Chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH MTV Nhựa Bình Minh miền Bắc

Header Page of 161 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - VŨ ĐỨC THỨ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH MTV NHỰA BÌNH MINH MIỀN BẮC Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRẦN KIM HÀO Hà Nội – 2016 Footer Page of 161 Header Page of 161 MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i DANH MỤC BẢNG BIỂU ii DANH MỤC CÁC HÌNH iii PHẦN MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP .7 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 1.1.1 Tình hình nghiên cứu nước 1.1.2 Tình hình nghiên cứu nước 1.2 Các khái niệm bản chiến lược vai trò chiến lược kinh doanh 1.2.1 Khái niệm chiến lược 9 1.2.2 Vai trò chiến lược kinh doanh hoạt động kinh doanh doanh nghiệp 11 1.3 Các chiến lược kinh doanh 12 1.3.1 Các chiến lược kinh doanh chung 13 1.3.2 Chiến lượ c theo giai đoan chu kz sống sản phẩm (của ngành) 1.4 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh 1.4.1 Xác định sứ mệnh mục tiêu tổ chức 1.4.2 Phân tích môi trường bên 19 20 Error! Bookmark not defined 1.4.3 Phân tích môi trường nội doanh nghiệp 1.4.4 Phân tích SWOT 18 Error! Bookmark not defined Error! Bookmark not defined CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CƢ́U Error! Bookmark not defined 2.1 Quy Trình nghiên cứu Error! Bookmark not defined 2.2 Các phương pháp áp dụng quá trình nghiên cứu Error! Bookmark not defined 2.3 Địa điểm nghiên cứu Error! Bookmark not defined 2.3.1 Nghiên cứu thực tế Error! Bookmark not defined 2.3.2 Nghiên cứu bàn Error! Bookmark not defined Footer Page of 161 Header Page of 161 2.4 Nguồn liệu 2.4.1 Dữ liệu thứ cấp: Error! Bookmark not defined Error! Bookmark not defined 2.4.2 Nguồn liệu sơ cấp Error! Bookmark not defined CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH MTV NHƢ̣A BÌ NH MINH MIỀN BẮC Error! Bookmark not defined 3.1 Giớ i thiệu chung về Công ty TNHH MTV Nhự a Bình Minh Miền Bắc not defined 3.1.1 Giới thiệu chung Error! Bookmark not defined 3.1.2 Thiết bị công nghệ Error! Bookmark not defined Error! Bookmark 3.1.3 Hệ thống quản l{ chất lượng quản l{ môi trường Error! Bookmark not defined 3.2 Phân tích môi trường bên Error! Bookmark not defined 3.2.1 Phân tích môi trường chung theo mô hình PEST 3.2.2 Phân tích môi trường cạnh tranh 3.3 Phân tích môi trường bên Error! Bookmark not defined Error! Bookmark not defined Error! Bookmark not defined 3.3.1 Phân tích nội Công ty theo chuỗi giá trị defined Error! Bookmark not 3.3.2 Năng lực mũi nhọn lợi cạnh tranh Công ty Error! Bookmark not defined 3.4 Phân tích SWOT Công ty TNHH MTV Nhựa Bình Minh miền Bắc Bookmark not defined Error! 3.4.1 Điểm mạnh Error! Bookmark not defined 3.4.2 Điểm yếu Error! Bookmark not defined 3.4.3 Cơ hôi Error! Bookmark not defined 3.4.4 Thách thức Error! Bookmark not defined CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH MTV NHƢ̣A BÌ NH MINH MIỀN BẮC GIAI ĐOẠN 2017-2021Error! Bookmark not defined 4.1 Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty MTV Nhự a Bình Minh miền Bắc giai đoạn 2017-2021 Error! Bookmark not defined 4.1.1 Chiến lược khác biêt hóa sản phẩm Error! Bookmark not defined Footer Page of 161 Header Page of 161 4.1.2 Chiến lược mở rộng kênh phân phối Error! Bookmark not defined 4.1.3 Chiến lược sản xuất tác nghiệp Error! Bookmark not defined 4.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược Error! Bookmark not defined 4.2.1 Giải pháp thị trường Error! Bookmark not defined 4.2.2 Giải pháp nhân Error! Bookmark not defined 4.2.3 Giải pháp hệ thống thông tin quản l{ Error! Bookmark not defined 4.2.4 Giải pháp xây dựng phát triển thương hiệu 4.2.5 Giải pháp marketing Error! Bookmark not defined Error! Bookmark not defined KẾT LUẬN Error! Bookmark not defined TÀI LIỆU THAM KHẢO 24 Footer Page of 161 Header Page of 161 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT Nội dung đầy đủ Từ viết tắt BH Bán hàng CHLB Cộng hòa liên bang CK Chiết khấu Công ty mẹ Công ty cổ phần Nhựa Bình Minh CP Cổ phần FTA Hiệp định thương mại tự GDP Tổng sản phẩm nước MTV Một thành viên Nhựa Bình Minh miền Bắc Công ty TNHH MTV Nhựa Bình Minh miền Bắc 10 SBU Đơn vị kinh doanh chiến lược 11 SP Sản phẩm 12 TB Trung Bình 13 TNHH Trách nhiệm hữu hạn 14 WTO Tổ chức thương mại giới i Footer Page of 161 Header Page of 161 DANH MỤC BẢNG BIỂU STT Bảng Nội dung Bảng 1.1 Phân tích SWOT 32 Bảng 3.1 Hệ thống phân phối tỉnh từ Quảng Trị trở Bắc 39 Bảng 3.2 Tóm tắt phân tích môi trường chung 48 Bảng 3.3 Nhà cung cấp nguyên liệu 49 Bảng 3.4 Tỷ lệ % nhóm khách hàng 51 Bảng 3.5 Các đối thủ cạnh tranh thị trường miền bắc năm 2015 53 Bảng 3.6 Phân tích lực lượng cạnh tranh 56 Bảng 3.7 Bảng 3.8 10 Bảng 3.9 Bảng so sánh sản phẩm với đối thủ cạnh tranh 64 11 Bảng 3.10 Chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận 67 12 Bảng 3.11 Tóm tắt kết phân tích SWOT 70 Chỉ tiêu sản lượng Công ty TNHH MTV Nhựa Bình Minh miền Bắc Tổng hợp phân tích nội doanh nghiệp theo chuỗi giá trị ii Footer Page of 161 Trang 59 63 Header Page of 161 DANH MỤC CÁC HÌNH STT Hình Hình 1.1 Hình 1.2 Sơ đồ chuỗi giá trị 26 Hình 3.1 Sơ đồ cấu tổ chức 39 Hình 3.2 Nội dung Trang Mô hình năm lực lượng cạnh tranh ngành M Porter Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu công ty sản xuất ống nhựa miền Bắc iii Footer Page of 161 22 57 Header Page of 161 PHẦN MỞ ĐẦU Tính cấp thiế t của đề tài nghiên cứu Trong môi trường cạnh tranh ngày khốc liệt kinh tế hiê ̣n , mỗi doanh nghiê ̣p từ thành lập mong muốn xác định rõ đường phát triển Các doanh nghiệp hiểu muố n tồ n ta ̣i và phát triể n cầ n phải tim ̀ cho ̀ h mô ̣t hướng riê ng và đúng đắ n , phải xây d ựng cho mình mô ̣t chiế n lươ ̣c phát triể n phù hơ ̣p môi trường biế n đô ̣ng và ca ̣nh tranh Trong đó chiế n lươ ̣c kinh doanh là chiế n lươ ̣c quan tro ̣ng nhấ t chiế n lươ ̣c phát triể n của công ty Công ty TNHH MTV Nhựa Bin ̀ h Minh Miề n Bắ c là thành viên của Công ty Cổ phầ n Nh ựa Bình Minh với b ề dày gần 40 năm kinh nghiê ̣m về s ản xuất sản phẩm nhựa Nhựa Biǹ h Minh là mô ̣t thương hiê ̣u lớn đã đươ ̣c kh ẳng đinh ̣ thi ̣trường , đă ̣c biê ̣t ta ̣i thi ̣trường miề n Nam nhựa Bin ̀ h Minh đã ăn sâu vào tiề m thức người tiêu dùng, sản phẩm chất lượng cao, dịch vụ sau bán hàng chu đáo Tuy nhiên, Công ty TNHH MTV Nhựa Bình Minh miề n Bắc là công ty còn tương đố i non trẻ ngành sản xuấ t ố ng nhựa , chiế n lươ ̣c ki nh doanh đề từ thành lập công ty chưa phù hợp , làm ảnh hưởng đến hoạt động Công ty năm qua Chính chiến lược kinh doanh chưa phù hợp làm cho hoạt động công ty mang tính mò mẫm, đối phó với tình hình thực tế, thiếu tính chủ động công tác triển khai công việc, tình trạng theo đuôi thị trường, mục tiêu theo đuổi dài hạn Song song với thiếu thực tế cách nhìn nhận, đánh giá thị trường, Nhựa Bình Minh tự tin vào thành công thị trường miền nam nghĩ không khó khăn cho việc triển khai sản xuất, bán hàng thị trường miền bắc, Bình Minh mang cách làm thị trường người dẫn đầu miền nam áp dụng cho thị trường mới, thị trường miền bắc với thói quen tiêu dùng khác, với hệ tiêu chuẩn sản phẩm khác Chính điều dẫn đến sai lầm cho sản phẩm uPVC hoàn toàn phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế mà chưa phù hợp với nhu cầu thị trường Công ty muốn nhắm tới Hơn nữa , Nhựa Bình Minh miề n Bắ c đươ ̣c hình thành thời kỳ mà mức ca ̣nh t ranh thị trường miền Bắc rấ t khố c liê ̣t, kinh tế bước vào thời kỳ suy thoái (2008), mức Footer Page of 161 Header Page of 161 độ tiêu thụ thị trường giảm sút yếu tố làm ảnh hưởng đến phát triển Công ty, qua thấy chiến lược Công ty không lường hết rủi ro khách quan tác động vào Rõ ràng, Công ty cần hướng mang tính dài hạn Vậy làm để Công ty phát triển cách bền vững vấn đề cần giải Để phát triển thương hiê ̣u Nhựa Bin ̀ h Minh th ị trường miền Bắc m ột cách bền vững xây dựng chiế n lươ ̣c kinh doanh dài ̣n cho sự phát triể n của Công ty việc cấp thiết Là người công tác phòng kinh doanh Công ty nên cho ̣n đề tài “Chiế n lƣơ ̣c kinh doanh ta ̣i Công ty TNHH MTV Nhƣạ Bin ̀ h Minh miề n Bắc” làm đề tài nghiên cứu của mình, với mong muố n góp mô ̣t phầ n nhỏ đưa thương hiê ̣u Nhựa Biǹ h Minh phát triể n ta ̣i thi ̣trường miề n Bắ c nói riêng và thi ̣trường Viê ̣t Nam nói chung Mục đích nhiệm vụ nghiên cƣ́u Mục đích nghiên cứu Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV Nhựa Bình Minh Miền Bắc giai đoạn 2017 – 2021 năm Qua giúp lãnh đạo công ty hoạch định chiến lược kinh doanh có điều chỉnh phù hợp để cải thiện hoạt động sản xuất kinh doanh thực mục tiêu phát triển xa Nhiệm vụ nghiên cứu - Hê ̣ thố ng hóa mô ̣t số lý luâ ̣n về xây dựng chiế n lươ ̣c kinh doanh cho doanh nghiê ̣p - Phân tích những yế u tố thuô ̣c môi trường bên ngoài tác đô ̣ng đế n viê ̣c xây dựng chiế n lươ ̣c kinh doanh - Phân tích những yế u tố thuô ̣c nô ̣i bô ̣ doanh nghiê ̣p tác đô ̣ng đế n viê ̣c xây dựng chiế n lươ ̣c kinh doanh - Đưa chiế n lươ ̣c kinh doanh phù hơ ̣p cho sản phẩ m của công ty giai đoa ̣n từ đế n năm 2021 phương hướng phát triển dài hạn những năm sau đó Đối tƣợng, phạm vi nghiên cƣ́u Đối tƣợng nghiên cứu: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV Nhựa Bình miền Bắc thị trường từ Quảng trị trở tỉnh miền Bắc Footer Page of 161 Header Page 10 of 161 Phạm vi nghiên cứu: - Lĩnh vực nghiên cứu: Xây dựng chiến lược linh doanh - Nội dung nghiên cứu: Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV Nhựa Bình Minh miền Bắc - Không gian nghiên cứu: Phạm vi nước, doanh nghiệp cùng ngành, doanh nghiệp có sản phẩm có khả thay sản phẩm Công ty TNHH MTV Nhựa Bình Minh miền Bắc - Thời gian nghiên cứu khảo sát: Các số liệu thu thập từ năm 2011 – 2015 định hướng 2017 – 2021 năm Đóng góp luận văn Luận văn thực sở khoa học thực tiễn giúp nhà quản trị Công ty nhận thấy vị doanh nghiệp thị trường, xác định điểm mạnh, điểm yếu, hội thách thức từ nhìn nhận hội để phát triển kinh doanh Bên cạnh đó, giúp lãnh đạo Công ty TNHH MTV Nhự Bình Minh miền Bắc lựa chọn cho Công ty giải pháp chiến lược phù hợp giai đoạn phát triển Kế t cấ u luâ ̣n văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn kết cấu sau: Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu cở sở lý luâ ̣n của viê ̣c xây dựng chiế n lươ ̣c kinh doanh doanh nghiê ̣p Chương 2: Phương pháp nghiên cứu Chương Phân tích xây dựng chiến lực kinh doanh tạ i Cong ty TNHH MTV Nhựa Bình Minh miền Bắc Chương Đề xuất chiế n lươ ̣c kinh doanh Công ty TNHH MTV Nhựa Bình Miề n Bắ c giai đoa ̣n 2017-2021 Footer Page 10 of 161 Minh Header Page 15 of 161 - Chiế n lươ ̣c là tầ m nhiǹ : Theo khái niê ̣m này thì chiế n lươ ̣c trước hế t là ý tưởng , chúng tồn trí tưởng tượng sáng tạo nhà quản lý Điề u quan tro ̣ng là ý tưởng này cầ n đươ ̣c chia sẻ với các thành viên khác tổ chức Kế t hơ ̣p các khái niệm khác chiến lược có thể̉ nêu đinh ̣ nghiã về chiế n lươ ̣c sau: “Chiế n lược là quá trình xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua viê ̣c xác đinh vi ̣ của tổ chức thương trường cũng việc phát triển và sử dụng các nguồn lực chiến lược một cách hiệu quả” (TS Vũ Thành Hưng – Chủ Biên, TS Nguyễn Văn Thắ ng ; Giáo trình quản lý chiến lược – Nhà xuất giáo dục) 1.2.2 Vai trò chiến lược kinh doanh hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Đặc điểm môi trường kinh doanh có ảnh hưởng lớn tới tồn phát triển doanh nghiệp Nó vừa tạo hội cho doanh nghiệp đặt cho doanh nghiệp trước thử thách Nó buộc doanh nghiệp muốn tồn phải tìm phương pháp quản lý mới, quản trị chiến lược Trong đó, chiến lược tảng phương pháp quản lý Trong môi trường kinh doanh đại, chiến lược ngày đóng vai trò quan trọng tồn phát triển doanh nghiệp Vai trò thể : - Chiến lược công cụ thể tổng hợp mục tiêu dài hạn tổ chức, doanh nghiệp Mục tiêu doanh nghiệp tiêu đích cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt trình hoạt động kinh doanh Việc cụ thể hoá, văn hoá mục tiêu doanh nghiệp thông qua chiến lược giúp cho thành viên doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn tới đâu, họ biết họ cần làm Chính điều giúp cho doanh nghiệp thực mục tiêu cách dễ dàng - Chiến lược gắn liền mục tiêu phát triển ngắn hạn bối cảnh dài hạn Trong môi trường kinh doanh đại, doanh nghiệp phải vận động cách linh hoạt để thích nghi với môi trường Tuy nhiên vận động làm lệch pha làm 11 Footer Page 15 of 161 Header Page 16 of 161 triệt tiêu phát triển lâu dài Chính chiến lược với mục tiêu chiến lược đem lại cho nhà quản trị định hướng dài hạn Và vậy, việc giải vấn đề ngắn hạn khuôn khổ định hướng dài hạn đem lại phát triển vững cho doanh nghiệp Các mục tiêu dài hạn sở quan trọng cho mục tiêu ngắn hạn - Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống định hướng hoạt động doanh nghiệp Trong trình tồn phát triển, với xu hướng phân công lao động ngày mạnh mẽ theo chiều sâu bề rộng, công việc tổ chức thực nhiều phận khác Sự chuyên môn hoá cho phép nâng cao hiệu công việc, nhiên phận quan tâm tới việc nâng cao hiệu phận làm lại thiếu liên kết tổng thể thường không theo mục tiêu chung tổ chức Chính có hoạt động lại cản trở gây thiệt hại cho mục tiêu tổ chức, nguyên nhân tình trạng thiếu chiến lược tổ chức Do chiến lược góp phần cung cấp quan điểm toàn diện hệ thống việc xử lý vấn đề nảy sinh thực tiễn kinh doanh nhằm tạo nên sức mạnh cộng hưởng toàn phận, cá nhân doanh nghiệp hướng tới mục tiêu mục tiêu chung doanh nghiệp - Chiến lược giúp cho doanh nghiệp, tổ chức nắm bắt hội thị trường tạo cạnh tranh thương trường Thống trình hoạt động nhằm đạt đến mục tiêu nhiệm vụ chiến lược doanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng nguồn lực hữu hạn có hiệu Do doanh nghiệp cần phải nắm bắt nhanh hội thương trường, tận dụng tối đa khả sẵn có để tạo lợi cạnh tranh Những vai trò chiến lược khẳng định cần thiết khách quan chiến lược hoạt động quản trị nói chung quản trị kinh doanh nói riêng kinh tế đại Vì việc tiếp cận áp dụng chiến lược vấn đề cần thiết 1.3 Các chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh chiến lược tạo lợi cạnh tranh ngành kinh doanh 12 Footer Page 16 of 161 Header Page 17 of 161 thị trường sản phẩm cụ thể, sở khai thác có hiệu nguồn lực có giá trị lực cốt lõi doanh nghiệp Chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp thực kết hợp loạt hoạt động kinh doanh, nỗ lực doanh nghiệp để tạo trì lâu dài lợi cạnh tranh doanh nghiệp thị trường Từ để cung cấp sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng ngày tốt nhu cầu khách hàng thị trường 1.3.1 Các chiến lược kinh doanh chung Theo Michael Porter chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp thường áp dụng để cạnh tranh thị trường gồm có: - Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm - Chiến lược hạ thấp chi phí tạo sản phẩm - Chiến lược tập trung thị trường Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược cạnh tranh thường theo hay số hướng chiến lược để tạo dựng lợi cạnh tranh sản phẩm hay dịch vụ thị trường 1.3.1.1 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Khác biệt hoá sản phấm loại chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp cố gắng tạo khác biệt sản phẩm hay dich ̣ vu ̣ của so v ới sản phẩm hay dịch vụ cùng loại đối thủ cạnh tranh thị trường Đây chiến lược để thu hút ý lôi kéo khách hàng phía Có số cách thể khác biệt là: - Khác biệt sản phẩm: Là khác biệt đặc trung, tính chất sản phẩm Những khác biệt mặt vật chất hay công dụng - Khác biệt dịch vụ bán hàng: Đó dịch vụ trước, sau bán hàng - Hình thức thể sản phẩm: Là hình thức thể sản phẩm theo mức độ phù hợp với thị hiếu, tập quán, thói 13 Footer Page 17 of 161 Header Page 18 of 161 quen sử dụng hay ý tưởng, tượng trưng tiêu chí văn hoá tiêu dùng khách hàng - Khác biệt sáng kiến đổi công nghệ: Có sáng tạo đổi kết cấu hay hình dáng, áp dụng tiến kỹ thuật công nghệ tiên tiến vào cải tiến nâng cao hiệu quả, tính sử dụng, công dụng qua nâng cao chất lượng hay tính hữu dụng sản phẩm tạo - Danh tiếng, uy tín tốt sản phẩm: Danh tiếng tốt hay tiếng doanh nghiệp nhiều khách hàng biết đến yếu tố quan trọng để mở rộng quan hệ phạm vi ảnh hưởng người tiêu dùng sản phẩm doanh nghiệp - Sự tối ưu chế tạo: Là sản xuất, chế tạo theo mô hình Modul, từ phận cấu thành để lắp ráp thành sản phẩm hoàn chỉnh hay thành phẩm cách linh hoạt Điều tạo tiện dụng trình sử dụng sản phẩm - Giá trị sử dụng sản phẩm: Là trường hợp mà sản phẩm chứa đựng giá trị khác giá trị tiêu dùng thông thường mà khách hàng khai thác Tạo khác biệt hoá sản phấm so với đối thủ cạnh tranh thị trường doanh nghiệp có lợi lớn là: - Sự bật hay trội thị trường: Sản phẩm doanh nghiệp có lợi đối thủ cạnh tranh khác dễ bị “lu mờ” mắt khách hàng, uy tín doanh nghiệp tăng lên giữ vững - Giành giữ khách hàng: Khi có uy tín khách hàng khác biệt hoá sản phẩm cung cấp, khách hàng “trung thành” với doanh nghiệp có thay đôi giá sản phẩm - Ngăn cản đối thủ cạnh tranh: Uy tín doanh nghiệp trung thành khách hàng rào cản ngăn cách, cản trở lớn đối thủ cạnh tranh hay sản phẩm thay khác tham gia vào cạnh 14 Footer Page 18 of 161 Header Page 19 of 161 tranh thị trường - Lợi giá: Sự khác biệt hoá sản phẩm thường tạo cho doanh nghiệp có lợi tiêu thụ giá cao hay giá độc quyền cách hợp lệ - Có khách hàng trung thành: Điều có hẳn giá trị sử dụng, công dụng sản phẩm doanh nghiệp Sự khác biệt hoá sản phẩm hay dịch vụ doanh nghiệp tạo làm cho doanh nghiệp thị trường đánh giá cao Tuy nhiên để thực chiến lược thành công doanh nghiệp cần phải có điều kiện là: + Doanh nghiệp phải có lực tốt nghiên cứu phát triển sản phẩm, dịch vụ Doanh nghiệp phải có đầu tư lớn vào trang thiết bị hay công nghệ phục vụ cho chức quan trọng + Doanh nghiệp phải có đội ngũ lao động có trình độ, kỹ giỏi, chuyên gia hàng đầu, nhà chuyên môn kỹ thuật xuất sắc có khả sáng tạo cao Điều cần có đầu tư lớn vào việc phát triển nguồn nhân lực + Doanh nghiệp phải có máy chế quản lý thích hợp, khuyến khích thay đổi sáng tạo, chấp nhận mạo hiểm, có lĩnh Để thực chiến lược doanh nghiệp cần phải đối phó với số thách thức là: + Có điều kiện định lực kỹ thuật công nghệ, nguồn nhân lực, khả nghiên cứu thị trường ứng dụng, đòi hỏi phải có đầu tư lớn + Các đối thủ cạnh tranh khác có sách biện pháp tương tự để cạnh tranh thị trường, luôn phải đẩy mạnh đầu tư cho nguồn lực + Trong trường hợp mà đối thủ có khả chuyên môn hoá đặc biệt có vị trí tốt thương trường doanh nghiệp khó vượt qua áp dụng chiến lược + Đẩy mạnh lợi cạnh tranh theo hướng khác biệt hoá đòi hỏi phải có chi phí lớn, điều 15 Footer Page 19 of 161 Header Page 20 of 161 ảnh hưởng đến hiệu sản xuất kinh doanh doanh nghiệp 1.3.1.2 Chiến lược hạ thấp chi phỉ sản xuất kinh doanh Hạ thấp chi phí sản xuất kinh doanh chiến lược theo doanh nghiệp phải có điều kiện hoạt động hiệu nhất, kiềm soát chi phí chặt chẽ nhằm đạt hiệu xuất hoạt động cao so với đối thủ cạnh tranh Theo hướng chiến lược doanh nghiệp phải tìm cách giảm tới mức thấp chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh Theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí, doanh nghiệp phải hướng tới thị trường rộng lớn tận dụng lợi kinh tế nhờ quy mô Trong nhiều trường họp doanh nghiệp phải giảm phần chi phí khác, đồng thời lại dành chi phí cần thiết cho việc nghiên cứu ứng dụng tập trung vào việc đơn giản hóa trình hay giảm chi phí sản xuất sản phẩm - Lợi đem lại từ hạ thấp phí: Khi có phí thấp, doanh nghiệp bán sản phẩm với giá thấp doanh nghiệp khác ngành Doanh nghiệp tránh hậu không tốt chiến tranh giá với đối thủ cạnh tranh Giá thấp thu hút nhiều khách hàng có thu nhập thấp người quan tâm chủ yếu đến giá sản phẩm Sẽ tạo lợi lớn cho doanh nghiệp thị trường mà có nhạy cảm với giá Với chi phí thấp doanh nghiệp kinh doanh thuận lợi có lãi chi phí yếu tố đầu vào tăng lên Các đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp khó có đủ điều kiện cần thiết, kinh nghiệm kinh doanh khả để cạnh tranh giá thị trường Giá thấp coi “vũ khí” để doanh nghiệp ngăn cản hay chống lại cạnh tranh sản phẩm thay đối thủ tiềm tàng tham gia vào cạnh tranh… - Những điều kiện để hạ thấp chi phí kinh doanh Một điều kiện quan trọng doanh nghiệp tiến hành hoạt động kinh doanh thị trường rộng lớn Trong điều kiện việc tiến hành sản xuất hàng loạt quy mô lớn, sản phẩm tiêu chuẩn hóa làm giảm chi phí sản xuất 16 Footer Page 20 of 161 Header Page 21 of 161 tiêu thụ, giảm giá cả, kích thích làm tăng sức tiêu dùng Một điều kiện khác tạo thuận lợi cho việc hạ thấp chi phí đế sản xuất sản phẩm kinh nghiệm sản xuất kinh doanh Nhờ có kinh nghiệm sản xuất, quản lý tiêu thụ mà doanh nghiệp có cải tiến hợp lý hóa trình sản xuất, tăng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm Chuyên môn hóa sản xuất giải pháp việc thực chiến lược hạ thấp chi phí sản xuất sản phẩm sản xuất hàng loạt, suất tăng, chi phí khác giảm - Những thách thức chiến lược hạ thấp chi phỉ Để có chi phí thấp đối thủ cạnh tranh có rủi ro chất lượng sản phẩm hay dịch vụ Việc cắt giảm chi phí trình tạo sản phẩm dịch vụ làm giảm phần giá trị chúng tạo sản phẩm có chất lượng mong muốn Các biện pháp làm giảm chi phí tạo sản phẩm bị đối thủ cạnh tranh biết áp dụng tương tự để cạnh tranh đối đầu trực tiếp với doanh nghiệp, cạnh tranh liệt Khi thị trường tiêu thụ sản phẩm giai đoạn bão hòa chênh lệch giá sản phẩm giảm làm lợi chiến lược Quá sâu vào chiến lược làm yếu nhiều hướng cạnh tranh khác, chiến lược chất lượng sản phẩm hay chiến lược linh hoạt kinh doanh 1.3.1.3 Chiến lược tập trung thị trường Trên sở chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chiến lược hạ thấp chi phí kinh doanh, doanh nghiệp đưa chiến lược tập trung thị trường thích hợp để tạo lợi cạnh tranh Chiến lược tập trung thị trường cạnh tranh chiến lược nhấn mạnh đến tập trung vào thị trường khu vực cụ thể hay nhóm khách hàng định Có số điểm dễ thấy chiến lược sau: 17 Footer Page 21 of 161 Header Page 22 of 161 - Chiến lược tập trung thị trường theo hướng hạ thấp chi phí phạm vi thị trường nhỏ xác định cách rõ ràng, thích hợp - Đối với khác biệt hóa sản phẩm: Chiến lược tập trung thị trường tức hướng vào vùng thị trường, khách hàng đặc thù để tạo thể tính khác biệt, tính hẳn sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp - Trong lựa chọn tập trung thị trường sở quan trọng đế thể hiện, khai thác thực lợi cạnh tranh doanh nghiệp thị trường lựa chọn - Sự lựa chọn tập trung thị trường thể doanh nghiệp thực đa dạng hóa sản phẩm Có thể nhận thấy để có nhạy bén phản ứng nhanh thị trường nhu cầu khách hàng, có nhiều doanh nghiệp lại tập trung phạm vi kinh doanh phạm vi hẹp, thị trường có lựa chọn - Việc áp dụng chiến lược cạnh tranh tạo bất lợi hay rủi ro cho doanh nghiệp tập trung vào thị trường hẹp nên doanh nghiệp khả xoay chuyển tình thay đổi 1.3.2 Chiến lược theo giai đoan chu kỳ só ng sản phả m (của ngành) Chu kỳ sống sản phẩm (còn gọi chu kỳ sống ngành kinh doanh) trình mà qua sản phẩm hay dịch vụ trải qua giai đoạn khác giai đoạn phát triển giới thiệu thị trường; giai đoạn tăng trưởng; giai đoạn bão hoà; giai đoạn thu hẹp hay suy thoái Với giai đoạn có chiến lược kinh doanh tương ứng 1.3.2.1 Chiến lược kinh doanh giai đoạn phát triển và gi ới thiệu thị trường Đây giai đoạn bắt đầu chu kỳ sống sản phẩm thị trường, bắt đầu kinh doanh từ giai đoạn doanh nghiệp có số lợi là: - Doanh nghiệp sản phẩm dễ nhận biết thị trường, dễ thị trường biết đến thừa nhận Có thể có mức giá độc quyền có lợi cho doanh nghiệp - Có thể chi phối thị trường đối thủ cạnh tranh - Có nhiều khả năng, hội để khai thác nhằm đa dạng hoá sản phẩm tăng thị phần doanh nghiệp 18 Footer Page 22 of 161 Header Page 23 of 161 Do có số lợi nên chiến lược giai đoạn tập trung nhanh chóng thâm nhập thị trường, khuyếch trương sản phẩm, phát triên mạnh hệ thống phân phối để mở rộng thị trường, tăng thị phần cho doanh nghiệp 1.3.2.2 Chiến lược kinh doanh giai đoạn tăng trưởng Trong giai đoạn doanh nghiệp có số lợi là: Dễ dàng mở rộng thị trường tăng thị phần thị trường tăng trưởng nhanh mức cầu cao mức cung, doanh nghiệp nhanh chóng đạt trình độ kỹ thuật công nghệ sản xuất Vì chiến lược giai đoạn đẩy mạnh đầu tư để chiếm lĩnh thị phần, thị trường 1.3.2.3 Chiến lược kinh doanh giai đoạn bão hoà Trong giai đoạn thị trường sản phẩm không tăng lên, công nghệ kỹ thuật không đóng vai trò yếu tố bảo vệ lợi cạnh tranh; vũ khí cạnh tranh chủ yếu giá Chiến lược doanh nghiệp cần khai thác tối đa lợi đẩy mạnh bán sản phẩm hay dịch vụ thị trường trước nhu cầu thị trường giảm sút thu hẹp 1.3.2.4 Chiến lược kinh doanh giai đoạn giảm sút hay thu hẹp Đây giai đoạn cuối cùng chu kỳ sống sản phẩm, nhu cầu sán phẩm, dịch vụ giảm nhanh, thị trường thu hẹp, sản phấm truyền thống bị thay bàng sản phẩm thay khác Chiến lược kinh doanh giai đoạn phải đối phó với tình trạng suy thoái doanh nghiệp, có số chiến lược là: - Giảm bớt vốn kinh doanh - Dừng hoạt động đầu tư - Tìm kiếm hội kinh doanh khác - Chờ thời tìm cách trội thị trường 1.4 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh công ty trình, tiến hành qua nhiều 19 Footer Page 23 of 161 Header Page 24 of 161 phương thức tách rời xuất phát từ cấu, hành vi văn hoá công ty mà chiến lược diễn Tuy vậy, rút hai khía cạnh quan trọng trình hình thành chiến lược, hình thành triển khai chiến lược Hai khía cạnh có mối quan hệ hữu thực tế lại hoàn toàn tách rời mục đích phân tích Việc định xem chiến lược nên tiếp cận cách hoàn toàn lý Và trình hình thành chiến lược bao gồm hoạt động sau: trình phân tích hội thách thức môi trường hoạt động công ty gắn liền với ước lượng rủi ro hội thay xác định Trước có lựa chọn, cần phải phân tích điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp sở nguồn lực sẵn có doanh nghiệp Bên cạnh việc đánh giá cách khách quan khả công ty việc tiếp cận nhu cầu thị trường khả đối phó rủi ro kèm theo cần thiết Sự lựa chọn chiến lược xuất phát từ việc phối hợp hội khả công ty mức rủi ro chấp nhận gọi chiến lược kinh tế (economic strategy) 1.4.1 Xác định sứ mệnh mục tiêu tổ chức Như ta biết, rõ ràng thực tế nhà thiết lập chiến lược tìm kiếm giải pháp định lựa chọn phải dựa sở hiểu rõ doanh nghiệp dự định làm Các nhà thiết lập chiến lược phải đối mặt với nhiều đòi hỏi khác mà người đưa đòi hỏi tin đời doanh nghiệp nhằm phục vụ lợi ích họ Các đòi hỏi xuất phát từ phía cổ đông, người lao động, nhà cung ứng, khách hàng, phủ, cộng đồng Chính thế, đòi hỏi phải đánh giá, xắp xếp theo trình tự ưu tiên, có vai trò định hướng hoạt động trình định tổ chức Xác định mục tiêu tổ chức vấn đề mang tính lý thuyết đơn thuần, vấn đề mà nhà lập chiến lược phải đối đầu thường xuyên Do đó, việc tìm hiểu vấn đề cần thiết cho nhà thiết lập chiến lược người nghiên cứu 1.4.1.1 Xác định sứ mệnh tổ chức Trước vào nghiên cứu vấn đề này, ta cần đặt câu hỏi là: 20 Footer Page 24 of 161 Header Page 25 of 161 mục tiêu, hay sứ mệnh tổ chức? Người ta quan niệm mục tiêu tổ chức coi lý cho tồn tổ chức Chính thế, cách tiếp cận nhà thiết lập chiến lược với vấn đề mục tiêu tạo tính định hướng cho trình hình thành chiến lược tác động tới nội dung chiến lược Dưới loạt quan điểm đưa sứ mệnh tổ chức Sứ mệnh tổ chức bao gồm tất quan điểm giai đoạn xuất phát định hướng tổ chức theo hướng định (Latin Mittere to send; Cumming and Davies, 1994) Mục tiêu tổ chức điểm quan trọng giai đoạn mở đầu cho hình thành chiến lược, chịu ảnh hưởng mạnh giá trị văn hoá thuộc tổ chức (Mc Coy,1985; Collins and Porras, 1994) Một số quan điểm khác cho tham vọng cạnh tranh chủ định phận quan trọng sứ mệnh tổ chức Theo Campbell Yeung sứ mệnh tập hợp tất nhân tố thành khuôn khổ thống Thông thường việc xác lập tuyên bố sứ mệnh tiến trình liên tục trải qua sáu bước bản: Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu sứ mệnh kinh doanh Bước 2: Khảo sát môi trường bên nhận định điều kiện nội Bước 3: Xác định lại ý tưởng sứ mệnh kinh doanh Bước 4: Tiến hành xây dựng lại sứ mệnh công ty Bước 5: Tổ chức thực sứ mệnh công ty Bước 6: Xem xét điều chỉnh sứ mệnh Khi xây dựng sứ mệnh cần xem xét mong muốn người chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà phải ý tới nhân tố bên bên công ty 1.4.1.2 Xác định mục tiêu chiến lược Mục tiêu rõ định hướng cần theo đuổi Nó ảnh hưởng tới loại hoạt động doanh nghiệp Chẳng hạn tăng 15% thị phần đòi hỏi cần có hành động khác cần thiết để nâng cao hiệu sản xuất Mục tiêu nguồn kích thích Đạt 21 Footer Page 25 of 161 Header Page 26 of 161 doanh thu 100 tỷ vào năm sau thách thức doanh nghiệp Cuối cùng, mục tiêu sử dụng công cụ đánh giá kiểm soát Nó cho phép kiểm tra xem kết đặt có phù hợp với yêu cầu đưa hay không (ví dụ: liệu việc giao hàng rút ngắn lại vòng tuần không) cho phép đưa hành động thích đáng để đạt kết mong muốn (chẳng hạn cải thiện sản xuất lưu kho để giảm thời gian đặt hàng giao hàng) củng cố trách nhiệm với công việc Mục tiêu có vai trò trung tâm kết việc so sánh Đối với doanh nghiệp mục tiêu mục tiêu dài hạn, trung hạn ngắn hạn Các nhà kinh tế giả thiết doanh nghiệp ấn định mục tiêu lĩnh vực chủ yếu 1/ Vị thị trường 2/ Đổi 3/ Năng suất 4/ Nguồn tài hậu cần 5/ Lợi nhuận 6/ Phát triển hiệu cán 7/ Thái độ hiệu công nhân 8/ Trách nhiệm xã hội Nếu thiếu lĩnh vực làm nảy sinh hậu nghiêm trọng cho toàn doanh nghiệp Để việc ấn định mục tiêu ngắn hạn không làm phương hại tới mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có cân mục tiêu Trong doanh nghiệp mục tiêu ấn định cho công việc cụ thể ràng buộc với công việc khác Chẳng hạn, bán hàng, mục tiêu tối đa hoá bán hàng bị ràng buộc lực sản xuất, thời gian giao hàng, số lượng sản phẩm, giá thành sản xuất Bản thân nhân tố mục tiêu ấn định với sản xuất Tuy nhiên, việc thực mục tiêu mâu thuẫn ràng buộc với mục tiêu mà tính tới Việc ấn định mục tiêu vấn đề hoàn toàn giản đơn hay mang tính chủ quan để có mục tiêu phù hợp doanh nghiệp mục tiêu phải thoả mãn nhân tố sau: 22 Footer Page 26 of 161 Header Page 27 of 161 - Tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến vấn đề gì? Tiến độ thực nào? Và kết cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu cụ thể dễ hoạch định chiến lược thực mục tiêu Tính cụ thể bao gồm việc định lượng mục tiêu, mục tiêu cần xác định dạng tiêu cụ thể - Tính khả thi: mục tiêu đặt phải có khả thực được, không phiêu lưu phản tác dụng Do đó, mục tiêu cao người thực chán nản, mục tiêu thấp tác dụng - Tính thống nhất: mục tiêu đề phải phù hợp với để trình thực mục tiêu không cản trở đến việc thực mục tiêu khác Các mục tiêu trái ngược thường gây mâu thuẫn nội doanh nghiệp, cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho mục tiêu Tuy nhiên mục tiêu hoàn toàn quán với nhau, cần có giải pháp dung hòa việc thực mục tiêu đề - Tính linh hoạt: mục tiêu đề phải điều chỉnh cho phù hợp với thay đổi môi trường nhằm tránh nguy tận dụng hội Tuy vậy, thay đổi mục tiêu cần phải thận trọng thay đổi phải đôi với thay đổi tương ứng chiến lược liên quan kế hoạch hành động Xác định mục tiêu cho giai đoạn vừa phải vào tuyên bố sứ mệnh vừa phải tính đến tác động yếu tố khách quan khác Đó yếu tố bên bên công ty * Các yếu tố bên trong: + Khả công ty yếu tố ảnh hưởng lớn tới việc xác định mục tiêu tổ chức Chính khả nhân tài vật lực nhân tố định tính khả thi mục tiêu lựa chọn Hệ thống mục tiêu cần xây dựng cho tận dụng hết khả có vượt khả có + Quan điểm người đứng đầu công ty: mục tiêu chiến lược nói riêng hay hệ thống mục tiêu nói chung xây dựng người lãnh đạo công ty Chính nhân tố chủ quan việc xây dựng chúng tránh khỏi 23 Footer Page 27 of 161 Header Page 28 of 161 + Thành công ty khứ mang lại điều kiện để thực hệ thống TÀI LIỆU THAM KHẢO I Tiếng Việt Bộ Công thương, 2011 Quy hoạch phát triển ngành nhưa Việt Nam đến năm 2020 tầm nhìn 2025 Hà Nội Công ty TNHH MTV Nhựa Bình Minh miền Bắc, 2012-2016 Báo cáo tài 2011-2015 Hưng Yên Công ty TNHH MTV Nhựa Bình Minh miền Bắc, 2012-2016 Báo cáo kết sản xuất kinh doanh 2011-2015 Hưng Yên Công ty CP Nhựa Bình Minh, 2014-2016 Báo cáo thường niên 2013-2015 TP Hồ Chí Minh Công ty CP Nhựa thiếu niên Tiền Phong, 2016 Báo cáo thường niên 2015 TP Hải Phòng Hoàng Văn Hải, 2013 Quản trị chiến lược Hà Nội: Nhà xuất Đại học Quốc gia Hà Nội Vũ Thành Hưng Nguyễn Văn Thắng, 2005 Giáo trình quản lý chiến lược Hà Nội: Nhà xuất giáo dục Ngyễn Thị Minh Hương, 2011 Chiến lược kinh doanh Tổng công ty CP may Việt Tiến giải pháp thực Luận văn thạc sĩ, Đại học Ngoại Thương Hà Nội Chu Văn Phương, 2009 Định hướng chiến lược kinh daonh Công ty CP nhựa thiếu niên Tiền Phong Luận văn thạc sĩ, Viện quản trị kinh doanh Đại học Kinh tế Quốc Dân 10 Porter M E, 1985 Lợi cạnh tranh Dịch từ tiếng Anh Người dịch Nguyễn Phúc Hoàng, 2009 TP Hồ Chí Minh: Nhà xuất trẻ 11 Porter M E, 1980 Chiến lược cạnh tranh Dịch từ tiếng Anh Người dịch Nguyễn Ngọc Toàn, 2009 TP Hồ Chí Minh: Nhà xuất trẻ 12 Trần Anh Tài, 2007 Giáo trình quản trị học Hà Nội: Nhà xuất Đại học Quôc Gia Hà Nội 13 Nguyễn Đức Tiến, 2015 Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty CP giấy An Hòa từ năm 24 Footer Page 28 of 161 Header Page 29 of 161 2015 -2020 Luận văn thạc sĩ, Đại học kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội II Internet Công ty CP nhựa thiếu niên tiền phong, 2015 Đôi nét tình hình tài Nhựa Tiền Phong năm 2013-2014 < http://www.nhuatienphong.vn/p-nhuatienphong/d9076/52597/doi-net-ve-tinh-hinh-tai-chinh-cua-nhua-tien-phong> [Ngày truy cập: 30 tháng 09 năm 2016] Hiệp hội nhựa, 2016 Tổng quan ngành nhựa Việt Nam [Ngày truy câp: 15 tháng 10 năm 2016] Nguyễn Ngọc Thành, Analyst, VFS Rsearch, 2015 Báo cáo phân tích BMP (Cty nhựa Bình Minh) [Truy cập ngày: 20 tháng 10 năm 2016] Tổng cục thống kê, 2016 Tình hình kinh tế - xã hội năm 2015 [Ngày truy cập: 10 tháng năm 2016] 10 Tổng cục thống kê, 2016 Tình hình kinh tế - xã hội 10 tháng năm 2016 truy cập: 13 tháng 11 năm 2016] 25 Footer Page 29 of 161 [Ngày ... khấu Công ty mẹ Công ty cổ phần Nhựa Bình Minh CP Cổ phần FTA Hiệp định thương mại tự GDP Tổng sản phẩm nước MTV Một thành viên Nhựa Bình Minh miền Bắc Công ty TNHH MTV Nhựa Bình Minh miền Bắc. .. trò chiến lược kinh doanh 1.2.1 Khái niệm chiến lược 9 1.2.2 Vai trò chiến lược kinh doanh hoạt động kinh doanh doanh nghiệp 11 1.3 Các chiến lược kinh doanh 12 1.3.1 Các chiến lược kinh doanh. .. Nhựa Bình Minh miền Bắc, 2012-2016 Báo cáo tài 2011-2015 Hưng Yên Công ty TNHH MTV Nhựa Bình Minh miền Bắc, 2012-2016 Báo cáo kết sản xuất kinh doanh 2011-2015 Hưng Yên Công ty CP Nhựa Bình Minh,