Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn grand plaza hà nội

Vậy làm thế nào để có được nguồn nhân lực khách sạn Grand Plaza HàNội luôn dồi dào, việc sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả, hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp Điều đó hoàn toàn phụ

LỜI MỞ ĐẦU

Từ sau khủng hoảng kinh tế cuối năm 2008, đầu năm 2009, nền kinh tếthế giới nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng dần bình phục, tuykhông bị ảnh hưởng quá lớn song sự khủng hoảng kinh tế kéo theo lạm phát

và chênh lệch tỉ giá đã làm cho hoạt động du lịch bị ảnh hưởng Dù còn nhiềukhó khăn sau khủng hoảng nhưng có thể nói rằng năm 2010 là một năm thànhcông của du lịch Việt Nam với hơn năm triệu lượt khách tới thăm quan Sựphát triển của ngành du lịch cũng đồng nghĩa với sự gia tăng và mở rộng phầnlớn các khách sạn nhằm đáp ứng nhu cầu du lịch, giải trí của con người Cóthể nói ở bất cứ nơi đâu trên thế giới muốn phát triển du lịch nhất thiết phảiphát triển hệ thống cơ sở kinh doanh khách sạn nhằm cung cấp các dịch vụ đểthỏa mãn nhu cầu ăn, ngủ - những nhu cầu không thể thiếu được trong thờigian đi du lịch Grand Plaza Hà Nội là khách sạn năm sao của tập đoànCharmvit Hàn Quốc cũng là một trong số những khách sạn mới thành lập và

đi vào hoạt động đúng dịp đại lễ kỉ niệm 1000 năm Thăng Long - Hà Nội Domới đi vào hoạt động chưa lâu nên khách sạn Grand Plaza Hà Nội còn gặpnhiều vấn đề cũng như khó khăn trong công tác quản lý chung cũng như côngtác quản lý nhân lực

Đứng trước nhiều thách thức cạnh tranh gay gắt, để tồn tại và phát triển,bản thân khách sạn Grand Plaza Hà Nội và các nhà quản lý khách sạn cầnphải tìm ra những giải pháp tích cực nhằm phát triển kinh doanh, tăng doanhthu và lợi nhuận, giữ vững uy tín và chỗ đứng trên thị trường Hơn nữa, đặcthù sản phẩm của kinh doanh khách sạn chủ yếu là sản phẩm dịch vụ, vì thếnguồn lao động của ngành này cũng khá đặc biệt so với các ngành khác ở cả

về tính chất, nội dung công việc Do vậy, một biện pháp hữu hiệu để có thểđứng vững trên thị trường của ngành kinh doanh khách sạn là phải quản lýnguồn nhân lực của mình một cách có khoa học và hiệu quả nhất

Vậy làm thế nào để có được nguồn nhân lực khách sạn Grand Plaza HàNội luôn dồi dào, việc sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả, hướng tới mục

tiêu chung của doanh nghiệp Điều đó hoàn toàn phụ thuộc vào các chính sách

và cách thức quản trị nguồn nhân lực Để hiểu rõ điều đó, qua thời gian thựctập tại khách sạn Grand Plaza Hà Nội em đã mạnh dạn chọn đề tài

“ Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Grand Plaza Hà Nội” vì khách sạn Grand Plaza Hà Nội là một khách sạn

mới hoạt động lại có đội ngũ nhân viên đa dạng, do vậy việc hoàn thiện côngtác quản trị nhân lực là vô cùng quan trọng và cần thiết

Đối tượng nghiên cứu của đề tài tập trung vào công tác quản lý và conngười của khách sạn Grand Plaza Hà Nội

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, báo cáothực tập được kết cấu thành 03 chương:

- Chương I: Những lý luận cơ bản về quản trị nhân lực trong

Mặc dù đã cố gắng hết sức nghiên cứu giữa lý thuyết kết hợp với thực tế,

xong bài báo cáo thực tập “Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Grand Plaza Hà Nội” của em vẫn không tránh khỏi

những khiếm khuyết Em rất mong nhận được những đóng góp quý báu củacác thầy, các cô để bài báo cáo được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cám ơn sự hướng dẫn tận tình của Th.S Hoàng HảiYến cùng sự quan tâm, giúp đỡ của toàn bộ cán bộ, nhân viên khách sạnGrand Plaza Hà Hội để em hoàn thành báo cáo thực tập này

CHƯƠNG I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ

NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN

1.1 Bản chất của quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn

1.1.1 Khái niệm

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi người, gồm có thể lực và trí lực

Như vậy nhân lực có thể hiểu một cách dễ hiểu là yếu tố lao động sống

Ta biết rằng trong sản xuất kinh doanh việc tận dụng thể lực của con người làkhông bao giờ thiếu hoặc lãng quên, còn khai thác các tiềm năng về trí lựccủa con người cũng được chú ý, nhưng còn ở mức mới mẻ chưa bao giờ cạnkiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn trong mỗi con người Từ khái niệm vềnhân lực thì ta có thể hiểu nhân lực trong khách sạn là tập hợp nguồn lực củatoàn bộ đội ngũ cán bộ nhân viên trong khách sạn

1.1.2 Đặc điểm của nhân lực trong khách sạn:

Do những đặc trưng riêng biệt của du lịch nên nhân lực trong khách sạncũng mang những nét đặc thù

*Đội ngũ lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động trực tiếp

Kinh doanh khách sạn là ngành kinh doanh - dịch vụ Có nghĩa là sảnphẩm du lịch chỉ có thể là sản phẩm hoàn chỉnh khi có sự tham gia tính trựctiếp của đội ngũ nhân viên trong khách sạn Điều này được thể hiện qua sựtiếp xúc trực tiếp giữa người tiêu dùng và nhân viên Như vậy sản phẩm dù cóthế nào đi chăng nữa thì cũng không tự nó cung cấp cho người tiêu dùng một

sự thoả mãn nếu không có sự phục vụ trực tiếp của con người với tư cách làngười phục vụ

*Khả năng cơ giới hoá, tự động hoá thấp trong quá trình sử dụng lao động Kinh doanh khách sạn nhằm đáp ứng của khách du lịch mà nhu cầutrong du lịch mang tính chất tổng hợp và đồng bộ Điều này có nghĩa là nhucầu du lịch rất đa dạng và phong phú Khách không chỉ đòi hỏi đáp ứng nhucầu cơ bản mà còn là nhu cầu đặc trưng, nhu cầu bổ sung, trong mỗi nhu cầulại có sự khác nhau tuỳ vào đặc trưng từng khách Do vậy khách sạn khôngthể đưa ra cùng một phương thức phục vụ với mọi đối tượng khách, hay nóicách khác, người ta sẽ không chấp nhận trong cùng một thời gian, một địađiểm khách sạn cung ứng những sản phẩm có tính chất hàng loạt và đồngnhất Như vậy, sản phẩm của khách sạn phải là sản phẩm có tính chất tổnghợp và đa dạng mà các phương tiện máy móc nhiều khi rất khó để sản xuất

Chính vì thế mà khả năng cơ giới hoá, tự động hoá trong công việc trongkhách sạn là rất thấp.

*Thời gian lao động phụ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của khách Đặc điểm này là do giờ làm việc thường bị đứt đoạn và tương ứng vớithời gian đến và đi của khách Ngày làm việc trong khách sạn thường kéo dài24/24 và người lao động phải làm việc cả trong các ngày chủ nhật, ngày lễ tết

Do vậy việc tổ chức lao động phải chia thành các ca làm việc

Đặc điểm này đã gây những khó khăn cho việc tổ chức lao động hợp lý,làm cho người lao động không có điều kiện tham gia các hoạt động xã hội,ảnh hưởng đến cuộc sống riêng của họ

Những người lao động phục vụ trực tiếp trong khách sạn phải chịuđựng tâm lý và môi trường lao động phức tạp

Lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động trực tiếp Người laođộng phải có quan hệ trực tiếp với khách Điều này đồng nghĩa với việc họphải tiếp xúc với nhiều đối tượng khách mang những đặc điểm về tính cách

và hành vi tiêu dùng hoàn toàn khác nhau Do vậy khi tiếp xúc với khách đểlàm hài lòng họ, nhân viên phục vụ phải có các cách giao tiếp khác nhau phùhợp với đối tượng khách kể cả những khách khó tính nhất Do vậy để làmđược điều đó, nhân viên phải có sức chịu được về tâm lý lớn

Ngoài ra ở một số nghiệp vụ, điều kiện lao động tương đối khó khănlao động diễn ra trong môi trường có sự truyền nhiễm cao, hay có sự cám dỗlớn Sự giao tiếp với nhiều loại người, tiêu dùng khi phục vụ càng tăng thêm

sự nguy hiểm này

* Lao động được bố trí theo mức độ chuyên môn hoá cao và tổ chứctheo các bộ phận chức năng

Xuất phát từ đặc điểm về nhu cầu của khách, đó là nhu cầu cao cấp, dovậy các sản phẩm đòi hỏi kỹ thuật cao Bên cạnh đó nhu cầu của khách rất đadạng mang tính tổng hợp Do đó để đáp ứng được nhu cầu của khách thì cầnphải có tốc độ nhanh đồng thời phải đảm bảo về yêu cầu chất lượng cao Dovậy cần thiết phải có sự chuyên môn hoá trong lao động

Tính chuyên môn hoá thể hiện rõ nét trong từng bộ phận chức năng lễtân, bàn, buồng, bar, bếp Mỗi bộ phận có chức năng riêng cùng phối hợp đểcung cấp sản phẩm hoàn chỉnh cho khách tiêu dùng

* Hệ số luân chuyển lao động lớn

Lao động trong khách sạn có độ tuổi tương đối trẻ (trung bình từ 30 40) đặc biệt là các bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách, như bộ phận lễ tân,

-bộ phận nhà hàng, bar độ tuổi trung bình rất trẻ (từ 20 - 30) Chính đặc điểmnày đã tạo ra hệ số luân chuyển cao

Tóm lại nhân lực trong khách sạn có những đặc điểm rất khác biệt sovới những ngành lao động khác Chính vì vậy mà các nhà quản lý khách sạncần nắm bắt được những đặc điểm này để có những chính sách phù hợp nhằm

sử dụng nguồn lực một cách hợp lý và hiệu quả

1.2 Quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn

1.2.1 Khái niệm

a Quản trị nhân lực

Là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất

cả những vấn đề có liên quan đến con người gắn với công việc của họ trongbất cứ một tổ chức nào

b Vị trí của quản trị nhân lực

*Là nguyên nhân của sự thành công hay thất bại trong hoạt động sảnxuất kinh doanh

Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu

“quản trị nhân lực” Do vậy, mục tiêu cơ bản của bất kỳ khác nhau nào cũng

là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực

*Là bộ phận không thể thiếu được của quản trị kinh doanh, nó nhằm củng

cố duy trì đầy đủ số và chất lượng người làm việc cần thiết cho tổ chức để đạtmục tiêu đặt ra; tìm kiếm và phát triển những hình thức những phương pháp tốtnhất để con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho mục tiêu của tổ chức, đồngthời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản con người

c Chức năng của hoạt động quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực có chức năng kế hoạch hoá nhân lực, tuyển chọn, đàotạo, bồi dưỡng, kích thích, phát triển nguồn nhân lực, nhằm thu hút con ngườitham gia một cách tích cực vào quá trình lao động, bao gồm trong các quátrình trực tiếp sản xuất cũng như trong các mối quan hệ tác động qua lại vớinhau để tạo ra hàng hoá và dịch vụ

1.2.2 Công tác quản trị nhân lực trong khách sạn

Mục tiêu - yêu cầu - nguyên tắc của công tác quản trị nhân lực trongkhách sạn

a Mục tiêu của công tác quản trị nhân lực :

Mục tiêu của công tác quản trị nhân lực nhằm xây dựng, phát triển, sửdụng, đánh giá bảo toàn, giữ gìn lực lượng lao động trong khách sạn, phù hợpvới yêu cầu công việc về số lượng, chất lượng Xét cho cùng mục tiêu củacông tác quản trị nhân lực là nhằm đạt được 3 mục tiêu :

*Mục tiêu doanh nghiệp khách sạn

Không một tổ chức nào được thành lập và đi vào hoạt động mà khôngxây dựng cho mình một mục tiêu Và mục tiêu hàng đầu của mỗi doanhnghiệp khách sạn là đạt lợi nhuận cao Công tác quản trị nhân lực trong kháchsạn là đòn bẩy để giúp khách sạn đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

*Mục tiêu cá nhân

Sẽ thật sai lầm nếu chỉ coi trọng đến mục tiêu xã hội và doanh nghiệp

mà bỏ qua mục tiêu cá nhân Lợi ích cá nhân là nhỏ bé song nó lại vô cùngquan trọng Hai lợi ích trên chỉ có thể đạt được khi lợi ích cá nhân được thoảmãn

Công tác quản trị nhân lực tác động trực tiếp đến lợi ích cá nhân nó tạođộng lực thúc đẩy họ làm việc hăng say và sáng tạo hơn Chính vì vậy các nhàquản lý khách sạn cần chú trọng đến các vấn đề về đào tạo, phát triển, côngtác tiền lương để người lao động thấy thoả mãn và tương ứng với những nỗlực mà họ đã bỏ ra

b Yêu cầu của công tác quản trị nhân lực

Công tác quản trị nhân lực phải tuân thủ những quy định, quy chế củanhà nước về lao động Công tác quản trị nhân lực phải gắn liền với những quyđịnh quy, quy chế của nhà nước Điều này có nghĩa là khách sạn phải đảmbảo quyền lợi cũng như nghĩa vụ của người lao động một cách hợp lý theođúng quy định hiện hành Cụ thể là người lao động phải được hưởng đầy đủ

mọi chế độ về chính sách tiền lương, thưởng, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tếcũng như các phúc lợi công cộng khác

Đảm bảo tính hiệu quả tiết kiệm trong sử dụng nguồn nhân lực Côngtác quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng đến kết quả hoạt động của doanhnghiệp Nó ảnh hưởng trực tiếp đến một trong các chỉ tiêu quan trọng đóchính là chi phí Bởi vì trong chi phí để tính giá thành sản phẩm có chi phítiền lương của người lao động, nếu doanh nghiệp bằng cách nào đó giảmđược chi phí thì có nghĩa là doanh nghiệp sẽ tự nâng lợi thế cạnh tranh trên thịtrường Chính vì vậy mà trong quản trị nhân lực doanh nghiệp cần phải xâydựng cho mình một cơ cấu lao động hợp lý Một cơ cấu lao động phải pháthuy hết khả năng của người lao động, bố trí đúng người đúng việc Có nhưvậy năng xuất lao động sẽ tăng nhanh Bên cạnh đó nhà quản lý cần quan tâmđến việc đào tạo và sử dụng lao động tránh lãng phí nguồn nhân lực, sự nhưthừa lãng phí lao động sẽ dẫn tới sự giảm hiệu quả sản xuất Do vậy quản trịnhân lực phải đảm bảo tính hiệu quả tiết kiệm

*Kết hợp hài hoà các lợi ích nhằm nâng cao chất lượng lao động Chấtlượng lao động trong khách sạn được thể hiện bằng chất lượng phục vụ và đểđạt được chất lượng phục vụ cao cần kêt hợp hài hoà các lợi ích :Xã hội - cánhân - doanh nghiệp Suy cho cùng bên cạnh mục đích giảm chi phí công tácquản trị nhân lực còn nhằm nâng cao chất lượng phục vụ Hay nói một cáchtổng quát nó là tiền đề nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm được cung ứngcủa khách sạn

c Các nguyên tắc quản trị nhân lực trong khách sạn

*Nguyên tắc đảm bảo về tính thang bậc trong quản lý

Nguyên tắc này đòi hỏi một mô hình quản lý sao cho hệ thống thông tinliên tục và xuyên suốt Các thông tin về các quy định chính sách từ tổng giámđốc xuống tới nhân viên một cách thông suốt nhanh chóng và do vậy sẽkhông có sự lỗi thời của thông tin, các thông tin truyền xuống một cách chínhxác Bên cạnh đó tính thang bậc trong quản lý giúp nhân viên xác định rõ vịtrí của mình và mình chịu sự quản lý trực tiếp của ai Chính vì thế mà nó quyđịnh nhân viên cấp dưới không được vượt quyền người trực tiếp quản lýmình Có thể lấy một ví dụ cụ thể trong doanh nghiệp khách sạn: một nhânviên của phòng Food and Berverage muốn kiến nghị về một số thực trạng củanhà hàng Âu anh ta không thể gửi thẳng lên tổng giám đốc mà anh ta phảithông qua trưởng phòng Food and Berverage và trưởng phòng lại thông quaphó tổng giám đốc sau đó mới chính thức tới tổng giám đốc

Với nguyên tắc thang bậc đảm bảo mọi cái đều được giải quyết theonấc thang Tất cả mọi thông tin từ trên xuống dưới, từ dưới lên trên đều quatừng nấc chức năng Cái đó đã trở thành nguyên tắc trong quản lý khách sạn

*Nguyên tắc uỷ quyền

Một nhà quản lý cao nhất không thể làm tất cả mọi việc một cách hoànhảo Mà muốn cho công việc được suôn sẻ anh ta phải biết uỷ quyền cho cấpdưới trong phạm vi cho phép Sự uỷ quyền cao sẽ tạo ra sự năng động nhanhnhạy trong bộ máy quản lý

Sự uỷ quyền cho ai, mức nào, khi nào, đó là sự lựa chọn khôn ngoancủa cấp lãnh đạo

Mức độ uỷ quyền:

- Nhân viên cấp dưới đi thu thập thông tin

- Nhân viên cấp dưới có thể đưa ra một vài giải pháp để cấp trên lựa chọn

- Cấp dưới có quyền ra quyết định những phải báo cáo cho cấp trêntrước khi tiến hành

- Cấp dưới có toàn quyền quyết định và thông báo cho cấp trên

- Cấp dưới có toàn quyền quyết định không cần thiết liên lạc với lãnhđạo trong tất cả mọi vấn đề

Căn cứ vào khả năng và kinh ngiệm của cấp dưới mà cấp trên tiến hànhgiao quyền cho cấp dưới Có thể nói nếu không có nguyên tắc giao quyền nàythì có thể dẫn tới sự trì trệ thiếu linh hoạt của bộ maý du lịch Song nếu sự uỷquyền không rõ ràng thì sẽ gây ra sự nhập nhằng trong quản lý và trong mốiquan hệ giữa cấp trên và cấp dưới Do vậy cấp trên cần có sự cân nhắc trongviệc uỷ quyền

*Nguyên tắc thống nhất trong quản lý và điều hành

Đây là một trong những nguyên tắc mà nó đề cao vai trò của người lãnhđạo Sự thống nhất trong mệnh lệnh quản lý là điều rất quan trọng đảm bảocho hoạt động của tổ chức được thực hiện nhanh chóng nhịp nhàng Sẽ thật taihoạ nếu trong mệnh lệnh quản lý có sự mâu thuẫn và chồng chéo Điều này sẽtạo ra cho cấp dưới sự khó khăn, họ không biết phải thực hiện theo mệnh lệnhnào Do vậy trong quản lý và điều hành phải đảm bảo sự thống nhất Có nhưvậy bộ máy quản lý mới hoạt động một cách hiệu quả và liên tục

Tóm lại, ba nguyên tắc quản trị nhân lực trên được áp dụng một cáchtriệt để tại doanh nghiệp khách sạn, chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau,cùng hỗ trợ nhau để tạo cho bộ máy quản lý hoạt động một cách linh hoạtđem lại hiệu quả cao

1.2.3 Các nhân tố tác động đến công tác quản trị nhân lực trong khách sạn

Công tác quản trị nhân lực là hoạt động không thể thiếu được trongquản trị kinh doanh Tất cả các doanh nghiệp khách sạn đều ý thức được điều

đó và họ đã và đang nỗ lực phấn đấu để hoàn thiện công tác quản trị nhân lựctrong khách sạn Song không phải bất cứ khách sạn nào cũng thu được sựhiệu quả trong công tác này Bởi một nguyên nhân quan trọng là công tácquản trị nhân lực không chỉ bị chi phối bởi trình độ và năng lực của ngườiquản lý mà nó còn bị tác động lớn của rất nhiều các nhân tố chủ quan Sauđây là một số nhân tố tiêu biểu :

a Quy mô thứ hạng khách sạn

ảnh hưởng trực tiếp đến công tác quản trị nhân lực Quy mô của kháchsạn quyết định số lượng người lao động đồng thời với phương thức quản trịnhân lực Đối với khách sạn có quy mô lớn thì số lượng lao động cần thiếttrong khách sạn phải lớn, và phương thức quản lý của khách sạn phải đượchoạch định rõ ràng, sẽ có nhiều bộ phận chuyên môn hoá Song ngược lại mộtkhách sạn nhỏ, nếu duy trì nguồn lao động lớn thì sẽ tạo ra sự lãng phí nhânlực và nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh

Hạng của khách sạn sẽ tác động đến số lượng và chất lượng các dịch vụtrong khách sạn từ đó nó quyết định đến công tác quản trị nhân lực Cụ thể là nóảnh hưởng đến tổ chức tuyển chọn, với việc đào tạo và phát triển nguồn lực

b Đặc điểm thị trường khách mục tiêu của khách sạn

Mỗi khách sạn đều định hướng cho mình một thị trường mục tiêu vàchính thị trường mục tiêu này đã tác động đến hướng quản trị nhân lực củakhách sạn

*Đối tượng khách: Trong thị trường mục tiêu, đối tượng khách màkhách sạn hướng tới là ai?, và đối tượng khách đó có những đặc điểm gì trêncác phương diện như nhân chủng học (độ tuổi, giới tính, thu nhập, trình độvăn hoá, nhận thức ); tâm lý (mức độ yêu thích mạo hiểm, đặc điểm muabán, tiêu dùng ); văn hoá (truyền thống văn hoá, phong tục tập quán, tínngưỡng ) Chính những đặc điểm này có ảnh hưởng quyết định tới phươngthức và cấp độ chất lượng phục vụ và có nghĩa là nó tác động đến công tácquản trị lao động tại khách sạn

*Nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm trong khách sạn: Từ đặc điểm kháchcủa thị trường mục tiêu dẫn tới nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm của khách sạn

và trên cơ sở đó khách sạn sẽ quyết định cung cấp sản phẩm vơí chất lượng,

số lượng và chủng loại ra sao? Và để cung ứng sản phẩm có khả năng thoảmãn nhu cầu của khách tiêu dùng, người quản lý phải có các biện pháp hữuhiệu trong quản lý Ngày nay, yếu tố cốt lõi để phân thắng bại thuộc về chấtlượng sản phẩm Do vậy mà công tác quản trị nhân lực đã được các nhà quản

lý sử dụng triệt để nhằm đưa ra sản phẩm cao và có tính cạnh tranh

*Tính biến động của số lượng khách

Đặc điểm này đã gây khó khăn không nhỏ trong công tác quản trị nhânlực Sự biến động của số lượng khách đã tác động đến số lượng lao độngtrong khách sạn thường xuyên và liên tục Vào thời điểm chính vụ lượngkhách đông nguồn lao động không đủ để phục vụ, khách sạn buộc phải tuyểnthêm nhân lực và sự quản lý phải có sự điều chỉnh Song khi ngoài thời vụ thìlại dẫn đến sự lãng phí nguồn lực nếu vẫn duy trì phương thức quản trị nhânlực như vậy Do đó nhà quản lý phải có sự thay đổi chẳng hạn cho một nguồnlao động đi đào tạo Có thể nói để khắc phục tình trạng này đòi hỏi công tácquản lý nhân sự phải phù hợp trong mỗi thời điểm

c Tính đặc thù của từng bộ phận và mối quan hệ giữa chúng

Mỗi bộ phận trong khách sạn có các chức năng chuyên biệt do vậy mànhiều khi sự quản lý áp đặt lên chúng cũng rất khác nhau Có bộ phận áp dụngphạm vi kiểm soát rộng, những cũng có bộ phận áp dụng phạm vi kiểm soát hẹp

Bên cạnh đó công tác quản trị nhân lực phải làm sao để có thể thiết lậpđược hệ thống quản lý nối liền các bộ phận chức năng, các phòng ban nhằm đảmbảo sự hoạt động thống nhất có hiệu quả và thông tin chính xác và thông suốt

d Chất lượng của đội ngũ lao động

Công tác quản trị nhân lực chịu ảnh hưởng bởi nguồn nhân lực cónhững đặc điểm gì ? Mỗi khách sạn có những đặc trưng về nhân lực hoàntoàn khác nhau, do dố mà các chính sách quản lý về lao động cũng khác nhau.Đối với những khách sạn nguồn nhân lực có trình độ cao cũng như có kinhngiệm Điều này là ưu thế lớn của khách sạn như vậy công tác quản trị nhânlực phải chú trọng đến các chế độ lương, thưởng xứng đáng cho trình độ laođộng của họ, khuyến khích họ tiếp tục phát huy và trong quản lý nhân sự cóthể áp dụng phạm vi kiểm soát rộng Ngược lại nếu nguồn lực là hoàn toànmới trình độ chưa cao thì công tác quản trị phải đi sâu vào vấn đề đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực, phạm vi kiểm soát có thể là hẹp nhằm quan tâm sátsao đến người lao động cho họ làm quen với nghề Nói tóm lại đặc điểmnguồn nhân lực đã chi phối trên diện rộng công tác quản trị và sử dụng laođộng

Điều kiện kinh tế chính trị xã hội tại quốc gia

Ở những nước có nền kinh tế phát triển cao và chính trị xã hội ổn định

đó là yếu tố quan trọng thúc đẩy du lịch phát triển Một nền kinh tế mạnh kếthợp với sự bình ổn của xã hội thì sẽ khiến trình độ nhận thức của con ngườiphát triển ở mức cao và như vậy trình độ của nguồn nhân lực là cao Sự pháttriển sẽ khiến cho các nhà quản lý có nhiều kinh ngiệm trong quản trị nhânlực Kinh ngiệm đi đôi với đặc điểm nguồn nhân lực sẽ đưa đến công tác quảntrị nhân lực dễ dàng và có hiệu quả hơn

e Trình độ năng lực tư duy của người quản lý

Nó là nhân tố chủ quan tác động đến cơ cấu tổ chức và quản lý laođộng Một người cán bộ có trình độ họ sẽ biết mình phải làm gì để tạo cơ cấulao động hợp lý Sự phân công lao động có hiệu quả cao nhất nhằm phát huykhả năng trí tuệ của người lao động Tư duy phẩm chất của người lãnh đạo sẽtác động đến tâm lý lao động của người nhân viên Phẩm chất của người lãnhđạo là tốt phấn đấu vì lợi ích tập thê thì sẽ tạo ra e kíp quản lý vững chắc thúcđẩy công tác quản trị nhân lực

f Đối thủ cạnh tranh

Trong thời kỳ cạnh tranh ban đầu, mức giá đóng vai trò quyết địnhnhững cùng với phát triển của hoạt động kinh doanh, yếu tố cốt lõi để phânthắng bại thuộc về chất lượng Và các doanh nghiệp khách sạn không nằmngoài phạm vi nói trên Các đặc trưng trong kinh doanh khách sạn là nó cungcấp chủ yếu là dịch vụ Do vậy sự tham gia của nhân tố con người với tư cách

là người phục vụ là không thể thiếu được Và chính vì vậy mà sự cạnh tranh

về nhân lực khách sạn ngày một gay gắt Nhân lực khách sạn là nguồn tàinguyên quí giá của khách sạn nó góp phần quan trọng quyết định chất lượngsản phẩm Hiện nay để nâng cao tính cạnh tranh, các khách sạn phải duy trìcho mình một nguồn nhân lực với người lao động có khả năng và trí tuệ cao,điều này không phải có được một cách dễ dàng Do vậy mà các khách sạnphải tìm mọi cách để lôi kéo những người tài giỏi vận tư điều tất yếu là hìnhthành môi trường cạnh tranh về nhân lực không kém phần gay gắt Để có độingũ lao động có trình độ và tay nghề cao thì không còn con đường nào khác làcon đường quản trị nhân lực có hiệu quả Nó được thể hiện thông qua chínhsách nhân sự hợp lý, chính sách đào tạo, lương thưởng tạo bầu không khí lànhmạnh gắn bó Bên cạnh đó khách sạn phải chú trọng đến quyền lợi mà ngườilao động được hưởng để động viên khuyến khích người lao động

Đã có rất nhiều khách sạn đã vô tình coi nhẹ sự quản lý và sử dụngnhân lực, và kết quả là sự ra đi của hàng loạt những người lao động có nănglực Điều này đồng nghĩa với việc giảm sút chất lượng sản phẩm và có nguy

cơ đóng cửa Do đó để duy trì và phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi phải cóchính sách quản trị nhân lực hợp lý

g Luật lệ của nhà nước

Luật lao động nước ta đã được ban hành việc sử dụng lao động và ngăncấm bất cứ việc sử dụng lao động vào các hoạt động phi đạo đức, bất hợppháp Do vậy mà các chính sách quản trị nhân lực của các khách sạn dựa trên

cơ sở luật lao động

1.2.4 Nội dung của quản trị nhân lực trong khách sạn

Quản trị nhân lực bao gồm tổng thể những quan hệ nhằm tác động vàochu kỳ tái sản xuất nhân lực, trong đó trọng tâm nghiên cứu là thu hút conngười tham gia lao động Quản trị nhân lực gồm có các nội dung sau :

a Phân tích công việc

Phân tích công việc là định rõ tính chất và đặc điểm công việc đó quaquan sát theo dõi nghiên cứu

Các bước phân tích công việc:

- Bước 1 : Tìm người biết phân tích có trình độ và có kĩ năng viết tốt đểtập hợp tài liệu (hay số liệu) chuẩn bị mô tả công việc, những đặc điểm kỹthuật, những tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Bước 2 : Thiết kế câu hỏi

Phương pháp này đòi hỏi những người lao động, những giám sát viênhoặc cả hai đều phải hoàn thành bảng câu hỏi

- Bước 3 : Phỏng vấn

Với những câu hỏi thích hợp, những người phân tích công việc đượcđào tạo, có thể có được những thông tin đầy đủ và chính xác hơn thông quaphỏng vấn Một hay nhiều người lao động sẽ được phỏng vấn về công việc

- Bước 4 : Quan sát người lao động khi làm việc

- Bước 5 : Xây dựng bản phác hoạ công việc

b Tuyển chọn nguồn nhân lực

- Bước 1 : Xác định nhu cầu về nhân lực dựa trên bản báo cáo về tìnhhình nhân lực trong khách sạn

- Bước 2 : Xác định định mức lao động

- Bước 3 Thông báo tuyển nhân viên

- Bước 4 Thu thập hồ sơ và phân loại hồ sơ

- Bước 5 Tổ chức tuyển chọn trực tiếp

- Bước 6 Ra quyết định: sau khi tiến hành xong tuyển chọn, ngườiphỏng vấn đã có 1 danh sách những người lao động đạt yêu cầu và danh sáchnày do giám đốc trực tiếp ký

- Bước 7 Thông báo và ký hợp đồng

c Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

* Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Phát triển và đào tạo có tchnhg nhóm khác nhau thực hiện phân tíchđánh giá nhu cầu đào tạo của người lao động ở mọi trình độ

- Chuẩn bị chuyên gia để quản lý điều khiển đánh giá chương trình đào tạo

- Xây dựng kế hoạch phát triển phù hợp với điều kiện cơ sở trongnhững thời kỳ nhất định

- Nghiên cứu nhân lực chuẩn bị sổ siêu cơ cấu lao động và lĩnh vực cóliên quan

- Tạo thuận lợi cho các thông tin nội bộ giữa bộ phận quản lý và ngườilao động

*Nguyên tắc: có 4 nguyên tắc

- Con người sống hoàn toàn có năng lực để phát triển

- Mỗi người đều có giá trị riêng

- Lợi ích của người lao động và mục tiêu tổ chức có thể kết hợp với nhau

- Phát triển đào tạo nguồn nhân lực là một sự đầu tư sinh lợi

* Hình thức đào tạo

- Đào tạo cơ bản ban đầu trang bị kiến thức chung

- Đào tạo tiếp theo nhằm vào đối tượng đang làm việc

Có 2 phương thức +Đào tạo tập chung

+Đào tạo ngắn hạn tại chỗ

*Tác dụng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Tiền công lao động biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người laođộng và trở thành đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động

Để có thể phát huy được những chức năng cơ bản của tiền công, việctrả công lao động cần dựa trên những nguyên tắc cơ bản sau;

1.Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động Điềunày bắt nguồn từ bản chất của tiền lương là biểu hiện bằng tiền của giá trịsức lao động Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu của người lao động.Bởi vậy, độ lớn của tiền lương không những đảm bảo tái sản xuất mở rộng

về số lượng và chất lượng lao động của người lao động đã hao phí mà cònđảm bảo nuôi sống gia đình họ

2.Tiền lương phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa người có sức lao động

và người sử dụng sức lao động Song mức độ tiền lương phải luôn luôn lớnhơn hoặc bằng suất lương tối thiểu

3.Tiền lương trả cho người lao động phải phụ thuộc vào hiệu quả hoạtđộng lao động của người lao động và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Bên cạnh chính sách tiền lương thì chính sách thưởng cũng rất quan trọngchính vì vậy mà người quản lý cần phải có chế độ thưởng công bằng hợp lý

* Các đòn bẩy, các kích thích về mặt tinh thần

- Tạo môi trường tâm sinh lý thuận tiện cho quá trình lao động

Vấn đề sử dụng lao động không chỉ dừng lại ở chỗ khai thác tối đanăng lực của con người mà phải chú ý đến yếu tố tâm sinh lý chi phối thái độcảu người lao động trong quá trình làm việc

Muốn vậy cần phải

+ Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc

+ Xây dựng bầu không khí dân chủ tương trợ lẫn nhau

thuộc vào khối lượng công việc cần thực hiện do quy mô tổ chức doanh nghiệp,đặc điểm công việc sản xuất kinh doanh ;sự phức tạp của hoạt động, trình độnhân lực, chính sách kinh tế Tuy nhiên trong các doanh nghiệp khách sạn bộphận quản trị nhân lực thường là phòng quản trị nhân lực

Trong phòng thường chia ra các phân hệ chức năng do một hoặc haingười đảm nhiệm, như :tổ chức cán bộ, tiền lương, đào tạo, bảo hiểm xãhội, y tế

Quản trị nhân lực hiện đại đòi hỏi nhiều cán bộ có kiến thức sâu rộngthuộc nhiều lĩnh vực tự nhiên cũng như lĩnh vực xã hội (kinh tế, kỹ thuật, xãhội học, tâm lý học, thẩm mỹ, pháp lý

f Đánh giá kết quả lao động: Đây được coi là một đòn bẩy tạo động

lực trong lao động Việc đánh giá đúng hiệu quả lao động sẽ giúpcho việc trảcông lao động hợp lý, xác định chế độ thưởng phạt phù hợp Điều đó có tácđộng trực tiếp đối với người lao động

Kết luận: Quản trị nhân sự là một công việc hết sức khó khăn và phức

tạp Bởi vì nó động chạm tới những con người cụ thể với những hoàn cảnhnguyện vọng sở thích, năng lực, cảm xúc riêng biệt Vì vậy, muốn lôi cuốn,động viên và khai thác khả năng của họ, nhà quản trị phải tìm hiểu thế giớinội tâm của họ, biết cách lắng nghe, nhạy cảm tế nhị trong giao tiếp, biết đánhgiá con người một cách khách quan và chính xác, biết đối xử thật công bằng.Như một nhà quản trị đã tổng kết “yếu tố giúp ta phân biệt được xí nghiệphoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thành công hay khó thành công, chính

là lực lượng nhân sự của nó - những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và

óc sáng kiến Mọi thứ còn lại máy móc thiết bị vật chất, của cải, công nghệ kỹthuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được nhưng con người thìkhông thể ” vì vậy có thể nói, nói tới quản trị nhân lực là nói đến nghệ thuậtquản trị Dù có tất cả mọi thứ trong tay mà không nắm được nghệ thuật quản

lý con người thì cũng vô ích

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN GRAND PLAZA

HÀ NỘI

2.1 Khái quát về khách sạn Grand Plaza Hà Nội

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Khách sạn năm sao Grand Plaza Hà Nội là một trong số các đơn vị thành

viên của tập đoàn Chamvit, được khởi công xây dựng vào tháng 2 năm 2008

và đưa vào sử dụng từ tháng 9 năm 2010, do Công ty CP Đầu tư Tài chínhQuốc tế và Phát triển Doanh nghiệp IDJ (IDJ Financial), Công ty Cổ phầnQuản lý Tài sản IDJ (IDJ Asset) và Tập đoàn Charmvit thành lập với tổngvốn đầu tư khuôn viên Grand Plaza Hà Nội là 400 triệu USD, theo giấy phéptổng cục du lịch Việt Nam số 4169/GP cấp ngày 25/4/2010

Tọa lạc tại 117 Trần Duy Hưng - một trong những vị trí đắc địa nhất củatrung tâm thủ đô Hà Nội mới, gần Trung tâm Hội nghị quốc gia Mỹ Đình, đốidiện với Trụ sở Vinaphone và trung tâm thương mại Big C, trung tâm thươngmại cao cấp và khách sạn Grand Plaza Hà Nội nằm trong dự án quần thểkhách sạn sang trọng – văn phòng hạng A đẳng cấp quốc tế đầu tiên tại HàNội

Tên tiếng Việt: Khách sạn Grand Plaza Hà Nội

Tên giao dịch quốc tế : Grand Plaza Hà Nội Hotel

Địa chỉ : 117 Trần Duy Hưng, Cầu Giấy, Hà Nội

Điện thoại : (04) 3555 1000

Fax : 04.3555 0111

Web : www.grandplazahanoi.com

* Các mốc thời gian quan trọng:

- Ngày 6/10/2006 Tập đoàn Charmvit nhận lời mời thầu công khai chokhu đất X1 để xây dựng khách sạn 5 sao và đến ngày 26/10/2006 hồ sơ bỏthầu xây dựng khách sạn được nộp cho chính quyền thành phố Hà Nội

- 21/12/2006 Nhận quyết định của ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội(Quyết định số 5996/QD-UBND), tập đoàn Charmvit đã được lựa chọn làm

nhà thầu chính thức sau cuộc đấu thầu căng thằng giữa 38 nhà thầu quốc tếđến từ 8 quốc gia.

- 25/12/2006 Tổ chức lễ nhận quyết định cho Tập đoàn Charmvit là nhàthầu chính thức Chủ tịch và phó chủ tịch thành phố Hà Nội cùng 17 thànhviên chủ chốt của ủy ban nhân dân đã tham ra nghi lễ này Cũng tại buổi lễnày, Chủ tịch Lee Dea Bong đã đề xuất với Chủ tịch thành phố xây một kháchsạn 30 tầng ngang tầm khách sạn 5 sao đẳng cấp quốc tế , thay vì đầu tư xâydựng một khách sạn 5 sao chỉ với 18 tầng

- 16/5/2006 Nhận giấy chứng nhận đầu tư xây dựng khách sạn 18 tầng.(Chứng nhận số 011023000067)

- 29/6/2007 Nhà thầu công trình khách sạn 5 sao nhận giấy phép xâydựng từ Bộ Xây Dựng

- 30/6/2007 Lễ động thổ được tổ chức, tại buổi lễ có hơn 500 khách mờidanh tiếng tham gia, bao gồm chủ tịch thành phố, bí thư ủy ban nhân dân vànhững thành viên chủ chôt của thành phố đều tham ra chúc mừng cho buổi lễ

- 13/9/2007 Nhận được Giấy chứng nhận đầu tư sửa đổi lần 1 đổi thànhtòa nhà 27 tầng,2 tòa văn phòng.(Công văn số 011023000067)

- 28/4/2008 Nhận giấy phép xây dựng từ Bộ Tài Chính cho tòa nhà 27tầng và tòa nhà xây thêm

- 2/7/2008 Nhận giấy phép xây dựng cho tòa nhà số 2, 1 khách sạn 27tầng, 1 tòa văn phòng cùng tòa nhà bao quanh cao 5 tầng (Công văn số81/GPXD)

- 20/1/2009 Giấy chứng nhận đầu tư sửa đổi lần 2 (Công văn số011023000067)

- 20/8/2009 Nhận giấy phép xây dựng từ Bộ Xây Dựng cho 2 tòa kháchsạn 28 tầng, văn phòng cùng phần cho tầng gác lửng

- 30/6/2010 : Khách sạn Grand Plaza Hà Nội được hoàn tất quá trình xâydựng và khai trương đi vào hoạt động

Khách sạn Grand Plaza Hanoi

Vị trí địa lý: Khách sạn Grand Plaza Hà Nội nằm trên mặt đường TrầnDuy Hưng (ngã tư Trần Duy Hưng – Hoàng Minh Giám), Grand Plaza HàNội Hotel có vị trí chiến lược trong quá trình phát triển của Hà Nội về phíatây, gần kề các khu vực dân cư và thương mại trọng yếu như Khu đô thịTrung Hòa – Nhân Chính, Trung tâm Hội nghị Quốc gia, Trung tâm Triểnlãm Quốc gia, The Manor Hà Nội, khu đô thị Mỹ Đình và các dự án tương lai

và cách sân bay Nội Bài 28km

Vị trí khách sạn Grand Plaza Hanoi

Với diện tích khu đất là 19.689 m2, diện tích xây dựng là 7.799m2, kháchsạn Grand Plaza Hà Nội do Tập đoàn Charm Vit, Hàn Quốc phát triển vớitổng mức đầu tư 400 triệu USD Dự án được thiết kế và xây dựng theo đẳngcấp quốc tế tạo thành một quần thể nổi bật, thu hút, bao gồm một tòa tháp vănphòng hạng A 27 tầng, một tòa tháp khách sạn 5 sao 27 tầng, và một khutrung tâm thương mại cao cấp 5 tầng Dự án đã được khởi công cuối năm

2007, hoàn thiện và bắt đầu đi vào sử dụng trong quý I năm 2010

Bảng số 1.1 Cơ sở vật chất kỹ thuật khách sạn Grand Plaza Hà Nộii:

Cơ sở vật chất Loại phòng Số lượng ( phòng) Diện tích (m 2 )

(Nguồn: Phòng Sales & Marketing – khách sạn Grand Plaza Hanoi)

Bảng số 1.2 Thống kê số phòng các khách sạn năm sao của Hà Nội:

Khách sạn Daewoo Hilton Melia Metropole Nikko Sheraton Sofitel Inter

Continental

Số phòng

(phòng)

(Nguồn: Phòng Sales & Marketing – khách sạn Grand Plaza Hanoi)

Dựa vào bảng số 1.1 và bảng số 1.2 ta có thể thấy rằng, so sánh với cáckhách sạn năm sao tại Hà Nội, sau khi hoàn thiện số phòng của Grand PlazaHanoi có thể đứng ở vị trí đầu tiên về số lượng phòng, điều đó cho thấyGrand Plaza Hà Nội có khả đáp ứng tốt nhu cầu lưu trú của khách trong mùacao điểm, lợi thế trong việc đón tiếp các đoàn khách có số lượng đông, nhiềuđoàn khách lớn của khách sạn cũng cao hơn Đặc biệt, khi diễn ra các sự kiệnquốc tế, hội thảo lớn, khách sạn Grand Plaza Hà Nội sẽ là một lựa chọn tốt

2 Cơ cấu tổ chức của khách sạn:

Mô hình quản lý của khách sạn Grand Plaza Hà Nội :

Mô hình tổ chức quản lý của khách sạn Grand Plaza Hà Nội bao gồm 10phòng ban và được chia thành ba khối chính là khối văn phòng, khối trực tiếpphục vụ khách, khối hỗ trợ Mô hình bố trí theo kết cấu như sau:

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức khách sạn Grand Plaza Hà Nội

CHỦ TỊCH

TỔNG GIÁM ĐỐC

Chủ tịch hội đồng quản trị: giữ chức vụ cao nhất trong công ty, đảmnhiệm công tác quản lý vĩ mô và cùng ban giám đốc đưa ra những chiến lượcphát triển của khách sạn.

Tổng giám đốc: chịu trách nhiệm điều hành các hoạt động của khách sạn,kiểm tra các báo cáo tài chính và đôn đốc các hoạt động của các phòng ban

Các Giám đốc bộ phận: chịu trách nhiệm quản lý, giám sát các hoạtđộng trong bộ phận của mình, chỉ đạo công việc cho các bộ phận chuyêntrách, báo cáo tình hình công việc cho Tổng giám đốc

Các trưởng bộ phận chuyên trách: có nhiệm vụ quản lý các nhân viêntrong bộ phận, phân công nhiệm vụ, phân ca cho các nhân viên

Nhận xét: Cơ cấu tổ chức của khách sạn Grand Plaza Hà Nội cũng giốngvới đa số cơ cấu tổ chức của các khách sạn khác, cơ cấu này khá đồng nhất,nhân viên được chia thành nhóm nhỏ như vậy giúp cho quá trình quản lý dễdàng hơn, hiệu quả công việc cũng cao hơn Tuy nhiên tại đây, các nhân viên

có kinh nghiệm và trình độ từ Hàn Quốc thường được giữ vị trí cao hơn, điều

đó cho thấy khó khăn trong công tác quản lý, truyền đạt nhiệm vụ, chỉ đạo do

sự khác biệt về ngôn ngữ giao tiếp, giữa người Hàn Quốc với người Việt Nam

Tính sơ bộ, Khách sạn Grand Plaza Hà Nội có tổng số 347 nhân viên(2012) Trong đó có 57 người nước ngoài và 290 người Việt Nam Tính đếntháng 3 năm 2013, tổng số nhân viên khách sạn Grand Plaza Hà Nội đã tănglên thành 497 nhân viên, trong đó có 104 người có trình độ đại học trở lên, và

có hơn 90 người tốt nghiệp đại học khối kinh tế và quản trị kinh doanh Con

số này sẽ tiếp tục tăng lên trong thời gian tới, khi mà khách sạn đang tăngcường tuyển dụng thêm nguồn nhân lực

Cùng với việc tăng cường công tác ổn định và củng cố nhân sự tại các

bộ phận thì công tác quản lý lao động cũng như nâng cao chất lượng lao độngcũng được thực hiện triệt để Khách sạn đang dần hoàn thiện chính sách laođộng và có những chính sách khen thưởng, phạt một cách thích đáng đểkhuyến khích và xử lý các vi phạm để giúp nhân viên có tinh thần và ý thứcđối với công việc

- Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong khách sạn

* Chức năng, nhiệm vụ của các tổ trong khách sạn

+ Bộ phận lễ tân

Giữ chìa khoá, thư từ, đồ đạc của khách gửi

Nhận và làm thủ tục cho khách đến và đi, điều phối phòng cho kháchtrong thời gian dài hay ngắn

Tính toán, thu chi phí khách phải thanh toán cho các dịch vụ mà kháchsạn đã cung cấp trong suốt thời gian khách lưu trú

Chuyển giao các yêu cầu dịch vụ của khách với các dịch vụ tương ứng Nhận hợp đồng lưu trú, đặc biệt tổ chức hội nghị nếu được Giám đốc

uỷ quyền đại diện

Ngoài các nhân viên làm thủ tục đăng ký ra còn có nhân viên thu ngân

có nhiệm vụ đổi tiền và thanh toán cho khách

Tóm lại lễ tân là một bộ phận quan trọng của khách sạn, nó là nơi tạonên ấn tượng ban đầu đối với khách

* Phân công lao động

Tổ trưởng tổ lễ tân quản lý toàn bộ cơ sở vật chất và điều hành laođộng trong tổ Thời gian làm việc trong tổ chia làm 3 ca: Sáng, chiều, tối

Tổ trưởng tổ lễ tân quản lý toàn bộ cơ sở vật chất và điều hành laođộng trong tổ Thời gian làm việc trong tổ chia làm 3 ca: Sáng, chiều, tối

Ca sáng từ 6h - 14h : Làm các thủ tục thanh toán khi khách trả phòngsau khi tập hợp các thông tin từ dịch vụ khách sạn sau đó tiễn khách

Ca chiều từ 14h đến 22h : Chủ yếu thực hiện công việc thủ tục chokhách nhập phòng Thông báo đến các bộ phận để chuẩn bị thủ tục đón khách.

Ca đêm từ 22h đến 6h sáng hôm sau : Nhân viên lễ tân tiếp tục côngviệc của ca chiều bàn giao lại Làm các thủ tục thanh toán đối với các đoànkhách đi sớm

+ Bộ phận ăn uống: ( Nhà hàng buffet Le Jardin, Koni và Asean, Lobby Lounge, bộ phận tổ chức tiệc)

* Chức năng : Là cầu nối giữa khách với khách sạn và thực hiện thao

tác phục vụ, tiêu thụ sản phẩm cho khách sạn Thông qua đó nhân viên bàn sẽgiới thiệu được phòng tục tập quán, truyền thống nghệ thuật ẩm thực cùng vớitinh thần hiếu khách của dân tộc Việt Nam nói chung và Khách sạn GrandPlaza nói riêng

* Nhiệm vụ : Phục vụ khách ăn uống đúng giờ, kịp thời hàng ngày phải

phối hợp với bộ phận bếp, bar, lễ tân để cung ứng kịp thời nhu cầu của khách.Phối hợp với Sales & Marketing tổ chức tiệc, hội nghị, hội thảo chu đáo, đápứng yêu cầu của khách hàng

- Thực hiện tốt các quy định về vệ sinh phòng ăn, phòng tiệc, dịch vụ

* Phân công lao động

- Các trưởng bộ phận trực tiếp điều hành toàn bộ công việc trong tổ,chịu trách nhiệm về toàn bộ cơ sở vật chất kĩ thuật của bộ phận này

Thời gian làm việc được chia làm 2 ca chính : Sáng từ 6h-14h; chiều từ14h-23h Tuy nhiên, nếu khách có yêu cầu thì ngoài thời gian này tổ vẫn phục

vụ

Riêng bộ phận Banquet làm việc theo ca hành chính từ 8h sáng tới 18hchiều, tùy vào tính chất cũng như yêu cầu từng tiệc, hội nghị khác nhau mà bộphận có sự phân công, bố trí lao động phù hợp.

+ Bộ phận bếp:

* Chức năng : Là bộ phận sản xuất trực tiếp, chế biến những món ăn

đáp ứng nhu cầu của khách, phù hợp khẩu vị và phong tục tập quán củakhách Giới thiệu nghệ thuật ẩm thực đa dạng và phong phú của Việt Namcũng như các nước khác đặc biệt là Hàn Quốc

* Phân công lao động

Đứng đầu là bếp trưởng, chịu trách nhiệm về toàn bộ cơ sở vật chất kĩthuật công việc sắp xếp và quản lý lao động của tổ mình

Thời gian làm việc được sắp xếp theo thời gian phục vụ khách sao chophù hợp, đối với bộ phận bếp nhà hàng buffet, bếp lạnh, bếp bánh, bếp phục

vụ đồ ăn cho tiệc được phân chia theo hai ca chính là sáng (6h đến 14h) vàchiều (14h đến 22h), tùy vào sự phân công của các trưởng bộ phận sẽ có nhânviên tới sớm hơn các ca làm việc chính để chuẩn bị các công việc của ca đó.Ngoài ra, đối với hai bếp phục vụ nhà hàng Koni và nhà hàng Asean thì lịchlàm việc được phân theo ca gãy từ 10h sáng tới 14h chiều và từ 18h tới 22h

+ Bộ phận đặt phòng:

* Chức năng : Là tổ phục vụ trực tiếp nơi khách nghỉ ngơi và làm việc,

là một trong những nghiệp vụ chính quan trọng hàng đầu trong khách sạn

* Nhiệm vụ : Thông qua việc phục vụ phản ánh được trình độ văn

minh, lịch sự của nhân viên từ đó khách hiểu được phong tục tập quán hiếukhách dân tộc Việt Nam và của con người Hàn Quốc

Kiểm tra trang thiết bị nếu thấy hỏng hóc Làm vệ sinh hàng ngàyphòng khách nghỉ

Chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc và toàn bộ tài sản trong phòngnghỉ

Phản ánh ý kiến của khách tới bộ phận có liên quan để nâng cao chấtlượng phục vụ khách

* Phân công lao động :

Chia làm ba ca chính : Sáng, chiều và đêm phục vụ 24/24h

Tổ trưởng chịu trách nhiệm về toàn bộ cơ sở vật chất kĩ thuật và quản

lý điều hành nhân viên trong tổ

+ Bộ phận buồng:

* Chức năng:

Chăm lo sự nghỉ ngơi của khách trong khách sạn

Phối hợp với bộ phận lễ tân theo dõi và quản lý quá trình cho thuêphòng nghỉ của khách sạn

Kiểm tra hoạt động của các thiết bị trong phòng

Nhận và giao các dịch vụ phục vụ khách

Chuẩn bị, quản lý đồng phục cho nhân viên các bộ phận trong kháchsạn

*Phân công lao động:

Bộ phận buồng trong khách sạn được chia thành ba ca chính hoạt động24/24 giờ: 6h – 14h, 14h – 22h, 22h – 6h Mỗi ca sẽ có trưởng nhóm hoặcgiám sát viên nhằm giám sát, hỗ trợ các nhân viên khác làm việc và chịu tráchnhiệm chính

3 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Grand Plaza Hà

Nội :

a Tình hình khách của khách sạn Grand Plaza Hà Nội :

Dưới đây là báo cáo về số lượt khách tại khách sạn Grand Plaza Hanoitrong sáu tháng sau khi đi vào hoạt động:

Bảng 1.4 Bảng thống kê tình hình sử dụng phòng của khách sạn Grand

Plaza Hà Nội từ tháng 10/2012 đến tháng 3/2013:

Tháng Số lượng phòng thực

tế ( phòng)

Công suất sử dụngphòng ( % )

(Nguồn: Phòng Sales & Marketing – Khách sạn Grand Plaza Hà Nội )

Khách sạn luôn coi khách hàng là mối quan tâm hàng đầu Bởi kháchhàng là mục đích kinh doanh của khách sạn, tất cả các sản phẩm, dịch vụ đềuhướng tới khách hàng, vì vậy sự tồn tại của khách sạn cũng phụ thuộc vàokhách hàng Qua bảng số liệu 1.4 về tình hình sử dụng phòng của khách sạnGrand Plaza Hà Nội , ta có thể nhận thấy số lượng phòng thực tế tuy có sựthay đổi theo từng tháng song chưa thực sự rõ rệt, công suất sử dụng phòngtăng từ 16 % đến 31%, công suất này còn chưa cao thứ nhất là bởi khách sạnmới đi vào hoạt động hơn 300 phòng trên tổng số 618 phòng, thứ hai là bởilượng khách tới khách sạn còn chưa đông đảo.Chính vì thế, trong thời giansắp tới, khách sạn nên tích cực giới thiệu, quảng bá hình ảnh hơn nữa, kết hợpvới nâng cao chất lượng dịch vụ, phục vụ, đa dạng các dịch vụ bổ sung để cóthể thu hút đông đảo lượng khách tới khách sạn nhất là trong các tháng sắptới, khi mùa du lịch đi vào mùa cao điểm Đồng thời, khách sạn cũng cần phải

nhanh chóng hoàn thiện và đi vào sử dụng hết số lượng phòng để có thể đápứng những đoàn khách lớn, khách đông.

Về cơ cấu khách tiêu dùng dịch vụ buồng, khách sạn Grand Plaza hiệnnay chủ yếu phục vụ số lượng khách lớn là khách công vụ, đó là khách lưu trútheo thời gian dài của các công ty Hàn Quốc lớn đặt tại Việt Nam như: LG,Samsung, hãng hàng không Korean Air Số liệu về cơ cấu khách tiêu dùngdịch vụ lưu trú được thể hiện trong bảng 1.5 dưới đây

Bảng 1.5 Bảng phân loại khách theo tính chất công việc (tháng 03)

(Đơn vị: lượt người, %)

( lượt người)

Tỉ lệ (%)

( Nguồn : Phòng Sales & Marketing – Khách sạn Grand Plaza Hà Nội )

Qua bảng số liệu này, ta có thể kết luận đối tượng khách công vụ là đốitượng khách chủ yếu của khách sạn, đa phần trong số họ là nghỉ tại khách sạndài hạn, với đối tượng khách này, khách sạn có các chính sách giảm giá chokhách (giá thường thấp hơn 10 - 20% tùy theo thỏa thuận hợp đồng với từngcông ty khác nhau) Đối tượng khách ở dài hạn tại khách sạn được chia thànhhai loại chính: Khách ở liên tục trong nhiều tháng và khách ở trong thời gianngắn (vài ngày, vài tuần) nhưng chia thành nhiều đợt, khách ở theo hình thứcnào tùy thuộc vào thỏa thuận trong hợp đồng giữa khách sạn và công ty nơikhách làm việc

Đối tượng khách thứ hai - khách lưu trú tại khách sạn theo mục đích dulịch, nghỉ ngơi, tham quan giải trí: Đối tượng khách này chiếm tỉ lệ nhỏ hơn sovới khách công vụ ( hơn 25%), đây chủ yếu là khách du lịch đi theo đoàn lớn

của các công ty du lịch như: Viettravel, Hoang Tra Travel, DungSung Tour,SmileViet Travel Đây là nguồn cung cấp khách rất lớn cho khách sạn GrandPlaza, quan hệ của khách sạn với các tổ chức trung gian này là một nguồn tàisản vô cùng quý giá, nó không ngừng tạo sự ổn định nguồn khách cho kháchsạn mà còn ổn định về doanh thu cũng như lợi nhuận cho khách sạn

Khách du lịch tại khách sạn Grand Plaza chủ yếu là người Hàn Quốc,sau đó là Trung Quốc, Đài Loan, Nhật Bản, Cơ cấu khách được thể hiện rõtrong sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.3: Cơ cấu khách tại khách sạn Grand Plaza Hà Nội

Hàn Quốc 59%

Hàn Quốc Trung Quốc Việt Nam Nhật Bản Singapore Malaysia Anh

Pháp Mỹ

(Nguồn: Phòng Sales & Marketing – Khách sạn Grand Plaza Hà Nội )