Xung đột là quá trình trong đó một bên cảm nhận rằng những quyền lợi của họ bị bên kia chống lại hoặc bị ảnh hưởng một cách tiêu cực bởi hành động của bên kia.Xung đột là một hiện tượng tự nhiên không thể tránh khỏi. Những con người khác nhau đến từ những miền địa lý khác nhau, độ tuổi khác nhau, giọng nói khác nhau, tư tưởng khác nhau, thậm chí ngôn ngữ khác nhau…với những mục đích và nhu cầu hoàn toàn khác nhau.
MỤC LỤC CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1.1 Đặt vấn đề: 1.2 Mục tiêu nghiên cứu: 1.3 Phương pháp nghiên cứu : CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN 2.1 Khái niệm xung đột 2.2 Các quan điểm xung đột 2.2.1 Quan điểm truyền thống 2.2.2 Quan đểm mối quan hệ người 2.2.3 Theo quan điểm quan hệ tương tác 2.3 Phân loại xung đột tổ chức 2.3.1 Phân loại theo đối tượng 2.3.1.1 Xung đột nội cá nhân 2.3.1.2 Xung đột cá nhân 2.3.1.3 Xung đột cá nhân nhóm 2.3.1.4 Xung đột nhóm 2.3.2 Phân loại theo tính chất lợi hại 2.3.2.1 Xung đột có lợi 2.3.2.2 Xung đột có hại 2.4 Tiến trình xảy xung đột 2.5 Nguyên nhân dẫn đến xung đột tổ chức 12 2.5.1.Nhóm yếu tố tổ chức tổ chức lao động 12 2.5.2.Nhóm yếu tố cá nhân liên cá nhân 14 2.5.3.Nhóm yếu tố liên quan đến thân người quản lý 15 2.6 Ảnh hưởng xung đột đến tổ chức 16 2.6.1 Ảnh hưởng tích cực 16 2.6.2 Ảnh hưởng tiêu cực 17 2.7 Phương pháp quản lý xung đột tổ chức 18 NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY 2.8 Các phương pháp quản lý xung đột 21 2.8.1 Phương pháp cạnh tranh 21 2.8.2 Phương pháp hợp tác 21 2.8.3 Phương pháp lảng tránh 21 2.8.4 Phương pháp nhượng 22 2.8.5 Phương pháp thỏa hiệp 22 2.9 Phương hướng giải số trường hợp cụ thể 22 2.9.1 Xung đột nhân viên 22 2.9.2 Xung đột nhà quản lý nhân viên 24 2.9.3 Xung đột nhà quản lý: thỏa hiệp – thương lượng 26 2.9.4 Xung đột nhóm tổ chức 27 2.10 Tình minh họa thực tế 28 2.10.1 Nguyên nhân xung đột 29 2.10.2 Giải xung đột 29 CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN 31 TÀI LIỆU THAM KHẢO 33 HÀNH VI TỔ CHỨC Trang NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1.1 Đặt vấn đề: Xung đột tượng xã hội phổ biến loại hình tổ chức Những người khác đến từ miền địa lý khác nhau, độ tuổi khác nhau, giọng nói khác nhau, tư tưởng khác …với mục đích nhu cầu hồn tồn khác ln dễ dẫn đến xung đột Kết xung đột dẫn đến thù oán lẫn Tuy nhiên xung đột động lực phát triển Nếu biết giải chúng cách khoa học chúng động lực mang tính đột phá cho tổ chức bạn Tuy nhiên, nhiều trường hợp, xung đột không xử lý, khơng phải người ta khơng nhận tồn chúng mà người ta không ách biết xử lý Chính vậy, nhận thức đắn xử lý xung đột theo hướng có lợi cho tổ chức kỹ quan trọng nhà quản lý cá nhân 1.2 Mục tiêu nghiên cứu: Nhận diện xung đột tổ chức Nguyên nhân hình thành xung đột tổ chức Mức độ ảnh hưởng xung đột Phương pháp giải xung đột tổ chức 1.3 Phương pháp nghiên cứu : Phương pháp phân tích tổng kết kinh nghiệm HÀNH VI TỔ CHỨC Trang NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN 2.1 Khái niệm xung đột Xung đột trình bên cảm nhận quyền lợi họ bị bên chống lại ảnh hưởng cách tiêu cực hành động bên Xung đột hiểu đối lập nhu cầu, giá trị lợi ích cá nhân, nhóm tổ chức 2.2 Các quan điểm xung đột 2.2.1 Quan điểm truyền thống Những người theo quan điểm truyền thống cho xung đột thể bế tắc nhóm có hại Xung đột đánh giá theo khía cạnh tiêu cực đồng nghĩa với khái niệm bạo lực, phá hoại bất hợp lý Vì cần phải tránh xung đột Quan điểm truyền thống hành vi thịnh hành năm 30 40: Từ phát nghiên cứu nghiên cứu Hawthorne, người ta kết luận xung đột hậu bế tắc tình trạng nghèo thơng tin, yếu kém, thiếu cởi mở, thiếu niềm tin người người quản lý không đáp ứng nhu cầu nguyện vọng nhân viên Quan điểm cho xung đột tiêu cực cho phương pháp lý giải đơn giản hành vi người gây xung đột Để tránh xung đột, cần quan tâm tới nguyên nhân xung đột khắc phục chúng nhằm cải thiện hoạt động nhóm tổ chức 2.2.2 Quan đểm mối quan hệ người Trường phái “các mối quan hệ người” cho xung đột tránh khỏi tổ chức Nó khơng có hại mà trở thành động lực tích cực việc định hoạt động nhóm Vì khơng thể tránh xung đột nên cần chấp nhận Xung đột HÀNH VI TỔ CHỨC Trang NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY khơng thể bị loại trừ chí có xung đột lại nâng cao hiệu hoạt động nhóm Quan điểm "các quan hệ người" phát triển mạnh từ cuối thập kỷ 40 đến thập kỷ 70 2.2.3 Theo quan điểm quan hệ tương tác Trường phái tư tưởng thứ ba, tồn diện nhất, cho xung đột động lực tích cực nhóm số xung đột cần thiết giúp nhóm hoạt động có hiệu Trường phái gọi quan điểm tương tác họ coi xung đột khía cạnh quan hệ tương tác Trong trường phái “các mối quan hệ người” chấp nhận xung đột trường phái “quan điểm tương tác” lại khuyến khích xung đột nhóm mà hòa hợp, bình đẳng hợp tác làm cho nhóm trở nên thụ động, đình trệ trước nhu cầu đổi Vì đóng góp quan trọng quan điểm khuyến khích người lãnh đạo tổ chức trì xung đột mức độ tối thiểu, đủ để cho tổ chức hoạt động, tự phê bình sáng tạo Với quan điểm quan hệ tương tác khẳng định quan niệm xung đột hoàn toàn tốt hoàn toàn xấu không Một xung đột tốt hay xấu phụ thuộc vào dạng xung đột Đặc biệt, cần phải phân biệt xung đột chức xung đột phi chức 2.3 Phân loại xung đột tổ chức Xung đột phân theo đối tượng có: Xung đột nội cá nhân, cá nhân, cá nhân nhóm, nhóm Phân theo tính chất lợi - hại gồm có: Xung đột có lợi xung đột có hại 2.3.1 Phân loại theo đối tượng 2.3.1.1 Xung đột nội cá nhân Phổ biến loại mâu thuẫn xung đột nhiệm vụ giao khả cá nhân, mâu thuẫn yêu cầu công việc nhu cầu cá nhân Có trường hợp, yêu cầu làm việc nhân viên phải làm ngày chủ nhật, ngày lễ, điều thường mâu thuẫn với nhu cầu HÀNH VI TỔ CHỨC Trang NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY cá nhân họ vui chơi, giải trí, hay nghỉ ngơi gia đình dịp Mâu thuẫn cá nhân xuất làm việc tải, hài long công việc, làm việc trạng thái căng thẳng 2.3.1.2 Xung đột cá nhân Các cá nhân tổ chức ln có khác giá trị ước muốn họ bị ảnh hưởng tiến trình xã hội hóa, lệ thuộc vào văn hóa truyền thống gia đình, mức độ giáo dục bề dầy kinh nghiệm…Do cách giải thích kiện kỳ vọng mối quan hệ với người khác tổ chức họ khác đáng kể Xung đột xuất phát từ xung khắc giá trị nhu cầu cá nhân Nguyên nhân gây lên xung đột cá nhân chủ yếu gồm: - Sự đối xử không công phân biệt đối xử công ty - Sự thiếu hụt hệ thống thông tin tổ chức - Xung đột thành viên có cơng việc phụ thuộc lẫn có vai trò xung khắc - Những khó khăn mơi trường xung quanh đem lại Ngồi tồn hình thức xung đột cá nhân – cá nhân nữa, đỉnh cao tích cực xung đột, nằm ngồi tổ chức, mối quan hệ ngoại lai, mâu thuẫn chun mơn Các cá nhân tình luôn đặt câu hỏi là: Làm làm tốt “hắn”? Câu chuyện điển hình cho trường hợp Steve Jobs Ông chê cá nhân xuất sắc khác lĩnh vực cơng nghệ mình, Bill Gates, Microsoft Google, Dell, việc nằm mắt SJ dường thật trở nên khó khăn để làm tốt Đã bùng nổ chiến cơng nghệ tập đồn Apple Microsoft, thử nhìn lại mà họ mang lại cho sống số 2.3.1.3 Xung đột cá nhân nhóm Loại mâu thuẫn cá nhân nhóm quan điểm hay lợi ích khơng phù hợp Chẳng hạn nhóm bán hàng đa số thành viên HÀNH VI TỔ CHỨC Trang NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY nhóm cho lên hạ giá sản phẩm để tiêu thụ hàng nhiều nhanh Nhưng nhóm có cá nhân khơng tán thành cho giản giá ảnh hưởng đến lợi nhận khách hàng cho sản phẩm chất lượng Hai bên khơng thống ý kiếm mâu thuẫn xung đột xảy 2.3.1.4 Xung đột nhóm Trong tổ chức, tập thể có nhiều nhóm quan điểm quyền lợi nhóm khơng thống với Do phân công hợp tác chưa hợp lý, thiếu tôn trọng hay không hiểu Xung đột nhóm chủ yếu nguyên nhân sau: - Sự phụ thuộc lẫn hoàn thành nhiệm vụ phụ thuộc lẫn làm việc với nhau, phụ thuộc mang tính nối tiếp hay phụ thuộc qua lại với - Mục tiêu không tương đồng Sự tương đồng vốn có đơi tồn nhóm mục tiêu cá nhân họ - Sự đe dọa Khi khơng có đe dọa, bên dường hợp tác nhiều hướng tới quan hệ hợp tác Khi bên có khả đe dọa phía bên kia, họ thường khơng thơng báo đe dọa mà sử dụng - Sự gắn bó nhóm Khi nhóm trở lên gắn bó xung đột nhóm tăng - Thái độ thắng-thua Xung đột xẩy tồn tai điều kiện sau: - Khi người xác định hay diễn đạt tình xung đột thắng thua - Khi nhóm định theo đuổi mục tiêu riêng biệt họ - Khi nhóm hiểu nhu cầu họ lại che đậy - Khi nhóm lỗ lực làm tăng vị trí HÀNH VI TỔ CHỨC Trang NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY - Khi nhóm sử dụng đe dọa để đạt tới phục tùng hay quy phục - Khi nhóm ý đến nhu cầu mục tiêu vị trí - Khi nhóm có ý định lợi dụng nhóm khi - Khi nhóm lập nhóm - Khi xung đột nhóm xẩy làm cho thơng tin bị bị giảm,nhận thức bị bóp méo,tạo nghi ngờ ngăn cản người nhận thức đắn hành vi động phía bên kia… 2.3.2 Phân loại theo tính chất lợi hại 2.3.2.1 Xung đột có lợi Xung đột mâu thuẫn có lợi tổ chức xuất phát từ bất đồng lực Khi có q xung đột hay mâu thuẫn điều bất lợi, khiến cho người ta lòng hay tự mãn, có sáng tạo cơng việc Mâu thuẫn, xung đột có lợi cải thiện kết làm việc, thúc đẩy cá nhân sáng tạo hợp tác với tốt hơn, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc 2.3.2.2 Xung đột có hại Xung đột có hại mâu thuẫn gây ảnh hưởng xấu tới công việc, tới mối quan hệ tổ chức, thường liên quan tới tình cảm hay liên quan đến vấn đề khơng hợp mang tính chất tàn phá Khi có q nhiều xung đột gây bất lợi cho tổ chức mức độ xung đột cao gia tăng kiểm soát tổ chức, làm giảm suất hay phá vỡ sợ gắn kết tổng thể, tạo thành phe phái đối lập Thay dành thời gian cho cơng việc thời gian lại dành cho giải xung đột Với mức độ xung đột cao giận tập trung lên cá nhân làm họ kiểm sốt, từ vấn đề xung đột khó giải HÀNH VI TỔ CHỨC Trang NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY 2.4 Tiến trình xảy xung đột Xung đột diễn theo tiến trình gồm giai đoạn: Nguyên nhân dẫn đến XUNG ĐỘT - Truyền thông - Cơ cấu tổ chức - Cá nhân Nhận thức XĐ Ý định giải XĐ Cảm nhận XĐ Hành vi giải XĐ Kết XĐ - Tích cực - Tiêu cực Giai đoạn 1: Nguyên nhân dẫn đến xung đột - Truyền tải thông tin: Khi thông điệp chuyển bị hiểu sai “nhiễu” có khả xung đột xuất Mặc dù truyển tải thông tin yếu nguồn gốc xung đột thực tế chứng minh vấn đề xuất q trình truyền thơng tin cản trở việc cộng tác làm tăng hiểu lằm - Cơ cấu tổ chức: Trong tổ chức, phận phòng ban có đặc trưng riêng quy mơ, thói quen, tiêu, mức độ rõ ràng tiêu chuẩn hóa nhiệm vụ giao, hệ thống khen thưởng,… Do đó, ln có phòng ban thường xun mâu thuẫn với nhau, ví dụ phòng bán hàng phòng kế tốn thu nợ Phòng bán hàng muốn tăng doanh số nên hay cho khách hàng nợ, kế toán lại muốn giảm bớt khoản nợ từ khách hàng để thu hồi nợ dễ dàng - Sự khác biệt cá nhân: Sự khác biệt giá trị, tính cách nhân nguyên nhân dẫn đến xung đột Việt Nam ta có câu “thương củ ấu tròn, ghét trái bồ méo” Điều cho thấy sống có người cảm thấy họ thật đáng yêu, dễ dàng trao đổi hay làm việc chung, có người nhìn họ thơi mà HÀNH VI TỔ CHỨC Trang NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY tự nhiên có ác cảm Vậy làm việc chung xung đột khơng thể tránh khỏi Giai đoạn 2: Nhận thức cảm nhận xung đột - Nhận thức xung đột: Khi hay nhiều bên biết vấn đề phát sinh xung đột - Cảm nhận xung đột: Cảm xúc nhận thấy xung đột lo sợ, căng thẳng, phản đối, thất vọng… Giai đoạn 3: Ý định giải xung đột Khi nhận thức cảm nhận xung đột, bên có ý định để giải xung đột theo phương pháp sau: - Cạnh tranh: Khi người theo đuổi mục tiêu định lợi ích cá nhân người cạnh tranh vượt lên bất chấp ảnh hưởng phía xung đột Trong đấu tranh một này, bên thường sử dụng lợi để dành chiến thắng - Hợp tác: Khi phía mong muốn thỏa mãn hồn tồn mối quan tâm hai bên, họ có xu hướng hợp tác nỗ lực hướng đến kết chung có lợi Trong hợp tác, hành vi phía nhằm mục đích giải vấn đề loại bỏ bất đồng dung nạp quan điểm khác Các phía xung đột đánh giá đầy đủ khả lựa chọn, điểm đồng thuận bất đồng quan điểm nguyên nhân bất đồng Hợp tác thường xem cách thức giải xung đột có lợi giải pháp đưa đem lại lợi ích cho tất bên Biện pháp thường nhà tư vấn nhân sử dụng - Lảng tránh: Một phía ý thức tồn xung đột họ phản ứng cách rút khỏi dập tắt xung đột Sự thờ mong muốn tránh bất đồng cơng khai dẫn tới việc rút khỏi xung đột: Các bên chấp nhận chia rẽ học bên chiếm giữ phần "lãnh thổ' xác định Nếu việc rút khỏi xung đột khơng thể thực được, phía dập tắt cách kiềm chế bất đồng Khi thành viên HÀNH VI TỔ CHỨC Trang NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY làm rõ mục tiêu, nhiệm vụ quy trình với trọng tâm nhằm giảm thiểu giao tiếp tiêu cực - Xung đột trung bình/Tiềm cao: Tình thứ ba thể xung đột mức trung bình Các nhà quản lý nhân viên tạo thách thức cho nhau, phản bác suy nghĩ, đưa giải pháp sáng kiếm hay vấn đề cần giải Nhận thức mức độ nghiêm trọng xung đột kết mang lại từ xung đột đó, tiến hành giải xung đột qua bước sau: Bước 1: Lắng nghe Cho dù bạn tin bạn hiểu quan điểm đối tượng xung đột, bạn nên lắng nghe đối tượng nói Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận xung đột có lợị cho tổ chức, cho tập thể Trong lúc lắng nghe, bạn đặt câu hỏi để làm rõ chất vấn đề, xác định chất xung đột Lắng nghe cách chủ động cởi mở làm dịu khơng khí căng thẳng hai bên cảm thấy thoải mái để đưa ý kiến tích cực, thay cố gắng giành phần thắng Cần phải kìm chế cảm xúc kiểm tra Không nên cảm xúc dẫn dắt tiến trình Nếu đồng nghiệp bạn có câu hỏi thẳng thắn, cho họ hội để nói hết khiến hai hiểu nhầm Bước 2: Tập hợp thông tin liên quan Thông thường lắng nghe thơi xung đột khó giải Bạn cẩn phải làm bật lên lợi ích, nhu cầu điều bạn lo lắng cách hỏi người xung quanh vấn đề mà bạn phải đối mặt, phải bảo đảm bạn tơn trọng ý kiến đóng góp họ mong muốn họ góp phần việc giải chúng Cố gắng hiểu động lực mục đích họ hành động bạn ảnh hưởng đến họ HÀNH VI TỔ CHỨC Trang 19 NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY Bạn phải đặt câu hỏi như: Hành động bạn có tác dụng nào? Nó ảnh hưởng đến người khác sao? Nó có cản trở cơng việc tổ chức hay khơng? Và bạn phải ln tự nhắc khơng để tình cảm cá nhân liên quan giải vấn đề *Lắng nghe hiếu quan điểm người xung quanh *Nhận dạng vấn đề rõ ràng xác *Duy trì tính linh hoạt *Phân biệt luồng tư tưởng Bước 3: Kiểm định lại vấn đề Bước giống bước trên, bạn nhìn lại bạn xác định kiểm định xem chúng có thật xác chưa? Sự phân biệt dạng xung đột khác dẫn tới việc chọn hướng giải khác Bước 4: Phát thảo hướng giải Một giải pháp thật hiệu chúng thỏa mãn yêu cầu số đông Cho nên, phát thảo giải pháp có phương pháp hiệu tạo điều kiện cho người tham gia đóng góp giải pháp Bước 5: Quản lý xung đột Xung đột thật giải hai bên hiểu mong muốn đối phương giải pháp thật thỏa mãn đòi hỏi hai phía Tuy nhiên có giải pháp đòi hỏi phải có thỏa hiệp từ hai bên Trong trường hợp bạn xử dụng phương pháp thương lượng W-W (win-win) Phương pháp giúp bạn tìm giải pháp tốt để thỏa mãn hai phía hồn cảnh khó khăn Có nguyên tắc chung giải xung đột là: nhẫn nại, bình tĩnh tơn trọng đối phương HÀNH VI TỔ CHỨC Trang 20 NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY 2.8 Các phương pháp quản lý xung đột 2.8.1 Phương pháp cạnh tranh Là mong muốn thỏa mãn lợi ích bên khơng quan tâm đến lợi ích bên lại Đây phương pháp giải xung đột cách sử dụng “ảnh hưởng” Ảnh hưởng có từ vị trí, cấp bậc, chuyên môn, khả thuyết phục Áp dụng khi: - Vấn đề cần giải nhanh chóng - Người định biết - Vấn đề nảy sinh xung đột lâu dài - Bảo vệ nguyện vọng đáng 2.8.2 Phương pháp hợp tác Là việc giải xung đột cách thỏa mãn mối quan tâm tất bên có liên quan Áp dụng khi: - Cần tìm giải pháp phù hợp cho hai bên - Cần tạo dựng mối quan hệ lâu dài bên - Mục tiêu học hỏi, thử nghiệm - Tập hợp hiểu biết vào vấn đề - Tạo tâm huyết 2.8.3 Phương pháp lảng tránh Mong muốn rút khỏi im lặng có xung đột xảy Một bên phó mặc cho đối phương định đoạt, người thứ định đoạt Những người dùng phương pháp khơng tham gia vào tranh luận để đòi quyền lợi Dù cho kết họ khơng có ý kiến, thường tích tụ lại khơng hài lòng Áp dụng khi: - Vấn đề khơng quan trọng - Vấn đề không liên quan đến quyền lợi HÀNH VI TỔ CHỨC Trang 21 NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY - Hậu giải vấn đề lớn lợi ích đem lại - Cần làm đối tác bình tĩnh lại - Cần thu thập thêm thơng tin - Người thứ giải vấn đề tốt 2.8.4 Phương pháp nhượng Là phương pháp xử lý xung động cách sẵn sàng hy sinh quyền lợi mình, mà khơng đòi hỏi hành động tương tự từ bên Áp dụng khi: - Giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp ưu tiên hàng đầu - Cảm thấy vấn đề quan trọng với người khác với - Cảm thấy chưa chắn - Cần mối quan hệ cho vấn đề sau quan trọng - Tiếp tục đấu tranh có hại - Vấn đề khơng thể bị loại bỏ - Cần cho cấp học thêm kinh nghiệm 2.8.5 Phương pháp thỏa hiệp Đây tình mà bên chịu nhường bước để đến giải pháp mà tất bên cảm thấy thoải mái Áp dụng khi: - Vấn đề tương đối quan trọng, hai bên khăng khăng giữ mục tiêu mình, thời gian cạn dần - Hai bên khăng khăng giữ mục tiêu - Cần có giải pháp tạm thời, có giải pháp cuối - Hậu việc không giải xung đột nghiêm trọng nhượng hai bên 2.9 Phương hướng giải số trường hợp cụ thể 2.9.1 Xung đột nhân viên - Từ phía nhân viên: Khi chẳng may có xung đột xảy ra, cố gắng giải tình hình ổn thỏa cách nhanh chóng Mọi việc xa HÀNH VI TỔ CHỨC Trang 22 NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY khơng giữ bình tĩnh Bởi thế, tốt ngồi lại họp ngắn gọn, để tìm hướng giải Cố gắng bỏ qua chuyện bắt tay hợp tác tương lai + Đặt vào vị trí người khác Chú ý đến phong cách, tác phong làm việc đồng nghiệp giúp làm việc hiệu Ngoài việc ý đến sở thích, cách chọn trang phục, đầu tóc, giày dép , nên cố gắng tìm hiểu xem họ có áp lực phải đối mặt Sự tìm hiểu giúp bạn cảm thông khoan dung với đồng nghiệp, tránh xung đột xảy + Sự hiểu nhầm thường nguồn gốc xung đột căng thẳng Người nắm thông tin này, người nghe thông tin khác, nhiều điểm không thống khiến họ bất đồng quan điểm dẫn đến xung đột Bởi vậy, việc nên nêu rõ họp có đầy đủ người Từ việc phân cơng trách nhiệm, phần việc, vị trí nên cơng khai cách rõ ràng, tránh nhầm lẫn hiểu sai vấn đề + Chấp nhận thiếu sót đồng nghiệp Nếu chăm chăm vào khuyết điểm người khác để soi mói, trích xung đột thêm gay gắt Khơng khơng có khuyết điểm, điều quan trọng đối diện với chúng Tốt nên tận dụng mạnh người hỗ trợ cho điểm yếu người khác để tạo nên hiệu tốt nhất, thay ngồi phê bình lỗi + Khơng trích gay gắt Khi có vấn đề xảy ra, thay đổ lỗi quanh co, góp ý với đồng nghiệp sở tơn trọng, hòa bình mang tính xây dựng Chú ý đến lời nói cách nói với đồng nghiệp - Từ phía người quản lý: + Kỹ thuật giải xung đột hiệu để tự nhân viên giải tự tìm giải pháp cho họ + Hãy đứng ngồi xung đột Đừng bênh vực bên cá nhân HÀNH VI TỔ CHỨC Trang 23 NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY + Thiết lập tiêu chuẩn hành vi chuẩn mực nơi làm việc Phải cho tất nhân viên biết rõ hành vi chấp nhận tổ chức Bằng cách nhân viên biết họ mong đợi điều + Khen thưởng cách làm việc nhóm Phần thưởng khiến cho nhân viên hiếu chiến gắn kết với để tiến tới mục tiêu chung + Hãy đặt phương án giúp nhân viên giải xung đột họ Khi tất cách khác thất bại đến gặp cấp + Việc giải xung đột nên thực chủ động tổ chức Mọi người cần khuyến khích tìm giải pháp để giải vấn đề + Người quản lý, phận nhân hay cá nhân có ảnh hưởng đặc biệt chịu trách nhiệm giải xung đột dựa quy trình: Lắng nghe hai bên cách công khách quan Ra định đình chiến Thu thập thơng tin, lợi ích, giá trị tâm tư nguyện vọng hai phía Tìm hiểu ngun nhân Đưa phương án giải phù hợp cho hai 2.9.2 Xung đột nhà quản lý nhân viên - Từ phía nhà quản lý: phải biết lắng nghe thấu hiểu Nhà quản lý cần biết lắng nghe lý lẽ từ nhân viên Trong mơi trường doanh nghiệp Việt Nam, nhiều nhà quản lý cho "sếp luôn đúng" Điều dễ dàng dẫn đến bối khó giải tỏa lòng cấp Lâu ngày, người nhân viên cảm thấy họ không lắng nghe tất trường hợp xung đột với cấp trên, dễ sinh chán nản, ảnh hưởng khơng tốt đến suất sáng tạo, tự chủ nhân viên Vì lúc này, nhân viên tin khơng nhận động viên, hỗ trợ xây dựng cấp Hãy ln đặt vị trí đồng nghiệp nhân viên, để lắng nghe xem: quan điểm họ lại khác ta? Tách bạch mối quan hệ cá nhân vị công việc giúp nhà quản lý sáng suốt giải xung đột với người quyền HÀNH VI TỔ CHỨC Trang 24 NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY Sau lắng nghe ý kiến, chia sẻ nhân viên - dù hình thức tranh luận - nhà quản lý nên tìm cách phân tích chất xung đột này, để hiểu loại xung đột xây dựng hay xung đột quyền lợi cá nhân Nhà quản lý nên chủ động tìm hiểu ngun nhân từ phía nhân viên, đặt câu hỏi nguyên nhân từ đâu anh ta/cô ta hành động vậy? Điều anh ta/cô ta mong muốn sau việc đối đầu với gì? Kết việc hình thành xung đột có lợi cho doanh nghiệp hay khơng? Đừng ngần ngại chấp nhận ý kiến mang tính chất cách mạng để thay đổi cục diện vấn đề tốt đẹp nhân viên, đơn giản khơng phải lúc "sếp" đúng! - Từ phía nhân viên: + Không phản ứng cách cãi tay đơi: cách phản ứng ln làm tình hình trở nên xấu hơn, nên từ từ phân tích cho người quản lý hiểu ý bạn để hai đến thống vấn đề + Thảo luận đối đầu: bị phê bình, nhân viên không nên phản ứng dội, tỏ đối đầu với cấp Thay vào đó, nên biến lời trích thành vấn đề để thảo luận lợi ích, mục tiêu hướng giải vấn đề Cũng yêu cầu cấp cho lời khuyên để làm công việc tốt + Thay đổi cách nhìn người quản lý + Giữ thái độ chuyên nghiệp: nên phân biệt ông chủ cơng việc Bạn khơng thích họ phải nghiêm chỉnh công việc + Đừng phản ánh vượt cấp: khơng phải cách hữu hiệu để đối phó với cấp làm tăng xung đột nơi tổ chức Cấp coi hành động “đâm sau lưng” khó khăn cho bạn cơng việc sau Ngồi ra, đồng nghiệp tố giác hành vi bạn Tốt nói chuyện với cấp bạn trước phản ánh vượt cấp phương án cuối HÀNH VI TỔ CHỨC Trang 25 NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY + Khen ngợi sếp: thật dễ dàng để trích người quản lý lời phê bình thường khiến họ khó chịu Mọi người thích khen ngợi, cố gắng phát khen ngợi điểm tốt họ 2.9.3 Xung đột nhà quản lý: thỏa hiệp – thương lượng - Nguyên tắc bản: phải trung thực, tin tưởng, liêm khiết, hướng đến hiệu vận hành chung, trách nhiệm rõ ràng, tôn trọng lẫn cam kết vào tổ chức Những điều thể qua: Quyền quy tắc ứng xử công cổ đông; quyền lợi bên liên quan mật thiết; vai trò trách nhiệm Ban giám đốc; hệ thống quy chuẩn đạo đức ứng xử tinh thần liêm khiết công việc; thông tin công bố rộng rãi minh bạch - Những việc cần làm trước thương lượng: + Trấn tĩnh + Chọn thời gian phù hợp + Chuẩn bị giọng điệu cho mục đích xây dựng + Xem lại thái độ kỹ giao tiếp + Xác định quan điểm đối phương thương lượng + Đứng quan điểm đối phương + Xem đối phương nghĩ + Đặt câu hỏi mang tính xây dựng (xung đột có tính xây dựng) + Xác nhận kinh nghiệm, lực đối phương - Cách thực hiện: + Thu thập thông tin: Tập trung vào vấn đề gây lỗi Khơng luận tội, bới móc, hay gọi tên để cãi + Mỗi bên phải nói rõ quan điểm giá trị mình, bên xem xét điều ảnh hưởng đến họ Những người khác lắng nghe cách tập trung tôn trọng, không ngắt ngang có hành động đỗ thêm dầu vào lửa HÀNH VI TỔ CHỨC Trang 26 NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY + Mỗi bên nhắt lại nói rõ quan đểm phía bên với cách phía bên nghĩ Tất người nên cố gắng nhìn vấn đề từ quan điểm khác, ngồi quan điểm hai bên + Các bên suy nghĩ bàn bạc để tìm điểm chung, ý kiến trung hòa nhất, phương án sáng tạo hơn… + Mỗi bên tự nguyện làm để giải xung đột + Mỗi bên cần phải thẳng thắng nói lên quan đểm mình, cần tơn trọng họ trình bày quan điểm, cảm thấy quan trọng hai phía Chính bên phải tơn trọng lắng nghe phía bên kia, cố gắng hiểu họ, hợp tác làm việc để tìm giải pháp trung hòa có lợi cho hai bên 2.9.4 Xung đột nhóm tổ chức Đầu tiên nhà quản lý cần có trách nhiệm giúp giải xung đột, nhà quản lý cần phải tìm vấn đề gốc rễ tạo nên xung đột Từ áp dụng phương pháp hợp tác, nhượng thỏa hiệp cho hợp lý Điều đòi hỏi phải kiên nhẫn linh động người trung gian nhà quản lý cấp cao Bí tập trung xác định vấn đề mà người chấp nhận Tuy nhiên, giải xung đột, nhà quản lý cần phải xem xét thái độ Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận xung đột có lợi cho doanh nghiệp Cần phải kìm chế cảm xúc kiểm tra Khơng nên cảm xúc dẫn dắt tiến trình Nhà quản lý cần đốn để giải xung đột thành công Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng bên liên quan, nên nhân cách họ tác động lên đối xử với tất cách công Hãy thực hành kiên nhẫn Cần đấu tranh để tất bên có lợi ích cao nhất, mà không làm ảnh hưởng đến tổ chức HÀNH VI TỔ CHỨC Trang 27 NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY 2.10 Tình minh họa thực tế Tại nhà máy sản xuất Samsung Việt Nam tỉnh Thái Nguyên, nghe nói cơng nhân làm việc nhận mức lương hàng tháng lên đến 10 triệu đồng, ngồi sống khu ký túc xá tiện nghi hưởng sách ưu đãi công ty Nhưng để nhận mức lương người công nhân phải làm việc môi trường áp lực, căng thẳng độc hại với luật lệ nghiêm khắc Công nhân làm việc theo ca từ 8h00 sáng tới 18h00 ca tối từ 20h00 đến 6h00 sáng hôm sau thường xuyên làm việc đến 12 tiếng ngày Mỗi có thiết bị cần lắp ráp gấp cơng nhân phải làm từ 14 tiếng đến 16 tiếng nghỉ ngơi Và vào đợt có đơn hàng lớn, cơng nhân phải làm thêm ngày nghỉ thứ bảy, chủ nhật chí ngày lễ phải làm việc nhiều với cường độ lớn phải tuân thủ quy định ngặt nghèo nhà máy Ngay việc vệ sinh cơng nhân kiểm sốt chặt chẽ Người lao động bị bó buộc ngồi vệ sinh khoản thời gian định Thời gian nghỉ trưa công nhân ngắn ngủi Và đặc thù sản xuất, làm việc, đa số công nhân phải đứng, không ngồi có camera theo dõi Nếu họ mắc lỗi làm sai cơng đoạn bị nhắc nhở Do phải làm liên tục qua nhiều ngày nên có khơng trường hợp cơng nhân bỏ việc khơng chịu nỗi cường độ áp lực công việc Mỗi phòng hệ thống ký túc xá thiết kế đẹp mắt, không tiện nghi Do đông công nhân nên người lại xếp vào chung phòng Căng phòng gần 20m2 vừa đủ kê giường tầng đôi tủ đồ cá nhân Không tivi, không mạng internet, nên sau trở từ nhà máy, cơng nhân thường nghỉ ngơi, giải trí việc ngồi nói chuyện, đọc báo, chat với bạn ngủ Vì vậy, cơng nhân sống làm việc nhà máy Samsung phải sống sống thiếu thốn tinh thần Nhiều công nhân phải làm việc với tình trạng mệt mỏi chất tinh HÀNH VI TỔ CHỨC Trang 28 NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY thần, thời gian làm việc kéo dài nên sống công nhân tách biệt với giới bên ngồi Từ tình trên, phân tích để thấy rõ nguyên nhân dẫn đến xung đột tìm giải pháp để giải xung đột 2.10.1 Nguyên nhân xung đột - Xung đột bên cá nhân công nhân: Xung đột giữ việc làm có lương cao với mơi trường làm việc đầy áp lực Hầu hết muốn tìm cho có cơng việc lương cao để chăm lo cho sống thân gia đình tốt Và cơng nhân nhà máy Samsung Tuy nhiên, việc phải làm việc liên tục môi trường gây áp lực lớn đến công nhân, thời gian làm việc liên tục dài dẫn đến sức khỏe suy kiệt, tinh thần mệt mỏi, khơng có thời gian để lo cho sống gia đình, nên dẫn đến suy nghĩ họ có nên tiếp tục cơng việc lương cao hay khơng? - Xung đột xảy cá nhân (người lao động) tổ chức (người sử dụng lao động): Các quy định chặt chẽ, ngặt nghèo quy trình cơng việc, thời gian làm việc tiền lương khiến cho việc xung đột xảy Xuất phát từ lợi ích hai bên nên xung đột tư tưởng bắt đầu nảy nở Bên người sử dụng lao động tiết kiệm chi phí, lương để tối đa hóa lợi nhuận Bên người lao động muốn mơi trường làm việc thoải mái hơn, môi trường sống tốt có nhiều chế độ Về lâu dài, xung đột tích tụ bùng phát mạnh mẽ khó kiểm sốt 2.10.2 Giải xung đột Để khắc phục tình trạng này, cơng ty Samsung có sách để giữ chân người lao động như: Công ty trả mức lương hấp dẫn cho công nhân với mức lương làm thêm ngày nghỉ 400.000 đồng/ngày cao nhiều so với nhiều công ty nay, nhân viên làm tăng ca nhiều cơng ty có khoản tiền thưởng thêm, công nhân HÀNH VI TỔ CHỨC Trang 29 NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY không nghỉ nghỉ chưa hết ngày phép quy ngày nghỉ thành tiền vào cuối năm Ngồi ra, cơng ty tổ chức chuyến du lịch miễn phí cho công nhân, nhân viên công ty năm lần Những điều nhỏ tạo động lực làm việc nhân viên HÀNH VI TỔ CHỨC Trang 30 NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN Đặt nhiều người khác vào nơi, ngày qua ngày khác, chắn xảy xung đột Mỗi người có cơng việc riêng họ, xung đột phát sinh đe doạ tới hiệu nhóm, điều chẳng "việc riêng" họ Xung đột tổ chức vấn đề khơng thể tránh khỏi Có thể giải xung đột cạnh tranh, hợp tác, giúp đỡ, né tránh hay thỏa hiệp Khơng có giải pháp xấu hoàn toàn, áp dụng giải pháp tùy thuộc vào dạng xung đột Xung đột mang đến kết tiêu cực tích cực, phụ thuộc vào chất cường độ xung đột, vào cách giải xung đột Nếu giải tốt, xung đột đem lại điểm tích cực nâng cao hiểu biết tôn trọng lẫn thành viên nhóm, nâng cao khả phối hợp nhóm thơng qua việc thảo luận, thương thảo giải mâu thuẫn, nâng cao hiểu biết thành viên mục tiêu mình, biết đâu mục tiêu quan trọng Ngược lại, xung đột làm tính đồn kết hiệu cơng việc nhóm Nếu xung đột khơng xử lý tốt gây sức tàn phá lớn: mâu thuẫn công việc dễ dàng chuyển thành mâu thuẫn cá nhân, tinh thần làm việc nhóm tam rã, tài ngun bị lãng phí Nếu hiểu vấn đề xung đột có cơng tác quản trị, làm cho môi trường làm việc trở nên thoải mái hơn, đồng nghiệp thêm gắn bó để thực tốt mục tiêu đề tổ chức Ngày nay, môi trường công sở đại hơn, văn minh Nhưng điều đồng nghĩa với việc mối quan hệ môi trường trở nên đa dạng hơn, đòi hỏi kỹ ứng xử, giải tình cao Xung độ thật động lực phát triển mâu thuẫn giải quyết, công việc trở lên tốt đẹp Để giải thành công xung đột nảy sinh công việc điều khơng đơn giản đòi hỏi q trình nhận biết cách xác nguồn gốc nảy sinh xung đột đưa HÀNH VI TỔ CHỨC Trang 31 NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY hướng giải hợp lý có đáp án hợp lý chúng động lực mang tính đột phá cho doanh nghiệp bạn HÀNH VI TỔ CHỨC Trang 32 NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Hành vi tổ chức (Chủ biên: PGS.TS Bùi Anh Tuấn, PGS.TS Phạm Thúy Hương) Đề tài nghiên cứu: Nhận diện nguyên nhân dẫn đến xung đột tổ chức hành tiến sĩ Trần Thị Thủy_ Học viện hành www.doanhnhan360.com www.kynang.edu.vn www.tailieu.vn www.quantri.com.vn http://kynang.7pop.net HÀNH VI TỔ CHỨC Trang 33 ... QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY Như vậy, dù xung đột tích cực hay xung đột tiêu cực, cần phải có giải pháp riêng cụ thể Nếu xung đột tích cực, ta cần quản lý xung đột để đảm bảo xung đột... sinh xung đột - Cảm nhận xung đột: Cảm xúc nhận thấy xung đột lo sợ, căng thẳng, phản đối, thất vọng… Giai đoạn 3: Ý định giải xung đột Khi nhận thức cảm nhận xung đột, bên có ý định để giải xung. .. tốt hay xấu phụ thuộc vào dạng xung đột Đặc biệt, cần phải phân biệt xung đột chức xung đột phi chức 2.3 Phân loại xung đột tổ chức Xung đột phân theo đối tượng có: Xung đột nội cá nhân, cá nhân,