Những con người khác nhau đến từ những miền địa lý khác nhau, độ tuổi khác nhau, giọng nói khác nhau, tư tưởng khác nhau, thậm chí ngôn ngữ khác nhau…với những mục đích và nhu cầu hoàn toàn khác nhau. Mang trong người tất cả sự khác nhau đó, họ gặp nhau hằng ngày và làm việc chung với nhau trong một khuôn viên hạn hẹp. Thì việc không hài lòng với nhau trong công việc, cách nói chuyện, cách ăn mặc là chuyện không thể nào tránh khỏi. Xung đột xảy ra làm ảnh hưởng tới các mối quan hệ, tới công việc, tới công ty. Nếu giải quyết chúng một cách khoa học sẽ gắn kết các nhân viên lại với nhau tạo động lực cho công ty phát triển bền vững. Nếu giải quyết không tốt, xung đột nhỏ trở thành xung đột lớn và cuối cùng sẽ phá vỡ tổ chức. Để giải quyết thành công xung đột nảy sinh trong tổ chức là điều không hề đơn giản nó đòi hỏi nhà lãnh đạo phải nhận biết một cách chính xác nguồn gốc nảy sinh xung đột và đưa ra hướng giải quyết hợp lý.
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ CÔNG NGHIỆP LONG AN KHOA TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG Môn QUẢN TRỊ HỌC Đề tài: XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC GVHD LỚP Nhóm SVTH : TS Dương Ngọc Duyên : CH.TCNH2 : Nhóm Long An, ngày 27 tháng 03 năm 2017 20167nămnămnnăm 2016 MỤC LỤC MỤC LỤC TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC GVHD: TS DƯƠNG NGỌC DUYÊN MỞ ĐẦU Những người khác đến từ miền địa lý khác nhau, độ tuổi khác nhau, giọng nói khác nhau, tư tưởng khác nhau, chí ngôn ngữ khác nhau…với mục đích nhu cầu hoàn toàn khác Mang người tất khác đó, họ gặp ngày làm việc chung với khuôn viên hạn hẹp Thì việc không hài lòng với công việc, cách nói chuyện, cách ăn mặc chuyện tránh khỏi Xung đột xảy làm ảnh hưởng tới mối quan hệ, tới công việc, tới công ty Nếu giải chúng cách khoa học gắn kết nhân viên lại với tạo động lực cho công ty phát triển bền vững Nếu giải không tốt, xung đột nhỏ trở thành xung đột lớn cuối phá vỡ tổ chức Để giải thành công xung đột nảy sinh tổ chức điều không đơn giản đòi hỏi nhà lãnh đạo phải nhận biết cách xác nguồn gốc nảy sinh xung đột đưa hướng giải hợp lý NHÓM TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC GVHD: TS DƯƠNG NGỌC DUYÊN CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Khái Niệm Xung đột trình bên cảm nhận quyền lợi họ bị bên chống lại ảnh hưởng cách tiêu cực hành động bên Xung đột hiểu đối lập nhu cầu, giá trị lợi ích cá nhân, nhóm tổ chức 1.2 Các Quan Điểm Về Xung Đột - Theo quan điểm truyền thống: Những người theo quan điểm truyền thống cho tất xung đột có ảnh hưởng tiêu cực, làm giảm suất làm việc, tăng chống đối cần phải né tránh Để tránh xung đột, cần quan tâm tới nguyên nhân xung đột khắc phục chúng nhằm cải thiện hoạt động nhóm tổ chức - Theo quan đểm mối quan hệ người: Trường phái mối quan hệ người cho xung đột kết tự nhiên tránh khỏi bật nhóm Nó hại mà trở thành động lực tích cực việc định hoạt động nhóm - Theo quan điểm quan hệ tương tác: Đây trường phái toàn diện nhất, cho xung đột động lực tích cực nhóm số xung đột cần thiết giúp nhóm hoạt động có hiệu Với quan điểm quan hệ tương tác khẳng định quan niệm xung đột hoàn toàn tốt hoàn toàn xấu không đúng, mà tùy thuộc vào bối cảnh phát sinh trình nhận thức 1.3 Phân Loại Xung Đột Có nhiều cách phân loại xung đột, tùy theo cách nhìn nhận người xung đột, thông thường có loại xung đột sau: NHÓM TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC GVHD: TS DƯƠNG NGỌC DUYÊN 1.3.1 Phân loại theo đối tượng - Xung đột nhóm Xảy nhóm làm việc hay phận phòng ban công ty Nguyên nhân độc lập phân chia nhiệm vụ nhóm hay mục tiêu không tương đồng nhóm - Xung đột cá nhân với Xung đột xảy nhiều người, nhân viên cũ nhân viên Nguyên nhân đụng độ tính cách hay giao tiếp không hợp Có thể xảy người ta không thích nhau, niềm tin không tồn hay khác quan điểm suy nghĩ Hoặc xung đột ganh đua chức vụ hay quyền lợi - Xung đột nội cá nhân Xảy vai trò cá nhân không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi, giá trị mong đợi vai trò tổ chức họ lại xung đột với giá trị cá nhân 1.3.2 Phân loại theo tính chất lợi hại - Xung đột có lợi: Xung đột mâu thuẫn có lợi tổ chức xuất phát từ bất đồng lực Khi có xung đột hay mâu thuẫn điều bất lợi, khiến cho người ta lòng hay tự mãn, có sáng tạo công việc Mâu thuẫn, xung đột có lợi cải thiện kết làm việc, thúc đẩy cá nhân sáng tạo hợp tác với tốt hơn, xây dưng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc - Xung đột có hại: mâu thuẫn gây ảnh hưởng xấu tới công việc, tới mối quan hệ tổ chức, thường liên quan tới tình cảm hay liên quan đến vấn đề không hợp mang tính chất tàn phá Khi có nhiều xung đột gây bất lợi cho tổ chức mức độ xung đột cao gia tăng kiểm soát tổ chức, làm giảm suất hay phá vỡ sợ gắn kết tổng thể, tạo thành phe phái đối lập Thay dành thời gian cho công việc thời gian lại dành cho giải xung đột Với mức độ xung đột cao giận giữ tập trung lên cá nhân làm họ kiểm soát từ vấn đề xung đột khó giải 1.4 Tiến trình xảy xung đột Xung đột diễn theo tiến trình gồm giai đoạn: NHÓM TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC Nguyên nhân dẫn đến XUNG ĐỘT - Truyền thông - Cơ cấu tổ cức - Cá nhân Nhận thức XĐ Cảm nhận XĐ GVHD: TS DƯƠNG NGỌC DUYÊN Ý định giải XĐ Hành vi giải XĐ Kết XĐ - Tích cực - Tiêu cực Giai đoạn 1: Nguyên nhân dẫn đến xung đột - Truyền thông: Xung đột phát sinh người truyền thông điệp người giải mã thông điệp không trùng - Cơ cấu tổ chức: Trong tổ chức có phòng ban thường xuyên mâu thuẫn với nhau, ví dụ phòng bán hàng phòng kế toán thu nợ Phòng bán hàng muốn tăng doanh số nên hay cho khách hàng nợ, kế toán lại muốn giảm bớt khoản nợ từ khách hàng để thu hồi nợ dễ dàng - Các biến cá nhân: Sự khác biệt giá trị, tính cách nhân nguyên nhân dẫn đến xung đột Việt Nam ta có câu “thương củ ấu tròn, ghét trái bồ méo” Điều cho thấy sống có người cảm thấy họ thật đáng yêu, dễ dàng trao đổi hay làm việc chung, có người nhìn họ mà tự nhiên có ác cảm Vậy làm việc chung xung đột tránh khỏi Giai đoạn 2: Nhận thức cảm nhận xung đột - Nhận thức xung đột: hay nhiều bên biết vấn đề phát sinh xung đột - Cảm nhận xung đột: cảm xúc nhận thấy xung đột lo sợ, căng thẳng, phản đối, thất vọng… Giai đoạn 3: Ý định giải xung đột Khi nhận thức cảm nhận xung đột bên có ý định để giải xung đột theo cách sau: NHÓM TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC GVHD: TS DƯƠNG NGỌC DUYÊN - Cạnh tranh: cố giành phần thắng bất chấp tác động, ảnh hưởng cho đối phương Đây phương pháp giải xung đột cách sử dụng “ảnh hưởng” Ảnh hưởng có từ vị trí, cấp bậc, chuyên môn, khả thuyết phục Áp dụng khi: - Vấn đề cần giải nhanh chóng - Người định biết - Vấn đề nảy sinh xung đột lâu dài định kì - Hợp tác: hai bên cố gắng tìm giải pháp thỏa mãn mối quan tâm hai bên Áp dụng khi: - Vấn đề quan trọng, có đủ thời gian để tập hợp quan điểm, thông tin từ nhiều phía để có phương pháp xử lý hoàn hảo - Trong nhóm tồn mâu thuẫn từ trước - Cần tạo dựng mối quan hệ lâu dài bên - Né tránh: tự ý rút lui khỏi xung đột Một bên phó mặc cho đối phương định đoạt, người thứ định đoạt Những người dùng phương pháp không tham gia vào tranh luận để đòi quyền lợi Dù cho kết họ ý kiến, thường tích tụ lại không hài lòng Áp dụng khi: - Vấn đề không quan trọng - Vấn đề không liên quan đến quyền lợi - Hậu giải vấn đề lớn lợi ích đem lại - Người thứ giải vấn đề tốt NHÓM TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC GVHD: TS DƯƠNG NGỌC DUYÊN - Giúp đỡ - Nhượng bộ: hy sinh lợi ích thân để hỗ trợ giúp đỡ, mà không đòi hỏi hành động tương tự từ bên Áp dụng khi: - Giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp ưu tiên hàng đầu - Cảm thấy vấn đề quan trọng với người khác với (thấy không tự tin để đòi quyền lợi cho mình) Sự khác phương pháp giúp đỡ né tránh mối quan tâm đối phương xung đột Phương pháp giúp đỡ bắt nguồn từ quan tâm, phương pháp né tránh bắt nguồn từ thờ cá nhân với đối phương lẫn xung đột - Thỏa hiệp: bên hy sinh phần quyền lợi để giải xung đột Đây giải pháp mà tất bên cảm thấy thoải mái Áp dụng khi: - Vấn đề tương đối quan trọng, hai bên khăng khăng giữ mục tiêu mình, thời gian cạn dần - Hậu việc không giải xung đột nghiêm trọng nhượng hai bên - Lưu ý giải xung đột: - Nên bắt đầu phương pháp hợp tác - Không thể sử dụng tất phương pháp - Áp dụng phương pháp tùy theo hoàn cảnh Giai đoạn 4: Hành vi giải xung đột Hảnh vi bao gồm phát biểu, hành động hay phản ứng với bên xung đột Hành vi dựa ý định giải xung đột bên Ví dụ liên quan đến cạnh tranh anh đe dọa tôi, đe dọa lại anh Hay đình công để phản đối sách nhân công ty… Giai đoạn 5: Kết xung đột - Kết tích cực: định đắn, khuyến khích sáng tạo đổi mới, giải vấn đề, giảm căng thẳng NHÓM TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC GVHD: TS DƯƠNG NGỌC DUYÊN - Kết tiêu cực: hiệu làm việc nhóm giảm, tăng bất mãn, giảm tính đoàn kết, đấu tranh thành viên CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT 2.1 Các Nguyên Tắc Giải Quyết Xung Đột Hãy tỏ trưởng thành tâm lý Đừng cằn nhằn, nói dai cố chấp Đừng áp chế, làm mặt người khác Càng đè bẹp người khác, bạn bị người khác đánh giá yếu vị Lắng nghe người khác, đừng nói át người khác Cho người khác hội nói rõ quan điểm mình, đừng cố giành phần thắng NHÓM TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC GVHD: TS DƯƠNG NGỌC DUYÊN Cố gắng hiểu quan điểm người khác Đặt vào vị trí người khác chứng tỏ nỗ lực cảm thông với họ Đồng thời, giải thích cảm giác bạn hành động người khác để hiểu Nói rõ ràng, không vòng vo Cố gắng cười Khôi hài làm dịu tình Càng thoải mái xung đột giải thành công 2.2 Quy Trình Giải Quyết Xung Đột: Bước 1: Thu thập thông tin Luôn tập trung vào vấn đề, lắng nghe với đồng cảm nhìn nhận xung đột từ quan điểm đối phương, nhận thức vấn đề rõ rang Bước 2: Nắm chất vấn đề Hiểu người khác nhìn nhận vấn đề trước tìm giải pháp Bước 3: Vạch giải pháp cụ thể Các thành viên cần phải cởi mở đón nhận ý kiến, ý tưởng cách thoải mái tìm ưu điểm, khuyết điểm tình Bước 4: Đưa giải pháp chung Từ ưu điểm, khuyết điểm ý kiến cá nhân đóng góp mà ta tìm giải pháp tối ưu 2.3 Phương Pháp Giải Quyết Xung Đột Ép buộc: dùng quyền lực để bắt buộc nhân, nhóm làm việc theo ý kiến thân - Ưu điểm: giải nhanh, tức thời công việc cấp bách - Nhươc điểm: đồng tình người thực hiện, không tìm giải pháp tối ưu Hợp tác: hai bên cố gắng tìm giải pháp thỏa mãn mối quan tâm hai bên - Ưu điểm: tìm giải pháp giải vấn đề quan trọng - Nhược điểm: thời gian, ảnh hưởng đến tiến độ công việc NHÓM 10 TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC GVHD: TS DƯƠNG NGỌC DUYÊN Thỏa hiệp: bên hy sinh phần quyền lợi để giải xung đột Đây giải pháp hai bên thoải mái - Ưu điểm: Giải vấn để tương đối quan trọng bên giữ phần ý kiến - Nhược điểm không tìm giải pháp tối ưu Né tránh: tự ý rút lui khỏi xung đột Một bên phó mặc cho đối phương định đoạt Những người dùng phương pháp không tham gia vào tranh luận để đòi quyền lợi Dù cho kết họ ý kiến - Ưu điểm: giải nhanh vấn đề không quan trọng - Nhươc điểm: tích tụ lại không hài lòng Nhượng bộ: hy sinh lợi ích thân để hỗ trợ giúp đỡ hoàn thành công việc cảm thấy vấn đề quan trọng với người khác với - Ưu điểm: Giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp ưu tiên hàng đầu - Nhược điểm: định không mà thân thực theo 2.3.1 Xung đột cá nhân với cá nhân (giữa nhân viên với nhau): Đứng gốc độ nhân viên: - Tốt ngồi lại họp ngắn gọn, để tìm hướng giải Cố gắng bỏ qua chuyện bắt tay hợp tác - Đặt vào vị trí người khác Chú ý đến phong cách, tác phong làm việc đồng nghiệp giúp làm việc hiệu hơn.nên cố gắng tìm hiểu xem họ có áp lực phải đối mặt Sự tìm hiểu giúp bạn cảm thông khoan dung với đồng nghiệp, tránh xung đột xảy - Sự hiểu nhầm không thống khiến họ bất đồng quan điểm dẫn đến xung đột Bởi vậy, việc nên nêu rõ họp có đầy đủ người Từ việc phân công trách nhiệm, phần việc, vị trí nên công khai cách rõ ràng, tránh nhầm lẫn hiểu sai vấn đề NHÓM 11 TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC - GVHD: TS DƯƠNG NGỌC DUYÊN Chấp nhận thiếu sót đồng nghiệp Tốt nên tận dụng mạnh người hỗ trợ cho điểm yếu người khác để tạo nên hiệu tốt Đứng gốc độ nhà quản lý: - Hãy đứng xung đột Đừng bênh vực bên cá nhân - Hãy đặt phương án giúp nhân viên giải xung đột họ Việc giải xung đột nên thực chủ động tổ chức Mọi người cần khuyến khích tìm giải pháp để giải vấn đề - Người quản lý phải lắng nghe hai bên cách công khách quan Ra định đình chiến Thu thập thông tin, lợi ích, giá trị tâm tư nguyện vọng hai phía Tìm hiểu nguyên nhân Đưa phương án giải phù hợp cho hai 2.3.2 Xung đột cá nhân với nhóm (giữa nhân viên với nhà quản lý): Đứng gốc độ nhà quản lý: - Nhà quản lý cần biết lắng nghe lý lẽ từ nhân viên mình.Hãy đặt vị trí đồng nghiệp nhân viên, để lắng nghe xem: quan điểm họ lại khác ta? Tách bạch mối quan hệ cá nhân vị công việc giúp nhà quản lý sáng suốt giải xung đột với người quyền - Sau lắng nghe ý kiến, chia sẻ nhân viên - dù hình thức tranh luận - nhà quản lý nên tìm cách phân tích chất xung đột này, để hiểu loại xung đột xây dựng hay xung đột quyền lợi cá nhân Đứng gốc độ nhân viên: - Không phản ứng cách thái hóa vấn đề: cách phản ứng làm tình hình trở nên xấu hơn, nên từ từ phân tích cho người quản lý hiểu ý bạn để hai đến thống vấn đề Chỉ phản ánh vượt cấp phương án cuối - Khi bị phê bình, nhân viên không nên phản ứng dội Thay vào đó, nên biến lời trích thành vấn đề để thảo luận lợi ích, mục tiêu hướng giải vấn đề NHÓM 12 TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC - GVHD: TS DƯƠNG NGỌC DUYÊN Giữ thái độ chuyên nghiệp: nên phân biệt ông chủ công việc Bạn không thích họ phải nghiêm chỉnh công việc 2.3.3 Xung đột nhóm với nhóm: - Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng bên liên quan, nên nhân cách họ tác động lên đối xử với tất cách công - Đầu tiên nhà quản lý cần có trách nhiệm giúp giải xung đột, nhà quản lý cần phải tìm vấn đề gốc rễ tạo nên xung đột Từ áp dụng phương pháp ép buộc, hợp tác, thỏa hiệp, né tránh, nhượng cho hợp lý - Khi giải xung đột, nhà quản lý cần phải xem xét thái độ Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận xung đột có lợi cho doanh nghiệp.Nhà quản lý cần đoán để giải xung đột thành công 2.4 Chiến Lược Giải Quyết Xung Đột: - Chiến lược thắng - thua chiến lược tạo cho người chịu thua Chiến lược thường dùng có xung đột xảy ra, bên không tự giải xung đột gây rắc rối cho doanh nghiệp - Chiến lược thua - thua tìm thấy xung đột xảy có thỏa hiệp thực người liên quan đến xung đột, bên phải đầu hàng mà họ muốn Các bên liên quan sử dụng trọng tài Trọng tài thường đề nghị giải pháp không làm cho bên hạnh phúc 100% Các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng luật mà bên linh động Cả hai bên mát sử dụng quy tắc - Chiến lược thua - thua sử dụng cần giải pháp nhanh Trong trường hợp thường nhà quản lý phải thấy không thời gian để chờ đợi Ðây biện pháp ngắn hạn việc cần thiết tập trung hàn gắn nhanh chóng mối quan hệ tìm nguyên nhân - Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng Nó nhiều lượng ý nghĩ sáng tạo doanh nghiệp bạn gốc rễ vấn đề NHÓM 13 TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC - GVHD: TS DƯƠNG NGỌC DUYÊN Chiến lược thắng - thắng vấn đề gốc rễ tạo xung đột Việc thực thi chiến lược đòi hỏi phải kiên nhẫn linh động người trung gian Bí tập trung xác định vấn đề mà người chấp nhận Việc tìm giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin khả lắng nghe Các bên tranh đua tập trung vào việc thắng - Cả hai bên thắng - thua thua - thua tạo cho bên liên quan mối quan hệ không tốt đẹp Những người có liên quan có xu hướng nghĩ đến khía cạnh thắng họ bị thua, mát Chính vấn đề trở nên gần thứ yếu Ít có quan tâm lên nguyên nhân thực vấn đề Còn chiến lược thắng thắng thường trình bày theo khía cạnh làm cho bánh lớn sau đó, lát bánh cho người lớn NHÓM 14 TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC GVHD: TS DƯƠNG NGỌC DUYÊN CHƯƠNG 3: TÌNH HUỐNG MINH HỌA Trong nhiều công ty, hầu hết đội ngũ bán hàng đội ngũ marketing luôn có mối thù truyền kiếp Trở ngại lớn phận bán hàng phận marketing chia “cai quản” khu vực địa bàn khác nhau, họ chí không nói chuyện trao đổi với công việc kinh doanh công ty Những công ty có mối quan hệ phận bán hàng phận marketing gần gũi tỉ lệ thành công thường cao, có công ty đạt kết hợp tác Ảnh hưởng xung đột phận đến công ty Sự xích mích hai phận có ảnh hưởng đến toàn công ty theo hai cách: * Lãng phí nguồn lực, tài nguyên: Lãng phí nguồn lực phận marketing thực nghiên cứu sản phẩm, sử dụng hàng mẫu có giá trị cao buổi huấn luyện cho nhân viên bán hàng phận (hoặc không muốn) áp dụng công việc hàng ngày * Lãng phí hội: Lãng phí hội xảy nhân viên bán hàng không cung cấp thông tin khách hàng thường xuyên mua sử dụng dịch vụ công ty, không giới thiệu khách hàng tiềm cho phận marketing Nguyên nhân tạo mối bất hòa liên quan đến tiềm thức Dường có hố ngăn cách vô hình hai phận - họ tách bạch mục tiêu, văn hóa, mối quan tâm động lực khác Nhân viên marketing thường mô tả nhân viên bán háng người tham lam tự cao tự đại Trong nhân viên bán hàng, nhân viên marketing người bao bọc, che đậy kỹ lầm lì, nói Thật ra, xung đột hai phận dường nét văn hóa mà hầu hết tồn công ty nguyên nhân hiểu lầm nhiều ganh ghét thật Nhân viên bán hàng nói chung thường có xu hướng độc lập, chủ động, mạo hiểm tự tin Nhân viên marketing thường người ăn mặc lịch sự, vẻ có học thức, mà họ nghĩ thông thạo nhiều lĩnh vực có nhìn bao quát vấn đề Chính vậy, ngạc nhiên nhân viên bán hàng thường ví nhân viên marketing “những tháp ngà”, ngược lại nhân viên marketing xem nhân viên bán hàng người cứng đầu, vô tổ chức Để giải xung đột mang tính chất “truyền kiếp” này, người quản lý hai phận nên: Thay đổi lối suy nghĩ Bộ phận marketing phải xem đội ngũ bán hàng trợ thủ đắc lực hay khách hàng nội bộ, tiếp xúc qua điện thoại internet Nhân viên bán hàng NHÓM 15 TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC GVHD: TS DƯƠNG NGỌC DUYÊN người tiếp cận trực tiếp với thị trường, tiếp xúc thường xuyên với khách hàng, nên họ thật nguồn cung cấp thông tin vô quý giá để hoạt động marketing mang lại nhiều hiệu Xác định mục tiêu cho nhân viên bán hàng: Khi thực điều này, chắn nhân viên marketing nghe từ nhân viên bán hàng nói “Chờ đã, làm điều rồi” Nhân viên bán hàng chia khu vực quản lý (cửa hàng giá rẻ, chuỗi siêu thị, cửa hàng bán lẻ…) giống việc phân khúc thị trường cách máy móc, lý thuyết lại không phù hợp cho việc phát triển kinh doanh chung công ty Định hướng cho nhân viên bán hàng có nghĩa giúp họ phân khúc thị trường cách hợp lý dựa hội phát triển tiềm cho công ty từ thông tin mà phận bán hàng cung cấp, phận marketing giúp phận bán hàng dễ dàng phân loại khách hàng tiềm mục đích hướng phát triển công ty nhằm bắt cặp với xu hướng thị trường Xác định mục tiêu cho phận bán hàng dựa sở liệu có: Xa nữa, phận marketing phải tổ chức buổi họp mặt giao lưu trực tiếp với phận bán hàng nhằm để rõ đặc điểm cá nhân nhóm khách hàng phân khúc nơi ở, sở thích, mức thu nhập…Ví dụ công ty dược liệu việc phận marketing phân khúc thị trường xác định nhóm bác sĩ tiếp cận Kế tiếp tiến hành phân tích chọn mẫu để xác định nhóm bác sĩ thuộc phân khúc Cuối in tên, địa chỉ, giá trị tiềm nhóm bác sĩ chọn, đưa cho phòng bán hàng để tiếp cận họ theo khu vực Cung cấp cho phận bán hàng nhiều giải pháp để thực mục tiêu khác nhau: Bộ phận marketing phải cung cấp cho phận bán hàng mẫu thông tin đặc biệt khách hàng nhằm để giữ chân khách hàng trung thành thu hút khách hàng tiềm Một điều thực tế nhân viên bán hàng tin bán nhiều hàng công ty giảm giá bán cho họ quyền đàm phán giá với khách hàng Đối với mặt hàng có khung giá, nhiên, khách hàng cố tình không quan tâm đến thời gian vận chuyển hàng, phí dịch vụ khách hàng hay giá trị thương hiệu công ty, mà muốn có hàng với giá tốt Tùy thuộc vào ngành nghề, khách hàng nhạy cảm với giá hàng hóa chiếm từ 20% đến 40% khách hàng thị trường, có nghĩa có từ 60% đến 80% khách hàng giá xác có xu hướng trả cao thấp cho NHÓM 16 TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC GVHD: TS DƯƠNG NGỌC DUYÊN sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu yếu họ Do đó, với phân khúc thị trường, phận marketing cần xác định vấn đề, nhu cầu, trở ngại…và đề biện pháp giúp phận bán hàng giải vấn đề đó, có tăng doanh số NHÓM 17 TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC GVHD: TS DƯƠNG NGỌC DUYÊN CHƯƠNG 4: BÀI HỌC KINH NGHIỆM Đặt nhiều người khác vào nơi, ngày qua ngày khác, chắn xảy xung đột Mỗi người có công việc riêng họ, xung đột phát sinh đe doạ tới hiệu nhóm, điều chẳng "việc riêng" họ Xung đột tổ chức vấn đề tránh khỏi Có thể giải xung đột cạnh tranh, hợp tác, giúp đỡ, né tránh hay thỏa hiệp Không có giải pháp xấu hoàn toàn, áp dụng giải pháp tùy thuộc vào dạng xung đột Xung đột mang đến kết tiêu cực tích cực, phụ thuộc vào chất cường độ xung đột, vào cách giải xung đột Nếu giải tốt, xung đột đem lại điểm tích cực nâng cao hiểu biết tôn trọng lẫn thành viên nhóm, nâng cao khả phối hợp nhóm thông qua việc thảo luận, thương thảo giải mâu thuẫn, nâng cao hiểu biết thành viên mục tiêu mình, biết đâu mục tiêu quan trọng Ngược lại, xung đột làm tính đoàn kết hiệu công việc nhóm Nếu xung đột không xử lý tốt gây sức tàn phá lớn: mâu thuẫn công việc dễ dàng chuyển thành mâu thuẫn cá nhân, tinh thần làm việc nhóm tan rã, tài nguyên bị lãng phí Nếu hiểu vấn đề xung đột có công tác quản trị, làm cho môi trường làm việc trở nên thoải mái hơn, đồng nghiệp thêm gắn bó để thực tốt mục tiêu đề tổ chức Ngày nay, môi trường công sở đại hơn, văn minh Nhưng điều đồng nghĩa với việc mối quan hệ môi trường trở nên đa dạng hơn, đòi hỏi kỹ ứng xử, giải tình cao Xung độ thật động lực phát triển mâu thuẫn giải quyết, công việc trở lên tốt đẹp Để giải thành công xung đột nảy sinh công việc điều không đơn giản đòi hỏi trình nhận biết cách xác nguồn gốc nảy sinh xung đột đưa hướng giải hợp lý có đáp án hợp lý chúng động lực mang tính đột phá cho doanh nghiệp bạn NHÓM 18 ... quan điểm quan hệ tương tác: Đây trường phái to n diện nhất, cho xung đột động lực tích cực nhóm số xung đột cần thiết giúp nhóm hoạt động có hiệu Với quan điểm quan hệ tương tác khẳng định quan. .. tránh Để tránh xung đột, cần quan tâm tới nguyên nhân xung đột khắc phục chúng nhằm cải thiện hoạt động nhóm tổ chức - Theo quan đểm mối quan hệ người: Trường phái mối quan hệ người cho xung đột kết... cầu, giá trị lợi ích cá nhân, nhóm tổ chức 1. 2 Các Quan Điểm Về Xung Đột - Theo quan điểm truyền thống: Những người theo quan điểm truyền thống cho tất xung đột có ảnh hưởng tiêu cực, làm giảm