Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó công việc của nhân viên tại công ty cổ phần may Vĩnh Tiến (LV thạc sĩ)

Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó công việc của nhân viên tại công ty cổ phần may Vĩnh TiếnPhân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó công việc của nhân viên tại công ty cổ phần may Vĩnh TiếnPhân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó công việc của nhân viên tại công ty cổ phần may Vĩnh TiếnPhân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó công việc của nhân viên tại công ty cổ phần may Vĩnh TiếnPhân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó công việc của nhân viên tại công ty cổ phần may Vĩnh TiếnPhân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó công việc của nhân viên tại công ty cổ phần may Vĩnh TiếnPhân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó công việc của nhân viên tại công ty cổ phần may Vĩnh TiếnPhân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó công việc của nhân viên tại công ty cổ phần may Vĩnh TiếnPhân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó công việc của nhân viên tại công ty cổ phần may Vĩnh TiếnPhân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó công việc của nhân viên tại công ty cổ phần may Vĩnh TiếnPhân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó công việc của nhân viên tại công ty cổ phần may Vĩnh TiếnPhân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó công việc của nhân viên tại công ty cổ phần may Vĩnh TiếnPhân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó công việc của nhân viên tại công ty cổ phần may Vĩnh TiếnPhân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó công việc của nhân viên tại công ty cổ phần may Vĩnh TiếnPhân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó công việc của nhân viên tại công ty cổ phần may Vĩnh TiếnPhân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó công việc của nhân viên tại công ty cổ phần may Vĩnh TiếnPhân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó công việc của nhân viên tại công ty cổ phần may Vĩnh Tiến

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CỬU LONG

********

ĐẶNG NGUYỄN TRUNG HÙNG

PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN MỨC ĐỘ GẮN BÓ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VĨNH TIẾN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Vĩnh Long, năm 2017

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CỬU LONG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng, số liệu và kết quả nghiên cứu trong khóa luận này là trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào Tôi xin cam đoan rằng, mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện khóa luận này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong khóa luận đều được chỉ rõ nguồn gốc

Đồng thời tôi xin cam đoan rằng trong quá trình thực hiện đề tài này tại địa phương tôi luôn chấp hành đúng mọi quy định của địa phương nơi thực hiện đề tài Khi tôi thành lập phiếu phỏng vấn thì được sự hỗ trợ nhiệt tình từ nhân viên trong công ty

Qua thời gian nghiên cứu đã giúp tôi nhận ra rất nhiều bài học kinh nghiệm cho bản thân trong lĩnh vực quản trị nhân sự

Vĩnh Long, ngày 30 tháng 12 năm 2016

Người thực hiện

Đặng Nguyễn Trung Hùng

LỜI CẢM ƠN

Để thực hiện đề tài nghiên cứu này, trước tiên tôi xin chân thành cảm ơn tất cả Quý Thầy Cô Phòng Sau Đại học khoa Quản Trị Kinh Doanh Trường Đại học Cửu Long cùng toàn thể Quý Thầy Cô của Trường Đại học Cửu Long nói chung và Quý Thầy Cô trực tiếp giảng dạy tôi nói riêng đã giúp đỡ, cung cấp nhiều kiến thức quý báu giúp tôi hoàn thành các môn học của chương trình và nghiên cứu khóa luận này

Đề tài này hoàn thành còn có sự nhiệt tình giúp đỡ của nhiều người Tác giả xin chân thành gửi lời cám ơn đến: PGS Lưu Thanh Đức Hải, người đã tận tình hướng dẫn

và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu đề tài để tôi hoàn thành được luận văn tốt nghiệp của mình

Xin cảm ơn sự nhiệt tình giúp đỡ của tất cả thầy cô Khoa sau đại học, Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Cửu Long đã tạo điều kiện cho tôi rất nhiều về thời gian cũng như về điều kiện để học tập, tôi cảm nhận rằng tất cả thầy cô rất nhiệt tình hướng dẫn giúp tôi và tập thể lớp cao học Quản trị kinh doanh khóa 2B học tập đạt kết quả cao

Xin kính chúc Quý Thầy Cô, gia đình, người thân, bạn bè lời chúc sức khỏe, hạnh

phúc và thành công trong cuộc sống

Vĩnh Long, ngày 30 tháng 12 năm 2016

Người thực hiện

Đặng Nguyễn Trung Hùng

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC HÌNH ẢNH viii

TÓM TẮT 1

Chương 1 2

GIỚI THIỆU 2

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 2

1.2 MỤC TIÊU, NỘI DUNG 3

1.1.1 Mục tiêu của đề tài 3

1.1.2 Câu hỏi nghiên cứu 4

1.3.2 Đối tượng nghiên cứu 4

1.4 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU 5

1.4.1 Lược khảo tài liệu theo cơ sở lý thuyết 5

1.4.2 Lược khảo tài liệu theo phương pháp nghiên cứu 6

1.5 CẤU TRÚC LUẬN VĂN 8

Chương 2: 10

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 10

2.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 10

2.1.1 Một số lý thuyết liên quan đến sự gắn bó công việc 10

2.1.2 Khái niệm về thỏa mãn và sự gắn bó trong công việc 19

a Đo lường mức độ gắn bó: 22

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 28

2.2.1 Giai đoạn 1: Nghiên cứu sơ bộ 29

2.2.2 Giai đoạn 2: nghiên cứu chính thức 34

2.2.4 Khung nghiên cứu 40

Hình 2.3: Khung nghiên cứu 40

Chương 3: 41

THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ TÌNH HÌNH SỬ DỤNG LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY CP MAY VĨNH TIẾN 41

3.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VĨNH TIÊN 41

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần may Vĩnh Tiến 41

3.1.2 Quy mô và nhiệm vụ sản xuất 42

3.1.3 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh 42

3.1.4 Nguồn hàng và khách hàng 42

3.1.5 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 43

3.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 44

3.3 TÌNH HÌNH SỬ DỤNG LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY 46

Chương 4 49

PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN MỨC ĐỘ 49

GẮN BÓ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG 49

CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VĨNH TIẾN 49

4.1 MÔ TẢ THÔNG TIN, ĐẶC ĐIỂM CỦA NHÂN VIÊN 49

4.2 KIỂM ĐỊNH CRONBACH’ S ALPHA 52

4.3 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ 57

4.3.1 Phân tích các nhân tố độc lập 57

4.3.2 Phân tích các nhân tố phụ thuộc 61

4.4 PHÂN TÍCH HỒI QUY 62

4.5 KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT 66

4.5.1 Kiểm định T – Test 66

4.5.2 Kiểm định One – Way Anova 67

Chương 5 68

HÀM Ý QUẢN TRỊ NHẰM NÂNG CAO MỨC ĐỘ GẮN BÓ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY CP MAY VĨNH TIẾN 68

5.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH HÀM Ý QUẢN TRỊ 68

5.2.1 Nâng cao phong cách lãnh đạo 68

5.2.2 Đặc điểm công việc 69

5.2.3 Tạo môi trường làm việc thuận lợi 70

5.2.4 Nâng cao mối quan hệ đồng nghiệp 70

5.2.5 Đãi ngộ và lương, thưởng 71

5.2.6 Chính sách đào tạo 72

KẾT LUẬN 74

PHỤ LỤC 78

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Thuyết hai nhân tố Herzberg 13

Bảng 2.2: Sự ảnh hưởng của hai nhân tố 14

Bảng 2.3: Thang đo cho mô hình 31

Bảng 3.1: Thực trạng kinh doanh chung của công ty giai đoạn 2013 -2015 44

Bảng 3.2: Tình hình sử dụng lao động của công ty 47

Bảng 4.1: Mô tả thông tin và đặc điểm của nhân viên 49

Bảng 4.2 Tuổi trung bình và số năm làm việc trung bình của nhân viên 51

Bảng 4.3: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha 52

Bảng 4.4: Đánh giá mức độ đồng ý của nhân viên 55

Bảng 4.5: Kết quả phân tích nhân tố biến độc lập 57

Bảng 4.6: Kết quả phân tích nhân tố biến phụ thuộc 61

Bảng 4.7: Kết quả phân tích hồi quy 62

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định T - Test 66

Bảng 4.8: Kết quả kiểm định One – Way Anova 67

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất 30

Hình 2.2: Quy trình nghiên cứu 39

Hình 2.3: Khung nghiên cứu 40

Hình 2.1 : Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần may Vĩnh Tiến 43

Biểu đồ 3.1: So sánh các chỉ tiêu về tình hình hoạt động kinh doanh 46

Biểu đồ 3.2: Tình hình sử dụng lao động của công ty 47

TÓM TẮT

Từ các nghiên cứu trước và cơ sở lý thuyết về nguồn nhân lực tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu gồm có 7 nhân tố bao gồm: Phong cách lãnh đạo; Đào tạo; Quan hệ đồng nghiệp; Đãi ngộ và lương, thưởng; Đặc điểm công việc; Môi trường làm việc; Quy

mô công ty Với 130 nhân viên được phỏng vấn, kết hợp với các phương pháp phân tích

số liệu như: Cronbach’s Alpha; Phân tích nhân tố; Phân tích hồi qui Kết qua cho thấy PCLD “Phong cách lãnh đạo” có hệ số hồi qui 0,487 cao nhất; thứ hai là biến DDCV

“Đặc điểm công việc” có hệ số hồi qui 0,401 cao thứ hai; thứ ba là biến MTLV “Môi trường làm việc” có hệ số hồi qui 0,383 cao thứ ba; thứ tư là biến QHDN “Quan hệ đồng nghiệp” có hệ số hồi qui 0,370 cao thứ tư; thứ năm là biến DNLT “Đãi ngộ và lương, thưởng” có hệ số hồi qui 0,359 cao thứ năm; DAOTAO “Đào tạo” có hệ số hồi qui 0,119 cao thứ sáu Từ sáu nhân tố này tác giả đề xuất một số hàm ý quản trị, nhằm hoàn thiện hơn 6 nhân tố này, từ đó làm tăng mức độ gắn bó công việc của nhân viên công ty CP may Vĩnh Tiến

Chương 1 GIỚI THIỆU

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Trong giai đoạn hiện nay đã có một sự thay đổi rất lớn về nhận thức của người quản lý doanh nghiệp đối với người lao động trong doanh nghiệp Nếu như trước đây người lao động được xem như là chi phí đầu vào thì hiện nay người lao động được xem như tài sản, nguồn lực vô cùng quý giá quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp Nhưng có một hiện trạng đang xảy ra phần lớn người lao động không chịu gắn bó với tổ chức, cơ quan mình đang làm việc

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường và quá trình hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, đã tạo ra nhiều cơ hội việc làm hấp dẫn và thu hút rất nhiều người lao động có năng lực chuyển sang chỗ khác làm việc để có thu nhập và cơ hội thăng tiến cao hơn Nhu cầu về nguồn nhân lực cũng ngày càng gia tăng cả về chất lượng lẫn số lượng Do đó, doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến vấn đề tuyển chọn và xây dựng nguồn nhân lực cho công ty mình Vì thế, ở góc độ của một doanh nghiệp, ban lãnh đạo công ty rất ý thức tầm quan trọng của việc làm thế nào để giúp cho người lao động đạt được sự thỏa mãn tối đa trong công việc bởi vì theo nhiều nghiên cứu cho thấy nếu người lao động được thỏa mãn trong công việc thì họ sẽ làm việc hiệu quả hơn, gắn bó hơn với doanh nghiệp Sự ổn định trong đội ngũ nhân viên từ lao động trực tiếp cho đến

bộ phận quản lý sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian và chi phí trong việc tuyển dụng và đào tạo và hạn chế tối đa các sai sót do nhân viên mới chưa quen công việc gây

ra Qua đó, doanh nghiệp sẽ chủ động xây dựng chiến lược phát triển của mình

Xuất phát từ hiện thực và câu hỏi đã đặt ra Tác giả chọn công ty cổ phần may Vĩnh Tiến làm nơi để tiến hành nghiên cứu tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn

bó công việc của nhân viên Ngành may là ngành có số lượng nhân viên thay đổi công ty

có thể nói là nhiều nhất Vì vậy, nếu chúng ta tìm ra được các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó công việc của công ty cổ phần may Vĩnh Tiến, thì kết quả nghiên cứu này

có thể ứng dụng nhiều cho các công ty khác Chính vì lý do đó, nên tác giả quyết định

chọn tên đề tài nghiên cứu là: “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó

công việc của nhân viên tại công ty cổ phần may Vĩnh Tiến”

Được thành lập từ năm 2002 trên cơ sở tiếp nhận Xí nghiệp may xuất khẩu Vĩnh Long, đến nay, Công ty cổ phần may Vĩnh Tiến đã khẳng định là một trong những doanh nghiệp tiêu biểu của tỉnh Nhiều năm liền Công ty cổ phần may Vĩnh Tiến được UBND tỉnh công nhận là 1 trong những doanh nghiệp tiêu biểu của tỉnh Doanh nghiệp được Thủ tướng chính phủ, cùng nhiều bộ, ngành trung ương tặng bằng khen Từ một doanh nghiệp lúc đầu chỉ có hơn 120 lao động, đến nay Công ty cổ phần may Vĩnh Tiến đã có gần 1.600 lao động Công ty cổ phần May Vĩnh Tiến là một trong những doanh nghiệp “ăn nên làm ra” trên lĩnh vực may mặc ở tỉnh Vĩnh Long Tại đây, đời sống và sức khỏe của người lao động luôn được quan tâm nên đã giữ chân nhiều lao động ở lại làm việc, góp phần giải quyết việc làm cho nhiều lao động trong và ngoài tỉnh

1.2 MỤC TIÊU, NỘI DUNG

1.1.1 Mục tiêu của đề tài

- Mục tiêu tổng quát:

Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó công việc của nhân viên công ty, từ đó khuyến nghị hàm ý quản trị nhằm nâng cao mức độ gắn bó công việc của nhân viên trong công ty cổ phần may Vĩnh Tiến

- Mục tiêu cụ thể: Để thực hiện được mục tiêu chung đã đề ra, đề tài tập trung

giải quyết các mục tiêu cụ thể sau:

+ Mục tiêu 1: Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh và tình hình sử dụng lao động tại công ty;

+ Mục tiêu 2: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó công việc của nhân viên công ty cổ phần may Vĩnh Tiến

+ Mục Tiêu 3: Đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao mức độ gắn bó công việc của nhân viên trong công ty cổ phần may Vĩnh Tiến trong thời gian tới

1.1.2 Câu hỏi nghiên cứu

Đề tài sẽ thực hiện để trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:

- Tình hình biến động nhân sự của công ty cổ phần may Vĩnh Tiến trong những năm gần đây như thế nào?

- Những nhân tố nào ảnh hưởng đến mức độ gắn bó với công việc của nhân viên của công ty cổ phần may Vĩnh Tiến?

- Những giải pháp nào để nâng cao sự gắn bó và nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên công ty cổ phần may Vĩnh Tiến?

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.3.2 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó với công việc của nhân viên trong Công ty cổ phần may Vĩnh Tiến

- Đối tượng khảo sát là các nhân viên thuộc khối văn phòng của Công ty cổ phần may Vĩnh Tiến

1.4 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU

1.4.1 Lược khảo tài liệu theo cơ sở lý thuyết

- Trong "Quản trị nguồn nhân lực" của Trần Kim Dung giúp tác giả khái quát một

vài nhân tố tác động lên mức độ gắn bó công việc của nguồn nhân lực, làm cơ sở hình thành các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó công việc của những công nhân viên làm việc thực tế tại công ty, qua đó đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao ý thức trách nhiệm nhiều hơn trong công việc của người công nhân viên, gắn bó lâu dài hơn với công việc mà họ đang đảm nhận

- Dựa trên nghiên cứu của Phạm Hồng Liêm năm 2011, "Các nhân tố ảnh hưởng

đến sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty du lịch Khánh Hòa" và Bùi Thị Hồng Thủy

năm 2010, "Các nhân tố ảnh huởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với Tổng Công

ty Bảo Việt Nhân Thọ khu vực Đồng bằng sông Cửu Long", tác giả vận dụng các lý

thuyết để xây dựng cơ sở lý thuyết cho bài luận văn của mình Các thuyết được sử dụng như Thuyết nhu cầu của Maslow, Thuyết ba nhu cầu của Mc.Clelland, Thuyết hai nhân tố của Herzberg, Thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom, Thuyết công bằng của John Stacey Adams, Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor và giúp tác giả có những lược khảo

về sự hài lòng công việc và gắn bó của nhân viên đối với tổ chức, từ đó rút ra được khái niệm về sự gắn bó của công nhân viên đối với công việc

Tác giả còn tham khảo một số bài báo, tạp chí khoa học đăng tải trên các trang mạng điện tử về vấn đề gắn bó của người lao động với tổ chức để kế thừa những thang đo của các tác giả trước, bên cạnh bổ sung một vài thang đo mới để thật sự phù hợp với thực trạng công việc của nhân viên làm việc tại công ty cổ phần may Vĩnh Tiến và trên địa bàn tỉnh Vĩnh Long

1.4.2 Lược khảo tài liệu theo phương pháp nghiên cứu

- Dựa trên nghiên cứu của Phạm Hồng Liêm năm 2011, "Các nhân tố ảnh hưởng

đến sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty du lịch Khánh Hòa" và Bùi Thị Hồng Thủy

năm 2010, "Các nhân tố ảnh huởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với Tổng Công

ty Bảo Việt Nhân Thọ khu vực Đồng bằng sông Cửu Long" Mục tiêu của nghiên cứu này

là nhằm khám phá ra các nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, ở đây là công ty du lịch Khánh Hòa Mẫu điều tra (hợp lệ) được thực hiện trên 330 nhân viên đang làm việc tại các đơn vị khác nhau của công ty Dựa trên các cơ sở lý thuyết có sẵn, kết quả nghiên cứu đã hình thành một mô hình nghiên cứu phản ánh mối quan hệ giữa một số nhân tố với sự hài lòng công việc và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, cũng như mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đó Trên cơ sở đó, tác giả cũng đã đưa ra một số hàm ý về việc “giữ chân” nhân viên tại công ty du lịch Khánh Hòa Kết quả nghiên cứu còn góp phần vào hệ thống thang đo ý thức gắn kết của nhân viên với tổ chức tại công ty du lịch Khánh Hòa nói riêng và trong lĩnh vực dịch vụ du lịch nói chung

- TS Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012) “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến

mức độ gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp”, trong nghiên cứu này tác giả

và cộng sự (CN Nguyễn Văn Nên và CN Nguyễn Thị Diệu Hiền) đã phát hiện ra 05 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối với doanh nghiệp là: cơ hội thăng tiến, chính sách khen thưởng và phúc lợi, quan hệ với lãnh đạo, điều kiện làm việc

và mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp Trong đó, cơ hội thăng tiến là yếu tố tác động mạnh nhất Kết quả có được từ nghiên cứu là một gợi ý quan trọng cho các đơn vị trong việc xây dựng các chiến lược và kế hoạch phù hợp nhằm duy trì tốt hơn nguồn nhân lực trẻ cho đơn vị mình

- McKinsey & Company, 2000 "Khảo sát cuộc chiến nhân tài năm 2000”

McKinsey & Conpany đã đưa ra 8 nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên với công ty như sau: (1) Môi trường và điều kiện làm việc, (2) Lương bổng hậu hĩnh, (3)

Cơ hội thăng tiến, (4) Văn hóa tổ chức, (5) Ý thức sở hữu, (6) Giờ giấc làm việc linh động, (7) Mối quan hệ với cấp trên, (8) Sự cân bằng cuộc sống và công việc Trong đó:

Môi trường và điều kiện làm việc; Cơ hội thăng tiến là một trong 08 nhân tố mà tác giả ứng dụng vào việc xây dựng các thang đo cho mô hình nghiên cứu của mình

- Với nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi, (2014),

"Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản

xuất ở tổng công ty lắp máy việt nam (LILAMA)", Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần

Thơ, Phần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế và Pháp luật: 35 (2014): 66-78 Trong hoạt động kinh doanh ở Lilama có nhiều nhân tố tham gia vào hệ thống quản lý như vật chất, kinh tế, văn hoá, thông tin…nhưng con người vẫn là yếu tố hàng đầu Sự khủng khoảng kinh tế và cạnh tranh nguồn lao động trực tiếp sản xuất đang diễn ra khắc nghiệt ở ngành lắp máy dẫn đến Lilama cũng bị ảnh hưởng nghiêm trọng Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất có tầm quan trọng trong thu hút và giữ chân người tài cho Lilama Nghiên cứu đã tiến hành phân tích kết quả thu thập được từ quan sát, kiểm định độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố Sau đó phân tích tương quan, hồi quy tuyến tính bội theo hồi quy đa biến thông thường, nghiên cứu đã phát hiện 07 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất Lilama là: Văn hóa doanh nghiệp, công việc, cơ hội đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ lãnh đạo Trong đó, lương và chế độ phúc lợi với văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tác động mạnh nhất Kết quả có được từ nghiên cứu là gợi ý quan trọng trong việc xây dựng chiến lược và kế hoạch phù hợp phát triển nguồn nhân lực của Lilama

- Hay với nghiên cứu của Lý Thị Hiền năm 2014, "Các nhân tố ảnh huởng đến sự

gắn bó của công chức, viên chức đối với tổ chức ở khu vực Hành chính sự nghiệp trên địa bàn thành phố Rạch Giá" Kết quả phân tích rút ra kết luận mức độ gắn bó của công

chức, viên chức ảnh hưởng bởi 3 nhân tố: Lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ; Cơ hội thăng tiến; Cảm nhận về sự phát triển bền vững của tổ chức Kết quả nghiên cứu còn góp phần hoàn thiện mô hình sự gắn bó của công chức, viên chức đối với tổ chức ở khu vực Hành chính sự nghiệp trên địa bàn thành phố Rạch Giá nói riêng và của nhân viên đối với các tổ chức, các cơ quan quản lý nhà nước nói chung

- Nguyễn Thị Phương Dung, Huỳnh Thị Cẩm Lý và Lê Thị Thu Trang với “Các

yếu tố tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên khối văn phòng Thành phố Cần Thơ” đăng trên Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ Nghiên cứu được thực hiện

với mục đích kiểm tra các yếu tố tác động sự gắn kết tổ chức của nhân viên thuộc khối văn phòng Đề tài sử dụng phương pháp thống kê mô tả, kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá và phân tích tương quan Kết quả nghiên cứu chỉ ra có

5 nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên, đó là: văn hóa tổ chức, chia sẻ tri thức, đặc điểm cá nhân, quan hệ nhân viên và cơ cấu tổ chức

Nhìn chung qua các lược khảo, tác giả đã kế thừa được về phương pháp nghiên cứu và vận dụng các chỉ tiêu để xây dựng mô hình nghiên cứu Sự khác biệt của nghiên cứu so với các các nghiên cứu trên ở phần nội dung đây là nghiên cứu mang tính chất mới cho ngành may mặc ở tỉnh Vĩnh Long Ngoài ra trong nghiên cứu này tác giả phát triển một mô hình nghiên cứu cho sự gắn bó với công việc từ các mô hình đánh giá mức

độ thỏa mãn, gắn kết công việc

1.5 CẤU TRÚC LUẬN VĂN

Chương 1: Giới thiệu Chương này sẽ giới thiệu cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi và đối tượng nghiên cứu, ý nghĩa của đề tài và cấu trúc của đề tài

Chương 2: Cơ sở lý luận và giới thiệu sơ lược về công ty CP may Vĩnh Tiến Chương này sẽ trình bày các lý thuyết, những cơ sở thực tiễn giúp cho việc tiến hành nghiên cứu đề tài và giới thiệu sơ lược về công ty CP may Vĩnh Tiến

Chương 3: Thiết kê nghiên cứu Chương này mô tả các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó công việc của nhân viên trong công ty cổ phần may Vĩnh Tiến Quy trình xây dựng và đánh giá thang đo, cách chọn mẫu, công cụ thu thập dữ liệu, quá trình thu thập thông tin được tiến hành như thế nào và các kỹ thuật phân tích dữ liệu thống kê được sử dụng trong nghiên cứu này

Chương 4: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó công việc của nhân viên trong công ty CP may Vĩnh Tiến Chương này sẽ tập trung vào việc phân tích

dữ liệu và trình bày các kết quả phân tích dữ liệu mà nghiên cứu đạt được

Chương 5: Hàm ý quản trị nhằm nâng cao mức độ gắn bó công việc của nhân viên trong công ty CP may Vĩnh Tiến Chương này trình bày kết quả nghiên cứu đạt được ở chương 4, từ đó, đề ra một số hàm ý quản trị để nâng cao mức độ gắn bó công việc của công nhân viên

Chương 2:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1.1 Một số lý thuyết liên quan đến sự gắn bó công việc

Chương này nhằm mục đích đưa ra những kiến thức nền tảng về sự gắn bó công việc, sự thỏa mãn công việc và các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó công việc của nhân viên Nghiên cứu về sự gắn bó công việc thường được các nhà nghiên cứu gắn liền với các lý thuyết về động viên và sự thỏa mãn công việc Sau đây là tóm tắt một số lý thuyết đáng lưu ý

2.1.1.1 Thuyết nhu cầu của Maslow

Trên thực tế học thuyết về tạo động lực được biết đến nhiều nhất là học thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow Ông đặt ra giả thuyết rằng trong mọi con người đều tồn tại một hệ thống nhu cầu 5 thứ bậc sau đây:

- Nhu cầu sinh lý: bao gồm ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu thể xác khác

- Nhu cầu về an toàn: bao gồm an ninh và bảo vệ khỏ những nguy hại về thể chất

- Nhu cầu tự hoàn thiện: động cơ trở thành những gì mà ta có khả năng; bao gồm

sự tiến bộ, đạt được tiềm lực của mình và tự tiến hành công việc

Khi mà một trong số các nhu cầu này được thỏa mãn một cách căn bản, nhu cầu tiếp theo sẽ chế ngự Theo quan điểm về động lực, lý thuyết của Maslow có thể phát biểu rằng, mặc dù không một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn triệt để, song nhu cầu được thỏa mãn một cách căn bản không còn tạo ra động lực nữa

Học thuyết về nhu cầu này của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt là trong giới quản lý điều hành Nó được chấp nhận do tính logic và tính dễ dàng mà nhờ nó

người ta có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyết này Hệ thống thứ bậc nhu cầu này được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động

2.1.1.2 Thuyết ba nhu cầu của McClelland

David McClelland và những người khác đã đề ra ba động cơ hay nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc:

- Nhu cầu về thành tích (nAch): Động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công

- Nhu cầu về quyền lực (nPow): Nhu cầu làm gây ảnh hưởng tới hành vi và cách ứng xử của người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình

- Nhu cầu về hòa nhập (nAff): Sự mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện

và gần gũi giữa người với người

Một số người có động cơ thúc đẩy để thành công, nhưng họ lại đang phấn đấu để

có được thành tích cá nhân chứ không phải là phần thưởng của sự thành công Họ có mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi nó được làm trước đó Động cơ này là nhu cầu về thành tích

Từ nghiên cứu trong lĩnh vực nhu cầu về thành tích, McClelland đã phát hiện thấy rằng những người đạt được thành tích cao thường khác với những người khác ở chỗ họ mong muốn làm mọi thứ tốt hơn Họ tìm kiếm những cơ hội mà trong đó họ có thể có trách nhiệm cá nhân đối với việc tìm ra giải pháp cho các vấn đề, nhận được sự phản hồi nhanh chóng và rõ ràng về kết quả hoạt động của họ và họ đặt ra các mục tiêu có độ khó vừa phải Họ thích giải quyết một vấn đề khó và chấp nhận trách nhiệm cá nhân đối với

sự thành bài hơn là để mặc kết quả cho những người khác có dịp làm và hành động

Những người đạt thành tích cao thường thể hiện tốt nhất khi họ nhận thức khả năng thành công của họ là 0,5, nghĩa là khi họ đoán rằng cơ hội thành công là 50-50 Họ không thích đánh bạc với những tỷ lệ đặt cọc cao (nghĩa la khả năng thất bại cao) bởi vì thành công trong tình huống này chỉ là may hơn khôn, và họ không có được sự thỏa mãn

về thành tích đạt được từ sự thành công may hơn khôn này

Tương tự, họ không thích bởi những khoản tỷ lệ đặt cọc thấp (nghĩa là có khả năng thành công cao) bởi vì việc đó chẳng có gì thách thức kỹ năng của họ Họ thích đặt ra các mục tiêu thực tế nhưng khó, đòi hỏi bản thân họ phải “căng mình” ra một chút Khi có một cơ hội mà sự thành công và thất bại là gần ngang bằng nhau, đó sẽ là cơ hội tối ưu để có những cảm giác hoàn thiện và thỏa mãn từ nỗ lực của họ

Nhu cầu về quyền lực là sự mong muốn có một tác động, có ảnh hưởng, và có khả năng kiểm soát đối với những người khác Các cá nhân có điểm số nPow cao thường thích nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến những người khác, thích những tình huống cạnh tranh và hướng vào địa vị và thường quan tâm hơn đến việc có được uy tín và ảnh hưởng đối với những người khác hơn là với kết quả hoạt động hữu hiện

Nhu cầu thứ ba được McClelland xét riêng là sự hòa nhập Nhu cầu này đã được ít nhà nghiên cứu chú ý tới nhất Hòa nhập có thể được xem như mong muốn được những người khác yêu quý và chấp nhận Các cá nhân có điểm số nAff thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích những tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn có được các mối quan hệ dẫn đến sự hiểu biết lẫn nhau cao

Rất nhiều nghiên cứu có quy mô lớn cho thấy rằng có thể đưa ra một số dự đoán được nhiều người ủng hộ dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu về thành tích và kết quả công việc Mặc dù nhu cầu quyền lực và hòa nhập được nghiên cứu ít hơn, song cũng có những phát hiện nhất quán trong lĩnh vực này:

Một là, các cá nhân có nhu cầu thành tích cao thường ưa thích những tình huống công việc có trách nhiệm cá nhân, sự phản hồi và một mức độ rủi ro vừa phải Khi mà những đặc điểm nảy trở nên phổ biến, những người lập thành tích cao sẽ có động lực rất mạnh mẽ Bằng chứng cho thấy một cách nhất quán rằng những người nhu cầu thành tích cao thường thành công trong các hoạt động quản lý doanh nghiệp như điều hành một doanh nghiệp riêng, quán lý một đơn vị trong một tổ chức lớn

Hai là, một người có nhu cầu thành tích cao không tất yếu sẽ là một nhà quản lý tốt, đặc biệt là trong các tổ chức lớn Những người bán hàng có điểm số nAch cao không

nhất thiết là các nhà quản lý bán hàng tốt, và các nhà quản lý tốt trong các tổ chức lớn lại thường không có nhu cầu thành tích cao

Ba là, nhu cầu hòa nhập và quyền lực có xu hướng liên quan mật thiết đến sự thành công trong quản lý Các nhà quản lý giỏi nhất có điểm số cao về nhu cầu quyền lực

và điểm số thấp về nhu cầu hòa nhập

Cuối cùng, các nhân viên đã được đào tạo thành công để thúc đẩy nhu cầu thành tích của họ Nếu như công việc đòi hỏi phải có một người lập thành tích cao, ban quản lý

có thể chọn một người có điểm số nAch cao hoặc phát triển ứng cử viên của riêng mình thông qua đào tạo về thành tích

2.1.1.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì Nội dung của các nhân tố đó được mô tả theo bảng sau:

Bảng 2.1: Thuyết hai nhân tố Herzberg

1 Phương pháp giám sát

3 Hệ thống phân phối thu nhập

5 Quan hệ với các đồng nghiệp

7 Chính sách của doanh nghiệp

8 Điều kiện làm việc

2 Sự thách thức của công việc

4 Công việc tạo các cơ hội thăng tiến

6 Công việc có ý nghĩa và có giá trị cao được mọi người trân trọng thành tích

Ảnh hưởng của các nhân tố đó thể hiện như sau:

Bảng 2.2: Sự ảnh hưởng của hai nhân tố

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai Không có sự bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên được

tăng cường

Không có sự bất mãn Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với nhà quản lý như sau:

+ Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự thoả mãn

Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thoả mãn người lao động bằng cách đơn giản là xoá

bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

+ Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời

cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào Tuy vậy, học thuyết hai yếu tố của Herzberg cũng có một số hạn chế nhất định, cụ thể như sau:

- Phương thức mà Herzberg sử dụng có những hạn chế về mặt phương pháp luận Khi mọi thức diễn ra suôn sẻ, mọi người thường có xu hướng công nhận bản thân họ Bằng không, họ đổ lỗi về sự thất bại cho môi trường bên ngoài

- Độ tin cậy trong phương pháp luận của Herzberg là điều còn phải bàn luận Những người đánh giá phải tiến hành diễn giải, vì vậy họ có thể làm hỏng những phát hiện của tác giả bằng việc diễn giải một câu trả lời theo một cách trong khi xem xét một câu trả lời tương tự theo một cách khác

- Không thể có một thước đo tổng thể để đo độ thõa mãn Bởi vì, một người có thể không thích một phần trong công việc của mình, song vẫn coi công việc đó là chấp nhận được

- Herzberg đưa ra giả thuyết về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năng suất, nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng lại chỉ xem xét đến sự thỏa mãn công việc, chứ không xem xét đến năng suất Để cho nghiên cứu này nên thích hợp hơn cần phải đưa ra giả thuyết là có mối quan hệ mạnh mẽ giữa sự thõa mãn công việc và năng suất

Mặc dù có những phê phán nhất định, nhưng học thuyết của Herzberg đã và đang được phổ biến rộng rãi và hầu như không có nhà quản lý nào thấy xa lạ trước những khuyến nghị của ông Trong trường hợp này, phần nhiều sự nhiệt tình ban đầu đối với việc phát triển công việc theo chiều dọc (làm phong phú công việc) cho phép nhân viên chịu trách nhiệm hơn nữa trong việc hoạch định và kiểm soát công việc của mình có thể chủ yếu được quy cho những phát hiện và khuyến nghị của Herzberg

2.1.1.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)

• Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nhĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào

vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp

dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:

Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc

Chọn nhân viên phù hợp với công việc;

Đào tạo nhân viên tốt;

"Phân vai" rõ trong công việc;

Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết;

Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi

Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả

Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác;

Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt;

Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc;

Tăng mức độ thỏa mãn;

Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần);

Cá biệt hóa phần thưởng;

Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả

2.1.1.5 Thuyết công bằng của Adam

Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu như tỷ suất này là không ngang

bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng

Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ

có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:

- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác;

- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ;

- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ;

- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh;

- Bỏ việc

Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được Các đầu vào, như

nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác Khi mọi người nhận thức

là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng

Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất công, họ

sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc

tự nguyện

2.1.1.6 Thuyết X và Thuyết Y của Douglas McGregor

Douglas McGregor đã đưa ra hai quan điểm riêng biệt về con người: Một quan điểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là Thuyết X và một quan điểm tích cực cơ bản, gọi là Thuyết Y

Sau khi quan sát cách mà các nhà quản lý cư xử với nhân viên của mình, McGregor kết luận rằng quan điểm của một nhà quản lý về bản chất con người dựa vào một nhóm các giả thuyết nhất định và nhà quản lý đó thường có các biện pháp quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thuyết đó

Theo Thuyết X, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết sau đây:

- Người lao động vốn dĩ không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh công việc bất cứ khi nào có thể;

- Vì người lao động vốn dĩ không thích làm việc, nên nhà quản lý phải kiểm soát hay đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn;

- Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên cần phải có sự chỉ đạo chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu;

- Hầu hết công nhân đặt vấn đề an toàn lên trên tất cả các yếu tố khác liên quan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng

Theo Thuyết Y, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết như sau:

- Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự nghỉ ngơi hay

Thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các cá nhân Thuyết Y cho rằng các nhu cầu có thứ bậc cao hơn chế ngự các cá nhân Bản thân Mc Gregor lại tin rằng các giả thuyết của Thuyết Y hợp lý hơn các giả thuyết của Thuyết X

Vì vậy, ông đề ra các ý tưởng như tham gia vào việc ra quyết định, công việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, coi đây là những phương thức tối đa hóa động lực trong công việc của người lao động

2.1.2 Khái niệm về thỏa mãn và sự gắn bó trong công việc

a Sự thỏa mãn trong công việc

Mặc dù được nhắc đến nhiều trong các nghiên cứu khoa học, cũng như trong cuộc sống hằng ngày, thế nhưng cho đến hiện tại vẫn chưa có sự thống nhất về định nghĩa sự thoả mãn

Nghiên cứu của Judge, “Job Satisfaction and Job Affect” (2009) cho rằng thỏa mãn công việc là những phản ứng tâm lý đa chiều về công việc của một người Những phản ứng này có yếu tố nhận thức và tình cảm Còn theo George – et al (2008) thì

sự thỏa mãn là tập hợp các cảm giác và niềm tin mà mọi người có về công việc hiện tại của họ Mức độ của người lao động về mức độ hài lòng công việc có thể là từ sự rất hài lòng đến rất không hài lòng Mọi người cũng có thể có thái độ về các khía cạnh khác nhau của công việc của họ như các loại công việc họ làm, đồng nghiệp, người giám sát và mức lương của họ

Theo Armstrong (2006) thì sự thỏa mãn công việc đề cập đến thái độ và cảm xúc mọi người có về công việc của họ Thái độ tích cực và thuận lợi đối với công việc chỉ ra việc làm hài lòng Thái độ tiêu cực và bất lợi đối với công việc chỉ ra việc không hài lòng

Cranny, Smith, and Stone (1992) định nghĩa sự thỏa mãn đối với công việc là một phản ứng tình cảm (đó là cảm xúc) đối với công việc, có được từ sự đối chiếu so sánh giữa những gì thực sự đạt được với những điều mong muốn, kỳ vọng, xứng đáng Định nghĩa này rất giống với định nghĩa của Locke (1969) Trong bài nghiên cứu “What is job

satisfaction” năm 1969, Locke định nghĩa sự thỏa mãn đối với công việc là tình trạng cảm xúc vui thích có được từ cảm giác đạt được hoặc có những điều kiện thuận lợi để đạt được những giá trị của công việc; sự bất mãn đối với công việc là tình trạng cảm xúc không vui thích xuất phát từ cảm giác chán nản hoặc những trở ngại trong công việc Trong khi Cranny - et al (1992) cho rằng định nghĩa của họ, sự thỏa mãn đối với công việc là phản ứng cảm xúc- đạt được sự đồng thuận rộng rãi, có một định nghĩa khác cũng được phổ biến rộng rãi cho rằng sự thỏa mãn đối với công việc là thái độ đối với công việc (Arthur P.Brief 2001) Smith, Kendall, and Hulin (1969) đã định nghĩa sự thỏa mãn đối với công việc là những cảm xúc hoặc phản ứng tình cảm đối với những khía cạnh của hoàn cảnh, đồng thời họ cũng phát biểu rằng những vấn đề việc đo lường sự thỏa mãn đối với công việc đụng phải chính là vấn đề đo lường thái độ Locke (1969, 1976) cũng cho rằng thái độ và cảm xúc đồng nghĩa với nhau Một số nghiên cứu cổ điển về cấu trúc của thái độ cho rằng, thái độ đối với một đối tượng nào đó bao gồm phản ứng tình cảm, niềm tin và cách ứng xử đối với đối tượng đó Do đó đối với một số người, định nghĩa sự thỏa mãn đối với công việc là phản ứng tình cảm đối với công việc và định nghĩa sự thỏa mãn đối với công việc là thái độ đối với công việc là như nhau Tuy nhiên, việc đánh đồng thái độ và cảm xúc có thể loại bỏ những nghiên cứu về nguyên nhân và hậu quả của hai yếu tố này một cách riêng biệt Do đó, Howar M Weiss đã không đồng ý với các cách định nghĩa trên và đã thực hiện nghiên cứu “Deconstructing job satisfaction Separating evaluations, beliefs and affective experiences” năm 2002

Trong nghiên cứu của mình năm 2002, Howar M Weiss cho rằng “sự thỏa mãn đối với công việc là thái độ đối với công việc, và thái độ được định nghĩa như trong những nghiên cứu tâm lý xã hội cơ bản Thái độ không phải là phản ứng tình cảm, mà là sự đánh giá hoặc nhận định về một đối tượng, và sự đánh giá thì không đồng nghĩa với cảm xúc Các nhà nghiên cứu về thái độ đồng tình cho rằng đánh giá là nền tảng thiết yếu của thái

độ Do đó, sự thỏa mãn về công việc, được định nghĩa như là thái độ, chính là đánh giá tích cực (hoặc tiêu cực) về công việc và hoàn cảnh công việc Theo Howar M Weiss, sự thỏa mãn đối với công việc bao gồm ba yếu tố cấu thành: đánh giá về công việc, trải

nghiệm cảm xúc, niềm tin vào công việc Định nghĩa của Vroom (1964) về sự thỏa mãn công việc tập trung vào vai trò của người lao động tại nơi làm việc Ông cho rằng thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức Còn theo Weiss (1967) định nghĩa rằng thoả mãn trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động

* So sánh các định nghĩa:

Đứng ở nhiều góc độ khác nhau có nhiều định nghĩa về sự thỏa mãntrong công việc (hay

sự hài lòng trong công việc) Có nghiên cứu cho rằng đó là thái độ, cảm xúc, có nghiên cứu cho rằng đó là cảm giác, niềm tin, phản ứng tâm lý…của một người về công việc Nhưng nhìn chung theo tác giả thỏa mãn trong công việc là sự cảm nhận của người lao động đối với các vấn đề liên quan đến việc thực hiện công việc của họ Cảm nhận này có thể là tốt hay xấu tùy theo mỗi cá nhân

b Sự gắn bó với tổ chức

Khái niệm về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức được xây dựng từ lý thuyết của Homan (1958), sau đó được phát triển bởi lý thuyết của Becker (1960) Theo Lý thuyết của Homans (1958) và Becker (1960) cho rằng, gắn bó của người lao động với tổ chức được xem như là kết quả của mối quan hệ trao đổi giữa cá nhân và tổ chức

Theo Shedon (1971) định nghĩa gắn bó là sự đánh giá tích cực về tổ chức và mục tiêu của

Sau đó, Beckeri, Randal và Riegel (1995), gắn bó với tổ chức là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức, thể hiện qua ba yếu

tố: mong muốn được duy trì là thành viên của tổ chức, sẵn sàng nỗ lực hết mình vì tổ chức, có niềm tin mạnh mẽ và hài lòng với các giá trị và mục tiêu của tổ chức

Gần đây, theo Yuksel (2000) thì định nghĩa gắn bó với tổ chức như là một quá trình trong

đó bao gồm lòng trung thành của người lao động, nỗ lực hết mình vì những lợi ích và thành công của tổ chức Hay theo Celep (2000) gắn bó với tổ chức đó là vượt qua những mong đợi bình thường của tổ chức mà nó nhấn mạnh vào hành vi của một cá nhân đối với mục tiêu và giá trị của tổ chức

Trần Kim Dung và Abraham M (2005) cũng đưa ra định nghĩa về sự gắn bó với tổ chức được thể hiện ở: - Nỗ lực: nỗ lực để hoàn thành nhiệm vụ, - Tự hào: tự hào vì là thành viên tổ chức và Trung thành: mong muốn duy trì là thành viên tổ chức

c Sự gắn bó với công việc

Từ các định nghĩa về sự gắn bó với tổ chức và thỏa mãn công việc được nêu trên, tác giả cho rằng gắn bó với công việc của nhân viên là một thành phần trong việc gắn bó với tổ chức, nó là bậc cao hơn của việc thỏa mãn của nhân viên đối với công việc Nên có thể nói gắn bó với công việc thể hiện sự hết lòng vì công việc, luôn làm việc trên tinh thần tự nguyện, luôn chấp hành tốt với các nội quy của công việc Điều cao hơn nữa là gắn bó với công việc là nhân viên sẽ không tự ý bỏ việc Từ đó có thể tạo ra hiệu quả công việc cao hơn

2.1.2 Đo lường mức độ gắn bó và hình thành các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó trong công việc

a Đo lường mức độ gắn bó:

Porter và ctv (1974) đã thảo luận ba thành phần chính của gắn bó tổ chức là: niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận các mục tiêu của tổ chức, sẵn sàng nỗ lực hết mình vì tổ chức, mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức

Mowday, Porter và Steer (1982) đã khẳng định sự gắn bó gắn liền với lòng trung thành và cũng đưa ra ba thành phần của sự gắn bó như sau:

+ Đồng nhất với mục tiêu và giá trị của tổ chức

+ Mong muốn là thành viên của tổ chức

+ Sẵn lòng nỗ lực vì tổ chức

Tương tự, Beckeri, Randal và Riegel (1995), gắn bó với tổ chức là sức mạnh của

sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức, được thể hiện qua ba yếu tố sau:

+ Mong muốn được duy trì là thành viên của tổ chức

+ Sẵn sàng nỗ lực hết mình vì tổ chức

+ Có niềm tin mạnh mẽ và hài lòng với các giá trị và mục tiêu của tổ chức

Meyer và Allen (1991) và Dunham et al (1994) đã xác định ba thành phần của sự gắn bó: gắn bó tình cảm, gắn bó tiếp diễn và gắn bó nghĩa vụ Gắn bó nghĩa vụ là một khía cạnh tương đối mới của sự gắn bó với tổ chức đã được xác định bởi Bolon, 1993

(1) Gắn bó tình cảm (Affective commitment) được định nghĩa như là sự gắn kết cảm xúc, sự đồng nhất và sự quan tâm của một nhân viên với mục tiêu của tổ chức (Mowday et al, 1997; Meyer & Allen, 1993)

(2) Gắn bó tiếp diễn (Continuance commitment) là sự sẵn sàng ở lại tổ chức vì những đầu tư của nhân viên là không thể chuyển nhượng Đầu tư này bao gồm những thứ như hưu trí, mối quan hệ với những nhân viên khác hoặc những điều đặc biệt đối với tổ chức (Reichers, 1985) Gắn bó tiếp diễn cũng bao gồm các yếu tố chẳng hạn như số năm làm việc hoặc những lợi ích mà nhân viên chỉ có thể nhận được duy nhất từ một tổ chức (Reicher, 1985) Meyer và Allen (1997) tiếp tục giải thích rằng những nhân viên chia sẻ

sự gắn bó tiếp diễn của họ với tổ chức thì thường khó rời khỏi tổ chức

(3) Gắn bó nghĩa vụ (Normative commitment) (Bolon, 1993) là sự gắn bó mà một người tin rằng họ có nghĩa vụ với nơi làm việc của họ Năm 1982, Weiner đã định nghĩa

về gắn bó nghĩa vụ như là một “giá trị khái quát của lòng trung thành và bổn phận” của nhân viên với tổ chức Gắn bó nghĩa vụ có thể được giải thích bởi những sự gắn bó khác

như hôn nhân, gia đình, tôn giáo… Do đó, khi nói đến sự gắn bó tại nơi làm việc họ thường cảm thấy như họ có một nghĩa vụ đạo đức đối với tổ chức (Weiner, 1982)

Meyer, Allen và Smith (1993) nói rằng ba thành phần của sự gắn bó: gắn bó tình cảm, gắn bó tiếp diễn và gắn bó nghĩa vụ là một trạng thái tâm lý “mà có đặc trưng cho mối quan hệ của nhân viên với tổ chức hoặc có những tác động ảnh hưởng đến việc nhân viên tiếp tục ở lại tổ chức”

Trần Kim Dung và Abraham M (2005) cũng đưa ra định nghĩa về sự gắn bó với tổ chức thể hiện ở ba thành phần như sau:

+ Nỗ lực: nỗ lực để hoàn thành trách nhiệm

+ Tự hào: tự hào vì là thành viên của tổ chức

+ Trung thành: mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức

b Hình thành các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó trong công việc

- Từ các thang đo về mức độ gắn bó, tác giả rút ra các nhân tố tác động đến mức

độ gắn bó với công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần may Vĩnh Tiến như sau:

+ Đào tạo:

Đào tạo: là quá trình học hỏi, trau dồi những kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện, giải quyết một công việc cụ thể Đào tạo trong đề tài này nhằm mục đích nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của nhân viên

Theo Adam (1963), McClelland (1988), Stanton và Croddley (2000), McKinsey & Company (2000) trong việc đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc thì tác giả cũng đưa nhân tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến vào trong nghiên cứu để đo lường sự phát triển về công việc của nhân viên trong công việc

Đào tạo đã được Schmidt (2007) đánh giá cao tầm quan trọng của nó trong công

ty Kết quả nghiên cứu của ông đã cho thấy sự thỏa mãn đối với đào tạo trong công việc

có quan hệ rõ rệt với sự thỏa mãn và gắn bó công việc Và trong nghiên cứu sự gắn bó này tác giả cũng đưa nhân tố đào tạo vào trong mô hình nghiên cứu và nhân tố này chỉ đo

lường ở các khía cạnh như đào tạo để có đủ kỹ năng hoàn thành tốt công việc được giao, nâng cao kiến thức và kỹ năng xử lý công việc, các chương trình đào tạo của công ty đang áp dụng

+ Môi trường làm việc: là tình trạng của nơi mà người lao động làm việc

Do đặc thù là công ty may nên Công ty cổ phần may Vĩnh Tiến là công ty có lao động trực tiếp sản xuất chiếm đại đa số nên môi trường làm việc là yếu tố vô cùng quan trọng đối với họ, tác giả lựa chọn lựa chọn thang đo này cho nghiên cứu

+ Quan hệ với đồng nghiệp:

Đồng nghiệp: Trong đề tài này thì đồng nghiệp là người cùng làm trong một công

ty với bạn và là người mà bạn thường xuyên trao đổi, chia sẻ với nhau về công việc Là những cảm nhận liên quan đến hành vi, quan hệ với đồng nghiệp trong công việc tại nơi làm việc, sự phối hợp và giúp đỡ nhau trong công việc

Phần lớn các công việc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình là nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên Do vậy, cũng như mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ giữa nhân viên với nhau cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và gắn bó trong công việc Mối quan hệ đồng nghiệp tốt đẹp sẽ giúp công việc của họ đạt kết quả cao hơn và tiết kiệm được nhiều thời gian hơn, đồng thời còn khích lệ, động viên tinh thần làm việc cho nhau Ngược lại nếu tồn tại mâu thuẫn sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất làm việc, kể cả niềm tin vào công ty, điều này ảnh hưởng đến mức độ gắn bó công việc của họ đối với công ty

Nhiều nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng sự hỗ trợ và mối quan hệ từ cấp trên và đồng nghiệp có ảnh hưởng đến sự hài lòng hay sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức (Lê Hồng Lam, 2009; Bùi Thị Hồng Thủy, 2010…) Tương tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008) Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004)

+ Đãi ngộ và lương, thưởng:

Bản chất tiền lương thay đổi tùy theo các điều kiện, trình độ phát triển kinh tế xã hội và nhận thức của con người Trước đây, tiền lương thường được coi là giá cả sức lao động (Trần Kim Dung, 2011), còn trong nền kinh tế thị trường, tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thoả thuận giữa người

sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy Quốc gia, do người

sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo hợp đồng lao động cho một công việc

đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc những dịch vụ đã làm hoặc sẽ phải làm

Mặc dù, tiền bạc đối với một số người không phải là động lực thúc đẩy chính nhưng nó vẫn luôn là một yếu tố quan tâm lớn khi tìm việc làm Người ta sẽ không chấp nhận một mức lương thấp hơn mức họ có thể nhận được nếu làm ở một vị trí tương đương cho một công ty khác (Tracy, 2007) Các tổ chức thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi sắp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các tổ chức đều hướng tới năm mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí và đáp ứng yêu cầu của luật pháp (Trần Kim Dung, 2011)

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức

độ thỏa mãn công việc và ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công ty trả cho nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có các khoản: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế; hưu trí; nghĩ phép, lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ, được đi du lịch hàng năm, được làm ổn định lâu dài tại công ty…

Đãi ngộ và lương, thưởng tốt làm cho nhân viên cảm thấy hài lòng và thỏa mãn hơn về mặt vật chất Từ đó họ sẽ an tâm cống hiến, gắn bó lâu dài với công việc hơn, đó

là lý do mà tác giả chọn nhân tố này đưa vào đề tài nghiên cứu

+ Đặc điểm công việc: Các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng nhân tố công việc

thú vị có ảnh hưởng đến sự hài lòng hay sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức (Trần

Kim Dung, 2005; Nguyễn Văn Thuận, 2010…)

Theo như mô hình đặc điểm công việc của R Hackman và G Oldman (1974) thì một công việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ đầu đuôi công việc và công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp; công việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình; công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau Ngoài ra, để có được sự thỏa mãn người nhân viên rất cần được làm công việc phù hợp với năng lực của họ (Weiss et al., 1967; Bellingham, 2004)

+ Phong cách lãnh đạo:

Là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với lãnh đạo trong công việc tại nơi làm việc, sự khuyến khích và hỗ trợ của lãnh đạo để có thể biết được phạm vi trách nhiệm và hoàn thành công việc tốt Nếu lãnh đạo kỳ vọng vào sự trung thành và gắn

bó của nhân viên thì họ sẽ có thái độ và hành vi tích cực đối với nhân viên, từ đó họ có thể sẽ được đáp lại bằng sự cống hiến và nỗ lực hết mình từ những nhân viên đó

Có thể nói sự thỏa mãn trong công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới của mình bao gồm sự ghi nhận đóng góp của nhân viên, sự đối

xử công bằng đối với cấp dưới (Warren, 2008), sự quan tâm của cấp trên (Bellingham, 2004), sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003), sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008)

Sự thỏa mãn đó tăng lên khi người lãnh đạo của họ hiểu biết, thân thiện, biết lắng nghe ý kiến, biết đưa ra những lời khen ngợi khi công việc đạt kết quả tốt và biết quan tâm đến lợi ích người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996)

+ Quy mô công ty: đề xuất của tác giả

Quy mô của công ty có ảnh hưởng đến sự gắn bó trong công việc của nhân viên hay không Nhân viên muốn gắn bó công việc mình đang làm lâu dài vì quy mô công ty mình lớn hơn các công ty cùng ngành khác hay không Thì qua nghiên cứu này sẽ có câu trả lời

- Từ các cách đo lường sự gắn bó của một nhân viên đối với một tổ chức, gắn kết công việc và sự thỏa mãn trong công việc như các tác giả trên Trong nghiên cứu này, tác giả đã cũng rút ra thang đo cho sự gắn bó của một nhân viên đối với công việc như sau:

+ Tôi cảm thấy tự hào khi được làm việc tại công ty: thể hiện tâm lý hãnh diện và

tự hào khi được là thành viên của công ty

+ Tôi cảm thấy hài lòng với mức lương và chế độ chính sách hiện tại: không phải

lo lắng nhiều về vật chất, tinh thần thoải mái, người lao động tập trung hơn cho công việc, năng suất làm việc cao hơn

+ Công ty đảm bảo kế hoạch sản xuất kinh doanh, tạo việc làm ổn định Công ty: quy mô và uy tín của công ty càng lớn thì người lao động sẽ gắn bó với công ty lâu dài

+ Tôi muốn cống hiến cho sự phát triển của công ty: công nhân viên muốn ở lại cống hiến, góp phần cho sự phát triển của công ty

+ Sẵn sàng từ bỏ công việc mức lương cao hơn ở công ty khác: một khi yêu thích công việc hiện tại thì luôn muốn gắn bó với công ty để có thể cống hiến hết mình

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Để đáp ứng được những mục tiêu đã đề ra, đề tài đã sử dụng cả số liệu thứ cấp và

số liệu sơ cấp, trong đó số liệu sơ cấp là chính yếu

- Số liệu thứ cấp: Số liệu nghiên cứu được thu thập từ Công ty cổ phần may Vĩnh Tiến, bao gồm: số liệu thống kê về độ tuổi, giới tính, tình trạng hôn nhân, trình độ học vấn, thu nhập của nhân viên; ngành nghề kinh doanh; kết quả tài chính, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hình biến động lao động, cơ sở vật chất và máy móc thiết

bị

- Số liệu sơ cấp: Nghiên cứu bao gồm hai bước chính: (1) Nghiên cứu sơ bộ và (2) Nghiên cứu chính thức

Theo đó, số liệu sơ cấp được tác giả tiến hành thu thập thông qua việc phỏng vấn sâu nhân viên đang làm việc tại Công ty cổ phần may Vĩnh Tiến Mỗi cá nhân được phỏng vấn trả lời trực tiếp câu hỏi dựa theo bảng câu hỏi đã được thiết kế sẵn

Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn:

2.2.1 Giai đoạn 1: Nghiên cứu sơ bộ

Bước nghiên cứu định tính này nhằm khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu Nghiên cứu sơ bộ định tính thực hiện thông qua phương pháp định tính với kỹ thuật trao đổi, phỏng vấn sâu một số đối tượng đại diện, để từ đó nhận dạng các yếu tố cơ bản nhất có tác động đến sự gắn bó công việc của công nhân viên đối với tổ chức cũng như sự rõ ràng và phù hợp của các câu hỏi Mục đích của bước này nhằm đưa ra được mô hình nghiên cứu và bảng câu hỏi phỏng vấn, được thực hiện như sau:

a) Xây dựng mô hình nghiên cứu

Kết hợp từ các nghiên cứu trước và các cơ sở lý thuyết tác giả đã xây dựng Tác giả đề xuất mô hình nghiên các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó với công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần may Vĩnh Tiến như sau:

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

b) Các giả thuyết nghiên cứu

H1: Hoạt động đào tạo được đánh giá cao (+) thì mức độ gắn bó công việc của nhân viên càng cao (+);

H2: Môi trường làm việc càng tốt (+) thì mức độ gắn bó công việc của nhân viên càng cao (+);

H3: Quan hệ với đồng nghiệp càng tốt (+) thì mức độ gắn bó công việc của nhân viên càng cao (+);

Sự gắn bó công việc của nhân viên