOẠN 2017-2021 71

4.1 Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty MTV Nhựa Bình Minh miền Bắc giai đoa ̣n 2017-2021 71

4.1.1 Chiến lược khác biêt hóa sản phẩm 71

4.1.2 Chiến lược mở rộng kênh phân phối 74

4.1.3 Chiến lược trong sản xuất và tác nghiệp 75

4.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược 76

4.2.1 Giải pháp về thị trường 76

4.2.2 Giải pháp về nhân sự 78

4.2.3 Giải pháp về hệ thống thông tin quản lý 79

4.2.4 Giải pháp xây dựng và phát triển thương hiệu 80

4.2.5 Giải pháp về marketing 81

KẾT LUẬN 84

TÀI LIỆU THAM KHẢO 86

ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

iii

DANH MỤC CÁC HÌNH

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt của nền kinh tế hiê ̣n nay, mỗi doanh nghiê ̣p ngay từ khi thành lập đều mong muốn xác định rõ con đường phát triển của mình Các doanh nghiệp đều hiểu rằng muốn tồn ta ̣i và phát triể n cần phải tìm cho mình một hướng đi riê ng và đúng đắn , phải xây d ựng cho mình mô ̣t chiến lươ ̣c phát triển phù hợp trong môi trường luôn biến đô ̣ng và ca ̣nh tranh Trong đó chiến lược kinh doanh là chiến lược quan tro ̣ng nhất trong chiến lược phát triển của công ty

Công ty TNHH MTV Nhựa Bình Minh Miền Bắc là thành viên của Công ty Cổ phần Nh ựa Bình Minh với b ề dày gần 40 năm kinh nghiê ̣m về sản xuất các sản phẩm nhựa Nhựa Bình Minh là mô ̣t thương hiê ̣u lớn đã được kh ẳng đi ̣nh trên thi ̣ trường, đă ̣c biê ̣t ta ̣i thi ̣ trường miền Nam nhựa Bình Minh đã ăn sâu vào tiềm thức người tiêu dùng, là sản phẩm chất lượng cao, dịch vụ sau bán hàng chu đáo

Tuy nhiên, Công ty TNHH MTV Nhựa Bình Minh miền B ắc là công ty còn tương đối non trẻ trong ngành sản xuất ống nhựa, chiến lược kinh doanh đề ra từ khi thành lập công ty chưa phù hợp, làm ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty trong các năm qua Chính vì chiến lược kinh doanh chưa phù hợp làm cho các hoạt động của công ty mang tính mò mẫm, đối phó với tình hình thực tế, thiếu tính chủ động trong công tác triển khai công việc, luôn trong tình trạng theo đuôi thị trường, không có mục tiêu theo đuổi dài hạn Song song với đó là sự thiếu thực tế về cách nhìn nhận, đánh giá thị trường, Nhựa Bình Minh đã quá tự tin vào sự thành công của thị trường miền nam và luôn nghĩ rằng không khó khăn cho việc triển khai sản xuất, bán hàng tại thị trường miền bắc, Bình Minh mang cách làm thị trường của người dẫn đầu tại miền nam áp dụng cho thị trường mới, thị trường miền bắc với thói quen tiêu dùng khác, với hệ tiêu chuẩn sản phẩm khác Chính vì điều này đã dẫn đến sai lầm khi cho ra một sản phẩm uPVC hoàn toàn phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế mà chưa phù hợp với nhu cầu thị trường Công ty muốn nhắm tới Hơn nữa, Nhựa Bình Minh miền Bắc được hình thành trong thời kỳ mà mức ca ̣nh t ranh ta ̣i thi ̣ trường miền Bắc rất khốc liê ̣t , nền kinh tế bước vào thời kỳ suy thoái (2008), mức

2

độ tiêu thụ của thị trường giảm sút cũng là một yếu tố làm ảnh hưởng đến sự phát triển của Công ty, qua đó cũng thấy được chiến lược của Công ty không lường hết được các rủi ro khách quan tác động vào Rõ ràng, Công ty đang rất cần một hướng

đi mang tính dài hạn Vậy làm gì để Công ty phát triển một cách bền vững là vấn đề cần giải quyết

Để phát triển được thương hiê ̣u Nhựa Bình Minh tại th ị trường miền Bắc một cách bền vững thì xây dựng chiến lược kinh doanh dài ha ̣n cho sự phát triển

của Công ty là mô ̣t viê ̣c hết sức cấp thiết Là người hiện đang công tác tại phòng

kinh doanh của Công ty nên t ôi cho ̣n đề tài “Chiến lươ ̣c kinh doanh ta ̣i Công ty

TNHH MTV Nhựa Bình Minh miền B ắc” làm đề tài nghi ên cứu của mình , với

mong muốn góp mô ̣t phần nhỏ đưa thương hiê ̣u Nhựa Bình Minh phát triển ta ̣i thi ̣

trường miền Bắc nói riêng và thi ̣ trường Viê ̣t Nam nói chung

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV Nhựa Bình Minh Miền Bắc giai đoạn 2017 – 2021 và những năm tiếp theo Qua đó giúp lãnh đạo công ty hoạch định chiến lược kinh doanh và có những điều chỉnh phù hợp để cải thiện hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại và thực hiện các mục tiêu phát triển xa

hơn nữa

Nhiệm vụ nghiên cứu

dựng chiến lược kinh doanh

dựng chiến lược kinh doanh

giai đoa ̣n từ nay đế n năm 2021 và phương hướng phát triển dài hạn trong những năm sau đó

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

3

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV Nhựa Bình miền Bắc tại thị trường từ Quảng trị trở ra các tỉnh miền Bắc

Phạm vi nghiên cứu:

TNHH MTV Nhựa Bình Minh miền Bắc

các doanh nghiệp có sản phẩm có khả năng thay thế các sản phẩm của Công ty

TNHH MTV Nhựa Bình Minh miền Bắc

hướng 2017 – 2021 và những năm tiếp theo

4 Đóng góp của luận văn

Luận văn được thực hiện sẽ là một cơ sở khoa học thực tiễn giúp các nhà quản trị của Công ty nhận thấy vị thế của doanh nghiệp trong thị trường, xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức từ đó nhìn nhận ra các cơ hội để phát triển kinh doanh Bên cạnh đó, giúp lãnh đạo Công ty TNHH MTV Nhự Bình Minh miền Bắc lựa chọn cho Công ty một giải pháp chiến lược phù hợp trong giai đoạn phát triển tiếp theo

5 Kết cấu luâ ̣n văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục các tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu như sau:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cở sở lý luâ ̣n của viê ̣c xây dựng chiến lươ ̣c kinh doanh trong doanh nghiê ̣p

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 Phân tích căn cứ xây dựng chiến lực kinh doanh tại Công ty TNHH MTV Nhựa Bình Minh miền Bắc

Chương 4 Đề xuất chiến lươ ̣c kinh doanh tại Công ty TNHH MTV Nhựa Bình Minh Miền Bắc giai đoa ̣n 2017-2021

4

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Tình hình nghiên cứu ngoài nước

Nền kinh tế thị trường phát triển mạnh mẽ kể từ khi Chủ Nghĩa Tư Bản ra đời, nó đánh dấu một bước ngoặt vô cùng quan trọng trong lịch sử phát triển của loài người Lúc mới xuất hiện, sự hoạt động của các doanh nghiệp chủ yếu dựa trên kinh nghiệm nhưng từ thập niên 60 trở lại đã có sự phát triển mạnh mẽ của lý thuyết quản trị hiện đại Đó là sự tất yếu phải vận dụng khoa học trong quản lý Do sự phát triển theo nhiều hướng khác nhau của nhiều trường phái nên cũng có các cách tiếp cận chiến lược khác nhau

Thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng trong quản lý do vai trò quan trọng của nó đối với việc tìm ra cách quản lý phù hợp và hiệu quả nhất

Có rất nhiều nhà nghiên cứu về chiến lược có những quan điểm khác nhau về chiến lược Có thể kể đến một số quan niệm sau:

nghiệp dùng để chống lại sự cạnh tranh và giành thắng lợi"

đường và những phương tiện để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách"

Management" ông đã khẳng định: "chiến lược kinh doanh là một loại khoa học mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được thiết kế nhằm đảm bảo các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh sẽ được thực hiện tốt đẹp"

là khoa học tổng quát dẫn dắt hoặc hướng dẫn công ty đi đến mục tiêu mong muốn,

5

các khoa học này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp"

ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hay tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó"

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

Bên cạnh những nghiên cứu của các học giả trên thế giới và Việt Nam về các

lý thuyết của chiến lược kinh doanh thì cũng có rất nhiều đề tài, luận án định hướng thực hành nghiên cứu về chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp

Tác giả đã nghiên cứu và tìm hiểu một số đề tài sau:

và các giải pháp thực hiện” của Nguyễn Thị Minh Hương chuyên ngành Quản trị kinh doanh của trường Đại học ngoại thương năm 2011

Luận văn đã góp phần hệ thống hóa lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Luận văn cũng xác định được sứ mệnh mục tiêu của tổ chức từ đó có những hướng đi đúng đắn trong chiến lược kinh doanh của mình Luận văn đã khảo sát thực trạng các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh của tổng công ty và đề cập tới đặc điểm cơ bản của công ty may, điều này đã ảnh hưởng đến xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh của Tổng công ty CP may việt Tiến Tác giả cũng đề xuất quan điểm nhằm đảm bảo tính khoa học trong xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình

Niên Tiền Phong đến năm 2012” của Chu Văn Phương Viện quản trị kinh doanh Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

Luận văn đã hệ thống được lý thuyết về các mô hình áp dụng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh và áp dụng các mô hình vào việc phân tích thực trạng

áp dụng chiến lược tại công ty và qua đó đưa ra được các giải pháp cho việc thực thi các chiến lược Bên cạnh đó luận văn cũng còn thiếu về lý thuyết xây dựng chiến lược đó là xác định sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức

6

Hòa từ năm 2015 – 2020” của Nguyễn Đức Tiến chuyên ngành Quản trị kinh doanh – ĐHKT ĐHQG Hà Nội năm 2015

Luận văn đã đưa ra được các lý thuyết cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh, tổng hợp được phương pháp nghiên cứu, cách thức nghiên cứu Phân tích các yếu tố cấu thành chiến lược của Công ty, phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của công ty qua đó đưa ra được các giải pháp thực tiễn áp dụng và thực tế của công ty

Có thể thấy rằng, các công trình nghiên cứu về quản trị chiến lược nói chung và chiến lược kinh doanh nói riêng rất phong phú và đa dạng Mỗi một công trình có một cách tiếp cận và triển khai vân đề khác nhau nhưng về cơ bản vẫn tuân theo các quy trình của quản trị chiến lược Việc đề ra chiến lược xét cho cùng cũng là để làm tăng doanh thu, lợi nhuận của tổ chức, do vậy sự phân tích, đánh giá mang tính chủ quan tác động đến thực tế nghiên cứu Những vấn đề đưa ra hầu hết đều tập trung vào giải quyết vấn đề tồn tại của doanh nghiệp để đảm bảo sự hoạt động lâu dài

1.2 Các khái niệm cơ bản về chiến lược và vai trò của chiến lược kinh doanh

1.2.1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược” đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự Dần dần, chiến lược được sử dụng trong những lĩnh vực khác của đời sống kinh tê – xã

hội Thuật ngữ “chiến lược” là sự kết hợp của từ chiến, nghĩa là chiến đấu, tranh giành và từ lược, nghĩa là mưu, tính Như vậy, theo nguyên gốc, chiến lược là

những mưu tính nhằm chiến đấu quan trọng hơn là để giành chiến thắng

Ngày nay thuật ngữ “Chiến lược” được áp dụng rất phổ biến trong lĩnh vực kinh doanh, “chiến lươ ̣c” trong kinh doanh được đưa ra với mô ̣t số quan niê ̣m khác nhau như sau:

“Chiến lươ ̣c là mô hình về các mục tiêu , chủ đích và các kế hoạch để đạt được mục tiêu đó”

(Kenneth L.Andrew – 1965)

“Chiến lươ ̣c bao hàm viê ̣c ấn đi ̣nh các mục tiêu cơ bản , dài hạn của doanh nghiệp , đồng thời lự cho ̣n cách thức hoă ̣c tiến trình hành đô ̣ng và phân bổ các tài nguyên

7

thiết yếu nhằm thực hiê ̣n các mu ̣c tiêu đó”

(Alfred Chandler) “Chiến lươ ̣c là xu hướng hay kế hoạch nhằm kết hợp nh ững mục tiêu, chính sách chính và những chương trình hành đô ̣ng của tổ chức thành mô ̣t thể̉ thống nhất”

(Quinn, 1980)

“Chiến lươ ̣c là mô ̣t sự kết hợp hài hòa các hoa ̣t đô ̣ng và viê ̣c phân bổ nguồn lực để

đa ̣t được các mu ̣c tiêu của tổ chức Chiến lược của mô ̣t tổ chức là các nỗ lực nhằm

tâ ̣n du ̣ng tối đa các khả năng và nguồn lực của tổ chức để phản ứng thích hợp nhất với các cơ hô ̣i và thách thức của môi trường bên ngoài”

(Bateman và Zeithaml, 1990)

“Chiến lươ ̣c bao gồm mu ̣c tiêu, chính sách và kế hoạch”

(Des và Miller, 1993) Tuy khác nhau nhưng những khái niê ̣m trên đều nói tới tính tổng thể của mu ̣c tiêu, chính sách và kế hoạch hà nh đô ̣ng được đi ̣nh trước c ủa tổ chức Năm 1987 Mintzberg đã đưa ra khái niê ̣m chiến lược là : “Chiến lược là kế hoa ̣ch , mưu lược,

xu thế, vị thế và tầm nhìn”

chính sách, chương trình đi ̣nh trước của tổ chức

vươ ̣t lên các đối thủ ca ̣nh tranh

nhưng nếu các hành đô ̣ng c ủa tổ chức đều có chung mô ̣t xu thế nào đó thì cũng có thể coi là chiến lược

trong viê ̣c so sánh với các đối thủ cạnh tranh là một yếu tố qua n tro ̣ng trong chiến lươ ̣c Theo khái niê ̣m này chiến lược l à sự ăn khớp giữa các y ếu tố nội bộ trong bản thân doanh nghiê ̣p và các yếu tố môi trường Vị thế của doanh nghiệp có thể được xác định và phát triển qua kế hoạch hay xu thế hành động

8

quan tro ̣ng là ý tưởng này cần được chia sẻ với các thành viên khác trong tổ chức

nghĩa về chiến lược như sau:

“Chiến lược là quá trình xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua viê ̣c xác đinh vi ̣ thế của tổ chức trên thương trư ờng cũng như việc phát triển và sử dụng các nguồn lực chiến lược một cách hiệu quả”

(TS Vũ Thành Hưng – Chủ Biên, TS Nguyễn Văn Thắng; Giáo trình quản lý chiến lươ ̣c – Nhà xuất bản giáo dục)

1.2.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Đặc điểm của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng cũng đặt ra cho doanh nghiệp trước các thử thách mới Nó buộc các doanh nghiệp nếu muốn tồn tại phải tìm ra một phương pháp quản lý mới, đó chính là quản trị chiến lược Trong

đó, chiến lược chính là nền tảng cơ bản của phương pháp quản lý này Trong môi trường kinh doanh hiện đại, chiến lược ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vai trò đó được thể hiện :

doanh nghiệp Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình Việc

cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì Chính điều đó giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn

hạn Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận động một cách linh hoạt để thích nghi với môi trường Tuy nhiên sự vận động có thể làm lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài Chính chiến lược với các mục tiêu

9

chiến lược sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định hướng dài hạn Và như vậy, việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của định hướng dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ

sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn

động của doanh nghiệp Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng phân công lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các công việc của tổ chức được thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau Sự chuyên môn hoá đó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy nhiên các bộ phận chỉ quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình làm và lại thiếu sự liên kết tổng thể và thường không đi theo mục tiêu chung của tổ chức Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên nhân của tình trạng thiếu một chiến lược của tổ chức Do đó chiến lược góp phần cung cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ phận, các cá nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu chung của doanh nghiệp

thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường Thống nhất quá trình hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và như vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất các cơ hội trên thương trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới

Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự cần thiết khách quan của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng trong một nền kinh tế hiện đại Vì thế việc tiếp cận và áp dụng chiến lược là một vấn đề rất cần thiết hiện nay

1.3 Các chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh của ngành kinh

10

doanh trên một thị trường sản phẩm cụ thể, trên cơ sở khai thác có hiệu quả những nguồn lực có giá trị và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp thực hiện kết hợp một loạt những hoạt động trong kinh doanh, mọi nỗ lực của doanh nghiệp để tạo ra và duy trì lâu dài lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Từ đó để cung cấp những sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng trên thị trường

1.3.1 Các chiến lược kinh doanh chung

Theo Michael Porter những chiến lược kinh doanh mà các doanh nghiệp thường áp dụng để cạnh tranh trên thị trường gồm có:

Các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược cạnh tranh thường đi theo một hay một số hướng chiến lược đó để tạo dựng lợi thế cạnh tranh của sản phẩm hay dịch vụ của mình trên thị trường

1.3.1.1 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Khác biệt hoá sản phấm là một loại chiến lược cạnh tranh trong đó doanh nghiệp cố gắng tạo ra một sự khác biệt nào đó của sản phẩm hay di ̣ch vu ̣ của mình

so với những sản phẩm hay dịch vụ cùng loại của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Đây là một chiến lược để thu hút sự chú ý và lôi kéo khách hàng về phía mình Có một số cách thể hiện sự khác biệt là:

11

trong tiêu dùng của khách hàng

Có những sáng tạo trong đổi mới về kết cấu hay hình dáng, áp dụng những tiến bộ kỹ thuật và công nghệ tiên tiến vào cải tiến nâng cao hiệu quả, tính năng sử dụng, công dụng và qua đó nâng cao chất lượng hay tính hữu dụng của sản phẩm được tạo ra

Danh tiếng tốt hay sự nổi tiếng của doanh nghiệp được nhiều khách hàng biết đến là một trong những yếu tố rất quan trọng để mở rộng quan hệ và phạm vi ảnh hưởng của người tiêu dùng về sản phẩm của doanh nghiệp

Là sản xuất, chế tạo theo mô hình Modul, từ các bộ phận cấu thành để có thể lắp ráp thành các sản phẩm hoàn chỉnh hay thành phẩm một cách linh hoạt Điều này sẽ tạo ra những tiện dụng trong quá trình sử dụng sản phẩm

Sản phẩm của doanh nghiệp có lợi thế này thì các đối thủ cạnh tranh khác rất dễ

bị “lu mờ” trong mắt khách hàng, uy tín của doanh nghiệp được tăng lên và giữ vững

Khi có được uy tín đối với khách hàng về sự khác biệt hoá trong sản phẩm do mình cung cấp, thì khách hàng sẽ “trung thành” với doanh nghiệp ngay cả khi có sự thay đôi giá cả của sản phẩm

Uy tín của doanh nghiệp và sự trung thành của khách hàng sẽ là rào cản ngăn cách, cản trở lớn các đối thủ cạnh tranh mới hay các sản phẩm thay thế khác tham gia vào cạnh tranh trên thị trường

+ Doanh nghiệp phải có năng lực rất tốt trong nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ Doanh nghiệp phải có đầu tư rất lớn vào các trang thiết bị hay công nghệ phục vụ cho chức năng quan trọng này

+ Doanh nghiệp phải có đội ngũ lao động có trình độ, kỹ năng giỏi, đó là các chuyên gia hàng đầu, các nhà chuyên môn kỹ thuật xuất sắc có khả năng sáng tạo cao Điều này cần có sự đầu tư lớn vào việc phát triển nguồn nhân lực

+ Doanh nghiệp phải có bộ máy và cơ chế quản lý thích hợp, khuyến khích sự thay đổi và sáng tạo, chấp nhận mạo hiểm, có bản lĩnh

Để thực hiện được chiến lược này thì doanh nghiệp cần phải đối phó với một

vị trí tốt trên thương trường thì doanh nghiệp sẽ khó vượt qua được khi áp dụng chiến lược này

+ Đẩy mạnh lợi thế cạnh tranh theo hướng khác biệt hoá đòi hỏi phải có chi phí lớn, điều này sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

13

1.3.1.2 Chiến lược hạ thấp chi phỉ sản xuất kinh doanh

Hạ thấp chi phí sản xuất kinh doanh là chiến lược theo đó các doanh nghiệp phải có những điều kiện hoạt động hiệu quả nhất, kiềm soát chi phí chặt chẽ nhằm đạt được hiệu xuất hoạt động cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh Theo hướng chiến lược này doanh nghiệp phải tìm mọi cách giảm tới mức thấp nhất những chi phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

Theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí, doanh nghiệp phải hướng tới thị trường rộng lớn và tận dụng những lợi thế kinh tế nhờ quy mô Trong nhiều trường họp các doanh nghiệp phải giảm một phần các chi phí khác, đồng thời lại dành những chi phí cần thiết cho việc nghiên cứu ứng dụng tập trung vào việc đơn giản hóa quá trình hay giảm các chi phí sản xuất ra sản phẩm

Khi có phí thấp, doanh nghiệp có thể bán các sản phẩm của mình với giá thấp hơn các doanh nghiệp khác trong ngành Doanh nghiệp cũng có thể tránh được hậu quả không tốt của cuộc chiến tranh về giá với các đối thủ cạnh tranh Giá thấp

sẽ thu hút được nhiều khách hàng có thu nhập thấp hoặc những người chỉ quan tâm chủ yếu đến giá sản phẩm Sẽ tạo lợi thế rất lớn cho doanh nghiệp trên thị trường

mà ớ đó có sự nhạy cảm với giá cả

Với chi phí thấp doanh nghiệp có thể vẫn kinh doanh thuận lợi và có lãi ngay khi chi phí của các yếu tố đầu vào tăng lên Các đối thủ cạnh tranh mới của doanh nghiệp khó có đủ các điều kiện cần thiết, kinh nghiệm kinh doanh và khả năng để cạnh tranh về giá cả trên thị trường

Giá thấp cũng được coi là một trong những “vũ khí” để doanh nghiệp ngăn cản hay chống lại sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế và các đối thủ tiềm tàng tham gia vào cạnh tranh…

Một trong những điều kiện rất quan trọng là doanh nghiệp tiến hành hoạt động kinh doanh trên một thị trường rộng lớn Trong điều kiện đó việc tiến hành sản xuất hàng loạt trên quy mô lớn, sản phẩm được tiêu chuẩn hóa sẽ làm giảm các chi phí sản xuất và tiêu thụ, giảm giá cả, kích thích làm tăng sức tiêu dùng

14

Một điều kiện khác cũng tạo thuận lợi cho việc hạ thấp chi phí đế sản xuất ra sản phẩm là những kinh nghiệm trong sản xuất và kinh doanh Nhờ có các kinh nghiệm trong sản xuất, quản lý và tiêu thụ mà doanh nghiệp có thể có những cải tiến

và hợp lý hóa quá trình sản xuất, tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm

Chuyên môn hóa sản xuất cũng là một giải pháp trong việc thực hiện chiến lược hạ thấp chi phí sản xuất do sản phẩm có thể được sản xuất hàng loạt, năng suất tăng, các chi phí khác có thể giảm

Để có được chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh thì sẽ có thể có rủi ro về chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ

Việc cắt giảm các chi phí trong quá trình tạo ra các sản phẩm và dịch vụ có thể làm giảm đi một phần giá trị của chúng hoặc không thể tạo ra được các sản phẩm có chất lượng như mong muốn

Các biện pháp làm giảm các chi phí tạo ra sản phẩm có thể bị các đối thủ cạnh tranh biết và áp dụng tương tự để cạnh tranh đối đầu trực tiếp với doanh nghiệp, khi đó cạnh tranh sẽ rất quyết liệt

Khi thị trường tiêu thụ sản phẩm đã ở giai đoạn bão hòa thì sự chênh lệch về giá cả của sản phẩm sẽ giảm đi và do vậy sẽ làm mất đi lợi thế của chiến lược này

Quá đi sâu vào chiến lược này có thể sẽ làm yếu đi nhiều trong các hướng cạnh tranh khác, nhất là chiến lược về chất lượng sản phẩm hay chiến lược về sự linh hoạt trong kinh doanh

1.3.1.3 Chiến lược tập trung thị trường

Trên cơ sở chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược hạ thấp chi phí kinh doanh, các doanh nghiệp có thể đưa ra chiến lược tập trung thị trường thích hợp để tạo được lợi thế cạnh tranh của mình Chiến lược tập trung thị trường trong cạnh tranh là chiến lược nhấn mạnh đến sự tập trung vào một thị trường khu vực cụ thể hay một nhóm khách hàng nhất định Có một số điểm dễ thấy trong chiến lược này như sau:

15

phạm vi thị trường nhỏ và được xác định một cách rõ ràng, thích hợp

một vùng thị trường, khách hàng đặc thù nào đó để có thể tạo ra và thể hiện được tính khác biệt, tính hơn hẳn của sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp

thác và thực hiện các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường lựa chọn đó

đa dạng hóa sản phẩm Có thể nhận thấy rằng để có thể có được sự nhạy bén và phản ứng nhanh trên thị trường cũng như nhu cầu của khách hàng, có nhiều doanh nghiệp lại tập trung phạm vi kinh doanh của mình trong một phạm vi hẹp, trong một thị trường có lựa chọn

cho doanh nghiệp vì do quá tập trung vào thị trường hẹp nên doanh nghiệp có thể mất đi khả năng xoay chuyển khi tình thế đã thay đổi

1.3.2 Chiến lược theo từng giai đoan chu kỳ sống của sản phẩm (của ngành)

Chu kỳ sống của sản phẩm (còn gọi là chu kỳ sống của ngành kinh doanh) là một quá trình mà qua đó sản phẩm hay dịch vụ trải qua các giai đoạn khác nhau là giai đoạn phát triển và giới thiệu ra thị trường; giai đoạn tăng trưởng; giai đoạn bão hoà; giai đoạn thu hẹp hay suy thoái Với mỗi giai đoạn đều có các chiến lược kinh doanh tương ứng

1.3.2.1 Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn phát triển và giới thiệu ra thị trường

Đây là giai đoạn bắt đầu của một chu kỳ sống của sản phẩm trên thị trường, nếu bắt đầu kinh doanh từ giai đoạn này thì doanh nghiệp sẽ có một số lợi thế là:

biết đến và thừa nhận Có thể có được mức giá độc quyền có lợi cho doanh nghiệp

và tăng thị phần của doanh nghiệp

Do có một số lợi thế như trên nên chiến lược trong giai đoạn này là tập trung nhanh chóng thâm nhập thị trường, khuyếch trương sản phẩm, phát triên mạnh hệ

16

thống phân phối để mở rộng thị trường, tăng thị phần cho doanh nghiệp

1.3.2.2 Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn tăng trưởng

Trong giai đoạn này doanh nghiệp có một số lợi thế là: Dễ dàng mở rộng thị trường và tăng thị phần do thị trường tăng trưởng nhanh và có thể mức cầu vẫn cao hơn mức cung, các doanh nghiệp có thể nhanh chóng đạt được trình độ kỹ thuật và công nghệ trong sản xuất Vì vậy chiến lược trong giai đoạn này là đẩy mạnh đầu tư

để chiếm lĩnh thị phần, thị trường

1.3.2.3 Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn bão hoà

Trong giai đoạn này thị trường của sản phẩm không tăng lên, công nghệ và

kỹ thuật không còn đóng vai trò là yếu tố bảo vệ lợi thế trong cạnh tranh; vũ khí cạnh tranh chủ yếu là giá

Chiến lược của các doanh nghiệp cần khai thác tối đa các lợi thế của mình và đẩy mạnh bán các sản phẩm hay dịch vụ ra thị trường trước khi nhu cầu thị trường giảm sút và thu hẹp

1.3.2.4 Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn giảm sút hay thu hẹp

Đây là giai đoạn cuối cùng trong chu kỳ sống của sản phẩm, nhu cầu về sán phẩm, dịch vụ giảm nhanh, thị trường thu hẹp, sản phấm truyền thống đang bị thay thế bàng các sản phẩm thay thế khác

Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn này là phải làm sao đối phó với tình trạng suy thoái của doanh nghiệp, có một số chiến lược là:

1.4 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh của công ty là một quá trình, được tiến hành qua nhiều phương thức tách rời nhau xuất phát từ cơ cấu, hành vi và văn hoá của công

ty mà chiến lược được diễn ra Tuy vậy, có thể rút ra hai khía cạnh quan trọng nhất của quá trình hình thành chiến lược, đó là sự hình thành và sự triển khai chiến lược

17

Hai khía cạnh này có mối quan hệ hữu cơ trong thực tế nhưng lại hoàn toàn tách rời trong mục đích phân tích Việc quyết định xem chiến lược nên như thế nào có thể được tiếp cận một cách hoàn toàn duy lý Và như vậy quá trình hình thành chiến lược bao gồm các hoạt động sau: đó là quá trình phân tích những cơ hội và thách thức trong môi trường hoạt động của công ty gắn liền với những ước lượng và rủi ro của các cơ hội thay thế có thể xác định Trước khi có sự lựa chọn, cần phải phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp Bên cạnh đó việc đánh giá một cách khách quan khả năng của công

ty trong việc tiếp cận nhu cầu thị trường và khả năng đối phó được những rủi ro kèm theo là rất cần thiết Sự lựa chọn chiến lược xuất phát từ việc phối hợp cơ hội

và khả năng của công ty tại một mức rủi ro có thể chấp nhận gọi là chiến lược kinh

tế (economic strategy)

1.4.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức

Như ta đã biết, rõ ràng rằng trên thực tế các nhà thiết lập chiến lược khi tìm kiếm các giải pháp và quyết định sự lựa chọn phải dựa trên cơ sở hiểu được rõ những gì doanh nghiệp dự định làm Các nhà thiết lập chiến lược phải đối mặt với rất nhiều đòi hỏi khác nhau mà những người đưa ra những đòi hỏi này tin rằng sự ra đời của doanh nghiệp là nhằm phục vụ lợi ích của họ Các đòi hỏi này xuất phát từ phía cổ đông, người lao động, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ, và các cộng đồng Chính vì thế, các đòi hỏi này phải được đánh giá, xắp xếp theo trình tự ưu tiên, vì vậy nó có vai trò định hướng hoạt động quá trình ra quyết định của tổ chức Xác định mục tiêu của tổ chức không phải là vấn đề mang tính lý thuyết đơn thuần,

đó là vấn đề mà các nhà lập chiến lược phải đối đầu thường xuyên Do đó, việc tìm hiểu về vấn đề này là rất cần thiết cho các nhà thiết lập chiến lược và cả những người nghiên cứu

1.4.1.1 Xác định sứ mệnh của tổ chức

Trước khi đi vào nghiên cứu vấn đề này, ta cần đặt ra một câu hỏi đó là: thế nào là mục tiêu, hay sứ mệnh của tổ chức?

Người ta có thể quan niệm rằng mục tiêu của tổ chức có thể coi như là lý do

18

cho sự tồn tại của tổ chức đó Chính vì thế, cách tiếp cận của các nhà thiết lập chiến lược với vấn đề mục tiêu sẽ tạo ra tính định hướng cho quá trình hình thành chiến lược và tác động tới nội dung của chiến lược

Dưới đây là một loạt các quan điểm đưa ra về sứ mệnh của tổ chức

Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạn xuất phát và nó sẽ định hướng tổ chức theo một hướng nhất định (Latin Mittere to send; Cumming and Davies, 1994) Mục tiêu của tổ chức là điểm quan trọng nhất của giai đoạn mở đầu cho sự hình thành chiến lược, và nó chịu sự ảnh hưởng rất mạnh bởi các giá trị văn hoá thuộc tổ chức đó (Mc Coy,1985; Collins and Porras, 1994) Một

số quan điểm khác cho rằng tham vọng cạnh tranh và sự chủ định là bộ phận quan trọng của sứ mệnh của tổ chức Theo Campbell và Yeung thì sứ mệnh tập hợp tất cả các nhân tố thành một khuôn khổ thống nhất

Thông thường việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trình liên tục trải qua sáu bước cơ bản:

Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh

Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh

Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của công ty

Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty

Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh

Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn của người chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong và bên ngoài công ty

1.4.1.2 Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuổi Nó ảnh hưởng tới các loại hoạt động của doanh nghiệp Chẳng hạn tăng 15% thị phần đòi hỏi cần có các hành động khác nhau cần thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất Mục tiêu cũng là một nguồn kích thích Đạt doanh thu 100 tỷ vào năm sau có thể là thách thức đối với doanh nghiệp Cuối cùng, mục tiêu được sử dụng như một công cụ đánh giá và kiểm soát Nó cho

19

phép kiểm tra xem kết quả đặt ra có phù hợp với những yêu cầu đưa ra hay không (ví dụ: liệu việc giao hàng có thể rút ngắn lại trong vòng 2 tuần được không) cho phép đưa ra các hành động thích đáng để đạt được kết quả mong muốn (chẳng hạn cải thiện hơn nữa sản xuất và lưu kho để giảm thời gian đặt hàng và giao hàng) củng

cố trách nhiệm với công việc Mục tiêu cũng có vai trò trung tâm là kết quả của việc

so sánh Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu có thể là mục tiêu dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn Các nhà kinh tế giả thiết rằng doanh nghiệp ấn định mục tiêu của mình trong 8 lĩnh vực chủ yếu

6/ Phát triển và hiệu năng của cán bộ

7/ Thái độ và hiệu năng của công nhân

8/ Trách nhiệm đối với xã hội

Nếu thiếu 1 trong 8 lĩnh vực trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm trọng cho toàn doanh nghiệp Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn không làm phương hại tới các mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân bằng giữa các mục tiêu này

Trong doanh nghiệp một mục tiêu ấn định cho một công việc cụ thể có thể là một ràng buộc với những công việc khác Chẳng hạn, đối với bán hàng, mục tiêu tối

đa hoá bán hàng thì bị ràng buộc bởi năng lực sản xuất, thời gian giao hàng, số lượng sản phẩm, giá thành sản xuất Bản thân các nhân tố này là các mục tiêu có thể

ấn định được với sản xuất Tuy nhiên, việc thực hiện một mục tiêu có thể mâu thuẫn ràng buộc với mục tiêu mà nó có thể tính tới

Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn hay mang tính chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục tiêu phải thoả mãn một trong các nhân tố sau:

20

thực hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó Tính cụ thể bao gồm cả việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể

không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì người thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng

hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác Các mục tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do vậy cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu Tuy nhiên các mục tiêu không phải hoàn toàn nhất quán với nhau, khi đó cần có những giải pháp dung hòa trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra

hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụng những cơ hội Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận trọng vì sự thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các chiến lược liên quan cũng như các kế hoạch hành động

Xác định mục tiêu cho từng giai đoạn vừa phải căn cứ vào bản tuyên bố sứ mệnh vừa phải tính đến sự tác động của các yếu tố khách quan khác Đó là các yếu

tố bên trong và bên ngoài công ty

* Các yếu tố bên trong:

+ Khả năng của công ty là một yếu tố ảnh hưởng rất lớn tới việc xác định mục tiêu của tổ chức Chính những khả năng về nhân tài vật lực là nhân tố quyết định tính khả thi của mục tiêu lựa chọn Hệ thống mục tiêu cần được xây dựng sao cho tận dụng hết được khả năng hiện có nhưng không thể vượt quá khả năng hiện có + Quan điểm của những người đứng đầu công ty: mục tiêu chiến lược nói riêng hay

hệ thống mục tiêu nói chung bao giờ cũng được xây dựng bởi những người lãnh đạo công ty Chính vì thế nhân tố chủ quan trong việc xây dựng chúng là không thể tránh khỏi

+ Thành quả của công ty trong quá khứ mang lại điều kiện để thực hiện hệ thống

* Các nhân tố bên ngoài:

+ Môi trường kinh doanh: tác động tới mọi hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy nó chi phối hợp việc có thực hiện thành công hay không hệ thống mục tiêu đề ra Để hoạt động của doanh nghiệp được thuận lợi thì hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

đề ra phải phù hợp với môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia

+ Khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các đối tượng khác có ảnh hưởng trực tiếp tới

sự tồn tại của công ty Mục tiêu của công ty là phải thoả mãn nhu cầu của khách hàng, các đối tượng xã hội và hạn chế được sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội cho chính mình

1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài

1.4.2.1 Mô hình PEST – mô hình phân tích môi trường vĩ mô

Để phân tích được các xu thế biến động của môi trường vĩ mô từ đó phát hiện ra các thay đổi và tác động của chúng lên hoạt động kinh doanh ở các lĩnh vực người ta thường sử dựng mô hình PEST

- Yếu tố chính trị (Political):

Các chính sách của chính phủ như thuế; thủ tục hành chính; ưu đãi, khuyến khích đầu tư; hệ thống luật pháp

- Yếu tố kinh tế (Economic):

Là các chỉ tiêu phát triển kinh tế quốc gia như tốc độ tăng trưởng kinh tế; GDP; GNP; tỷ lệ lạm phát, tốc độ đầu tư; cơ sở hạ tầng của nền kinh tế

- Yếu tố xã hội (Social):

Là các yếu tố văn hoá, phong tục tập quán, thói quen hay những giá trị xã hội

22

- Yếu tố công nghệ (Technological):

Trình độ công nghệ của nền kinh tế và sự phát triển của cơ sở hạ tầng

Mục tiêu của việc phân tích PEST là:

chức, cả trong giác độ lịch sử cũng như khả năng tác động trong tương lai

1.4.2.2 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter — Mô hình phân tích môi trường ngành

Giáo sư Michael Porter đưa ra mô hình năm lực lượng cạnh tranh để phân tích các yếu tố cạnh tranh trực tiếp trong ngành của doanh nghiệp, đó là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp; các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; các sản phấm thay thế; các nguy cơ của sản phẩm thay thế (hình 1.1)

Hình 1.1 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh trong ngành của M Porter

(Nguồn:Porter M.E (Nguyễn Phúc Hoàng dịch), Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ,

TP.HCM, 2009)

23

Là mối đe doạ với các doanh nghiệp đang có trong ngành, có khả năng giành giật thị trường từ các doanh nghiệp hiện tại Mật độ doanh nghiệp càng nhiều thì cường độ cạnh tranh càng cao, thị trường càng trở nên khắc nghiệt hơn

Tuy nhiên việc thâm nhập vào thị trường mới đòi hỏi các đối thủ tiềm tàng phải vượt qua những rào c ản nhập cuộc Mức độ khó dễ tuỳ thuộc vào từng ngành, một số rào cản là: Hiệu quả sản xuất theo quy mô; tính khác biệt của sản phẩm; yêu cầu về vốn đầu tư và khả năng thiết lập kênh phân phối

Người cung ứng có thể tác động tới tiềm năng lợi nhuận của ngành hoặc doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau Họ có thể tác động tới giá cả, chất lượng các nguyên liệu đầu vào của doanh nghiệp Mức độ tác động lớn hay nhỏ của người cung ứng lên doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố là:

+ Sự điều phối do một số ít người cung cấp thực hiện

+ Mức độ tập trung lớn hơn so với khách hàng

+ Sự khan hiếm các sản phẩm thay thế

+ Khách hàng thiếu tầm quan trọng tương đối so với người cung ứng

+ Mức độ khác biệt hoá sản phẩm của người cung ứng cao

+ Chi phí đổi mới đối với các khách hàng cao

Khách hàng có vai trò quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Quyền lực thương lượng của khách hàng cũng phụ thuộc vào một số yếu tố tương tư như những yếu tố ảnh hưởng đến quyền lực của người cung ứng nhưng với tác động ngược lại

Nhu cầu của người tiêu dùng có thể được thoả mãn bằng nhiều cách thức khác nhau Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế có thể làm thay đổi tổng giá trị thị trường của một ngành Việc phân tích và dự báo hàng hoá thay thế sẽ giúp doanh nghiệp xác định được những chiến lược đối phó hiệu quả khi ngành bị thu hẹp hoặc

24

không còn tăng truởng

Mỗi ngành đều có cường độ cạnh tranh cao thấp khác nhau nhưng cường độ cạnh tranh trong hầu hết các ngành là rất cao Những cuộc cạnh tranh này thường xảy ra dưới dạng cạnh tranh về giá, sự khác biệt của sản phẩm, khả năng cung ứng linh hoạt và các dịch vụ khác Cạnh tranh khốc liệt là hiệu quả của sự tác động qua lại của các yếu tố:

+ Nhiều đối thủ cạnh tranh tương đương

+ Ngành có sự tăng trưởng chậm

+ Chi phí cố định cao

+ Thiếu sự khác biệt hoá sản phẩm

+ Chi phí rời cuộc lớn

Các lực lượng cạnh tranh này đồng thời tác động lên doanh nghiệp trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp, nên doanh nghiệp luôn luôn phải phân tích

kỹ để thấy được những tác động đó, và có sự điều chỉnh về hướng đi chiến lược của mình cho phù hợp Doanh nghiệp nào không hiểu rõ và không đánh giá đúng các lực lượng cạnh tranh thì có thể sẽ đưa ra những chiến lược sai lầm

1.4.2.3 Chu kỳ sống của ngành

Ngành cũng có chu kỳ sống như sản phẩm khi ngành được đề cập đến là nhóm sản phấm có thể dễ dàng thay thế cho nhau để thoả mãn cùng một nhu cầu

- Giai đoạn 1: Giai đoạn ngành mới ra đời

Là giai đoạn khi một ngành mới bắt đầu hình thành, các đặc điểm chủ yếu của giai đoạn này là:

+ Công nghệ chưa ổn định

+ Chưa có chiến lược phát triển ổn định

+ Nhiều doanh nghiệp được thành lập

+ Người mua mới

+ Chỉ có khả năng lập kế hoạch ngắn hạn

- Giai đoạn 2: Giai đoạn tăng trưởng

25

Trong giai đoạn này thị trường đã chấp nhận và quen với sản phẩm, đặc điếm chủ yếu của giai đoạn này là:

+ Số lượng người mua tăng nhanh

+ Sản phẩm có sự khác biệt về kỹ thuật và công dụng

+ Sản xuất hàng loạt

+ Nhiều đối thủ cạnh tranh

- Giai đoạn 3: Giai đoạn bão hoà

Đây là giai đoạn thị trường đạt mức tiêu thụ cao nhất về sản phẩm, một số đặc điểm của giai đoạn này là:

+ Tăng trưởng chậm, cạnh tranh nhiều về thị phần

+ Người mua lặp lại và có kinh nghiệm hơn

+ Cạnh tranh bằng giá và dịch vụ

+ Khó có thể thêm sản phẩm và ứng dụng mới

+ Cạnh tranh quốc tế

+ Lợi nhuận của các nhà phân phối giảm, nhưng quyền lực của họ tăng lên

- Giai đoạn 4: Giai đoạn giảm sút

Là giai đoạn giảm sút của ngành để nhường chỗ cho ngành khác thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đặc điềm của giai đoạn này là:

+ Doanh số giảm

+ Lợi nhuận thấp nhất

+ Giảm danh mục sản phẩm

+ Giảm quảng cáo

+ Số lượng đối thủ cạnh tranh giảm

Mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành có những đặc điểm khác nhau, vì vậy việc phân tích chu kỳ sống của ngành giúp cho các doanh nghiệp có tầm nhìn tổng quan về ngành, từ đó doanh nghiệp lựa chọn từng chiến lược khác nhau tuỳ theo từng giai đoạn phát triển của ngành và tùy theo sự nắm bắt, tận dụng cơ hội của doanh nghiệp

26

1.4.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

1.4.3.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter - Mô hình đánh giá nội bộ doanh nghiêp

Mô hình chuỗi giá trị giúp phân tích một cách có hệ thống các hoạt động của doanh nghiệp Từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Mô hình này giả định các hoạt động kinh tế chủ yếu của doanh nghiệp là tạo ra giá trị, hoạt động của doanh nghiệp đƣợc chia nhỏ thành các bộ phận khác nhau nhƣng cùng góp phần tạo ra giá trị Có hai hoạt động chính là hoạt động hỗ trợ và hoạt động sơ cấp

Hình 1.2 Sơ đồ chuỗi giá trị của doanh nghiệp

(Nguồn:Porter M.E (Nguyễn Phúc Hoàng dịch), Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ,

TP.HCM, 2009)

Hoạt động sơ cấp:

Là những hoạt động tác động trƣ̣c tiếp tới sự biến đổi vật chất của sản phẩm, tới quá trình bán, chuyển giao sản phẩm tới khách hàng và những dịch vụ sau bán

hàng Các hoạt động chính của hoạt động sơ cấp là:

Cung ứng đầu vào đánh giá qua:

Vận hành hoạt động sẽ phân tích về:

doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh chính

27

Cung úng đầu ra đánh giá qua:

việc dự trữ, cung ứng sản phấm cuối cùng

Marketing và bán hàng tập trung vào:

đoạn thị trường phù hợp

Quản lý nguồn nhân lực: Các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, thăng cấp

Phát triển công nghệ

Thu mua:

28

phụ thuộc của doanh nghiệp vào các nguồn cung ứng về thời gian, chi phí, chất lƣợng

quan hệ tốt, dài hạn với nguồn cung ứng quan trọng

Cơ sở hạ tầng:

đe doạ tiềm tàng

nhƣ vốn hoạt động

Phân tích theo chuỗi giá trị để đánh giá từng hoạt động của doanh nghiệp, từ

đó có thể xác định đƣợc những mặt mạnh, mặt yếu của mình Và qua đó xác định đƣợc những công đoạn chủ yếu tạo ra giá trị cho khách hàng cũng nhƣ cho doanh nghiệp, và những công đoạn có tác động ngăn cản quá trình này Qua phân tích chuỗi giá trị, nhà lãnh đạo có thể có cách nhìn mang tính tổng thế trong quy trình hoạt động của doanh nghiệp

Chuỗi giá trị cũng có thể giúp doanh nghiệp xác định những yếu tố thành công cơ bản - những hoạt động có tính quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp, là những yếu tố mà doanh nghiệp muốn thành công thì không thể bỏ qua

1.4.3.2 Nguồn lực của giá trị, năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh

Là những nguồn lực trực tiếp tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, đây

là những nguồn lực đƣợc sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh Nguồn lực

có giá trị có thể là nguồn lực vật chất nhƣ vị trí, địa thế và cũng có thể là những

29

nguồn lực vô hình nhƣ danh tiếng hoặc bí quyết công nghệ Việc nhận biết, quản lý và phát triển các nguồn lực có giá trị là vấn đề có tính then chốt trong quản lý chiến lƣợc

Năng lực cốt lõi là điều mà một công ty khác làm đƣợc còn các đối thủc cạnh tranh không làm đƣợc hoặc làm không bằng Năng lực cốt lõi có liên quan đến một tổ hợp các kỹ năng và kiến thức trong việc thực hiện các hoạt động đặc biệt, hay là quy mô

và bề sâu của công ty về bí quyết công nghệ

một kỹ năng đơn giản nào Nhƣ vậy tính tổng thể là điểm cơ bản của năng lực cốt lõi Nó ít khi tồn tại trong một cá nhân hoặc một bộ phận riêng lẻ

năng đơn thuần Năng lực cốt lõi phụ thuộc vào sự kết hợp các kỹ năng ở nhiều chức năng khác nhau

Lợi thế cạnh tranh là bất kỳ điều gì doanh nghiệp làm tốt hơn đối thủ cạnh tranh để cung cấp giá trị cho khách hàng và đƣợc khách hàng thừa nhận Lợi thế cạnh tranh là sự nhận thức, đánh giá của khách hàng và đối tƣợng bên ngoài về doanh nghiệp Lợi thế cạnh tranh là kết quả của cả quá trình quản lý kinh doanh, lơ ̣i thế cạnh tranh có thể tạo ra trực tiếp tƣ̀ ngu ồn lực, hoặc có thể thông qua các hoạt động, năng lực khác của doanh nghiệp Vì vậy doanh nghiệp luôn luôn phải đặt ra là

để có lợi thế cạnh tranh thì doanh nghiệp cần những nguồn lực nào? Nguồn lực của doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh nào?

30

thông qa yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ Phân tích theo mô hình SWOT là việc đnahs giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày

và thỏa luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn

Các yếu tố của SWOT bao gồm các nội dung sau:

Điểm mạnh (Strengths) Điểm mạnh của một doanh nghiệp bao gồm các

nguồn lực và khả năng có thể sử dụng như cơ sở, nền tảng để phát triển lợi thế cạnh tranh, ví dụ như:

Điểm yếu (Weaknesses) Những đặc điểm sau đây có thể bị coi là điểm yếu;

Trong một số trường hợp, điểm yếu có thể chính là điểm mạnh, nếu xét từ góc độ khác Tìm hiểu về trường hợp một số đơn vị sản xuất có công suất hoạt động lớn có thể cho thấy rõ điều này Mặc dù công suất lớn có thể coi là một điểm mạnh mà các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp không có, những cũng có thể coi là một điểm yếu, nếu việc tập trung đầu tư lớn vào công suất khiến doanh nghiệp khó điều chỉnh nhanh cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường

Cơ hội (Opportunities) Việc phân tích môi trường bên ngoài có thể hé mở

những cơ hội mới để tạo ra lợi nhuận và phát triển, chẳng hạn như: