Tiểu luận HOẠCH ĐỊNH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Hoạt động của các doanh nghiệp dù là lớn hay nhỏ, dù là đang hoạt động trong lĩnh vực nào, đang trở nên ngày càng quan trọng đối với quá trình phát triển của các doanh nghiệp nước ta nói riêng và của thế giới nói chung, đặc biệt là trong giai đoạn hội nhập kinh tế mở. Ở nước ta, sau hơn 20 năm thực hiện công cuộc đổi mới đất nước, các doanh nghiệp lớn hay doanh nghiệp nhỏ đều có bước phát triển mạnh với số lượng tăng nhanh góp phần vào việc thúc đẩy tăng trưởng nền kinh tế, tạo việc làm, làm cho nền kinh tế năng động và hiệu quả hơn, từng bước thực hiện chính sách theo hướng tự do hóa, mở cửa đổi mới cơ cấu kinh tế, cải cách kinh tế, xã hội. Tuy nhiên, với xuất phát điểm là một nước có nền kinh tế nông nghiệp là chủ yếu, nguồn vốn và lao động có hạn, tính cạnh tranh không cao, một số Doanh nghiệp gặp khó khăn trong công tác hoạch định, vì vậy mà có hàng ngàn doanh nghiệp biến mất trên thị trường Còn trên thế giới, hoạch định từ lâu đã được xem là một công tác quan trọng trong công việc của nhà quản lý. Công việc hoạch định luôn luôn gắn liền với nhà quản lí, nó giúp nhà quản lí có cái nhìn xa và rộng hơn trong việc quan sát thị trường. Từ đó, họ sẽ đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu tồn tại ngay trong doanh nghiệp của mình, cùng với đó họ xem xét các yếu tố bên ngoài, tìm ra cơ hội và nắm bắt kịp thời, né tránh những rủi ro, bất trắc. Cũng chính vì thế, nhiều doanh nghiệp, tổ chức muốn đứng vững trong thị trường, những nhà quản lí phải linh hoạt trong công tác hoạch định. Như thế nào là một hoạch định đưa đến thành công của những thương hiệu đứng trụ lâu dài thị trường, như thế nào là hoạch định dẫn đến thất bại của những thương hiệu đã bị biến mất, đó là những điều mà chúng em muốn tìm hiểu, cũng là lí do mà chúng em chọn là đề tài nghiên cứu “hoạch định trong chức năng quản trị”.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN HIẾN KHOA DU LỊCH (Côõ chöõ : 15) TIỂU LUẬN NGÀNH: QUẢN TRỊ DỊCH VỤ DU LỊCH VÀ LỮ HÀNH HOẠCH ĐỊNH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC GVHD: Th.S Lê Phước Hùng Nhóm: Môn: Quản trị học Lớp: MCA05202 TP.HCM, tháng 12 năm 2016 HỌ VÀ TÊN MÃ SỐ SINH VIÊN \ MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU Hoạt động doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ, dù hoạt động lĩnh vực nào, trở nên ngày quan trọng trình phát triển doanh nghiệp nước ta nói riêng giới nói chung, đặc biệt giai đoạn hội nhập kinh tế mở Ở nước ta, sau 20 năm thực công đổi đất nước, doanh nghiệp lớn hay doanh nghiệp nhỏ có bước phát triển mạnh với số lượng tăng nhanh góp phần vào việc thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, tạo việc làm, làm cho kinh tế động hiệu hơn, bước thực sách theo hướng tự hóa, mở cửa đổi cấu kinh tế, cải cách kinh tế, xã hội Tuy nhiên, với xuất phát điểm nước có kinh tế nông nghiệp chủ yếu, nguồn vốn lao động có hạn, tính cạnh tranh không cao, số Doanh nghiệp gặp khó khăn công tác hoạch định, mà có hàng ngàn doanh nghiệp biến thị trường Còn giới, hoạch định từ lâu xem công tác quan trọng công việc nhà quản lý Công việc hoạch định luôn gắn liền với nhà quản lí, giúp nhà quản lí có nhìn xa rộng việc quan sát thị trường Từ đó, họ đánh giá điểm mạnh, điểm yếu tồn doanh nghiệp mình, với họ xem xét yếu tố bên ngoài, tìm hội nắm bắt kịp thời, né tránh rủi ro, bất trắc Cũng thế, nhiều doanh nghiệp, tổ chức muốn đứng vững thị trường, nhà quản lí phải linh hoạt công tác hoạch định Như hoạch định đưa đến thành công thương hiệu đứng trụ lâu dài thị trường, hoạch định dẫn đến thất bại thương hiệu bị biến mất, điều mà chúng em muốn tìm hiểu, lí mà chúng em chọn đề tài nghiên cứu “hoạch định chức quản trị” CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH 1.1.Khái niệm hoạch định Hoạch định chức quản lý, sở để thực chức lại, thực tế có ảnh hưởng lớn đến hiệu quản lý phát triển bền vững doanh nghiệp, việc hoạch định lập kế hoạch, định trước xem, ta phải làm gì, làm nào, làm làm công việc Vì hoạch định cầu bắc qua khoảng trống để đến đích kế hoạch đề xẩy không xảy 1.1.1 Khái niệm: Hoạch định trình ấn định mục tiêu, xây dựng lựa chọn biện pháp tốt để thực có hiệu mục tiêu Hoạch định định nghĩa sâu phương diện thức phi thức Như vậy, tất nhà quản trị tham gia hoạch định Trong hoạch định phi thức, dự tính, phân tích, phương án hành động không cần viết mà gần diện đầu một vài người Hơn nữa, mục tiêu tổ chức diễn đạt thành lời Hoạch định phi thức phổ biến hãng kinh doanh nhỏ, nhà quản trị - ông chủ có viễn cảnh riêng muốn đạt biết cách để đạt đến Hoạch định phi thức tồn tổ chức lớn, vài hang kinh doanh nhỏ có kế hoạch thức công phu Tuy nhiên, thuật ngữ tiều luận ngụ ý hoạch định thức Mục tiêu cụ thể viết truyền đến thành viên tổ chức Tức nhà quản trị phải định nghĩa rõ ràng đương muốn Tất nhà quản trị từ cấp cao đến cấp thấp làm công việc hoạch định Hoạch định vạch đường để tới mục tiêu mà giải pháp để giảm thiểu rủi ro xảy trình hoạt động tổ chức 1.1.2.Vai trò việc hoạch định: Trong việc quản lý hoạch định có vai trò: - Nghiên cứu quản lý thay đổi: (nhận diện thời kinh doanh) nhà quản lý kinh doanh lập kế hoạch dừng lại mà tương lai chắc tương lai lại xa kết định mà ta cần quan tâm chắn - Dự kiến trước trách khỏi nguy cơ, rủi ro, khó khăn, vạch đường phát triển gắn bó tối ưu hoá nguồn vốn, nên định mục tiêu tiến Phân bổ, huy động lực tiềm đơn vị - Triển khai kịp thời chương trình hành động, hợp thành phương tiện quản lý làm dễ dàng cho việc kiểm tra, dùng phương pháp chuẩn đoán phân tích môi trường để dự đoán thay đổi, thời đe doạ làm bật lợi mà phải vượt qua Việc lập kế hoạch phải xuất phát từ cấp cao nhất, phải có tổ chức mục tiêu, chiến lược, sách lược - Phải thông báo rõ ràng, người quản lý phải người tham gia vào kế hoạch 1.1.4.Cơ sở hoạch định: Hoạch định bước trình chức quản lý cần phải có sở để hoạch định: - Lựa chọn sứ mệnh mục tiêu chung cho hoạt động ngắn hạn dài hạn Công ty, sứ mệnh Công ty Công ty đề - Xác lập mục tiêu cho phận, phòng ban cá nhân dự mục tiêu chung quan Mục tiêu doanh nghiệp cam kết cụ thể công việc thực kết đo lường thời gian định - Lựa chọn chiến lược chiến thuật để thực mục tiêu 1.2.Đặc điểm yêu cầu chức hoạch định 1.2.1.Đặc điểm yêu cầu: Kích thích tính sáng tạo cần đề xuất ý tưởng khuyến khích người thực vạch Cần tập trung nỗ lực tài cần thiết cho trình Đề phòng khả rủi ro điều không chắc: Cần thống định, thông qua kế hoạch sẵn sàng đối phó với tình bất ngờ Dự đoán trước mét kiện quan trọng xẩy tương lai, nhà quản lý đưa giả thuyết nhằm phân tích đánh giá khả xẩy để lập kế hoạch hành động Áp dụng tốt kinh nghiệm chu kỳ kế hoạch: Làm cho mục tiêu đạt giám sát cho việc theo hướng hoạch định Vậy trình kiểm soát gắn liền với định có sai lầm suốt trình xây dựng triển khai kế hoạch để khắc phục sai lầm 1.2.2.Phân loại hoạch định Trong trình quản lý cần phân biệt hai loại (hai cấp độ) hoạch định 1.2.2.1.Hoạch dịnh chiến lược: Xác định mục tiêu việc lớn cần làm thời gian dài, với giải pháp lớn (mang tính định hướng) để đạt tới mục tiêu sở khai thác sử dụng tối ưu nguồn lực có có Đây nhiệm vụ mà người quản lý chủ chốt phải trực tiếp thực định (với trợ giúp máy chức năng); chuẩn bị chu đáo xét duyệt thận trọng để có giá trị lâu dài (chỉ điều chỉnh có thay đổi lớn từ môi trường) Trong thực tiễn doanh nghiệp có ý đồ phát triển lâu bền cần xây dựng chiến lược sau - Chiến lược ổn định: Hầu không thay đổi suốt thời gian tồn doanh nghiệp với môi trường thay đổi khả quản lý định, ví dụ: tiếp tục cung cấp loại sản phẩm, dịch vụ “truyền thống” theo phương thức quen thuộc; tiếp tục trì thị phần mảng khách hàng sẵn có Đây loại chiến lược mang tính trì củng cố; hạn chế tham vọng thực tế, việc theo đuổi chiến lược lúc dễ dàng, lẽ tâm lý thông thường nhà doanh nghiệp bị hấp dẫn, lôi vào công việc sáng tạo phát triển, không muốn an phận tự mãn - Chiến lược phát triển: Tính đến sù gia tăng, mở rộng hoạt động nhiều yếu tố: Doanh thu, quy mô hoạt động, thị phần, sản phẩm, phương thức dịch vụ Với phát triển thị trường, nhu cầu xã hội tiềm doanh nghiệp, chiến lược thực với tầm nhìn lĩnh nhà quản lý; dự báo hai hạn tốt chuẩn bị nguồn lực huy động Chiến lược kết hợp, điều hoà: Thực đồng thời chiến lược kể mục tiêu này, giữ vững hạn chế mục tiêu khác thời gian 1.2.2.2 Hoạch định tác nghiệp: Xác định mục tiêu có tính ngắn hạn (có tiêu định hướng), xây dựng dự án kế hoạch, đề biện pháp để tổ chức thực sở nguồn lực dự tính tương đối sát có tính khả thi cao Có thể chia kế hoạch trung hạn ( 3- 5) năm kế hoạch ngắn hạn (1 năm) Hoạh định tác nghiệp sở trực tiếp để điều hành hoạt động diễn “hàng ngày”, trách nhiệm tất cấp quản lý; máy chuyên trách kế hoạch doanh nghiệp tổng hợp lại, cân đối để giám đốc xét duyệt (kế hoạch định mức) Với doanh nghiệp nhỏ, kế hoạch “phi thức” chủ doanh nghiệp đồng thời giám đốc tự phác điều chỉnh trình hoạt động Có thể coi hoạch định tác nghiệp việc định chiến thuật để thực bước chiến lược, gọi “Kế hoạch hành động” Chương trình mục tiêu loại kế hoạch sử dụng lần (không lặp lại mục tiêu cụ thể hoàn tất), quản lý loại kế hoạch thực theo phương pháp riêng gọi “quản lý theo mục tiêu” (Mangement by objectives - MBO) gọi “quản lý theo dự án” (Management by projocts) 1.3.Các bước thực chức hoạch định: Công việc hoạch định kế hoạch, dự án bao gồm quy trình với bước: - Nhận thức, nắm bắt hội (đang đến đến) với cách nhìn toàn diện xác thị trường, khách hàng, khả năng, sách luật pháp - Xác định mục tiêu cần đạt (định lượng) thời điểm với thứ tự ưu tiên - Xem xét, đánh giá tiền đề hoạch định, dự đoán biến động phát triển chúng Các điều kiện tiền đề dự báo, giả thiết môi trường kinh doanh, kế hoạch có biện pháp áp dụng Nhà quản lý cấp cao doanh nghiệp cần giải thích rõ tạo điều kiện cho cấp hiểu rõ tiền đề để học đánh giá lập kế hoạch - Xây dựng phương án hành động khác nhau, qua bàn bạc tập thể nhiều khả thực Ít nên có phương án, song không nên đề nhiều, gạt bỏ phương án tính khả thi - Phân tích, so sánh phương án; xem xét ưu điểm hạn chế phương án (tốt lượng hoá yếu tố so sánh) - Xác định phương án tối ưu lựa chọn so sánh: Cũng có trường hợp cần thực đồng thời 2, phương án thích hợp với điều kiện, phương án tối ưu không thiết phải hoàn hảo, mà phương án nhược điểm lớn khả thi cả, lựa chọn dựa kinh nghiệm, phương pháp thực nghiệm (thí điểm), phương pháp nghiên cứu phân tích - Lập kế hoạch phụ (bổ sung) để đảm bảo thực tốt kế hoạch (ví dụ kế hoạch sản xuất sản phẩm chính, cần có kế hoạch phụ tùng dự phòng, bảo dưỡng, huấn luyện bảo hành, quảng cáo ) - Lập ngân quỹ chi phí thực hiện, lượng hoá thông số: tổng thu, chi phí, lợi nhuận Đây sở quan trọng để đánh giá hiệu qủa kinh tế chất lượng kế hoạch 1.4.Tác dụng hoạch định: Chức hoạch định có tác dụng sau: - Là cầu nối cần thiết tương lai, làm tăng khả đạt kết mong muốn với mục tiêu rõ ràng Nó khắc phục cách làm mò mẫn, tuỳ tiện, đối phó thụ động “ăn xổi” với tầm nhìn hạn hẹn “tính chiến lược” quản lý - Giúp cho nhà quản lý có chủ động nhận biết vận tận dụng hội từ môi trường kinh doanh, ứng phó nhạy bén với yếu tố bất định, biến cố xuất trình hoạt động Đó tính chủ động sáng tạo quản lý - Hướng dẫn nhà quản lý biết cách làm để đạt mục tiêu với kết tối ưu, biết tập trung vào trọng điểm thời gian; trách phân tán nguồn lực Đó “tính hiệu lực” quản lý - Phát huy tính tập thể lao động, liên kết người vị trí hành động theo mét hướng chung tạo sù cạnh tranh lành mạnh doanh nghiệp với ý thức trách nhiệm cao Đó “tính hiệp đồng’ quản lý - Có sở để kiểm tra tình hình thực nhiệm vụ với chuẩn mực rõ ràng, đánh giá thực chất kết hoạt động đóng góp phận, cá nhấn Đó “tính chuẩn mực” quản lý 1.5 Mục tiêu – tảng hoạch định 1.5.1.Khái niệm Sứ mạng ( Mission ) : Sứ mạng tuyên bố lý tồn tổ chức, xác định phạm vi hoạt động kinh doanh tổ chức Sứ mạng mô tả khát vọng, giá trị lý hữu tổ chức Nội dung sứ mạng rõ khách hàng, thị trường , hướng nỗ lực mong đợi Một tổ chức cần có sứ mạng thật tốt tảng quan trọng thực cho cách thiết lập mục tiêu kế hoạch cách có hiệu Chính lẽ trước hoạch định mục tiêu kế hoạch hoạt động nhà quản trị phải nhận thức sứ mạng tổ chức Một tuyên bố sứ mệnh liên quan đến việc trả lời câu hỏi bản, chẳng hạn như: kinh doanh gì?, ai?, quan tâm đến gì, định làm gì? Trước hoạch định mục tiêu kế hoạch hoạt động nhà quản trị phải nhận thức sứ mạng tổ chức Tuyên bố sứ mệnh dài ngắn tùy thuộc vào công ty, ví dụ như: - Công ty starbucks: sứ mệnh là: “khơi nguồn cảm hứng nuôi dưỡng tinh thần người – người cốc cà phê tình hàng xóm vào thời điểm.” - Dell Computer: trở thành công ty máy tính thành công giới dựa vào việc cung cấp kinh nghiệm tốt cho khách hàng thị trường phục vụ nhờ việc làm , Dell đáp ứng mong đợi khách hàng chất lượng , dẫn đầu công nghệ , giá cạnh tranh, đáp ứng cá nhân tổ chức, tốt dịch vụ hỗ trợ linh hoạt theo yêu cầu chế tạo khách hàng ổn định tài - Walt Disney: Làm cho người hạnh phúc Mục tiêu (Goal/objective ) : trạng thái cột mốc mà tổ chức mong muốn đạt khoảng thời gian định Mục tiêu phương tiện để thực sứ mạng tổ chức Qua thời gian mục tiêu có khuynh hướng tịnh tiến đến việc thực sứ mạng tổ chức Mục tiêu diễn đạt định lượng định tính ( điều cần phải đạt được, cần đạt bao nhiêu, đạt điều ).Ví dụ: - Mục tiêu truyền thông starbucks: “đưa thương hiệu stabucks coffee thâm nhập thị trường Việt Nam, giành phân đoạn thị trường thu lợi nhuận ” 10 Cách tiếp cận truyền thống quan niệm có cấp cao nhìn “bức tranh lớn” họ biết tốt mà tổ chức nên thực Ví dụ: Ông Đặng Lê Nguyên Vũ chủ tịch tập đoàn công ty cà phê Trung Nguyên với tham vọng hoài bão lớn muốn xâm nhập đưa cà phê Việt Nam vào thị trường lớn Mỹ Chính mà ông vạch kế hoạch cụ thể với mục tiêu cụ thể,ông nói với giám đốc kế hoạch ông muốn gì? Đồng thời ông nói với giám đốc kinh doanh ông muốn doanh thu năm tới mà ông mong muốn đó,… Các mục tiêu vị giám đốc truyền đạt cho nhân viên cấp tiếp theo, mục tiêu tiếp tục truyền đạt đến cấp độ thấp cuối cùng,những người thực Hạn chế: Việc chuyển đổi mục tiêu chiến lược thành mục tiêu cá nhân, đội phận trình khó khăn thất bại Đặc biệt mục tiêu chiến lược rộng lớn trừu tượng vận dụng thể cấp thấp hơn, nhà quản trị hiểu cách thiên kiến lệch lạc 2.2.2.Quản trị theo mục tiêu (MBO): Sự hình thành phát triển MBO: Một phát triển đáng ý quản trị học đại chương trình quản trị theo mục tiêu (MBO) Đặc tính MBO thành viên tổ chức tự nguyện ràng buộc cam kết hành động suốt trình quản trị theo mục tiêu, từ hoạch định đến kiểm tra Tác dụng tích cực MBO kết hợp yêu cầu tổ chức Từ hình thành vào thập niên 1950 (các tác giả tiên phong Peter F Drucker Mc Gregor) đến nay,MBO đóng vai trò sau: - Ban đầu MBO phương pháp đánh giá hoàn thành nhiệm vụ - Sau MBO phương tiện thúc đẩy cá nhân làm việc tốt, hợp tác lao động - Gần MBO công cụ xây dựng kế hoạch chiến lược - Hiện MBO đóng vai trò (thay phụ trợ cho công việc quản trị trước đây) tiến trình quản trị,hoặc nói khác, hoạt động quản trị gắn liền với MBO hình với bóng Các yếu tố MBO: Bốn yếu tố MBO là: Sự cam kết quản trị viên cao cấp (trách nhiệm lãnh đạo) với hệ thống MBO Đây yếu tố bản, thiếu MBO triển khai 16 Sự hợp tác thành viên tổ chức để thực mcj tiêu chung Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản thành viên để thi hành kế hoạch chung Tổ chức kiểm soát định kì việc thực kế hoạch thực hành động điều chỉnh thích hợp Quá trình MBO Quá trình MBO gồm giai đoạn: đặt mục tiêu, xây dựng kế hoạch hành động, tự kiểm soát duyệt lại theo kì hạn Bất kết cấp bậc trình cố gắng chung hai cấp Bước trình MBO phận cá nhân dựa khả kì vọng để ấn định kết phù hợp Công việc mang tính tự giác phải cân nhắc đến định hướng phát triển điều kiện thực cụ thể Việc xây dựng kế hoạch hành động bao gồm hoạt động cần thiết để đạt mục tiêu, thiết lập liên hệ trọng yếu hoạt động đó, định trách nhiệm, ước lượng thời gian, ấn định nguồn lực cần thiết cho hoạt động Tự kiểm soát có nghĩa cá thể tự làm việc theo dõi cách có hệ thông đo lường thực Yếu tố cuối xét duyệt định kì, đánh giá thực tiến hành sữa chữa, có lệch khỏi mục tiêu định Xét duyệt định cấp quản trị cao tổ chức, tương quan đường lối phát triển điều kiện môi trường hoạt động Những xét duyệt tìm lỗi trích nhân viên mà có tính xây dựng giúp đỡ tương lai Hiệu MBO Đánh giá hiệu MBO công việc phức tạp Việc nghiên cứu xây dựng mục tiêu cho biết MBO hiệu mục tiêu đủ khó để đòi hỏi nỗ lực người thực Về tham dự, MBO đề cao mục tiêu phải đề với tham dự rộng rãi tập thể Có yếu tố tác động đến hiệu trình MBO Đó văn hoá tổ chức, cam kết nhà quản lí cấp cao, loại hình tổ chức Những biến cố giải thích thành công thất bại MBO MBO 17 tổ chức thuộc khu vực công cộng khó thành công doanh nghiệp sản xuất khó phát triển mục tiêu rõ ràng 2.2.3.Các yêu cầu việc thiết lập mục tiêu: Để có hệ thống mục tiêu hiệu quả, trình thiết lập mục tiêu nhà quản trị cần thực tốt yêu cầu sau: - Đảm bảo tính kế thừa: mục tiêu tương lai nên kế thừa thành quả, kinh nghiệm khứ - Giải tốt mối quan hệ mục tiêu: Tài chiến lược Dài hạn ngắn hạn Lợi nhuận phi lợi nhuận Ổn định tăng trưởng - Quan tâm giải thỏa đáng lợi ích đối tượng hữu quan bên bên doanh nghiệp gồm mối quan hệ: Chủ sỡ hữu người lao động Doanh nghiệp khách hàng, nhà cung cấp đối tác Doanh nghiệp cộng đồng xã hội - Thiết lập tốt mối quan hệ nhân : mục tiêu doanh nghiệp kết hợp thành mạng hội nhập lẫn - Đảm bảo tính cụ thể đo lường được: mục tiêu cụ thể để hướng dẫn hành động tránh hiểu lầm đo lường để có sở để đánh giá - Đảm bảo tính cụ thể đo lường được: Mục tiêu nên cụ thể để hướng dẫn hành động, tránh hiểu lầm, mặt khác phải có khả đo lường Các mục tiêu mơ hồ công cụ đo lường không định hướng hành động sở để đánh giá Khi thiết lập mục tiêu nhà quản trị phải thiết lập công cụ để đo lương việc thực chúng - Tập trung vào kết quan trọng : để đảm bảo tính động, sáng tạo nâng cao hiệu nâng cao hiệu việc thực hiện, mục tiêu nên tập trung vào khu vực kết quan trọng (chỉ từ đến tiêu kết quan trọng cho mối phận công việc) 18 - Thách thức khả thi: thách thức đòi hỏi chủ thể thực phải nỗ lực để hoàn thành không khó khiến người ta nản lòng Nó phải nằm phạm vi nguồn lực mà doanh huy động - Cụ thể thời gian:các mục tiêu cần xác rõ khoảng thời gian bắt đầu kết thúc việc thực - Gắn với phần thưởng: hiệu việc thực mục tiêu tăng lên kết việc thực có liên quan đến phần thưởng, chẳng hạn như: tăng lương, hội thăng tiến,… 2.3.Các mô hình tổ chức hoạch định Trong thực tiễn quản trị tổ chức có nhiều mô hình tổ chức hoạch định khác nhau, cụ thể là: 2.3.1.Mô hình truyền thống ứng dụng phổ biến năm 70 kỉ 20 Trong mô hình việc hoạch định doanh nghiệp nhà quản trị cấp cao với hỗ trợ phòng kế hoạch Các kế hoạch sau phòng kế hoạch lập ban tổng giám đốc phê duyệt chuyển giao xuống đơn vị phận trực thuộc để thực Ưu điểm: tính chiến lược, hệ thống, phối hợp phận đơn vị tốt Nhược điểm: không sát thực tế, quan liêu, không huy động trí tuệ kinh nghiệm thực tiễn người lao động quản trị cấp thấp 2.3.2 Mô hình đại(Morden approaches- Decentralized Planing Staff): Ngược lại với mô hình truyền thống (thực chất hoạch định theo kiểu tập trung) mô hình đại hay gọi mô hình phân tán Chuyên viên kế hoạch phân công đến phận đơn vị trực thuộc để giúp nhà quản trị phát triển kế hoạch chiến lược phận họ Mô hình không tận dụng ưu điểm mô hình truyền thống mà khắc phục tính quan liêu sát vào thực tiễn đơn vị sở Và xu hướng biến đổi nhanh phức tạp với nhiều hội vấn đề nảy sinh, đòi hỏi nhà quản trị phải đưa biện pháp kịp thời Các công ty thành công công ty Johnson & Johnson thiết lập lực lượng đặc nhiệm hoạch định gồm 12 nhà quản trị tuyến, chức khác 19 hội vấn đề mà công ty mắc phải, sau phát triển kế hoạch chiến lược để giải chúng Cũng theo CEO Ralph Larson vai trò nhà quản trị cấp cao tình cố gắng mô tả vấn đề mà công ty gặp phải khuyến khích thành viên nhóm đặc nhiệm thảo luận để đưa giải pháp 2.3.3.Các khuynh hướng Một số công ty ngày thực trình hoạch định theo hướng phi tập trung, chí nhiều công ty huy động người lao động trực tiếp cấp độ khác công ty tham gia vào trình hoạch định Trong phương thức hoạch định này, nhà quản trị bậc trung nhân viên chuyên trách kế hoạch đóng vai trò người hướng dẫn hỗ trợ nhà quản trị bậc thấp người lao động trực tiếp phát triển kế hoạch động đáp ứng nhu cầu tổ chức Thực tế cho thấy nhiều công ty có nhiều ý tưởng đổi sản phẩm, dịch vụ, đổi hoạt động họ cách hiệu nhờ vào tham gia trình hoạch định nhà quản trị bậc thấp người lao động tuyến (trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, với công việc thực hiện…) 2.4.Tiến trình hoạch định 2.4.1.Những yếu tố ngẫu nhiên hoạch định Ở cấp phần lớn kế hoạch chiến thuật Càng lên cao, việc hoạch định có xu hướng chiến lược tổ chức lớn, hầu hết công việc hoạch định nhà quản trị cấp cao thuộc thể loại chiến lược Tất nhiên tổ chức kinh doanh nhỏ, người quản trị kiêm sở hữu chủ cần phải làm hai hoạch định chiến lược chiến thuật 2.4.2 Chu kì đời sống tổ chức Những tổ chức phải trải qua chu kì đời sống, qua giai đoạn: thành hình, phát triển, trưởng thành, có suy thoái Hoạch định không giống giai đoạn 20 Trong giai đoạn thành hình, người quản trị phải dựa nhiều vào kế hoạch hướng dẫn, giai đoạn cần linh động: Mục tiêu có tính thử thách, nguồn lực sẵn có không chắn, khách hàng chưa bền chặt Trong điều kiện đó, kế hoạch hướng dẫn cho ta nhiều linh động Ở giai đoạn phát triển kế hoạch cần phải xác định mục tiêu rõ ràng hơn, tài nguyên cần đảm bảo hơn, quan hệ với khách hàng bền chặt Khuôn mẫu đảo ngược lại phần xuống chu kỳ Từ Giai đoạn trưởng thành sang suy thoái, kế hoạch từ xác định sang hướng dẫn, mục tiêu xét lại, nguồn lực cấp phát lại, cần tới điều chỉnh khác Thời gian hoạch định phải liên hệ với chu kỳ đời sống Kế hoạch ngắn hạn cho linh động tối đa, nên phải sử dụng ưu tiên giai đoạn thành hình suy thoái Ở giai đoạn trưởng thành, ổn định đạt mức cao nhất, kế hoạch dài hạn có lợi 2.4.3.Mức độ bất trắc hoàn cảnh Sự bất trắc hoàn cảnh thật lớn cần phải dung kế hoạch hướng dẫn ngắn hạn Nếu có thay đổi nhanh chóng quan trọng kĩ thuật, xã hội, kinh tế, pháp luật, v.v… đường lối xác định, thiết lập tỉ mỉ không giúp ích cho thực tổ chức, mà làm trở 21 ngại Khi độ bất trắc cao, kế hoạch xác định phải sửa lại cho phù hợp với biến đổi, làm tốn giảm hiệu suất Sự thay đổi lớn kế hoạch phải bớt xác định, việc quản trị linh động Điều có nghĩa cần tới kế hoạch ngắn hạn 2.4.4.Độ lâu dài ràng buộc tương lai Một yếu tố ngẫu nhiên cuối liên quan tới khung thời gian kế hoạch Những kế hoạch thời tác động sâu vào rang buộc tương lai, khung thời gian mà quản lí phải hoạch định lâu Quan niệm rang buộc có nghĩa kế hoạch phải đủ xa để nhìn suốt qua rang buộc có Hoạch định cho mộ thời kì dài hay ngắn khó có hiệu 2.5.Hoạch định chiến lược 2.5.1.Hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược nói liên quan đến việc xác định mục tiêu dài hạn, bao quát toàn tổ chức chiến lược hành động để thực mục tiêu, hoàn cảnh cụ thể danh nghiệp tác động môi trường Người ta đề xuất quản trị doanh nghiệp lớn theo bốn loại chiến lược: ổn định, phát triển, cắt giảm để tiết kiệm, hay phối hợp chiến lược Chiến lược ổn định: Đặc tính chiến lược ổn định biến đổi đáng kể, chẳng hạn tiếp tục phục vụ khách hàng có, cung cấp sản phẩm dịch vụ có, trì tỷ số tham gia thị trường, hay trì thành tích với mức lời tính tiền đầu tư tổ chức Quản lý theo đuổi ổ định họ thấy thành tích tổ chức thỏa đáng, môi trường không thay đổi Nhận tổ chức theo đuổi chiến lược ổn định chuyện dễ, trừ người quản trị cấp đỉnh chấp nhận điều Đối với nhiều nhà quản trị, phát triển có sức lôi Cắt giảm để tiết kiệm coi điều tệ hại cần thiết Tích cực theo đuổi ổn định coi tự mãn Chiến lược phát triển: Phát triển có sức cám dỗ lớn nhiều nhà quản trị Càng lớn tốt, nhiều hay Đối với họ, phát triển có nghĩa tang thêm mức hoạt động tổ chức, tức thêm thu nhập, thêm nhân viên 22 thêm thành phần tham gia thị trường Phát triển thực cách trực tiếp phát triển thị trường, liên kết sat nhập với tổ chức khác, hay đa dạng hóa hoạt động Chiến lược cắt giảm để tiết kiệm: Khi tài nguyên thiên nhiên nhân lực rẻ, tín dụng lãi suất thấp, có cạnh tranh mạnh mẽ cua đối thủ, nhiều nhà quản trị nhận cần theo đuổi chiến lược cắt giảm để tiết kiệm, có nghĩa giảm bớt kích thước hay tính đa dạng hoạt động tổ chức Chiến lược phối hợp: Một chiến lược phối hợp theo đuổi hai hay nhiều chiến lược kể lúc, thuộc hai phận khác cua tổ chức sử dụng hai hay nhiều chiến lược kể lúc Không có lạ tổ chức đa dạng hóa theo đuổi chiến lược khác lĩnh vực hay thị trường khác 2.5.2.Chiến lược doanh nghiệp nhỏ Những tổ chức kinh doanh có quy mô nhỏ có tương đối sản phẩm dịch vụ, phòng chiến lược thức Tuy nhiên họ bỏ quên hoạt động chiến lược Hơn họ phải điều chỉnh trình kĩ thuật cho hợp với tầm cỡ họ Những đặc điểm phương pháp chủ yếu hoạch định chiến lược cho tổ chức quy mô nhỏ giống hãng lớn, đánh giá ưu điểm nhược điểm tổ chức, nhận hội nguy đe dọa Tầm cỡ tổ chức không thiết bất lợi việc hoạch định chiến lược Ít sản phẩm dịch vụ có nghĩa phức tạp Ở tổ chức quy mô nhỏ người ta cần nhận viên để thu thập thông tin Có công việc hoạch định đòi hỏi nhiều buổi họp nhiều tháng cần buổi quy mô nhỏ thực chiến lược cách nhanh sai lầm 2.6.Những công cụ hỗ trợ cho hoạch định chiến lược 2.6.1.Ma trận BCG (Boston Consulting Group) Nhóm tư vấn Boston (BCG), hãng tư vấn hàng đầu quản trị, đề xuất ma trận tăng trưởng - thị phần BCG trình bày Hình Tám hình tròn thể quy mô vị trí đơn vị kinh doanh công ty giả định Quy 23 mô đơn vị kinh doanh (tính theo USD) tỷ lệ với độ lớn vòng tròn Như hai đơn vị kinh doanh nghiệp lớn số Vị trí đơn vị kinh doanh biểu thị tỷ lệ tăng trưởng thị trường thị phần tương đối Tỷ lệ tăng trưởng thị trường trục tung biểu thị tốc độ tăng trưởng hàng năm thị trường mà đơn vị kinh doanh hoạt động Ở Hình sau chúng nhận giá trị từ đến 20% Sự tăng trưởng thị trường 10% xem cao Trục hoành mô tả thị phần tương đối, xác định dựa so sánh thị phần đơn vị kinh doanh với thị phần đối thủ cạnh tranh lớn Đây xem công cụ đo lường sức mạnh doanh nghiệp thị trường Thị phần tương đối SBU 0.1X có nghĩa quy mô doanh số SBU 10% doanh số người cạnh tranh hàng đứng đầu, ngược lại, 10X có nghĩa SBU doanh nghiệp có doanh số gấp 10 lần doanh số nhà cạnh tranh đứng kế sau Thị phần tương đối chia thành hai phần trục 24 hoành mức 1X Ma trận nhóm tăng trưởng thị phần Boston Ma trận tăng trưởng - thị phần đựơc chia thành phần, tương ứng vị khác đơn vị kinh doanh: - Dấu hỏi: đơn vị kinh doanh hoạt động thị trường có tốc độ tăng trưởng mạnh lại có thị phần tương đối thấp Hầu hết hoạt động kinh doanh doanh thường khởi đầu ô Dấu hỏi công ty cố gắng thâm nhập vào thị trường có tốc độ tăng trưởng mạnh, mà hẳn có người dẫn đạo thị trường Một đơn vị kinh doanh vị trí đòi hỏi lượng lớn ngân quỹ công ty phải đầu tư vào nhà xưởng, thiết bị nhân lực để đứng vững thị trường tăng trưởng nhanh, công ty muốn bắt kịp người lãnh đạo thị trường Thuật ngữ: “Dấuhỏi” sử dụng thích hợp công ty phải suy nghĩ việc có nên đầu tư nhiều tiền bạc cho đơn vị kinh doanh có 25 vị trí hay không Trên ma trận, đơn vị kinh doanh vị trí nhiều, trường hợp công ty dừng đầu tư thêm tiền vào hay hai số đơn vị kinh doanh - Ngôi sao: Nếu đơn vị kinh doanh ô Dấu hỏi mà thành công, trở thành Ngôi Một Ngôi nhà lãnh đạo thị trường có tốc độ tăng trưởng mạnh Công ty cần đầu tư mạnh vào Ngôi để đứng vững thị trường có tốc độ tăng trưởng có khả chống đỡ công đối thủ cạnh tranh Trong ma trận có SBU Ngôi Sẽ đáng lo ngại công ty chẳng có SBU có vị trí Ngôi - Bò tiền (bò sữa): Khi tốc độ tăng trưởng thị trường hàng năm rớt xuống 10%, SBU từ vị trí Ngôi trở thành Bò sữa giữ thị phần tương đối lớn Một Bò sữa có khả tạo nhiều lợi nhuận cho công ty Công ty không nên cân nhắc đầu tư mở rộng hoạt động SBU tốc độ tăng trưởng thị trường chậm lại Vì đơn vị kinh doanh nhà dẫn đạo thị trường nên đạt hiệu theo quy mô lợi nhuận biên cao Công ty sử dụng lợi nhuận từ đơn vị kinh doanh Bò sữa để trang trải hỗ trợ cho đơn vị kinh doanh khác Trong ma trận có Bò sữa khả bị công cao Nếu Bò sữa bắt đầu thị phần tương đối, công ty phải đầu tư tiền ngược lại vào để trì vị thị trường Nếu không, chúng bị chuyển thành Con chó - Con chó: đơn vị kinh doanh có thị phần tương đối thấp thị trường có tốc độ tăng trưởng chậm chạp Các SBU vị trí mang lại lợi nhuận thấp lỗ Trong ma trận có SBU vị trí Con chó, điều nhiều Công ty nên xem xét có nên tiếp tục việc kinh doanh hay không với lý xác đáng (như hy vọng tốc độ tăng trưởng thị trường cao trở lại hội từ nhà lãnh đạo thị trường) Sau định vị đơn vị kinh doanh ma trận tăng trưởng-thị phần, công ty phải xác định xem danh mục đầu tư có vững mạnh hay không Một danh mục đầu tư không cân có nhiều SBU ô Con chó hay Dấu hỏi Và nhiệm vụ công ty phải xác định mục tiêu, chiến lược, phân bổ ngân sách cho đơn vị kinh doanh chiến lược Có chiến lược cân nhắc, lựa chọn: 26 - Xây dựng: Mục tiêu gia tăng thị phần, chí quên lợi nhuận ngắn hạn để đạt mục tiêu cần thiết Chiến lược thích hợp với SBU ô Dấu hỏi, muốn trở thành Ngôi chúng cần phải đầu tư để gia tăng thị phần - Duy trì: Duy trì: Mục tiêu giữ vững thị phần SBU Chiến lược thích hợp với SBU Bò sữa khỏe mạnh tiếp tục tạo nguồn thu nhập lớn - Thu hoạch: Ở mục tiêu tăng thu nhập trước mắt SBU mà không tính đến hậu lâu dài Chiến lược áp dụng cho SBU Bò sữa yếu dần có hội phát triển lên Ngoài áp dụng cho SBU Dấu hỏi Con chó - Loại bỏ: Ở mục tiêu bán hay giải thể SBU hoạt động hiệu , lúc nguồn lực sử dụng có hiệu qủa SBU khác Mục tiêu phù hợp cho SBU Con chó Dấu hỏi Các SBU thay đổi vị trí ma trận tăng trưởng - thị phần Những SBU thành công thường chu kỳ sống Chúng bắt đầu vị trí Dấu hỏi, trở thành Ngôi sao, sau Bò sữa cuối Con chó Vì nguyên nhân mà công ty cần nghiên cứu không vị trí SBU ma trận tăng trưởng - thị phần, mà phải xem xét vị trí dịch chuyển chúng Mỗi đơn vị kinh doanh nên xem xét vị trí đâu khứ có khả dịch chuyển đến đâu tương lai 2.6.2.Những khuôn mẫu chu kỳ đời sống Có giai đoạn đưa khuôn mẫu chu kỳ đời sống : - Phôi thai (phát triển cao, tham gia thị trường thấp) : mức độ cạnh tranh thị trường cao thị phần nhỏ có nhiều doanh nghiệp gia nhập vào thị trường - Phát triển (phát triển cao, tham gia thị trường cao) : gia tăng thị phần mức tăng trưởng doanh nghiệp lại thị trường - Suy thoái (phát triển thị trường thấp, tham gia thị trường thấp) : doanh nghiệp không tiềm phát triển 2.6.3.Những chiến lược tổng loại 27 Những chiến lược tổng loại đưa giáo sư M.Porter (ĐH Harvard) khắc phục hạn chế ma trận BCG Có loại chiến lược tổng thể áp dụng cho tổ chức bao gồm : - Dẫn đầu hạ giá : Chiến lược hướng đến sản phẩm chuẩn có mức giá rẻ so với đối thủ cạnh tranh khác - Chiến lược vượt trội : hướng đến sản phẩm mang tính độc đáo, chất lượng cao người tiêu dùng chấp nhận - Chiến lược tập trung : hướng quan tâm đến đối tượng khách hàng riêng biệt thị trường mang tính đặc thù KẾT LUẬN 28 Lí luận thực tiễn chứng minh hoạch định chiến lược kinh doanh gữi vai trò quan trọng trình hoạt động kinh doanh doanh nghiệp, định thành công hay thất bại doanh nghiệp dài hạn Trong xu hội nhập toàn cầu, chế thị trương đồng, kinh tế giới thời kỳ khủng hoảng, việc hoạch định cần thiết là yếu tố quan trọng việc định hành động, ảnh hưởng lớn đến thành công hay thất bại Càng doanh nghiệp, tổ chức lớn việc hoạch định trở nên quan trọng Cần cẩn thận hoạch định cách tốt để phát huy hết điểm mạnh khắc phục điểm yếu Đối với doanh nghiệp, tổ chức Việt Nam, để hoạt động hiệu quả, mang lại lợi ích cho kinh tế, doanh nghiệp, tổ chức có kế hoạch, bước ổn định vững mà phải nâng cao sức canh tranh, với cần phải khẳng định thêm vai trò quản lí quản lí nhà nước như: chí sách hỗ trợ, đầu tư, sách tín dụng, thị trường giá cả, sách môi trường,… tạo điều kiện để liên kết hợp lí chặt chẽ kinh tế Việt Nam tạo nên bước nhảy vọt lớn, rút ngắn khoảng cách bắt kịp thời đại Các tổ chức, doanh nghiệp có tầm cỡ giới cần có kế hoạch cho bước tiếp theo, công vào thị trường Dưới tác động khủng hoảng kinh tế, có nhiều nhà máy, xí nghiệp, công ty tập đoàn, doanh nghiệp biến Những thương hiệu tồn lâu dài, phải tổ chức, doanh nghiệp có chiến lược cụ thể, xác định phân khúc thị trường chiến lược nhà quản lý đạt đến thành công 29 TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Quản trị học http://www.quantritructuyen.com http://kilobooks.com http://vneconomy.vn http://tailieu.vn Thu thập từ sách bào, thông tin mạng 30