Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Phát triển Khu Công nghiệp Biên Hòa

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG ĐỒNG NAI --- ĐẶNG QUANG MINH MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY PHÁT TRIỂN KHU CÔNG NGHIỆP BI

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG ĐỒNG NAI

- ĐẶNG QUANG MINH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY PHÁT TRIỂN KHU CÔNG NGHIỆP

BIÊN HÒA

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS Hồ Tiến Dũng

Đồng Nai – Năm 2012

LỜI CẢM ƠN

Quản trị nguồn nhân lực là một trong những đề tài hết sức được doanh nghiệp và tổ chức chú ý vì tính cần thiết và hữu dụng của lĩnh vực này Sau một quá trình nghiên cứu lựa chọn, tác giả đã quyết định chọn đề tài “ Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Phát triển Khu công nghiệp Biên Hòa” làm luận văn tốt nghiệp cho mình

Trong suốt quá trình thực hiện đề tài, dù gặp rất nhiều khó khăn, nhưng dưới sự giúp đỡ, hướng dẫn tận tình của PGS.TS Hồ Tiến Dũng, luận văn đã được hình thành Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy đã hết lòng giúp cho tác giả thực hiện luận văn

Xin cảm ơn tất cả thầy cô đã cung cấp kiến thức, trình độ cho tác giả để thực hiện được luận văn này

Xin gửi lời cảm ơn đến toàn thể Ban lãnh đạo Tổng công ty Sonadezi và các cán bộ công nhân viên của Tổng công ty đã giúp đỡ, tạo điều kiện về số liệu, tài liệu phục vụ cho luận văn

Kính chúc toàn thể quý thầy cô, ban lãnh đạo và các cán bộ nhân viên Tổng công ty sức khỏe, hạnh phúc

Chân thành cảm ơn !

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan nội dung luận văn này hoàn toàn được thực hiện từ những quan điểm của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS

Hồ Tiến Dũng Các thông tin sử dụng trong luận văn là hoàn toàn có thật

Tác giả luận văn

Đặng Quang Minh

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Đề tài “ Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại

Tổng Công ty Phát triển Khu Công nghiệp Biên Hòa”

1 Lý do chọn đề tài:

Trong hoạt động của một tổ chức, một doanh nghiệp, yếu tố con người là một trong những yếu tố quan trọng bậc nhất quyết định sự tồn tại và sự thành công của

tổ chức, doanh nghiệp đó

2 Mục tiêu nghiên cứu:

Nghiên cứu và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực để đáp ứng đúng nhu cầu của Tổng công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài là phân tích và đánh giá về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty

4 Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn được thực hiện bằng các phương pháp chủ yếu là thống kê, điều tra, phân tích và tổng hợp

Thông tin và số liệu thu thập dựa trên hệ thống lưu trữ hồ sơ của Tổng công ty

Số liệu thu thập từ các nguồn: điều tra trực tiếp, tham khảo ý kiến người có kinh nghiệm

5 Bố cục luận văn:

Ngoài chương mở đầu và kết luận, bố cục luận văn gồm:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực:

Chương này nêu khái niệm nguồn nhân lực, khái niệm quản trị nguồn nhân lực, mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực, nội dung, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty

Phát triển Khu công nghiệp Biên Hòa

Chương này sẽ giới thiệu về công ty, phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Phát triển Khu công nghiệp Biên Hòa Mục tiêu là đánh giá hoạt động về quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại

Tổng công ty Phát triển Khu công nghiệp Biên Hòa

Chương này vận dụng cơ sở lý thuyết của chương 1 và phần thực trạng của chương 2 để đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu phát triển của Tổng công ty

MỤC LỤC Lời cảm ơn

Lời cam đoan Tóm tắt luận văn Mục lục

Danh mục chữ viết tắt Danh mục các bảng biều trong luận văn

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài: 1

2 Mục tiêu nghiên cứu: 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 1

4 Phương pháp nghiên cứu: 2

5 Bố cục luận văn: 2

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 3

1.1 Khái quát về quản trị NNL: 3

1.1.1 Khái niệm về NNL, phân loại, vai trò và ý nghĩa: 3

1.1.1.1 Khái niệm về NNL: 3

1.1.1.2 Phân loại nguồn nhân lực: 3

1.1.1.3 Vai trò và ý nghĩa của nguồn nhân lực: 4

1.1.2 Khái niệm, mục tiêu, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: 4

1.1.2.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực: 5

1.1.2.3 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực: 5

1.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực: 5

1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực: 5

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực: 5

1.2.1.2 Phân tích công việc: 6

1.2.1.3 Tuyển dụng (tuyển mộ): 8

1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 9

1.2.2.1 Mục đích: 9

1.2.2.2 Khái niệm về đào tạo, phát triển: 10

1.2.2.3 Phân loại đào tạo: 10

1.2.2.4 Phương pháp đào tạo: 11

1.2.2.5 Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo: 11

1.2.2.6 Phát triển nguồn nhân lực: 12

1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực: 13

1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc: 13

1.2.3.2 Trả công người lao động: 15

1.2.3.3 Quan hệ lao động: 16

1.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực: 17

1.3.1 Môi trường bên ngoài: 17

1.3.2 Môi trường bên trong: 18

1.3.3 Nhóm nhân tố quản trị nguồn nhân lực: 19

1.4 Kinh nghiệm về phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty ở Việt Nam: 19

1.4.1 Công ty TNHH Bao Bì Giấy Nhôm New Toyo: 19

1.4.2 Tập đoàn Cotec Group TP.Hồ Chí Minh: 21

Tóm tắt chương 1 23

Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NNL TẠI TỔNG CÔNG TY PHÁT TRIỂN KCN BIÊN HÒA 24

2.1 Giới thiệu về Tổng công ty 24

2.1.1 Lịch sử công ty 24

2.1.2 Cơ cấu tại Tổng công ty: 25

2.1.3 Sản phẩm - dịch vụ chính của Tổng công ty Phát triển KCN Biên Hòa: 26

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh: 26

2.1.4.1 Thành tựu của công ty: 26

2.1.4.3 Lực lượng lao động: 27

2.2 Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng

công ty Phát triển Khu công nghiệp Biên Hòa 28

2.2.1 Phân tích thực trạng của việc thu hút nguồn nhân lực tại Tổng công ty 28

2.2.1.1 Phân tích thực trạng của việc thu hút nguồn nhân lực tại Tổng công ty qua các năm 2009 – 2010 - 2011 28

2.2.1.2 Đánh giá tình hình tuyển dụng nhân sự qua khảo sát thực tế: 36 2.2.2 Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển NNL tại Tổng công ty Phát triển KCN Biên Hòa: 38

2.2.2.1 Công tác lập kế hoạch và thực hiện đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty: 38

2.2.2.2 Đánh giá công tác lập kế hoạch và thực hiện đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty qua điều tra khảo sát thực tế: 41

2.2.3 Phân tích thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực tại Tổng công ty 43

2.2.3.1 Đánh giá về kết quả thực hiện công việc của nhân viên: 43

2.2.3.2 Chính sách tiền lương tại công ty: 45

2.2.3.3 Vấn đề phúc lợi xã hội: 50

2.2.3.4 Vấn đề quan hệ lao động giữa cấp quản lý và nhân viên: 51

2.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty: 56

2.3.1 Môi trường bên ngoài: 56

2.3.2 Môi trường bên trong: 58

2.3.3 Nhóm nhân tố quản trị nguồn nhân lực: 59

2.4 Đánh giá chung về quản trị nguồn nhân lực tại tổng công ty Phát triển KCN Biên Hòa: 59

2.4.1 Đối với công tác thu hút nguồn nhân lực: 59

2.4.2 Công tác đào tạo và phát triển: 60

2.4.3 Công tác duy trì nguồn nhân lực: 60

2.4.3.1 Đánh giá về kết quả thực hiện công việc của nhân viên: 60

2.4.3.2 Chính sách tiền lương tại công ty: 61

2.4.3.3 Vấn đề phúc lợi xã hội: 61

2.4.4 Một số điểm mạnh trong công tác quản trị NNL: 61

2.4.5 Một số điểm yếu trong công tác quản trị NNL: 62

Tóm tắt chương 2 63

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NNL TẠI TỔNG CÔNG TY PHÁT TRIỂN KCN BIÊN HÒA 65

3.1 Phương hướng, quan điểm và mục tiêu về quản trị NNL tại Tổng công ty: 65

3.1.1 Phương hướng của Tổng công ty trong thời gian sắp tới: 65

3.1.1.1 Cơ hội: 65

3.1.1.2 Nguy cơ: 65

3.1.2 Quan điểm của Tổng công ty về quản trị NNL: 66

3.1.3 Mục tiêu của Tổng công ty về quản trị NNL: 66

3.2 Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL tại Tổng công ty Phát triển KCN Biên Hòa: 67

3.2.1 Các giải pháp duy trì và phát triển điểm mạnh trong công tác quản trị NNL: 67

3.2.1.1 Đối với công tác thu hút NNL: 67

3.2.1.2 Đối với công tác đào tạo và phát triển NNL: 68

3.2.1.3 Đối với công tác duy trì và phát triển NNL: 69

3.2.2 Các giải pháp khắc phục điểm yếu trong công tác quản trị NNL tại Tổng công ty Phát triển KCN Biên Hòa: 70

3.2.2.1 Khắc phục điểm yếu trong công tác thu hút NNL: 70

3.2.2.2 Các giải pháp khắc phục điểm yếu trong công tác đào tạo và phát triển NNL: 74

3.2.2.3 Các giải pháp khắc phục điểm yếu trong công tác duy trì

NNL: 76

3.2.3 Các giải pháp hỗ trợ trong công tác quản trị NNL tại Tổng công ty Phát triển KCN Biên Hòa: 79

3.2.3.1 Giải pháp về nâng cao nhận thức của CBCNV về truyền thống, sự phát triển và mục tiêu chiến lược của Tổng công ty: 79

3.2.3.2 Giải pháp tăng cường hoạt động của tổ chức Công đoàn trong việc động viên đời sống tinh thần, vật chất của CBCNV: 80

Tóm tắt chương 3 81

MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI TỔNG CÔNG TY 84

KẾT LUẬN 86 Phụ lục

Tài liệu tham khảo

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

KCN : Khu công nghiệp Tổng công ty : Tổng công ty Phát triển Khu công nghiệp Biên Hòa NNL : Nguồn nhân lực

NPV : Tổng giá trị hiện thời IRR : Hệ số hoàn vốn nội tại ILO : International Labour Organization – Tổ chức lao động quốc

tế CPI : Consumer Price Index – Chỉ số giá tiêu dùng BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHYT : Bảo hiểm y tế TNHH : Trách nhiệm hữu hạn Ltd : Limited – hữu hạn SXKD : Sản xuất kinh doanh Sonadezi : (Société Nationale Pour Le Dévelopment Des Zones

Industrielles) – Khu phát triển Kỹ Nghệ UBND : Ủy ban nhân dân

BQL : Ban quản lý BĐS : Bất động sản BOT : Build – Operation – Transfer (Xây dựng – Kinh doanh –

chuyển giao) FDI : Foreign Direct Investment – Đầu tư nước ngoài trực tiếp CBCNV : Cán bộ công nhân viên

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU TRONG LUẬN VĂN

DANH MỤC CÁC HÌNH - SƠ ĐỒ

Hình 1.1 Lợi ích của phân tích công việc

Hình 2.1 Tiến trình tuyển mộ nhân viên

Hình 3.1 Phân biệt phát triển và đào tạo

Hình 4.1 Cơ cấu hệ thống trả lương trong doanh nghiệp

Hình 1.2 Sơ đồ tổ chức bộ máy Tổng công ty phát triển KCN Biên Hòa

Hình 2.2 Đồ thị trình độ lao động tại Tổng công ty

Hình 3.2 Đồ thị độ tuổi lao động tại Tổng công ty

Bảng 8.2 Xử lý kết quả khảo sát “Tuyển dụng đầu vào có khó khăn”

Bảng 9.2 Xử lý kết quả khảo sát “Anh chị có được trang bị các kỹ năng cần thiết” Bảng 10.2 Xử lý kết quả khảo sát “Anh chị có được tạo điều kiện tham gia đào tạo”

Bảng 11.2 Xử lý kết quả khảo sát “Anh chị có cho rằng đào tạo đạt hiệu quả cao trong Tổng công ty”

Bảng 12.2 Bảng tổng hợp kết quả chấm điểm và đề xuất chi lương hoàn thành công việc tháng 12/2011 của Phòng Nhân sự -Tổng công ty Phát triển KCN

Bảng 13.2 Mức thu nhập bình quân một số chức danh của Tổng công ty năm 2011 Bảng 14.2 Xử lý kết quả khảo sát “Anh chị có cho rằng chính sách lương phù hợp công việc”

Bảng 15.2 Xử lý kết quả khảo sát “Anh chị có cho rằng chính sách lương và phụ cấp hợp lý & công bằng”

Bảng 16.2 Xử lý kết quả khảo sát “Anh chị vẫn làm việc với công ty dù có nơi khác trả lương cao hơn”

Bảng 17.2 Xử lý kết quả khảo sát “Anh chị mong đợi điều gì nhất từ công ty” Bảng 18.2 Xử lý kết quả khảo sát “Anh chị có cho rằng chế độ phúc lợi được quan tâm chu đáo”

Bảng 19.2 Xử lý kết quả khảo sát “Anh chị có đánh giá cao chế độ phúc lợi tại công ty”

Bảng 20.2 Xử lý kết quả khảo sát “Anh chị có cho rằng thông tin chính sách được đầy đủ và rõ ràng”

Bảng 21.2 Xử lý kết quả khảo sát “Anh chị có cho rằng thông tin thay đổi được thông báo kịp thời”

Bảng 22.2 Xử lý kết quả khảo sát “Anh chị có cho rằng thông tin và giao tiếp trong công ty là không hạn chế”

Bảng 23.2 Xử lý kết quả khảo sát “Anh chị có cho rằngnhân viên được dân chủ và tôn trọng trong công ty”

Bảng 24.2 Xử lý kết quả khảo sát “Anh chị có cho rằng có tinh thần đoàn kết cao trong công ty”

Bảng 25.2 Xử lý kết quả khảo sát “Nhân viên tuân thủ quy định và quy chế trong công ty”

Bảng 26.2 Xử lý kết quả khảo sát “Lãnh đạo có quan tâm, thân mật và hỗ trợ nhân viên”

Bảng 27.2 Xử lý kết quả khảo sát “Công ty có tạo điều kiện cho nhân viên phát huy năng lực”

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Trong hoạt động của một tổ chức, một doanh nghiệp, yếu tố con người là một trong những yếu tố quan trọng bậc nhất quyết định sự tồn tại và sự thành công của tổ chức, doanh nghiệp đó

Cùng với các doanh nghiệp khác, Tổng công ty Phát triển Khu công nghiệp Biên Hòa đã thấy được tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực, và đã thực hiện nhiều chiến lược, chính sách để phát triển đội ngũ lao động

và cán bộ quản lý của mình, nhằm thực hiện tốt mục tiêu hoạt động

Sau một quá trình nghiên cứu, xuất phát từ vấn đề thực tế, được sự đồng ý

của Lãnh đạo Tổng công ty, tôi quyết định chọn đề tài “ Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Phát triển Khu Công nghiệp Biên Hòa”làm luận văn tốt nghiệp sau đại học của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu:

Sau khi được Nhà nước quyết định trở thành mô hình công ty mẹ - con, Tổng công ty Phát triển Khu công nghiệp Biên Hòa đang từng bước đổi mới và hoàn thiện tổ chức, mở rộng lĩnh vực hoạt động kinh doanh Nhu cầu nhân lực cần thiết tại Tổng công ty là phải thu hút được nhân tài, đồng thời, kích thích, động viên đội ngũ nhân viên hiện tại hết mình phấn đấu học tập nâng cao trình

độ, tận tâm với công việc, gắn bó lâu dài với Tổng công ty để gia tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh theo mục tiêu Tổng công ty đã đề ra

Xuất phát từ thực tế đó, mục tiêu của Luận văn là nghiên cứu và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực để đáp ứng đúng nhu cầu của Tổng công ty Các giải pháp này nhằm nâng cao hiệu quả về thu hút, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực của Tổng công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài là phân tích và đánh giá về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty

- Luận văn sẽ giới hạn ở các vấn đề mang tính lý luận và đề ra một số giải pháp có thể thực hiện tại Tổng công ty nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

4 Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn được thực hiện bằng các phương pháp chủ yếu là thống kê, điều tra, phân tích và tổng hợp

Thông tin và số liệu thu thập dựa trên hệ thống lưu trữ hồ sơ của Tổng công

ty Số liệu thu thập từ các nguồn: điều tra trực tiếp, tham khảo ý kiến người có kinh nghiệm

5 Bố cục luận văn:

Ngoài chương mở đầu và kết luận, bố cục luận văn gồm:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực:

Chương này nêu khái niệm nguồn nhân lực, khái niệm quản trị nguồn nhân lực, mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực, nội dung, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công

ty Phát triển Khu công nghiệp Biên Hòa

Chương này sẽ giới thiệu về công ty, phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Phát triển Khu công nghiệp Biên Hòa Mục tiêu là đánh giá hoạt động về quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

tại Tổng công ty Phát triển Khu công nghiệp Biên Hòa

Chương này vận dụng cơ sở lý thuyết của chương 1 và phần thực trạng của chương 2 để đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu phát triển của Tổng công ty

Có nhiều cách nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực, tùy theo cách hiểu

và cách tiếp cận Đối với giác độ vĩ mô, nguồn nhân lực là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động Ở góc độ vi mô, trong một tổ chức hoặc một doanh nghiệp, nguồn nhân lực là lực lượng lao động của từng tổ chức, doanh nghiệp, là số người mà doanh nghiệp phải trả lương có tên trong danh sách người lao động của doanh nghiệp

“ Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau,

có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính

bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh” (Nguồn: PGS.TS

Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực - NXB Tổng hợp TP.HCM năm 2011- Trang 1)

1.1.1.2 Phân loại nguồn nhân lực:

Thông thường, người ta phân loại nguồn nhân lực theo quy mô, cơ cấu và chất lượng Khi chuyển sang nền kinh tế tri thức, lực lượng lao động được phân loại theo xu hướng thực tế là tiếp cận với công việc và nghề nghiệp của họ Từ đây, lực lượng lao động được chia thành hai loại: lao động thông tin và lao động phi thông tin

Lao động thông tin lại được chia làm hai loại: lao động tri thức và lao động dữ liệu Lao động dữ liệu (thư ký, kỹ thuật viên,…) làm việc chủ yếu với thông tin đã được mã hóa, trong khi đó, lao động tri thức phải đối mặt với việc

tạo ra ý tưởng hay chuẩn bị cho việc mã hóa thông tin Lao động quản lý nằm giữa hai loại hình này

Lao động phi thông tin được chia làm lao động sản xuất hàng hóa và lao động cung cấp dịch vụ Lao động phi thông tin có thể dễ dàng được mã hóa và thay thế bằng kỹ thuật, công nghệ

1.1.1.3 Vai trò và ý nghĩa của nguồn nhân lực:

Khi nói đến vai trò của nguồn nhân lực, có nghĩa là đang nói đến vai trò của con người, thể hiện ở hai mặt:

 Với tư cách là người tiêu dùng sản phẩm hoặc dịch vụ, để thỏa mãn được nhu cầu vật chất và tinh thần, con người ngày càng phải phát huy hơn nữa

về trí tuệ và thể lực Động lực phát triển chính là sự tiêu dùng của con người, sự đáp ứng thỏa mãn ngày càng cao của con người Từ đó, ta thấy được, phát triển kinh tế nhằm mục đích phục vụ con người, làm cho xã hội ngày càng phát triển theo hướng văn minh hơn, hiện đại hơn

 Với tư cách là người lao động để sản xuất ra hàng hóa tiêu dùng với sức lực và óc sáng tạo Để phát triển kinh tế, phải dựa trên nhiều nguồn lực như: tài lực, vật lực, nhân lực, nhưng chỉ có nguồn nhân lực mới tạo ra được sự phát triển

và chính là đầu mối để các nguồn lực khác phát triển Mặc dù hiện nay, khoa học

kỹ thuật phát triển hết sức hiện đại nhưng vẫn không thể tách rời nguồn nhân lực vì:

 Con người là yếu tố quyết định để điều khiển, vận hành và kiểm tra máy móc thiết bị và phát huy tác dụng của chúng

 Tất cả các máy móc thiết bị dù hiện đại đến đâu thì cũng đều do con người sáng tạo ra

1.1.2 Khái niệm, mục tiêu, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

1.1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:

Tùy theo thực tế và cách nhìn nhận, khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực không giống nhau ở các quốc gia khác nhau

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên

1.1.2.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực:

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

1.1.2.3 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực:

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác

Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực

Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn

tư bản – lao động trong các doanh nghiệp

1.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực:

1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực:

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực:

 Khái niệm:

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực:

Thông thường, quá trình này có các bước thực hiện sau:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh cho doanh nghiệp

- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh

- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong bước năm

1.2.1.2 Phân tích công việc:

 Khái niệm và ý nghĩa:

 Khái niệm:

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

Khi phân tích cần có hai tài liệu cơ bản là:

+ Bảng mô tả công việc: Là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát

và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc

+ Bảng tiêu chuẩn công việc: Là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn

đề, các khả năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc

 Ý nghĩa:

Phân tích công việc cung cấp thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao, các loại máy móc trang bị loại dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ giữ cấp trên và đồng nghiệp trong việc thực hiện công việc,…

Phân tích công việc giúp nhà quản trị tạo sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, đánh giá chính xác yêu cầu của công việc, tuyển dụng đúng nhân viên Đặc biệt, phân tích công việc là công cụ hữu hiệu đối với các doanh nghiệp mới thành lập, hoặc đang cần có sự cải tổ, thay đổi về cơ cấu tổ chức để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Hình 1.1 Lợi ích của phân tích công việc

(Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực - NXB Tổng hợp TP.HCM năm 2011- Trang 72)

 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc:

Thường thì nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc tùy theo các doanh nghiệp, có thể có 6 bước phân tích sau:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp

và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc

cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc

Phân tích công việc Bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc

Tuyển dụng, chọn lựa

Đào tạo, huấn luyện

Đánh giá nhân viên

Xác định giá trị công việc

Trả công khen thưởng

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tin này cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các lãnh đạo có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

 Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc:

 Phương pháp phỏng vấn: Phương pháp này được thực hiện trực

tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc đó

 Bảng câu hỏi: Được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để

thu thập thông tin phân tích công việc Bảng sẽ liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị

kỹ từ trước và phân phát cho nhân viên điền các câu trả lời Sau khi thu thập, người phân tích sẽ có những thông tin cơ bản, đặc trưng về các công việc thực hiện trong doanh nghiệp, nếu cảm thấy thông tin thu không được đầy đủ, người phân tích có thể thảo luận với nhân viên làm việc

 Quan sát tại nơi làm việc: Phương pháp này cho phép các nhà

phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc

 Sử dụng nhật ký ngày làm việc: Nhật ký này do người làm việc

ghi chép về các nhiệm vụ được giao và kết quả hoàn thành nhiệm vụ

1.2.1.3 Tuyển dụng (tuyển mộ):

 Khái niệm:

Tuyển dụng (tuyển mộ) nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm

 Tiến trình tuyển dụng (tuyển mộ):

Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong

Hình 2.1 Tiến trình tuyển mộ nhân viên

(Nguồn:TS Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự - NXB Lao động Xã hội 2012- Trang 155)

 Nguồn ứng viên tuyển dụng:

 Nguồn nội bộ: Tuyển dụng nhân viên từ nội bộ có ưu thế là tạo cơ

hội thăng tiến cho nhân viên, giúp họ gắn bó với công ty và làm việc tích cực hơn, đồng thời, công ty cũng đánh giá được khá chính xác về khả năng làm việc của họ Tuy nhiên, cũng có thể gây ra tình trạng mất đoàn kết, cục bộ trong công

ty giữa các nhân viên

 Nguồn bên ngoài:

Bao gồm: Bạn bè của nhân viên; nhân viên cũ; ứng viên tự nộp đơn; nhân viên công ty khác; các trường đại học và cao đẳng; …

1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

1.2.2.1 Mục đích:

Trong tổ chức, vấn đề đào tạo và phát triển nhằm các mục đích: Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn; Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới; Tránh tình trạng quản lý lỗi thời; Giải quyết các vấn đề tổ chức; Hướng dẫn công

Hoạch định NNL

Các giải pháp khác

Tuyển dụng Nguồn nội bộ Nguồn bên ngoài

Các phương pháp nội bộ

Các phương pháp bên ngoài

Cá nhân được tuyển dụng

việc cho nhân viên mới; Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận; Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên…

1.2.2.2 Khái niệm về đào tạo, phát triển:

Trong thực tế, có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm giáo dục, đào tạo và phát triển

“…Theo quan điểm của Cenzo và Robbin, điểm tương đồng giữa đào tạo

và phát triển là chúng đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành Tuy nhiên, đào tạo có định hướng vào hiện tại Còn phát triển nhân viên nhằm chú

trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp…” (Nguồn:

PGS.TS Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực - NXB Tổng hợp TP.HCM năm 2011- Trang 199)

 Phân biệt giữa Đào tạo và Phát triển:

Đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại

Đáp ứng nhu cầu công việc trong tương lai

Áp dụng cho nhân viên còn yếu về kỹ năng

Áp dụng cho cả cá nhân, nhóm và

tổ chức Khắc phục vấn đề hiện tại Chuẩn bị cho sự thay đổi trong

tương lai

Mang tính bắt buộc Mang tính tự nguyện

1.2.2.3 Phân loại đào tạo:

 Phân loại theo các nội dung đào tạo:

- Theo định hướng nội dung đào tạo, có đào tạo định hướng công việc và đào tạo định hướng doanh nghiệp

- Theo mục đích của nội dung đào tạo, có các hình thức: đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo, huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật; đào tạo và phát triển các năng lực quản trị,…

- Theo đối tượng học viên, có các hình thức: đào tạo mới và đào tạo lại

 Phân loại theo cách thức tổ chức đào tạo:

 Theo cách thức tổ chức, có các hình thức: đào tạo chính quy, đào tạo

tại chức, lớp cạnh xí nghiệp, kèm cặp tại chỗ

 Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo: có đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo

ngoài nơi làm việc

1.2.2.4 Phương pháp đào tạo:

Phương pháp đào tạo là cách thức truyền tải nội dung đào tạo đến người học nhằm đạt được mục tiêu đào tạo

 Một số phương pháp đào tạo phổ biến:

Giảng bài/thuyết trình: Giảng viên trình bày một nội dung cụ thể cho

nhóm đông

Thảo luận nhóm: Học viên làm việc trong các nhóm trên lớp theo yêu

cầu giảng viên

Đào tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc): Là phương pháp chính thức hoặc

không chính thức cho phép nhân viên mới học cách thực hiện công việc của người có kinh nghiệm hoặc cấp trên

Cố vấn/tư vấn: Sử dụng cố vấn/tư vấn để được trao đổi, huấn luyện và

1.2.2.5 Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo:

Có 02 cách tính chi phí – hiệu quả của đào tạo giáo dục:

 Theo tổng giá trị hiện thời (NPV):

Với lãi suất (r) cụ thể, doanh nghiệp cần xác định giá trị của tổng lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo lớn hơn hay bằng tổng chi phí bỏ ra trong quá trình đào tạo theo công thức:

Trong đó:

Bt: Lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo ở năm t Ct: Chi phí tăng thêm do đào tạo ở năm t

Nếu NPV > 0, doanh nghiệp nên áp dụng các hương trình đào tạo

 Theo hệ số hoàn vốn nội tại (IRR):

Trong đó:

r 1: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV 1 có giá trị dương gần bằng không

r 2: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV 2 có giá trị âm gần bằng không

NPV 1 : Tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r 1

NPV 2 : Tổng giá hiện thời ở mức chiết khấu cao r 2

So sánh chỉ số hoàn vốn nội tại trong đào tạo với chỉ số hoàn vốn nội hoàn chung trong doanh nghiệp sẽ có câu trả lời chính xác cho câu hỏi đầu tư vào trong đào tạo có hiệu quả cao hay không

1.2.2.6 Phát triển nguồn nhân lực:

Nhu cầu phát triển nguồn nhân lực cụ thể có thể được xác định bởi việc hoạch định nguồn nhân lực

NPV = giá trị hiện thời của các lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo – giá trị hiện thời của các chi phí tăng thêm do đào tạo

t

(Bt – Ct) NPV = - (1 + r) t

1

NPV1 IRR = r1 + (r2 – r1) -

[NPV1 + /NPV2/ ]

(Xin xem trang tiếp theo)

Đào tạo Phát triển

Hình 3.1 Phân biệt Phát triển và đào tạo

(Nguồn: TS Bùi Văn Danh, Quản trị nguồn nhân lực – NXB Phương Đông 2010

trang 197) 1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực:

1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc:

 Mục đích:

Đánh giá kết quả thực hiện công việc chính thức được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như: Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên; Kích thích, động viên nhân viên; Lập các kế hoạch nguồn nhân lự ; Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động cần đào tạo; Truyền thông giao tiếp; Tuân thủ quy định pháp luật; Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực

 Nội dung trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc:

Có thể áp dụng cách đánh giá sau:

 Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá theo nguyên tắc SMART:

 Cụ thể chi tiết: phản ánh được sự khác biệt giữa người làm tốt và chưa tốt (S)

 Đo lường được: đo lường và dễ thu thập dữ liệu một cách tập trung (M)

 Phù hợp thực tiễn (A)

 Có thể tin cậy được (R)

 Thời gian thực hiện/hoàn thành công việc (T)

Học hỏi hành vi và hành động cụ thể;

trình bày kỹ thuật và quá trình

Hiểu các khái niệm và bối cảnh thông tin; phát triển sự phán đoán; mở rộng năng lực cho các vị trí công việc

Đánh giá thành quả, phân tích chi phí/lợi ích, trắc nghiệm hoặc chứng nhận đầu vào

Số người đủ điều kiện khi cần thiết; đề bạt từ bên trong nếu

có thể; lợi thế cạnh tranh trên

cơ sở nguồn nhân lực

Thông thường các tiêu chí này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc

 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Có nhiều phương pháp đánh giá nhưng không có phương pháp nào là tốt nhất mà phải tùy theo thực tế cụ thể

 Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực

hiện công việc:

Thường là đánh giá giữa cấp trên trực tiếp và cấp dưới, tuy nhiên, có thể thu hút đối tượng khác tham gia Nhận thức sai lệch, sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các tiêu chuẩn không chính xác sẽ dẫn đến lãng phí, không công bằng và không chính xác Do đó, người làm công tác này phải được huấn luyện về quan điểm, nhận thức và các kỹ năng đánh giá

 Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá:

Trước khi đánh giá, nhà quản trị nên thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá để họ có sự chuẩn bị tốt

 Thực hiện đánh giá kết quả thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân

viên:

Cán bộ quản lý so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chí được giao Từ đó, thảo luận với nhân viên, khắc phục sửa chữa những yếu kém và đề ra những chỉ tiêu mới

 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc:

Phương pháp bảng điểm:

Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi, v v…trong công việc Trong những doanh nghiệp khác nhau, các tiêu chí cũng khác nhau, tùy theo lãnh đạo công ty Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về kết quả công việc của nhân viên đó

Bảng 1.1 Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp bảng điểm:

PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

Họ, tên nhân viên:

Công việc:

Bộ phận:

Các yếu tố Điểm đánh giá Giải thích

Khối lượng công việc hoàn thành

Chất lượng thực hiện công việc

 Tiền lương: Theo Tổ chức Lao động quốc tế ILO: “tiền lương là sự

trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và

người lao động, hoặc theo quy định của pháp luật, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”

 Tiền lương tối thiểu: Theo Tổ chức Lao động quốc tế ILO, những

yếu tố cần thiết để xác định mức lương tối thiểu gồm nhu cầu người lao động và gia đình, có chú ý tới các mức lương trong nước, giá sinh hoạt, các khoản trợ cấp

an toàn xã hội và mức sống so sánh của các nhóm xã hội khác, những nhân tố kinh tế, kể cả những đòi hỏi của phát triển kinh tế, năng suất lao động và mối quan tâm trong việc đạt tới và duy trì một mức sử dụng lao động cao

 Tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế: Tiền lương trả cho

người lao động dưới hình thức tiền tệ là tiền lương danh nghĩa Tiền lương thực

tế được sử dụng để xác định số lượng hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ mà người lao động có được thông qua tiền lương danh nghĩa Tiền lương thực tế phụ thuộc hai yếu tố cơ bản là: Số lượng tiền lương danh nghĩa và Chỉ số giá cả hàng hóa dịch vụ (CPI)

 Cơ cấu thu nhập:

Hình 4.1 Cơ cấu hệ thống trả lương trong doanh nghiệp

(Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực - NXB Tổng hợp TP.HCM năm 2011- Trang 279)

1.2.3.3 Quan hệ lao động:

 Tổ chức công đoàn:

“ Công đoàn là tổ chức chính trị xã hội rộng lớn của giai cấp công nhân

và của người lao động Việt Nam (gọi chung là người lao động) tự nguyện lập ra

CƠ CẤU HỆ THỐNG TRẢ CÔNG

THÙ LAO VẬT CHẤT

THÙ LAO PHI VẬT CHẤT

LƯƠNG CƠ BẢN

PHỤ CẤP THƯỞNG

PHÚC LỢI

CƠ HỘI THĂNG TIẾN CÔNG VIỆC THÚ VỊ ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC

dưới sự lãnh đạo của Đảng Cộng Sản Việt Nam; là thành viên của hệ thống chính trị của xã hội Việt Nam; là trường học chủ nghĩa xã hội của người lao động”

(Nguồn: Tổng liên đoàn lao động Việt Nam 1990 Luật Công đoàn Hà Nội – trang 1) Công đoàn có ba nhiệm vụ: Một là bảo vệ quyền lợi hợp pháp, chính

đáng của người lao động; có trách nhiệm tham gia cùng với nhà nước phát triển sản xuất, giải quyết việc làm, cải thiện đời sống vật chất, tinh thần của người lao động; Hai là tham gia vào trong quản lý doanh nghiệp; quản lý nhà nước và trong phạm vi chức năng của mình, thực hiện quyền kiểm tra giám sát hoạt động của

cơ quan, đơn vị, tổ chức theo quy định của pháp luật; Ba là giáo dục, động viên người lao động phát huy vai trò làm chủ đất nước, thực hiện nghĩa vụ công dân, xây dựng và bảo vệ tổ quốc xã hội chủ nghĩa

 Thỏa ước lao động tập thể:

Thỏa ước lao động tập thể là văn bản thỏa thuận giữa tập thể người lao động và nguời sử dụng lao động, quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao động

Theo quy định của Bộ Luật lao động, nội dung chủ yếu của thỏa ước Lao động tập thể ở Việt Nam bao gồm các điều khoản sau:

 Tiền lương, tiền thưởng và các phụ cấp lương trả cho người lao động;

 Việc làm và đảm bảo việc làm cho người lao động;

 Thời gian lao động và nghỉ ngơi;

 Bảo hiểm xã hội;

 Điều kiện lao động, an toàn vệ sinh lao động

1.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực:

1.3.1 Môi trường bên ngoài:

Bao gồm các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số, lực lượng lao động, luật lệ của nhà nước, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng

và chính trị

 Khung cảnh kinh tế: Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, các công ty một

mặt phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động bằng cách giảm giờ làm, nghỉ việc, giảm phúc lợi Ngược lại khi kinh tế

phát triển, công ty lại có nhu cầu phát triển lao động để mở rộng sản xuất kinh doanh bằng cách tăng lương, phúc lợi,…

 Dân số/lực lượng lao động: Hiện nay, dân số nước ta đang phát triển,

lực lượng lao động cần việc ngày càng đông, trong khi đó lại thiếu nhiều lao động lành nghề, chuyên viên và cán bộ giỏi,…cũng là những vấn đề ảnh hưởng lớn đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp

 Luật lệ của nhà nước: Luật lao động hiện nay cũng có nhiều ảnh

hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến nhân viên của mình nhiều hơn

 Văn hóa xã hội: Văn hóa xã hội cũng ảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân

lực Phong cách truyền thống của các gia đình Việt Nam cũng còn mang tính phong kiến, dẫn đến sự thụ động trong các công sở ở Việt Nam

 Đối thủ cạnh tranh: Hiện nay, cạnh tranh nguồn nhân lực là một yếu tố

hết sức quan trọng Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất của doanh nghiệp, các doanh nghiệp phải giữ, duy trì và phát triển tài nguyên này để giữ vững sự sống của tổ chức mình để tránh việc ra đi của các nhân tài sang đối thủ khác

 Khoa học kỹ thuật: Sự phát triển khoa học kỹ thuật đòi hỏi các doanh

nghiệp phải có một lực lượng lao động có trình độ cao hơn, số lượng sẽ giảm và chất lượng sẽ tăng Điều này cũng ảnh hưởng mạnh đến công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

 Khách hàng: Khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh

doanh Các nhà quản trị phải làm sao để đội ngũ nhân lực của mình thỏa mãn được khách hàng

 Chính quyền/đoàn thể: Ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn nhân lực của

doanh nghiệp thông qua các chính sách, chế độ, tuyển dụng, sa thải…

1.3.2 Môi trường bên trong:

 Sứ mạng, mục tiêu của công ty: Mục tiêu, sứ mạng của công ty là một

trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn của doanh nghiệp Mỗi bộ phận này lại phải dựa vào định hướng của công ty để đề ra mục tiêu của bộ phận mình

 Chính sách, chiến lược của công ty: Chính sách của công ty thường

thuộc về nguồn nhân lực, ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử của các cấp quản trị

 Bầu không khí văn hóa công ty: Bầu không khí văn hóa công ty là bầu

không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp Nó được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia xẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi, ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của công nhân viên

 Cổ đông, công đoàn: Có ảnh hưởng lớn đến nguồn nhân lực Cổ đông có

thể tạo sức ép đối với hội đồng quản trị công ty, còn công đoàn có mục đích bảo

vệ người lao động

1.3.3 Nhóm nhân tố quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể, các hoạt động hoạch định, tuyển dụng, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tồ chức đó Bộ phận quản trị nguồn nhân lực phải làm thế nào thỏa mãn được nhu cầu của người lao động, bảo đảm được cả vật chất lẫn tinh thần cho nhân viên, đảm bảo môi trường làm việc

1.4 Kinh nghiệm về phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty ở Việt Nam:

1.4.1 Công ty TNHH Bao Bì Giấy Nhôm New Toyo:

Công ty TNHH Bao Bì Giấy Nhôm New Toyo là thành viên của tập đoàn New Toyo International Holdings Ltd, nổi tiếng tại Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất bao bì giấy và công nghệ in trên giấy nhôm, thành lập năm 2001 tại Khu Chế Xuất Linh Trung II, Thủ Đức, TP Hồ Chí Minh

 Công ty New Toyo có đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn và trình độ quản lý chuyên nghiệp

 Chính sách chăm sóc nguồn nhân lực của Công ty luôn điều chỉnh hàng năm để nhằm đãi ngộ, khuyến khích và động viên kịp thời sự hăng hái, tích cực

và gắn bó lâu dài với Công ty Chính sách đào được xây dựng tổng hợp hàng

năm trên cơ sở các bộ phận trực thuộc Công ty đề xuất nhằm ứng phó trước những biến đổi của môi trường kinh doanh hiện nay

 Trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty New Toyo (Việt Nam) vẫn còn một số khó khăn tồn tại như sau:

 Phần đông việc đào tạo của công ty chủ yếu cho các quản lý cấp cao và cấp trung chưa có kế hoạch đào tạo công nhân trong những năm qua

 Chưa có sự liên kết với các cơ sở đào tạo bên ngoài để nắm rõ các chương trình và giảng viên đào tạo để chọn lọc chương trình hợp lý

 Một vài trưởng bộ phận chức năng chưa chủ động và mạnh dạn đề xuất cho nhân viên trực thuộc tham gia các khóa đào tạo bên ngoài

 Còn một số cán bộ/công nhân viên sau khi được đào tạo đã xin nghỉ việc để thuyên chuyển công tác nơi khác

 Chính sách phát triển nguồn nhân lực của Công ty New Toyo (Việt Nam) hiện đang áp dụng:

 Xây dựng đội ngũ nhân lực xuất sắc với tinh thần tận tâm cống hiến, có

ý thức tự đào tạo, có khả năng tác nghiệp cùng các cộng sự

 New Toyo (Việt Nam) thực hiện chính sách sử dụng nguồn nhân lực lâu dài bằng các chương trình huấn luyện đào tạo và phân công hợp lý

 Chú trọng phát triển nguồn nhân lực nội bộ và đội ngũ kế thừa, đồng thời tuyển dụng bổ sung nguồn nhân lực từ bên ngoài và các chuyên gia nước ngoài có khả năng huấn luyện, đào tạo

 Nguồn nhân lực hòa nhập văn hóa công ty và đảm bảo tính toàn vẹn giá trị cốt lõi mà công ty đã hình thành trong quá trình phát triển

 Giải pháp Phát triển Nguồn nhân lực của công ty:

 Sàng lọc kỹ nguồn lao động đầu vào

 Tiến hành đánh giá năng lực của từng nhân viên theo định kỳ

 Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo

 Có định hướng trong sự phát triển của công ty trong tương lai để tiến hành đào tạo các kiến thức đón đầu

1.4.2 Tập đoàn Cotec Group TP.Hồ Chí Minh:

COTEC GROUP là một tập đoàn kinh tế: Đầu tư kinh doanh bất động sản, Thương mại & Du lịch, Kiến trúc & Xây dựng, Sản xuất kinh doanh Vật liệu Xây dựng và Nội thất, Truyền thông Tiếp thị Trụ sở chính đặt tại 14, Nguyễn Trường Tộ, Phường 12, Quận 4, TP.Hồ Chí Minh

 Chiến lược phát triển nhân lực tại công ty:

 Ổn định và duy trì nguồn nhân lực hiện có:

Thực hiện bằng các cách sau: Hoàn thiện các quy chế, chính sách áp dụng

tại tập đoàn; Công bằng và hợp lý trong chi trả lương cho người lao động; Cải thiện môi trường làm việc; Sắp xếp và ổn định lại nhân sự, đảm bảo bố trí nhân

sự đúng vị trí; Cải tiến phương thức làm việc, giảm thiểu các công đoạn không cần thiết; Tiến hành tin học hóa các quy trình làm việc

 Phát triển Nguồn nhân lực:

Thực hiện bằng các biện pháp: Thực hiện các chính sách đãi ngộ, phúc lợi, khen thưởng hợp lý; Tạo môi trường làm việc năng động, thân thiện; Xây dựng và phát triển các các chính sách đề bạt - thăng tiến; Tiến hành phân tích tình trạng nguồn nhân lực thường xuyên; Luôn nâng cao cơ cấu tổ chức và hoạt động; Tổ chức các chuyến tham quan du lịch, các phong trào thể dục thể thao theo định kỳ cho tất cả nhân viên có cơ hội giao lưu học hỏi, vui chơi giải trí để tái tạo lại sức lao động

 Chính sách tuyển dụng, thu hút nhân tài từ các nơi về làm việc tại Cotec:

 Tạo môi trường làm việc năng động, các chính sách đãi ngộ phúc lợi, tiền lương hấp dẫn, ưu đãi cổ phiếu cho các nhân viên

 Phối hợp cùng các công ty tuyển dụng, các trường đại học, trung tâm

đào tạo để tìm kiếm các ứng viên có năng lực

 Sàng lọc kỹ nguồn lao động đầu vào để đảm bảo tuyển dụng được những nhân viên tốt

 Chính sách đào tạo:

 Tiến hành đánh giá năng lực của từng nhân viên theo định kỳ với mục

đích nâng cao hơn nữa hiệu quả công việc của nhân viên

 Quy hoạch các nguồn lãnh đạo kế cận trong tương lai để có chiến lược đào tạo hợp lý để bổ sung vào hàng ngũ lãnh đạo của Cotec trong tương lai

 Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo nhằm phổ biến các kiến thức mới, các kiến thức về quản trị doanh nghiệp, cũng như phương thức làm việc hiện đại cho nhân viên

 Có định hướng trong sự phát triển của công ty trong tương lai để tiến hành đào tạo các kiến thức đón đầu

Tóm tắt chương 1

Có nhiều cách định nghĩa và hiểu về nguồn nhân lực Tuy nhiên, có một điểm chung mà tất cả đều phải công nhận, đó là nguồn nhân lực là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội, và khi nói về nguồn nhân lực nghĩa là nói về con người Nguồn nhân lực đóng vai trò và ý nghĩa hết sức quan trọng đối với tổ chức, đối với doanh nghiệp Yếu tố quyết định cho sự tồn tại của

tổ chức, doanh nghiệp không thể thiếu chính là nguồn nhân lực Và mở rộng, đó cũng là yếu tố hết sức quan trọng để phát triển xã hội, phát triển kinh tế của một quốc gia và cho cả thế giới

Thông thường, người ta phân loại nguồn nhân lực theo quy mô, cơ cấu và chất lượng Khi chuyển sang nền kinh tế tri thức, lực lượng lao động được phân loại theo xu hướng thực tế là tiếp cận với công việc và nghề nghiệp của họ Từ đây, lực lượng lao động được chia thành hai loại: lao động thông tin và lao động phi thông tin

Quản trị nguồn nhân lực có ba chức năng cơ bản: thu hút nguồn nhân lực; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; duy trì nguồn nhân lực Thu hút nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động: hoạch định nguồn nhân lực; phân tích công việc và tuyển dụng Các công tác này đều có sự liên quan mật thiết với nhau và

có tầm quan trọng như nhau, được áp dụng sao cho phù hợp với thực tế của doanh nghiệp, tổ chức Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là bước tiếp theo để

tổ chức, doanh nghiệp phát huy được sức mạnh của nguồn nhân lực Việc đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực giúp cho tổ chức, doanh nghiệp tạo nên một sức mạnh nội tại, tăng tính cạnh tranh và đẩy mạnh việc phát triển của mình Khi đã

có mội đội ngũ nhân lực tốt, trình độ cao, năng lực giỏi, được đào tạo bài bản thì vấn để duy trì được nguồn nhân lực, cán bộ công nhân viên của tổ chức, của doanh nghiệp gắn kết với nhau Để làm được điều này, doanh nghiệp, tổ chức cũng phải hết sức chú trọng đến vấn đề thu nhập, lương, thưởng, động viên tinh thần và vật chất để mọi người gắn bó chặt chẽ với tổ chức và gắn bó với nhau Trong đó, vai trò các nhà quản lý, các tổ chức đoàn thể trong doanh nghiệp cũng hết sức quan trọng

Chương 2 THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NNL TẠI TỔNG CÔNG TY

PHÁT TRIỂN KCN BIÊN HÒA 2.1 Giới thiệu về Tổng công ty

Giai đoạn 1991 – 1995: Công ty chủ yếu thực hiện nhiệm vụ duy tu bảo dưỡng và quy hoạch chỉnh trang hệ thống cơ sở hạ tầng KCN Biên Hòa 1, lập các

dự án đầu tư thành lập KCN Biên Hòa 2 diện tích 340 ha, KCN Gò Dầu với diện tích 200 ha, góp 30% vốn liên doanh với Tập đoàn Bangpakong Thái Lan thành lập KCN Amata Việt Nam giai đoạn 1 diện tích 130 ha

Từ năm 1996-2000: Công ty tiếp tục đầu tư nâng cấp các dự án KCN, đồng thời, quan tâm phát triển đào tạo nguồn nhân lực, sắp xếp tổ chức bộ máy hợp lý, thành lập nhiều đơn vị trực thuộc với tổng vốn kinh doanh giai đoạn này

là 130 tỷ đồng

Từ năm 2000 – 2005, Công ty cải tạo, nâng cấp KCN Biên Hòa 1 lên diện tích 355 ha, xây dựng Khu dân cư An Bình quy mô 1.000 hộ với cơ sở hạ tầng công cộng hoàn chỉnh, xây dựng KCN Long Thành với diện tích 448 ha, thành lập Trường Cao Đẳng và Công nghệ Sonadezi,… và chuyển đổi thành mô hình Công ty Mẹ - con với tổng cộng 21 công ty thành viên

Từ năm 2005 đến nay, với sự nỗ lực vượt bậc, thực hiện nhiều dự án lớn mang tính đột phá và chuyển đổi mô hình quản lý thành Tổng công ty TNHH 01 Thành viên hoạt động theo Luật Doanh nghiệp Việt Nam (với nhiều công ty con), đến tháng 10/2010, Tổng công ty có vốn nhà nước là 1.700 tỷ đồng và 6.000 Cán bộ công nhân viên

2.1.2 Cơ cấu tại Tổng công ty:

Hình 1.2 Sơ đồ tổ chức bộ máy Tổng công ty Phát triển KCN Biên Hòa 2012

(Nguồn: Phòng Nhân sự Tổng công ty Phát triển KCN Biên Hòa )

2.1.3 Sản phẩm - dịch vụ chính của Tổng công ty Phát triển KCN Biên Hòa:

Đầu tư kinh doanh bất động sản khu công nghiệp, khu dân cư, các công trình BOT; đầu xây dựng công trình giao thông, công nghiệp, giao thông và thủy lợi; Khai thác, lọc nước, phân phối nước sạch; Xếp dỡ, vận tải hàng hóa, hành khách trong và ngoài cảng, sửa chữa phương tiện xếp dỡ vận tải; kinh doanh nguyên liệu cung cấp cho tàu xe, Thiết kế, xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp và các dịch vụ tư vấn kèm theo; Sản xuất vật liệu xây dựng và kiểm nghiệm chất lượng vật liệu xây dựng Kinh doanh dịch vụ đào tạo nguồn nhân lực; kinh doanh dịch vụ nhà hàng khách sạn; Kinh doanh dịch vụ môi trường

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh:

2.1.4.1 Thành tựu của công ty:

 Phát triển 10 trong tổng số 30 KCN tại Đồng Nai

 Thu hút 535 dự án gồm 382 dự án FDI và 153 dự án trong nước

 Tốc độ tăng trưởng doanh thu của công ty bình quân 20-30%/ năm

 Tỷ suất lợi nhuận bình quân đạt trên 30%/năm

 Lương bình quân toàn bộ CBCNV trên 3 triệu đồng/người/tháng

 Các tổ chức đoàn thể - chính trị - xã hội luôn vững mạnh, trong sạch

2.1.4.2 Kết quả kinh doanh cụ thể của Tổng công ty qua các năm

2009 – 2010 – 2011:

 Kết quả kinh doanh năm 2009:

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ đạt 132.760.309.562 đồng Lợi nhuận sau thuế của công ty đạt 132.556.217.307 đồng

 Kết quả kinh doanh năm 2010:

Chia thành 02 giai đoạn do giữa năm công ty chuyển đổi từ mô hình mẹ con sang công ty TNHH một thành viên

 06 tháng đầu năm 2010:

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ đạt 215.686.364.792 đồng Lợi nhuận sau thuế của công ty đạt 232.908.870.700 đồng

 06 tháng cuối năm 2010:

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ đạt 30.918.702.858 đồng Lợi nhuận sau thuế của công ty đạt 21.775.166.701 đồng

 Kết quả kinh doanh năm 2011:

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ đạt 68.655.909.545 đồng Lợi nhuận sau thuế của công ty đạt 173.843.826.742 đồng

Hình 2.2 Đồ thị trình độ người lao động tại Tổng công ty năm 2011

(Nguồn: Phòng Nhân sự Tổng công ty Phát triển KCN Biên Hòa )

Về độ tuổi lao động, cơ cấu độ tuổi của CBCNV Tổng công ty có: 24 người

ở độ tuổi 20-30 (16,78%), 78 người tuổi từ 30-40 (54,55%), 21 người tuổi từ

40-50 (14,69%) và 20 người trên 40-50 tuổi ( Điều này cho thấy, điểm lợi thế của Tổng công ty là song song với một lực lượng cán bộ công nhân viên (30-40) còn trẻ, có kinh nghiệm chiếm đến 54,55% lực lượng lao động của Tổng công ty, thì có 14,69% là những cán bộ nhiều năm kinh nghiệm Tuy nhiên, cũng có một số CBCNV đã lớn tuổi cần chuẩn bị được thay thế chiếm khoản 14% trên 50 tuổi