Tất cả sự đổi mới, sự phát triển đó đều phải dựa trê nền tảng yếu tố con người. Đó chính là sự khẳng đinh ngày càng gia tăng nguồn lực trong sản xuất và trong mọi lĩnh vực,trong đời sống xã hội. Để tiềm hiểu sâu vấn đề này chúng ta đi vào chủ đề kế hoạch hóa nguồn nhân lực ? Mối quan hệ giữa chiến lược nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh? Phân tích ưu nhược điểm của các nguồn ứng viên từ bên trong nội bộ và từ bên ngoài doanh nghiệp
Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVHD: Lê Thị Hạnh Xuân NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN TP.Hồ Chí Minh, ngày… tháng 04 năm 2011 Giảng Viên Lê Thị Hạnh Xuân LỜI NÓI ĐẦU! “Nhân lực” mối quan tâm hàng đầu doanh nghiệp tồn phát triển doanh nghiệp có quản lý nguồn nhân lực TH: Nguyễn Văn Nghiên Trang Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVHD: Lê Thị Hạnh Xuân không phát triển Bởi doanh nghiệp, cần có máy quản lý thật sáng suốt quản lý nhân lực để đạt mục đích sản xuất kinh doanh hiệu tốt, nâng cao xuất lao động, tăng khả cạnh tranh thị trường đạt hiệu sản xuất kinh doanh cao Hơn nữa, phát triển lực lượng sản xuất đem lại thành tựu to lớn, thúc đẩy tiến khoa học kỹ thuật tạo khả khai thác toàn diện tiềm thể lực, trí lực người Quan trọng thời buổi kinh tế thị trường với mức độ cạnh tranh khốc liệt kinh tế hàng hóa theo thị trường nguồn nhân lực thay đổi theo, để thay đổi thích nghi theo kịp kinh tế thị trường công quản lý nhân lực phải cần có “kế hoạch hóa nguồn nhân lực”, cần nắm rõ mối quan hệ chiến lược nguồn nhân lực chiến lược kinh doanh, nắm rõ nguồn cung ứng viên cho trình tuyển dụng để chủ động tốt trình hội nhập kinh tế giới Tất đổi mới, phát triển phải dựa trê tảng yếu tố người Đó khẳng đinh ngày gia tăng nguồn lực sản xuất lĩnh vực,trong đời sống xã hội Để tiềm hiểu sâu vấn đề vào chủ đề "Trình bày kế hoạch hóa nguồn nhân lực ? Mối quan hệ chiến lược nguồn nhân lực chiến lược kinh doanh ? Phân tích ưu nhược điểm nguồn ứng viên từ bên nội từ bên doanh nghiệp ” gồm phần sau PHẦN 1: KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC I Khái niệm vai trò kế hoạch hóa nguồn nhân lực Khái niệm Kế hoạch hóa nguồn nhân lực (viết tắt KHHNNL) trình đánh giá, xác định nhu cầu nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc tổ chức xây TH: Nguyễn Văn Nghiên Trang Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVHD: Lê Thị Hạnh Xuân dựng kế hoạch lao động để đáp ứng nhu cầu KHHNNL gồm: ước tính xem cần người có trình độ lành nghề thích ứng để thực nhiệm vụ đặt (Cầu nhân lực); ước tính có người làm việc cho tổ chức (Cung nhân lực); Lựa chọn giải pháp để cân đối cung cầu nhân lực tổ chức thời điểm thích ứng tương lai Vai trò kế hoạch hóa nguồn nhân lực Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm quản lý chiến lược nguồn nhân lực Lực lượng lao động có kỹ tổ chức ngày nhận biết, trở thành lợi cạnh tranh tổ chức KHHNNL tổ chức có vai trò quan trọng kế hoạch hóa vốn nguồn tài tổ chức Tuy vậy, từ lâu nhà quản lý quan tâm đến kế hoạch hóa vốn nhu cầu nguồn tài tổ chức đến thời gian gần nhận thấy rõ lợi cạnh tranh tổ chức có lực lượng lao động với kỹ năng, trình độ lành nghề cao Bất kỳ tổ chức muốn tồn đứng vững cạnh tranh cần thiết phải tiến hành kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực Kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực trình xây dựng chiến lược nguồn nhân lực thiết lập chương trình chiến thuật để thực chiến lược nguồn nhân lực Do đó, vai trò kế hoạch hóa nguồn nhân lực giúp cho tổ chức đạt mục tiêu công việc Kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực tổ chức xây dựng mang lại nhiều lợi ích trực tiếp gián tiếp cho tổ chức cụ thể, KHHNNL giúp cho tổ chức chủ động thấy trước khó khăn tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách tình trạng định hướng tương lai tổ chức; tăng cường tham gia người quản lý trực tuyến vào trình kế hoạch hóa chiến lược; nhận rõ hạn chế hội nguồn nhân lực tổ chức Sự thành công chiến lược nguồn nhân lực tuỳ thuộc vào tình hình khung cảnh cụ thể mà chiến lược sử dụng Nói cách khác, chiến lược nguồn nhân lực có ảnh hưởng quan trọng đến hoàn thiện tổ chức hiệu TH: Nguyễn Văn Nghiên Trang Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVHD: Lê Thị Hạnh Xuân tuỳ thuộc vào mức độ phù hợp chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược tổng thể tổ chức; đặc trưng tổ chức; lực tổ chức; thay đổi môi trường Do đó, định nguồn nhân lực phải quan tâm đến chiến lược khác tổ chức như: Chiến lược tài chính, thị trường, sản phẩm thay đổi môi trường kinh doanh Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu tổ chức Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh tổ chức Để đạt mục tiêu thời gian dài, tổ chức phải có tập hợp hợp lý người lao động với kiến thức, kỹ khả cần thiết Kế hoạch hóa nguồn nhân lực sở cho hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo phát triển nguồn nhân lực Ví dụ, để tuyển mộ người lao động mới, tổ chức cần làm rõ: loại lao động cần tuyển? Bao nhiêu người? Khi nào? trả lời câu hỏi có liên quan chặt chẽ với kế hoạch chiến lược kinh doanh tổ chức Kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhằm điều hoà hoạt động nguồn nhân lực III Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nguồn nhân lực Loại sản phẩm dịch vụ mà tổ chức cung cấp cho xã hội chiến lược tổ chức loại sản phẩm dịch vụ mà tổ chức sản xuất kinh doanh đưa thị trường yêu cầu số lượng chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp trình độ lành nghề, kỹ lao động nguồn nhân lực khác Do kế hoạch hóa nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp sản phẩm để xác định loại lao động với cấu trình độ lành nghề phù hợp Tính không ổn định môi trường thay đổi kinh tế, xã hội, trị tiến khoa học kỹ thuật ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh tổ chức, từ ảnh hưởng đến cung cầu nhân lực tổ chức chí theo nghề: có nghề bị có nghề lại đời có nhu cầu nguồn nhân lực Độ dài thời gian kế hoạch hóa nguồn nhân lực TH: Nguyễn Văn Nghiên Trang Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVHD: Lê Thị Hạnh Xuân Độ dài thời gian KHHNNL nhân tố quan trọng đến KHHNNL KHHNNL lập thời hạn ngắn từ tháng đến năm, khoảng thời gian dài từ 3, đến năm Xác định khoảng thời gian dài hay ngắn KHHNNL phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng nhân tố từ môi trường bên môi trường bên tổ chức Thông thường, tổ chức hoạt động kinh doanh môi trường có biến động lớn, biểu có nhiều đối thủ cạnh tranh thị trường; điều kiện kinh tế, trị, xã hội thay đổi nhanh chóng; nhu cầu sản phẩm, dịch vụ không ổn định; quy mô tổ chức nhỏ; kinh nghiệm quản lý yếu….thì thường xác định độ dài kế hoạch nguồn nhân lực không năm Ngược lại, tổ chức hoạt động kinh doanh mô trường tương đối ổn định, biểu vị trí cạnh tranh mạnh mẽ; hệ thống thong tin quản lý mạnh; nhu cầu sản phẩm, dịch vụ ổn định; có kinh nghiệm quản lý tốt…thì độ dài kế hoạch nguồn nhân lực xác định năm Loại thông tin chất lượng dự báo thông tin kế hoạch hóa nguồn nhân lực Bản chất công việc thực Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực phải xác định rõ: loại công việc thực tổ chức; chỗ trống tổ chức cần thay bổ sung nguyên nhân: thuyên chuyển lao động, đề bạt, hưu công việc phát sinh Hơn nữa, nguồn nhân lực thu hút từ đâu? khả đào tạo phát triển người lao động có tổ chức để hoàn thành công việc nào? nhân lực tuyển sao? khả tìm kiếm dễ hay khó, thời gian dài hay ngắn? Những nhân tố cần xem xét đánh giá tiến hành kế hoạch hóa nguồn nhân lực IV Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực thể thông qua hình sau đây: Năng xuất lao Thị trường lao Thị trường lao Cầu sản phẩm động động bên động bên CẦU LAO ĐỘNG TH: Nguyễn Văn Nghiên CUNG LAO ĐỘNG Trang NHỮNG ĐIỀU KIỆN VÀ GIẢI PHÁP LỰA CHỌN Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVHD: Lê Thị Hạnh Xuân Sơ đồ trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực Hình thể hiện, trước hết KHHNNL phải tiến hành dự đoán cầu nhân lực, hay nói cách khác tổ chức cần nhân lực thời gian tới cầu nhân lực thường tăng cầu sản phẩm dịch vụ tăng; cầu nhân lực giảm suất loa động tăng lên, số lượng lao động sản xuất số lượng sản phẩm, hoàn thành khối lượng công việc cũ áp dụng công nghệ mới, kỹ thuật tiên tiến Thứ hai, KHHNNL phải ước lượng cung nhân lực cung nhân lực trước hết ngườ lao động có tổ chức (từ thị trường lao động bên trong) bên tổ chức( từ thị trường lao động bên ngoài) Sau ước tính cung cầu nhân lực cho năm tới cho thời kì tới, tổ chức gặp phải ba trường hợp: cung lao động bằng, lớn nhỏ cầu lao động trường hợp yêu cầu hệ thống giải pháp khác tùy thuộc vào điều kiện cụ thể tổ chức DỰ ĐOÁN CUNG CẦU NGUỒN NHÂN LỰC Cầu nhân lực số lượng cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm, dịch vụ khối lượng công việc tổ chức thời kì định Khi xác định nhu cầu nhân lực phải xem xét tính đến ảnh hưởng yếu tố bên bên như: - Các nhân tố bên cạnh tranh nước nước; tình hình kinh tế; luật pháp; thay đổi công nghệ kỹ thuật - Các nhân tố bên tổ chức gồm hạn chế ngân sách chi tiêu; mức sản lượng tiến hành sản xuất năm kế hoạch TH: Nguyễn Văn Nghiên Trang Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVHD: Lê Thị Hạnh Xuân Dự đoán cầu nhân lực chia làm loại: cầu nhân lực ngắn hạn cầu nhân lực dài hạn loại cầu nhân lực áp dụng phương pháp dự báo khác kể định tính định lượng Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn cầu nhân lực thời hạn năm Tuy đặc điểm tổ chức khoảng thời gian linh hoạt Ví dụ tổ chức sản xuất kinh doanh mang tính thời vụ, theo mùa khoảng thời gian ngắn (từ đến tháng) tổ chức xây dựng, doanh nghiệp chế biến lương thực, thực phẩm…trong thời hạn ngắn cầu nhân lực phải xác định rõ số nhân lực cụ thể nghề loại nhân lực Phương pháp chủ yếu để dự đoán cầu nhân lực thời hạn ngắn phân tích nhiệm vụ; phân tích khối lượng công việc Theo trình tự sau: Xác định nhiệm vụ, khối lượng công việc tổ chức cần phải hoàn thành Sử dụng tỷ số quy đổi tiêu chuẩn định biên, lượng lao động hao phí cho đơn vị sản phẩm… để tính tổng số lao động cần thiết cho hoàn thành loại công việc, loại sản phẩm Quy đổi tổng số lao động số người lao động nghề, loại công việc, loại sản phẩm tổng hợp nghề ta có nhu cầu nhân lực tổ chức năm tới Tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, loại sản phẫm, cấu tổ chức phương pháp phân tích nhiệm vụ dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn biểu cụ thể thành phương pháp sau: Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí Theo phương pháp này, xác định nhu cầu nhân lực cho năm tới (năm kế hoạch) dựa vào sau đây: tổng số lượng lao động hao phí để hoàn thành số lượng sản phẩm, khối lượng công việc, nhiệm vụ năm kế hoạch; quỹ thời gian làm việc bình quân lao động năm kế hoạch; hệ số suất lao động dự tính năm kế hoạch TH: Nguyễn Văn Nghiên Trang Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVHD: Lê Thị Hạnh Xuân Để xác định lượng lao động hao phí cho đơn vị sản phẩm ta phải dựa vào mức lao động tức mức thời gian hao phí cho bước công việc, theo nghề Quỹ thời gian làm việc bình quân lao động năm kế hoạch xác định thông qua xây dựng bảng cân đối thời gian lao động lao động năm kế hoạch sở phân tích bảng cân đối thời gian lao động lao động năm báo trước dự kiến yếu tố ảnh hưởng thay đổi kỹ thuật, tổ chức để ước tính hệ số tăng suất lao động dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh tổ chức ta có số lượng sản phẩm loại Phương pháp áp dụng để dự đoán cầu nhân lực cho công việc, sản phẩm xác định hao phí lao động cần thiết, thường nhừng nghề khí, dệt, may để tính hao phí lao động cho đơn vị sản phẩm phải thực tính toán cho bước công việc nên tốn thời gian phức tạp, kết xác Phương pháp tính theo suất lao động Nội dung phương pháp lấy tổng sản lượng năm kế hoạch( vật giá trị) chia cho suất lao động người lao động năm kế hoạch cầu nhân lực năm kế hoạch tổ chức Theo phương pháp cần ý tổng sản lượng năm kế hoạch suất lao động lao động năm kế hoạch phải thống đơn vị tính Nếu tổng sản lượng tính tiền( giá trị) suất lao động tính tiền tổng sản lượng tính vật suất lao động lao động năm kế hoạch phải tính vật Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên Tiêu chuẩn định biên khối lượng công việc, nhiệm vụ mà người phải đảm nhận Ví dụ: số phòng khách sạn mà nhân viên cần phục vụ Dự đoán cầu nhân lực năm kế hoạch theo phương pháp vào nhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên thích hợp để dự báo cầu nhân lực năm kế hoạch tổ chức thuộc ngành giáo dục,y tế… TH: Nguyễn Văn Nghiên Trang Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVHD: Lê Thị Hạnh Xuân Dự đoán cầu nhân lực dài hạn Kê hoạch hóa nhân lực dài hạn thường tiến hành cho thời hạn năm, từ đến năm Dự đoán cầu nhân lực dài hạn nhiệm vụ chuyên gia quản lý nhân lực tổ chức tiến hành sản xuất loại sản phẩm khác nhau, trình độ tổ chức quản lý , trình độ kỹ thuật áp dụng vào sản xuất kinh doanh khác Do phải vào mục tiêu kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh tổ chức tương lai, dự đoán thay đổi vể kỹ thuật, công nghệ, tác động môi trường để dự báo cầu nhân lực phận tổ chức dự đoán chi tiết cầu nhân lực cho loại công việc, nghề, loại sản phẩm cho thời kì kế hoạch Có nhiều phương pháp dự đoán cho cầu nhân lực dài hạn sau số phương pháp: a Phương pháp dự đoán cầu nhân lực tổ chức dựa vào cầu nhân lực đơn vị Theo phương pháp này, người quản lý đơn vị dựa vào mục tiêu đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho thời kì kế hoạch, dự đoán cần nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc Cầu nhân lực tổ chức thời kì kế hoạch tổng hợp từ cầu nhân lực đơn vị Ưu điểm phương pháp người quản lý phận, đơn vị tổ chức thường có thông tin xác nhiệm vụ, sản lượng, khối lượng công việc mà đơn vị hoàn thành thời kì kế hoạch Do đó, dự đoán số nhân lực cần thiết kể ngườ lao động dự kiến cần thu hút bổ sung Nhược điểm phương pháp để có số liệu cần thiết cho dự đoán đòi hỏi phải có hợp tác nhiều người đơn vị người quản lý phận, đơn vị sử dụng giả định khác cho phát triển đơn vị tương lai để dự đoán cầu nhân lực để khắc phục nhược điểm ngườ TH: Nguyễn Văn Nghiên Trang Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVHD: Lê Thị Hạnh Xuân đứng đầu tổ chức phải thong báo rõ mục tiêu dài hạn tổ chức thời kì kế hoạch, đưa ràng buộc tài chính, vốn, lao động… dựa vào người quản lý đơn vị dự đoán cầu nhân lực đơn vị b Phương pháp ước lượng trung bình Dự đán cầu nhân lực tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm tổ chức thời kì trước Theo phương pháp này, việc tính toán cầu nhân lực đơn giản , số liệu dễ thu thập phương pháp dựa vào số liệu khứ, dự đoán không thấy hết biến động xảy thời kì kế hoạch ảnh hưởng đến cầu nhân lực tổ chức c Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động mộ đơn vị sản lượng Nội dung phương pháp lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất đơn vị sản lượng tính theo nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch, sau chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân lao động năm kế hoạch ta cầu lao động năm kế hoạch Công thức: D = (Q * t)/T Trong đó: D: Cầu nhân lực năm kế hoạch Q: Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho đơn vị sản lượng năm kế hoạch T: Tổng số làm việc bình quân lao động năm kế hoạch d Phương pháp dự đoán xu hướng Nội dung phương pháp là: vào kế hoạch sản xuất kinh doanh mục tiêu cần đạt tổ chức thời kì kế hoạch như: số lượng sản phẩm dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính thay đổi kỹ thuật ảnh hưởng đến trình sản xuất kinh doanh tổ chức so với thời kì tại, ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ tổ chức thời kì kế hoạch e Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính TH: Nguyễn Văn Nghiên Trang 10 Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVHD: Lê Thị Hạnh Xuân - Soạn bảng câu hỏi dự đoán cầu nhân lực tố chức thời kì kế hoạch gửi đến chuyên gia - Các chuyên gia ước tính nhân lực tổ chức theo kiến thức kinh nghiệm mình, chuyển đến cho người cóp trách nhiệm tổng hợp kết dự đoán nhân lực gửi trở lại chuyên gia xem xét cho ý kiến phương án lựa chọn chuyên gia chưa động tình phương án tổng hợp dự đoán nhân lực chọn thỉ yêu cầu giải thích rõ: nguyên nhân không đồng tình, cần thay đổi chuyển góp ý đến người có trách nhiệm tổng hợp cầu nhân lực phương án cuối dự đoán cầu nhân lực tổ chức kết trí cao chuyên gia Với phương pháp chuyên gia không tiếp xúc trực tiếp với họp hội thảo mà thông qua văn nên thuận lợi tránh hạn chế PHẦN 2: MỐI QUAN HỆ GIỮA CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH I Mối quan hệ chiến lược bản: Chiến nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với chiến lược kinh doanh tổ chức Quy mô cấu lực lượng lao động tổ chức phải xác định dựa vào chiến lược kinh doanh tổ chức đó: loại lao động cần thiết để đạt mục tiêu tổ chức? số lượng lao động để hoàn thành công việc, nghề bao nhiêu? Do chiến lược kinh doanh xây dựng ba mức: dài hạn, trung hạn ngắn hạn tương ứng với cần phải có chiến lược nguồn nhân lực dài hạn, trung hạn, ngắn hạn Chiến lược nguồn nhân lực phải xuất phát từ chiến lược kinh doanh, gắn liền với kế hoạch sản xuất kinh doanh phục vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh tổ chức Thời hạn kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn linh hoạt, động khác tổ chức, nước khác thời kì xem xét mối quan hệ kế hoạch hóa nguồn nhân lực kế hoạch sản xuất kinh doanh theo mức độ TH: Nguyễn Văn Nghiên Trang 12 Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVHD: Lê Thị Hạnh Xuân Mối quan hệ chiến lược dài hạn: Để tiếp tục tồn phát triển thời kì dài( khoảng năm trở lên) tổ chức phải tập trung vào kế hoạch hóa chiến lược dài hạn người quản lý cấp cao tổ chức phải định rõ tư tưởng chiến lược tổ chức tồn tại? Những việc cần làm? Do đó, tổ chức phải xác định rõ sản phẩm dịch vụ có ích sản xuất kinh doanh Phân tích mặt mạnh mặt yếu tổ chức tổ chức có lợi cạnh tranh sản phẩm dịch vụ mà sản xuất năm tới không? Chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải phân tích lục lượng lao động thời kì dài phân tích cấu lao động tác động thay đổi nhân học, văn hóa, xã hôi; thay đổi cung nhân lực…Mỗi thay đổi có ảnh hưởng định đến lực lượng lao động tương lai tổ chức Một tổ chức đạt mục tiêu chiến lược dài hạn thiếu nguồn nhân lực cần thiết chiến lược nguồn nhân lực cho dài hạn rõ lực lượng lao động cần thiết có kỹ tương lai không đáp ứng kế hoạch sản xuất kinh doanh tổ chức cần thiết phải thay đổi xem xét lại cho phù hợp Mối quan hệ chiến lược trung hạn: Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn tổ chức gồm: xác định mục đích mục tiêu cụ thể tổ chức vòng từ đến năm tới Biểu doanh số bán ra; số lượng sản phẩm theo loại; số tiêu khác hoạt động sản xuất kinh doanh như: lợi nhuận, suất lao động… Để đạt mục đích mục tiêu yêu cầu tổ chức phải có lực lượng lao động thích ứng Kế hoạch hóa nguồn nhân lực trung hạn phải dự báo được: cần nhân lực cho mỗ loại công việc để đạt mục tiêu sản xuất kinh doanh; số lao động thuyên chuyển cần dự báo để xác định tỷ lệ thiếu hụt lực lượng lao động ; thay đổi suất lao động cần xem xét ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực tổ chức Mối quan hệ chiến lược ngắn hạn: TH: Nguyễn Văn Nghiên Trang 13 Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVHD: Lê Thị Hạnh Xuân Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn thường đưa mục tiêu thực kế hoạch tác nghiệp năm Kế hoạch kinh doanh ngắn hạn giữ vai trò quan trọng cho thắng lợi kinh tế sống cho tổ chức, đặc biệt dự báo tiết kiệm chi tiêu Những công cụ kế hoạch tạo điều kiện để phối kết hợp hoạt động tổ chức hướng hoạt động cá nhân người lao động đạt kết cao Để đạt mục tiêu trên, kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn cần thiết phải cân nhắc kỹ yêu cầu nguồn nhân lực Các chuyên gia, giám sát viên người quản lý cần đưa yêu cầu phận về: số lượng lao động cần thiết theo trình độ lành nghề, kỹ năng, loại đào tạo cần thiết để đạt mục tiêu kinh doanh nhu cầu lao động cần nhiều số có , phận tuyển dụng nhân lực có trách nhiệm thực Mặt khác dự báo nguồn nhân lực rõ thừa nhân lực, người quản lý phải xem xét để định giảm bớt lực lượng lao động phận nào? Bao nhiêu người? Người lao động tạm nghỉ việc? Trong thời gian bao lâu? Chế độ ngườ bị nghỉ việc nào? Các kế hoạch ngắn hạn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động hàng ngày tổ chức mặc du kế hoạch dài hạn rõ định hướng tổ chức, chúng có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động tổ chức chuyển dịch thành kế hoạch ngắn hạn Trong trường hợp kế hoạch dự đoán thường xem xét lại cậ nhật hàng năm tổ chức có kế hoạch năm kế hoạch hàng năm hướng tới mục tiêu dài hạn tổ chức II Chiến lược nguồn nhân lực với dạng chiến lược kinh doanh Như biết, chiến lược kinh doanh xây dựng theo ngành hàng chủ yếu, ngành hàng cụ thể sản phẩm dịch vụ có khách hàng độc lập, ngành hàng hướng vào thị trường cụ thể Bản thân ngành hàng cần có chiến lược phù hợp chiến lược gọi chiến lược kinh doanh Nó trả lời câu hỏi ngành hàng công ty giành lợi cạnh tranh thị trường cách TH: Nguyễn Văn Nghiên Trang 14 Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVHD: Lê Thị Hạnh Xuân Một dạng chiến lược kinh doanh phổ biến chiến lược dẫn đầu chi phí (giành lợi cạnh tranh việc cung cấp sản phẩm dịch vụ với chi phí tổ chức thấp), chiến lược thích hợp thị trường có độ nhạy cảm cầu theo giá cao Giành lợi Giành lợi cạnh tranh cạnh tranh chi phí khác biệt Chi phí Chú trọng nguồn bên thấp Chú trọng nguồn bên Tìm kiếm nhân viên có tính chuyên Tìm kiếm nhân viên có khả nghiệp công việc Chuyên môn hoá, quyền hạn Đào tạo theo hướng chuyên sâu Đánh giá thành tích: trọng tuân thủ chuẩn mực hành vi công việc Trả lương hướng vào trung sáng tạo Phân quyền rộng cho nhân viên Đạo tạo diện rộng, ngắn hạn Đánh giá theo kết Thù lao hướng bên trả lương có tính cạnh tranh thành Sơ đồ tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh Dạng chiến lược thứ hai chiến lược cạnh tranh khác biệt, tạo sản phẩm dịch vụ với thuộc tính khác biệt, mang lại giá trị tăng thêm cho người tiêu dùng Chiến lược kinh doanh thuận lợi cho thị trường có độ nhạy cảm cầu theo giá thấp TH: Nguyễn Văn Nghiên Trang 15 Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVHD: Lê Thị Hạnh Xuân Mỗi loại chiến lược thường đòi hỏi nguồn nhân lực tương thích với nó, kết hợp công ty đạt mục tiêu Một công ty theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí tập trung vào việc tìm kiếm nguồn nhân lực bên dựa việc thu hút em nhân viên làm việc công ty, bạn bè người thân nhân viên Cách làm tận dụng kinh nghiệm người nhân viên qua giảm bớt chi phí đào tạo, thời gian hội nhập nhân viên với công việc Ngược lại việc công ty theo đuổi chiến lược dị biệt hoá hay khác biệt cần nhân tố mới, cần tài để tạo khác biệt trông chờ nguồn nhân viên bên mà phải mở rộng nguồn Và công ty phải trọng tìm giải pháp để thu hút lưu giữ tài công ty III Liên kết chiến lược kinh doanh với hệ thống quản lý nhân lực: Đối với doanh nghiệp nhỏ vừa chất lượng nhân viên có vai trò cốt yếu định thành công kinh doanh Chính nhân tố người tạo suất hiệu làm việc khiến cho chất lượng hoạt động doanh nghiệp nâng cao Hơn nữa, “những người tuyển vào làm việc” doanh nghiệp, hay tổ chức tạo văn hóa kinh doanh, làm bật lên vị khác biệt doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh Không giống nguồn lực khác tài chính, hay tài sản, nguồn nhân lực tạo dựng nên doanh nghiệp đạo hướng phát triển doanh nghiệp, nguồn lực tài phương tiện để đạt mục tiêu mà doanh nghiệp đặt Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp thể mục tiêu phải thực thông số để đánh giá hiệu hoạt động doanh nghiệp Các chiến lược kinh doanh xác định nhiều hình thức khác đo lường số khác chẳng hạn mục tiêu sản xuất, TH: Nguyễn Văn Nghiên Trang 16 Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVHD: Lê Thị Hạnh Xuân tiếp thị việc thực chức tài điều phối thực Trong phần lớn trường hợp doanh nghiệp thường không để ý tới việc xem xét mối liên hệ chiến lược kinh doanh với sách nhân với kế hoạch việc thực Nhà quản lý doanh nghiệp cần phải nhận thấy quản lý người khó nhiều so với việc vận hành máy móc với nút bấm công tắc Mặt khác, người người máy; người có ưu, nhược điểm thân, cách xử lý công việc khác lực khác Nếu lựa chọn kỹ quản lý tốt, nhân tố người doanh nghiệp chìa khóa cho thành công kinh doanh, không lại tiềm ẩn rủi ro lớn nhất! Chiến lược kinh Đặc điểm công ty Chính sách nhân doanh Cạnh tranh dựa • Đầu tư dài hạn sở chi phí thấp • Chi phí thấp cho kênh hoạt động nhân viên phân phối • Yêu cầu phải có báo cáo chi tiết • Phân công trách nhiệm • Phải giám sát chặt chẽ • Mô tả công việc rõ ràng • Tập trung vào quy đinh nguyên tắc • Đào tạo tập huấn cụ trách nhiệm giải trình rõ ràng thể • Thiết kế sản phẩm đơn giản • Trả lương theo sản phẩm • Mục tiêu việc đánh giá hiệu làm việc Cạnh tranh dựa nhằm kiểm soát • Mô tả công việc rộng • Tăng cường tiếp thi khác biệt (chất • Thiết kế sản phẩm lượng cao, dịch vụ • Ưu tiên nghiên cứu phátkhông vào chi tiết khách hành, chăm sóc triển khách hành, v…v…) • Tập trung danh tiếng, TH: Nguyễn Văn Nghiên • • Việc giám sát nhân viên Một số việc chuyển thực bên Trang 17 Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVHD: Lê Thị Hạnh Xuân chất lượng sản phẩm dịch vụ • Phải thu hút nhân lực có • Phân công công việc cho nhóm, cho cá nhân kiến thức tay nghề cao • Trả lương theo lực chuyên môn người • Mục tiêu việc đánh giá hiệu làm việc nhằm để phát triển Bảng tương tác chiến lược kinh doanh sách nhân PHẦN 3: PHÂN TÍCH ƯU NHƯƠC ĐIỂM CỦA CÁC NGUỒN ỨNG VIÊN TỪ BÊN TRONG NỘ BỘ VÀ BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP Nguồn thu hút ứng viên Xác định lượng vị trí điền khuyết từ bên hay bên phần việc việc hoạch định tuyển chọn cho vị trí cụ thể hầu hết công ty sử dụng nguồn nội bên ngoài, thăng tiến từ bên nhân viên có khả sẵn sàng chiêu mộ từ bên kỹ cần thiết có phát triển nhanh chóng nguồn có ưu nhược điểm Nguồn cung cấp ứng viên từ bên nội bộ: Có thể có nhân viên có sẵn nội doanh nghiệp đáp ứng yêu cầu tương lai Ưu điểm nguồn ứng viên nội bộ: - Khi sử dụng nguồn ứng viên nội bộ, vị trí trống điền khuyết người biết khả người sử dụng lao động quan sát nhân viên vị trí, có đoán liên quan đến việc đánh giá việc thích hợp nhân viên cho vị trí thứ hai - Thuận lợi khác cho việc thăng tiến từ bên động viên nhân viên tại, nhân viên giàu kĩ hoài bão có khả rời bỏ công ty tham gia nhiều hoạt động phát triển họ tin họ có TH: Nguyễn Văn Nghiên Trang 18 Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVHD: Lê Thị Hạnh Xuân khả thăng tiến Là phần thưởng nhân viên chiến lược nâng cao giá trị lực lượng lao động doanh nghiệp - Thời gian đào tạo xã hội hóa giảm bớt chức vụ trống điền khuyết người bên nhân viên cần học tổ chức thủ tục riêng người - Ít tốn nhanh chóng tìm ứng viên nội - Điền khuyết nhiều công việc từ nguồn nội bộ, tối đa hóa an toàn công việc cho nhân viên - Nhân viên thử thách lòng trung thành, tính tận tụy, tinh thần trách nhiệm với doanh nghiệp tin tưởng giao phó liệu quan trọng Nhược điểm nguồn ứng viên nội bộ: - Nếu tổ chức mở rộng cách nhanh chóng, cung nội cho ứng viên có khả bị thiếu hụt tình dẫn đến kết nhân viên thăng tiến trước họ sẵn sàng làm việc vị trí không đủ lâu để học cách thực tốt công việc - Làm cho tổ chức trở nên chai lỳ linh hoạt tất nhà quản trị thăng tiến từ bên trong, tạo “Lối mòn quản lý” tính mới, thay đổi lớn xảy - Tạo “Mất đoàn kết nội bộ” việc tuyển chọn không đảm bảo tính công - Phát sinh khó khăn từ nơi nhân viên đến nơi nhân viên để lại Các nguồn ứng viên bên bản: Từ nhân viên hữu Nguồn: NV hành, làm việc cty (thường cung ứng cho công việc trống với cương vị cao hơn) Ưu điểm: Tạo hội cho nhân viên thăng tiến Tác động tích cực đến động người lao động Đánh giá xác lực làm việc Đưa định tuyển dụng xác TH: Nguyễn Văn Nghiên Trang 19 Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVHD: Lê Thị Hạnh Xuân Khai thác tối đa lực người lao động Ứng viên hiểu việc hiều rõ công ty, dễ dàng thích nghi với công việc cương vị Ít tốn cho đào tạo, hội nhập chi phí cho tuyển dụng Tránh kỳ vọng không hay bất mãn Nhược điểm: Cạnh tranh nội Dễ xuất tình trạng xơ cứng, thiếu sáng tạo quen cách làm việc trước Dễ hình thành nhóm ứng viên “không thành công” Thủ tục phức tạp Từ bạn bè nhân viên hữu Nguồn: công nhân viên doanh nghiệp thường giới thiệu cho tổ chức người có chất luợng thường muốn bạn bè làm với Ưu điểm: Thường giới thiệu người phù hợp với công việc cần Tiết kiệm chi phí tuyển mộ Là nguồn đáng tin cậy Nhược điểm: Nguồn tuyển chọn phong phú Có nguy không chọn người tốt Từ nhân viên cũ trở lại: Nguồn: Là người rời bỏ doanh nghiệp lý Bây doanh nghiệp mời trở lại muốn trở lại Ưu điểm: Là người hiểu rõ doanh nghiệp nên dễ dàng thích nghi với công việc Những người mời trở lại người thực tài nên thường mang lại kết tốt TH: Nguyễn Văn Nghiên Trang 20 Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVHD: Lê Thị Hạnh Xuân Những người trở lại doanh nghiệp thấy không đâu tốt Vì vậy, họ thường cố gắng để lấy lại niềm tin Nhược điểm: Có thể tạo tâm lý muốn rời bỏ hay trở lại doanh nghiệp lúc Đặc biệt nguy hiểm mặt tâm lý quản lý quay trở lại với vị trí cũ mức lương cao Nguồn cung cấp ứng viên từ bên ngoài: Nguồn ứng viên: Quảng cáo Sinh viên tốt nghiệp từ trường Trung tâm dịch vụ việc làm Ứng viên tự nộp đơn xin việc Nhân viên doanh nghiệp khác Người thất nghiệp Người làm nghề tự … Tác động môi trường đến nguồn ứng viên: Tình hình kinh tế Tỷ lệ lao động thất nghiệp Dự báo thị trường lao động địa phương Dự báo khả cung ứng số nghề đặc biệt Ưu điểm nguồn bên ngoài: Thu hút nhiều ứng viên tài Thu hút ý tưởng Chi phí tuyển dụng người có kỹ hay quản lý thấp so với đào tạo phát triển nội Nhược điểm nguồn bên ngoài: Khó thu hút, đánh giá nhân viên tiềm Thời gian điều chỉnh định hướng NV lâu TH: Nguyễn Văn Nghiên Trang 21 Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVHD: Lê Thị Hạnh Xuân Giảm nhuệ khí nhân viên cảm thấy có đủ khả đáp ứng yêu cầu công việc Không khuyến khích nh ân viên giảm thiểu hội để thăng tiến tổ chức • Phương pháp Quảng cáo Cử chuyên viên tuyển mộ đến trường Cơ quan tuyển dụng Thuê chuyên gia tuyển mộ Sinh viên thực tập Ứng viên tự nộp đơn Doanh nghiệp săn tìm cấp quản trị Dịch vụ kiện lý lịch … Các nguồn ứng viên bên bản: Nguồn ứng viên quảng cáo Quảng cáo báo hình thức phổ biến việc tuyển dụng người thông qua quảng cáo phương tiện thông tin đại chúng Các quảng cáo báo chí rõ quan tìm người, mô tả công việc, kỹ cần thiết để thực công việc cách thức đăng ký tuyển dụng Việc quảng cáo báo áp dụng cho thị trường nhân lực, phụ thuộc vào loại báo đăng lời quảng cáo Quảng cáo thông qua hình thức thông tin đại chúng khác (ví dụ radio, tivi , bảng quảng cáo) thường tiến hành, trước hết giá thành loại quảng cáo thường coi cao hiệu Hạn chế: - Nếu quảng cáo thường xuyên tốn - Có thể gây phản ứng tâm lý xấu nhân viên Thu hút tuyển dụng từ kiện đặc biệt TH: Nguyễn Văn Nghiên Trang 22 Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVHD: Lê Thị Hạnh Xuân Các tổ chức tuyển người làm việc cách công khai thông qua kiện đặc biệt thông qua “hội chợ nghề nghiệp” Hình thức thu hút phù hợp với thị trường nhân lực chỗ thị trường khu vực Nguồn từ trường Đại học Cao đẳng Tổ chức tuyển người từ trường đại học cao đẳng qua kiện đặc biệt (ví dụ ngày hội nghề nghiệp), sách báo thăm viếng trường Các tổ chức mong muốn phát triển trì mối quan hệ lâu dài với trường để tối đa hóa khả lôi kéo sinh viên dự tuyển tương lai Tài trợ học bổng toàn phần hay phần cho sinh viên sách thu hút nguồn sinh viên giỏi quảng cáo hình ảnh công ty Nguồn ứng viên từ trường đại học coi nguồn quan trọng hầu hết công ty giới Bởi ưu điểm sau: - Ứng viên đào tạo có hơn, nghĩa có nhiều khả nhận nhân viên có chất lượng cao - Sinh viên rời ghế nhà trường nên giữ thói quen học tập - Nhân viên tuyển từ nguồn dễ đào tạo để phù hợp với môi trường văn hóa công ty Hạn chế: - Đầu tư cho nguồn tốn - Đôi có người tuyển dụng từ nguồn không đạt mong đợi Tuyển dụng nhân viên từ đối thủ cạnh tranh Tuyển dụng từ nguồn coi có hiệu Công ty bỏ chi phí đào tạo nhân viên có sẵn tay nghề nên thực công việc có hiệu mà qua giai đoạn tập Không thế, việc tuyển dụng từ nguồn làm suy yếu đối thủ cạnh tranh Tất nhiên tuyển dụng từ nguồn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: khả tài chính, sách lôi kéo người tài công ty Chính sách tuyển dụng từ nguồn vấp phải chống đối người theo tư tưởng truyền thống Á đông Họ cho TH: Nguyễn Văn Nghiên Trang 23 Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVHD: Lê Thị Hạnh Xuân sách ăn cướp công sức người khác Vì công ty có mối quan hệ gắn bó Việt Nam không thực sách Khi thực hình thức tuyển dụng công ty thường thực thông qua tổ chức “săn đầu người” Cách giúp công ty tránh đối đầu trực tiếp với đối thủ cạnh tranh Nguồn tuyển dụng từ Trung tâm giới thiệu việc làm Đây nguồn cung cấp nhân lực có sẵn, giúp công ty giảm bớt thời gian tuyển dụng Tuy nhiên chất lượng tuyển dụng từ nguồn không cao Do trung tâm sẵn sàng đưa người không đạt yêu cầu người mà họ có cảm tình Bởi họ quan dịch vụ với mong muốn giới thiệu nhiều người họ không chịu trách nhiệm cuối hoạt động người mà họ giới thiệu Có thể nên dử dụng hình thức khi: - Tổ chức phận quản trị nhân riêng - Khi công ty cần tuyển gấp số lao động có tính chất tạm thời - Khi cần thu hút số lao động làm việc công ty đối thủ cạnh tranh Ngày với phát triển mạnh mẽ công nghệ thông tin xuất nguồn cung cấp nhân lực mạng Đây nguồn cung cấp đa dạng mang tính toàn cầu Nguồn này, tương lai làm phá vỡ cách thu hút truyền thống Tóm lại nguồn từ bên có ưu điểm phong phú, đa dạng cho phép ta có nhiều khả để tìm kiếm người phù hợp cho công việc Và lựa chọn từ nguồn khách quan Tuy nhiên thực thu hút từ nguồn phức tạp hơn, tốn đặc biệt khó đánh giá gắn bó trung thành họ với tổ chức Như hiểu mục tiêu chung thu hút nguồn nhân thu hút hồ sơ ứng viên tốt Do gặp khó khăn thu hút nguồn nhân nhà quản trị nguồn nhân lực cần ý khía cạnh khác TH: Nguyễn Văn Nghiên Trang 24 Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVHD: Lê Thị Hạnh Xuân làm cản trở nỗ lực tìm kiếm nguồn nhân lực Vì vấn đề cần xem xét là: - Khi việc tuyển dụng người cho công việc cụ thể lôi kéo số người đăng ký dự tuyển, công việc cần phải thiết kế lại để có nhiều người đăng ký muốn làm công việc - Các yếu tố có hại cho sức khỏe an toàn lao động công việc ảnh hưởng đến khả thu hút nhân - Thành công trình tuyển mộ bị tác động hội đào tạo, phát triển thù lao tổ chức Phát triển hội cho ứng viên bảo đảm cho thành công việc thu hút nguồn nhân lực kể nguồn nhân lực chất lượng cao PHẦN 4: KẾT LUẬN Một công ty hay tổ chức dù có nguồn tài dồi dào, máy móc kỹ thuật đại đến đâu trở nên vô nghĩa không biếtquản trị nhân Chính phương thức quản trị nhân tạo mặt, bầu không khí vui tươi phấn khởi hay căng thẳng, u ám công ty TH: Nguyễn Văn Nghiên Trang 25 Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVHD: Lê Thị Hạnh Xuân Bầu không khí sinh hoạt công ty định thành đạt bạn Chúng ta không phủ nhận vai trò lĩnh vực khác quản trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị hành chính, kế toán… rõ ràng quản trị nhân đóng vai trò quan trọng doanh nghiệp Bất cấp quản trị phải biết quản trị nhân viên Quản trị nhân lĩnh vực phức tạp khó khăn Nó bao gồm nhiều vấn đề tâm sinh lý, xã hội, đạo đức… Nó trộn lẫn khoa học nghệ thuật - nghệ thuật quản trị người Công việc quản trị không dễ dàng khiến cho vai trò nhà quản trị trở nên quan trọng hết Một nhà quản trị giỏi cần biết phân tích nắm vững yếu tố môi trường có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản trị nhân Việc lập kế hoạch nhân giúp cho người quản trị nhân chủ động ứng phó tốt trình điều hành Qua phân tích phần ta thấy kế hoạch nhân dài hạn tốn nhiều chi phí đầu tư trải qua trình dài hạn nhiều năm thực chiến lược dài lại không tác động mạnh đến doanh nghiệp chiến lược nhân ngắn hạn chiến lược dài hạn phải xem xét điều chỉnh liên tục cho phù hợp với chiến lược doanh nghiêp biến đổi thời kỳ Mối quan hệ chiến lược nhân chiến lược kinh doanh phải thống với nhau, chiến lược nhân phải đáp ứng yêu cầu chiến lược kinh doanh chiến lược kinh doanh phải thay đổi cho phù hợp với chiến lược nhân Việc nắm rõ nguồn ứng viên ưu nhược điểm giúp cho chọn ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển dụng, tận dụng tốt ưu điểm nguồn ứng viên, giảm chi phí tăng hiệu công việc MỤC LỤC TH: Nguyễn Văn Nghiên Trang 26 ... thu hút nguồn nhân nhà quản trị nguồn nhân lực cần ý khía cạnh khác TH: Nguyễn Văn Nghiên Trang 24 Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVHD: Lê Thị Hạnh Xuân làm cản trở nỗ lực tìm kiếm nguồn nhân lực Vì... TH: Nguyễn Văn Nghiên Trang Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVHD: Lê Thị Hạnh Xuân Dự đoán cầu nhân lực chia làm loại: cầu nhân lực ngắn hạn cầu nhân lực dài hạn loại cầu nhân lực áp dụng phương pháp dự... hóa chiến lược nguồn nhân lực Kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực trình xây dựng chiến lược nguồn nhân lực thiết lập chương trình chiến thuật để thực chiến lược nguồn nhân lực Do đó, vai trò