Thực trạng công tác lập kế hoạch kinh doanh sản xuất tại công ty cổ phần vận tải 1 traco

Đó là do sự cố gắng nỗ lực của toàn thể công nhânviên trong Công ty, đồng thời cũng là do lãnh đạo Công ty đã hiểu được vai tròquan trọng của công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, t

ĐỀ TÀI : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH

SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI 1 TRACO

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: LÝ THUYẾT CHUNG VỀ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH TRONG CÔNG TY VẬN TẢI 2

1.1.Nội dung của kế hoạch trong doanh nghiệp và sự khác biệt trong lập kế hoạch trong Công ty Vận tải 2

1.1.1.Kế hoạch sản xuất 2

1.1.2.Kế hoạch nhân sự 4

1.1.3.Kế hoạch kinh doanh 5

1.1.4.Kế hoạch tài chính 6

1.2.Phương pháp lập kế hoạch 7

1.2.1.Quy trình lập kế hoạch 7

Sơ đồ 1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 8

Bảng 1: Ma trận SWOT 13

1.2.2.Phương pháp lập kế hoạch 14

1.3.Tổ chức lập kế hoạch 18

1.3.1.Cấp Công ty 18

1.3.2.Cấp phòng ban 18

CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI 1 TRACO GIAI ĐOẠN 2013-2015 20

2.1.Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Vận tải 1 Traco 20

2.1.1.Lịch sử hình thành và phát triển 20

2.1.2.Nguồn lực của công ty 20

2.1.3.Cơ cấu tổ chức 21

Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần vận tải 1 Traco 21

2.1.4.Tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý Công ty 22

2.1.5.Lĩnh vực hoạt động 23

2.1.6.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2013- 2015 23

Bảng 2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2013 và 2014 23

Bảng 3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2014 và so sánh với mức thực hiện kế hoạch năm 2013 23

Bảng 4 : Kết quả hoạt động Kinh doanh sản xuất năm 2015 và so sánh với mức

thực hiện năm 2014 24

2.2.Thực trạng lập kế hoạch của Công ty Cổ phần Vận tải 1 Traco 24

2.2.1.Nội dung của kế hoạch 24

2.2.2.Phương pháp lập kế hoạch 26

Sơ đồ 3: Các bước soạn lập kế hoạch 26

Sơ đồ 4: Mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng trong doanh nghiệp 29

2.2.3.Tổ chức lập kế hoạch 35

2.3.Đánh giá chung về công tác lập kế hoạch của công ty Cổ phần Vận tải 1 Traco 36

2.3.1.Những thành tựu đạt được 37

2.3.2.Những mặt hạn chế và nguyên nhân của hạn chế 39

CHƯƠNG III : MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI 1 TRACO GIAI ĐOẠN 2016-2020 41

3.1 Định hướng phát triển của Công ty cổ phần Vận tải 1 Traco 41

3.2 Giải pháp đề hoàn thiện công tác lập kế hoạch tại công ty Cổ phần Vận tải 1 Traco 42

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện quy trình lập kế hoạch của công ty 42

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện nội dung bản kế hoạch 42

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện phương pháp lập kế hoạch 43

3.2.4 Các giải pháp về nguồn lực 44

KẾT LUẬN 46

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

- Giáo trình kế hoạch kinh doanh- ThS Bùi Đức Tuân – NXB Lao động xã hội, năm2005

- Giáo trình Kế hoạch hóa Phát triển Kinh tế- Xã hội- TS Ngô Thắng Lợi- NXB Thống Kê năm 2006

- Giáo trình Quản trị chiến lược- PGS.TS Ngô Kim Thành- NXB Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2015

- Đề cương Kế hoạch (chiến lược) năm 2016 – Công ty Cổ phần Vận tải 1 Traco

- Kết quả hoạt động Sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần Vận tải 1 Traco

LỜI MỞ ĐẦU

Đối với mọi doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh đềuphải xác định rõ 3 vấn đề cơ bản là: Sản xuất cái gì? Sản xuất như thế nào? và Sảnxuất cho ai? Việc quyết định sản xuất kinh doanh phải dựa vào năng lực hiện có củacông ty đồng thời phải gắn liền với nhu cầu của thị trường Do đó doanh nghiệp cầnphải tìm ra phương án sản xuất phù hợp và tối ưu nhất Để làm được điều đó thìdoanh nghiệp phải sử dụng công cụ lập kế hoạch giúp cho việc đề ra chiến lược, kếhoạch sử dụng có hiệu quả các nguồn lực hạn chế và đồi phó với một nền kinh tế thịtrường luôn biến động

Các công ty vận tải trong nước cũng không nằm ngoài xu hướng đó, Công ty

Cổ phần Vận tải 1 Traco, công ty hoạt động đa ngành đa lĩnh vực , trong những

năm qua Công ty đã có những thành công nhất định trong hoạt động sản xuất kinhdoanh chuỗi dịch vụ Logistic Đó là do sự cố gắng nỗ lực của toàn thể công nhânviên trong Công ty, đồng thời cũng là do lãnh đạo Công ty đã hiểu được vai tròquan trọng của công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, tuy đạt được thành côngnhưng cũng không tránh khỏi những hạn chế do công tác lập kế hoạch ở Traco nóiriêng và những công ty làm về lĩnh vực Vận tải nói chung chịu sự chi phối khá lớn

từ biến động của thị trường trong nước cũng như quốc tế Do đó xuất phát từ vai tròquan trọng của công tác lập kế hoạch em đã tiến hành nghiên cứu và quyết định lựa

chọn đề tài “Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty

Cổ phần Vận tải 1 Traco” làm chuyên đề tốt nghiệp của mình.

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của chuyên

đề gồm 3 chương sau :

Chương I : Lý thuyết chung về công tác lập kế hoạch tại công ty vận tải

Chương II : Thực trạng công tác lập kế hoạch kinh doanh sản xuất của Công ty

Cổ phần Vận tải 1 Traco giai đoạn 2013- 2015

Chương III : Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác lập kế hoạch tại Công ty Cổ phần Vận tải 1 Traco giai đoạn 2016-2020

Em xin chân thành cảm ơn giáo viên hướng dẫn – PGS.TS.Nguyễn Thanh Hà

Khoa Kinh tế Kế hoạch – Trường Đại học Kinh tế quốc dân và Phòng Kinh Doanh Công ty Cổ phần Vận tải 1 Traco và đã giúp đỡ, hướng dẫn và tạo điều

kiện thuận lợi để em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này

CHƯƠNG I: LÝ THUYẾT CHUNG VỀ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH

TRONG CÔNG TY VẬN TẢI

Hơn ba mươi năm qua nến kinh tế Việt Nam đã và đang thực sự chuyển mìnhtrong một cơ chế kinh tế mới: cơ chế thị trường Nhưng thực tế đã chứng minh rằng

dù ở trong bất kì một cơ chế kinh tế nào thì vai trò của kế hoạch hóa vô cùng quantrọng Trong cơ chế thị trường, kế hoạch trong doanh nghiệp đã có sự thay đổi Kếhoạch hóa là để nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, các hoạt động củacông tác kế hoạch là nhằm tập trung vào các mục tiêu này Công tác kế hoạch hóa là

để ứng phó với những bất định và đổi thay của thị trường, dự kiến những vấn đề củatương lai đề ra những mục tiêu giải pháp phù hợp nhất với bản thân doanh nghiệp Không nằm ngoài xu thế đó, các Công ty Vận tải trong nước cũng như Công ty

Cổ phần vận tải 1 Traco cũng đã có nhiều những thay đổi trong kế hoạch so với kếhoạch của cơ chế cũ nhằm đưa ra những dự báo chính xác nhất về xu hướng biếnđộng của thị trường để hạn chế những tổn thất, rủi ro có thể gặp phải , cụ thể tacùng bàn đến những nội dung chủ yếu trong kế hoạch của một công ty vận tải

1.1.Nội dung của kế hoạch trong doanh nghiệp và sự khác biệt trong lập kế hoạch trong Công ty Vận tải

Kế hoạch là công cụ nhằm cụ thể hóa chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Kế hoạch ở đây có thể bao trùm ở những quy mô và phạm vi khác nhau Nó có thể

là kế hoạch hóa nền kinh tế nói chung trên phạm vị cả nước , bao trùm lớn tất cả cácngành kinh tế Hoặc nó cũng có thể là kế hoạch hóa cho từng ngành kinh tế riêng

lẻ , hay có thể là kế hoạch hóa vùng , địa phương trên phạm vị một vùng lãnh thổnhất định, và ở cấp độ nhỏ nhất nó là kế hoạch hóa trong doanh nghiệp Vậy kếhoạch hóa trong doanh nghiệp hay là kế hoạch hóa hoạt động sản xuất doanh nghiệp

là phương thức quản lý của doanh nghiệp theo mục tiêu , nó bao gồm các hành độngcan thiệp của chủ thể doanh nghiệp tới các hoạt động của doanh nghiệp nhằm mụcđích đạt được mục tiêu đề ra cho doanh nghiệp

1.1.1.Kế hoạch sản xuất

Đối với một công ty vận tải sản phẩm được sản xuất ra chính là dịch vụ do cán

bộ công ty cung cấp cho khách hàng của mình

1.1.1.1.Mục tiêu

Lập kế hoạch sản xuất là nhằm tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực sẵn có đểđáp ứng nhu cầu của khách hàng Vì luôn có sự chênh lệch giữa dự báo và thực tếthị trường nên kế hoạch phải được xây dựng trên năng lực vận tải và các phân tíchđánh giá nhu cầu khách hàng trên thị trường Kế hoạch sản xuất được điều chỉnhlinh hoạt sao cho thích ứng với mọi biến động của môi trường kinh doanh.

Do vậy mục tiêu của kế hoạch sản xuất trong công ty vận tải là :

- Đảm bảo giao nhận hàng đúng thời hạn theo hợp đồng đáp ứng đúng theo nhucầu của khách hàng

- Đảm bảo điều động việc thuê container, thuê tàu đủ tải, giảm thiểu về việcthiếu tải hoặc quá tải

- Có thể ứng phó được với những thay đổi có tính bắt buộc hoặc thay đổi có tính

hê thống của hệ thống giao nhận, thủ tục ,chứng từ hải quan sao cho có thểđáp ứng được nhu cầu cao nhất và thấp nhất của khách hàng

1.1.1.2.Các chỉ tiêu và lựa chọn chỉ tiêu

Một kế hoạch sản xuất trong công ty vận tải phải xác định được các chỉ tiêu sauđây:

- Số công nhân, thiết bị, cầu bến, để tiếp nhận hàng

- Thời gian giao, nhận hàng

- Khối lượng hàng cần xếp dỡ dự kiến

- Số container, tàu cần đặt

- Chi phí đặt container, đặt tàu

- Doanh thu, doanh thu dịch vụ

- Tiêu chuẩn đóng bao, đóng bịch đúng với quy cách

Việc xác định các chỉ tiêu này phải tuân thủ các ràng buộc chặt chẽ về mặt kĩthuật, các mục tiêu của doanh nghiệp và các nguồn lực của các bộ phận khác nhautrong doanh nghiệp, các ràng buộc về mục tiêu cung ứng dịch vụ, khả năng cungứng nhân sự, hiệu quả tài chính

1.1.1.3.Các phương án giải pháp và lựa chọn phương án giải pháp

Một số giải pháp khi lập kế hoạch giao nhận như sau:

- Chủ động tác động tới nhu cầu , san bằng biến động

- Thay đổi lượng lao động:

+ Thuê hoặc sa thải lao động chính thức

+ Thuê hoặc sa thải lao động bán thời gian

+ Thuê hoặc sa thải lao động hợp đồng

- Chính sách của doanh nghiệp.

Phải lựa chọn các giải pháp để đạt được các mục tiêu của kế hoạch với ràngbuộc là chi phí nhỏ nhất đồng thời phù hợp với chính sách mà doanh nghiệp đặt ra

1.1.2.Kế hoạch nhân sự

Là yếu tố cơ bản giúp cho tổ chức thực hiện thắng lợi các mục tiêu và nhiệm vụcủa mình Đặc biệt trong ngành kinh doanh sản xuất sản phẩm là dịch vụ như mộtcông ty vận tải đa phương thức(logistics) thì yếu tố nhân sự là vô cùng quan trọng,mang tính quyết định sự sống còn của công ty Kế hoạch nhân sự còn là quá trìnhphân tích liên tục yêu cầu nhân sự của doanh nghiệp nhằm mục đích đáp ứng cácmục tiêu của doanh nghiệp Công tác tuyển dụng nhân viên chính là để đáp ứng cácnhu cầu mà lực lượng hiện tại không thể đáp ứng được

1.1.2.1.Mục tiêu

Kế hoạch nhân sự là quá trình triển khai và thực hiện các kế hoạch, các chươngtrình nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ có đúng lượng người lao động được sắpxếp vào đúng thời điểm và vị trí tương ứng với năng lực của họ và nhu cầu của côngty

Vậy mục tiêu khi lập kế hoạch nhân sự là:

- Đảm bảo có đủ nguồn nhân lực để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh

- Bố trí sắp xếp nguồn nhân lực một cách hợp lý

- Xác định được số tiền công phải trả cho người lao động

- Thiết lập hệ thống thông tin về nguồn nhân lực, trợ giúp cho hoạt động quản lýnguồn nhân lực

Đối với một công ty vận tải thì kế hoạch nhân sự còn nhằm mục đích đảm bảo

có nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng được yêu cầu của công việc nhiều tínhcạnh tranh và biến động trong ngành

1.1.2.2.Các chỉ tiêu và lựa chọn chỉ tiêu

Để thực hiện các mục tiêu trên, kế hoạch nhân sự cần hệ thống các tiêu chí sau:

- Tổng nhu cầu nhân sự

- Số lượng nhân sự phải tuyển thêm hoặc cắt giảm

- Số nhân viên được đi đào tạo để nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ

- Tổng tiền lương, tiền lương bình quân

Một số phương án giải pháp khi lập kế hoạch nhân sự:

- Giải pháp tuyển dụng, cắt giảm lao động

- Đào tạo và phát triển: liên tục đánh giá và phát triển kỹ năng và kiến thức củanhân viên để đáp ứng các nhu cầu hiện tại và tương lai của công ty

-Hệ thống thông tin: Công tác quản lý nguồn nhân lực còn chịu trách nhiệm vềmối quan hệ giữa các nhân viên, các tiêu chuẩn về công việc và việc quản lý cácdịch vụ và lợi ích mà công ty đem lại cho nhân viên Các công tác quản lý nhân lựcgiữ một vai trò rất quan trọng trong việc duy trì hệ thống thông tin cập nhật vềnguồn nhân lực và hồ sơ của nhân viên

- Giải pháp tạo và gia tăng động lực làm việc: duy trì và quản lý chất lượngcông việc, tinh thần và không khí làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc quyếtđịnh ở của mỗi nhân viên.Môi trường làm việc tích cực được tạo ra thông qua thựctiễn quản lý công bằng và nhất quán và sự quan tâm đến các nhu cầu của nhân viên

- Giải pháp về kỉ luật khen thưởng, lao động

Để lựa chọn các giải pháp nhân sự cần dựa vào nhu cầu thực tế về nhân sự của

DN trong hoạt động KDSX Tiêu chí để lựa chọn các giải pháp đó là:

- Mức độ thực hiện mục tiêu

- Chi phí

- Chính sách của doanh nghiệp

1.1.3.Kế hoạch kinh doanh

1.1.3.1.Mục tiêu

Xác định chính xác các nhân tố sản xuất trở thành kế hoạch chương trình và cónhiệm vụ xác định chính xác các nhân tố sản xuất trở thành kế hoạch mua sắm, kếhoạch vật tư, kế hoạch sản xuất, kế hoạch dự trữ và kế hoạch tiêu thụ.

Xác định được khả năng thị trường của doanh nghiệp

1.1.3.2.Các chỉ tiêu và lựa chọn chỉ tiêu

Các chỉ tiêu cơ bản:

- Doanh số bán hàng

- Số lượng hàng bán được

- Thị phần

- Số lượng khách hàng tăng thêm

- Tốc độ tăng doanh số bán hang

- Các phản hồi tích cực từ phía khách hàng về dịch vụ

Lựa chọn các chỉ tiêu tùy thuộc vào tình hình hoạt động KDSX và mục tiêuchiến lược phát triển của DN :

- Nếu DN đang cần mở rộng thị trường thì mục tiêu được ưu tiên là: Thị phần,

số lượng hàng hóa bán được, số lượng khách hàng tăng thêm

- Nếu mục tiêu của DN là nâng cao uy tín thương hiệu của DN thì mục tiêu được

ưu tiên đó là: số lượng các phản hồi tích cực từ phía khách hàng về dịch vụ.củacông ty

1.1.3.3.Các phương án giải pháp và lựa chọn phương án giải pháp

Các giải pháp cho kế hoạch Kinh Doanh:

- Giải pháp mở rộng, phát triển mạng lưới khách hàng trong nước và cả nướcngoài

- Giải pháp duy trì hợp tác với các đối tác chiến lược

- Giải pháp cung cấp dịch vụ logistic

- Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ

Lựa chọn phương án và giải pháp cần căn cứ vào mục tiêu phát triển, chính sáchcủa Doanh Nghiệp để lựa chọn các giải pháp phù hợp Các tiêu chí để lựa chọn giảipháp là:

- Mức độ thực hiện mục tiêu

- Chi phí thực hiện

- Chính sách của doanh nghiệp

1.1.4.Kế hoạch tài chính

1.1.4.1.Mục tiêu

- Đảm bảo cân bằng về mặt tài chính giữa nhu cầu và khả năng

- Đảm bảo được khả năng thanh toán và khả năng sinh lợi

- Đảm bảo đáp ứng nhu cầu đầu tư và phát triển

1.1.4.2.Các chỉ tiêu và lựa chọn chỉ tiêu

- Nếu mục tiêu của DN là tăng lợi ích cho cổ đông thì mục tiêu Lợi nhuận và trả

cổ tức được ưu tiên

- Nếu như mục tiêu của DN là huy động tối đa mọi nguồn lực phục vụ cho hoạtđộng KDSX thì chỉ tiêu vay vốn được ưu tiên

1.1.4.3.Các phương án giải pháp và lựa chọn phương án giải pháp

Tùy thuộc vào mục tiêu chính sách của DN để lựa chọn giải pháp phù hợp Cáctiêu chí để lựa chọn là:

Bước 1: Nghiên cứu và dự báo môi trường

Đây là bước đầu tiên trong công tác lập kế hoạch nhằm tìm hiểu về môi trường,thị trường, về sự cạnh tranh, điểm mạnh, điểm yếu của công ty so với đối thủ cạnhtranh Chúng ta phái dự đoán được các yếu tố không chắc chắn và đưa ra phương

án đối phó Do đó nhất thiết phải có những nghiên cứu và dự báo trước khi lập kếhoạch Việc nghiên cứu và dự báo càng chính xác, cụ thể bao nhiêu thì càng tốt bấynhiêu nó giúp ta đưa ra những dự đoán thực tế phù hợp để đưa ra những kê hoạchphù hợp và tối ưu nhất

Nghiên cứu và dự báo môi trường gồm hai nội dung: nghiên cứu và dự báo môitrường bên ngoài và nghiên cứu dự báo môi trường bên trong tổ chức

- Môi trường bên ngoài tổ chức gồm hai bộ phận: môi trường vĩ mô và môitrường ngành mà tổ chức đó đang hoạt động Nghiên cứu và dự báo môi trường bênngoài giúp xác định những cơ hội và thách thức đối với tổ chức

- Môi trường bên trong của tổ chức sẽ được xem xét theo các chức năng hoạtđộng của tổ chức nhu tài chính, sản xuất, marketing, nguồn nhân lực, nghiên cứuphát triển Ngoài ra các yếu tố quản lý như cơ cấu tổ chức, chiến lược cũng đượcđánh giá Nghiên cứu và dự báo môi trường bên trong sẽ cho ta thấy được các điểmmạnh và điểm yếu bên trong các lĩnh vực hoạt động của tổ chức

Phân tích môi trường ngành: sử dụng Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh củaMichael Porter

Sơ đồ 1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

Sản phẩm thay thế(Nguy cơ sản phẩm thay thế

Nguồn : Giáo trình Quản trị chiến lược- PGS.TS Ngô Kim Thành- NXB Đại

học Kinh tế Quốc dân năm 2015

Khách hàng(Khả năng ép giá)

Nhà cung cấp

(Khả năng ép giá)

Đối thủ tiềm ấn(Nguy cơ gia nhập thị trường

Cạnh tranh trong ngành(cạnh tranh của các doanhnghiệp hiện có)

Khách hàng

Khách hàng của doanh nghiệp có thể là người tiêu dung trực tiếp có thể là cácdoanh nghiệp thương mại hoặc sản xuất khác, quyền mặc cả của họ phụ thuộc vàocác yếu tố:

- Khối lượng mua hàng

- Tỷ trọng chi phí đầu vào người mua

- Tính chất chuẩn và khác biệt hóa của sản phẩm

- Chi phí chuyển đổi người bán hàng của người mua

- Khả năng kiếm lợi nhuận của người mua

- Tính quan trọng của sản phẩm đối với người mua

- Thông tin về thị trường

Đối thủ cạnh tranh trong ngành

Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh nghiệp đangkinh doanh cùng ngành nghề với doanh nghiệp trên thị trường

Sức cạnh tranh của đối thủ thể hiện:

- Số lượng đối thủ cạnh tranh nhiều hay ít

- Mức độ tăng trưởng của ngành nhanh hay chậm

- Chi phí lưu kho hay chi phí cố định cao hay thấp

- Các đổi thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hóa sản phẩm

- Năng lực sản xuất cảu đối thủ tăng hay không? Nếu tăng thì với tốc độ baonhiêu?

- Tính chất đa dạng sản xuất của đối thủ cạnh tranh

- Mức độ kì vọng của họ vào chiến lược kinh doanh

Nhà cung cấp

Nhà cung cấp hình thành nên thị trường cung cấp cho doanh nghiệp về vốn,nguyên vật liệu, lao động Phân tích sức ép của nhà cung cấp nên doanh nghiệpcần phải phân tích các yếu tố sau:

- Số lượng nhà cung cấp nhiều hay ít

- Tính chất thay thế của các yếu tố đầu vào

- Vị trí quan trọng của doanh nghiệp đối với nhà cung cấp

Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là nhân tố tác động đến quá trình tiêu thụ sản phẩm cảudoanh nghiệp, kỹ thuật công nghệ càng cao thì càng có nhiều khả năng sản phẩm bịthay thế và chu kỳ sống của sản phẩm càng ngắn, để giảm sức ép cảu sản phẩm thay

thế doanh nghiệp luôn phải đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sảnphẩm, tạo sự khác biệt hóa về sản phẩm.

Đánh giá khả năng thay thế sản phẩm cần chú ý:

- Sản phẩm của doanh nghiệp đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống

- Có những nghiên cứu nào về sản phẩm có thể thay thế sản phẩm của công tyhay không

Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trường mà doanhnghiệp đang hoạt động Sự xuất hiện đối thủ làm tăng mức cạnh tranh củangành Các nhân tố tác động đến quá trình tham gia thị trường:

- Rào cản thâm nhập thị trường

- Hiệu quả kinh tế của quy mô

- Bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác

- Sự khác biệt hóa sản phẩm

- Yêu cầu vốn gia nhập

- Chi phí chuyển đổi

- Sự tiếp cận của các nhà cung cấp và khách hàng

- Chính sách quản lý vĩ mô

Bước 2: Thiết lập các mục tiêu

Sau khi đã nghiên cứu và dự báo kỹ lưỡng thì việc tiếp theo là thiết lập các mụctiêu cần thực hiện Các mục tiêu đưa ra cần phải xác định rõ thời gian thực hiện vàđược lượng hóa đến mức cao nhất có thể Ngoài ra, mục tiêu cũng cần phân theonhóm thứ tự ưu tiên khác nhau Tổ chức cũng có thể có hai loại mục tiêu hàng đầu

và mục tiêu hàng thứ hai, những mục tiêu hàng đầu liên quan đến sự sống còn và sựthành đạt của tổ chức Đối với một công ty đặc biệt là công ty cổ phần với 100%vốn tư nhân thì đó là những mục tiêu về lợi nhuận, mức doanh số hay thị phần Nếukhông đạt đủ mức chỉ tiêu về lợi nhuận, doanh thu hay thị phần nhất định trong mộtthời kỳ nào đó công ty có thể bị phá sản

Mục tiêu hàng thứ hai liên quan đến tình hiệu quả của công ty hay tổ chức.Chúng cũng rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức nhưng không phải lúcnào cũng ảnh hưởng đến sự sống còn của tổ chức Mục tiêu này thể hiện ở sự quantâm của khách hàng tới sản phẩm của tổ chức, sự phát triển của sản phẩm mới haytính hiệu quả của công tác quản lý nhân sự Trong những năm gần đây, đối với cáccông ty cổ phần đặc biệt là về lĩnh vực vận tải chú trọng nhiều tới mục tiêu hàng thứ

hai để thu hút khách hàng, được coi là ảnh hưởng lâu dài tới sự sống còn của tổchức và các mục tiêu hàng thứ nhất với sự ảnh hưởng trực tiếp và trước mắt hơn.Cho dù có chú trọng tới mục tiêu nào hơn chăng nữa thì điều quan trọng là phải xácđịnh mục tiêu thật rõ ràng, có thể đo lường được và mang tính khả thi Ngoài racũng cần xác định rõ trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu và thời hạn hoànthành.

Xác định mục tiêu: Sử dụng Cây vấn đề và Cây mục tiêu

Cây vấn đề

Trước khi lập ra các mục tiêu cần phải đánh giá phân tích tình hình tìm ra đâu làvấn đề then chốt Để xác định vấn đề then chốt cần trả lời câu hỏi sau:

- Vấn để nào phải đối mặt trong quá trình phát triển?

- Những hoạt động nào có thể gây bất lợi cho công ty

- Những hoạt động nào chúng ta cần coi trọng

- Những yếu kém cần vượt qua

Sau đó tiến hành tìm ra những vấn đề ưu tiên phải giải quyết bằng cách trả lờicác câu hỏi sau:

- Vấn đề nào được nhiều người quan tâm nhất? Tại sao ?

- Vấn đề nào có thể giải quyết đươc? Vì sao?

- Vấn đề nào cần được giải quyết trước nhất? Vì sao?

- Vấn đề nào được giải quyết sẽ kéo theo các vấn đề khác được giải quyếttheo? Vì sao ?

Hình thành cây vấn đề bằng cách tìm ra một vấn đề then chốt nhất sau đó tìm racác nguyên nhân dẫn đến vấn đề then chốt đó Tiếp tục lặp lại như vậy cho tới khinguyên nhân sâu xa của nó là điều kiện nguồn lực có thể giải quyết được

Vấn đề cấp2

Vấn đề cấp2

Vấn đề cấp2

Cây mục tiêu có cấu trúc giống cây vấn đề Đi từ trên xuống các mục tiêu cụ thểhóa dần, các mục tiêu cấp dưới phải có tác dụng thực hiện mục tiêu cấp trên.

Sơ đồ cây mục tiêu

Nguồn Giáo trình Chương trình dự án Phát triển Kinh tế xã hội-Vũ Cương

Xác định chỉ tiêu : sử dụng phương pháp dự báo

Dự báo định lượng: hay còn gọi là phương pháp ngoại suy là sự kéo dài các quy luật trong quá khứ đến hiện tại và tương lai Phương pháp này thích hợp với

Vấn

đề cấp3

Vấn

đề cấp3

Vấn

đề cấp3

Vấn

đề cấp3

Vấn

đề cấp3

Mục tiêucấp 2

Mục tiêucấp 2

Mục tiêucấp 2

Mục

tiêu

cấp 3

Mụctiêucấp 3

Mụctiêucấp 3

Mụctiêucấp 3

Mụctiêucấp 3

Mụctiêucấp 3

Mụctiêucấp 3

- Đánh giá của đại lý, nhà phân phối: công ty yêu cầu khách hàng của mình dự báo mức bán trong vùng của họ cho các kỳ tới, sau đó công ty

sẽ tổng hợp kết quả thành chi tiêu

- Đánh giá của quản lý : nhóm quản lý của công ty sử dụng các phương pháp thống kê cùng với kinh nghiệm đưa ra ý kiến chung và xác định chỉ tiêu

- Đánh giá của chuyên gia: Dự báo nhu cầu thông qua sự hiểu biết của nhóm chuyên gia về lĩnh vực phương pháp này dự báo chung cho dài hạn và trung hạn

Bước 3: Xây dựng các phương án

Khi giải quyết bất kì vấn đề gì cũng có nhiều phương án lựa chọn, phải xác địnhđược các điều kiện khách quan và chủ quan chi phối nó để đảm bảo chấp nhậnđược Khi xây dựng phương án cần loại bỏ một số phương án không khả thi và lựachọn những phương án triển vọng nhất để từ đó đưa ra phân tích

Mô hình thường được sử dụng để xây dựng các phương án là mô hình Phân tích

Bước 4 : Đánh giá phương án

Sau khi xây dựng các phương án thì bước tiếp theo là đánh giá các phương án đểtìm ra phương án tối ưu nhất Các mô hình thường được sử dụng để đánh giáphương án là mô hình phân tích Lợi ích – Chi phí, Mô hình so sánh chuẩn

- Mô hình Lợi ích – Chi phí

B1: Xác định Lợi ích, Chi phí của từng phương án

B2: So sánh xem phương án nào có giá trị (Lợi ích – Chi phí)max thì sẽ đượclựa chọn

- Mô hình so sánh chuẩn:

B1: Xác định một hệ thống chỉ số dánh giá và đơn vị đo gắn liền với nhữngchỉ số đó

B2: Xác định trọng số của những chỉ số ( giá trị của những chỉ số)

B3: Cho điểm theo những chỉ số

B4: Xác định tổng điểm

B5: So sánh phương án và lựa chọn phương án có tổng điểm cao nhất.

Bước 5: Lựa chọn phương án và ra quyết định

Sau khi đánh giá phương án một cách cụ thể ở bước 4, cuối cùng ta đưa ra quyếtđịnh để phân bổ các nguồn lực của tổ chức để thực hiện kế hoạch

Trong thực tế tại công ty cổ phần Vận tải 1 Traco, theo như quan sát của cá nhân

em thấy việc lập kế hoạch không hoàn toàn theo từng bước như trong lý thuyết nhất

là đối với những kế hoạch ngắn hạn như kế hoạch tuần , tháng Chỉ đối với kế hoạchquý, năm công ty mới áp dụng đủ các bước như trên Kế hoạch tuần, tháng được lậpdựa trên kế hoạch quý và kế hoạch hàng năm đã soạn lập từ trước và chủ yếu dựatrên kinh nghiệm của cán bộ lập kế hoạch tại công ty

1.2.2.Phương pháp lập kế hoạch

1.2.2.1.Phương pháp cân đối

Phương pháp này gồm các bước sau :

Bước 1 : Xác định khả năng của doanh nghiệp, bao gồm khả năng sẵn có và khảnăng chắc chắn có trong trương lai của doanh nghiệp và các yếu tố sản xuất

Bước 2 : Cân đối giữa nhu cầu của thị trường và khả năng về các yếu tố sản xuất Trong nền kinh tế thị trường, phương pháp cân đối được xác định bởi những yêucầu sau:

- Cân đối được thực hiện phải là cân đối động Cân đối để lựa chọn phương ántối ưu chứ không phải là cân đối theo phương án đã được chỉ định Các yếu tố đểcân đối là những yếu tố biến đổi theo môi trường kinh doanh, đó là nhu cầu của thịtrường và khả năng có thể khai thác các nguồn lực của doanh nghiệp trong kỳ kếhoạch

- Thực hiện cân đối liên hoàn, nghĩa là tiến hành nhiều cân đối kế tiếp nhau để

bổ sung và điều chỉnh phương án cho phù hợp với những thay đổi của môi trườngkinh doanh

- Trước khi tiến hành cân đối tổng thể các yếu tố thì phải thực hiện cân đối trongnhững yếu tố trước Kết quả cân đối tổng hợp phải là căn cứ để xác định năng lựcsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và là cơ sở để xác định hoặc điều chỉnh cácphương án kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.2.2.Phương pháp tỷ lệ cố định

Nội dung phương pháp nhằm tính toán một số chỉ tiêu của năm kế hoạch theomột tỷ lệ đã được xác định trong năm báo cáo trước đó Theo phương pháp này

doanh nghiệp sẽ coi tình hình của năm báo cáo đối với một số chi tiêu nào đó.Phương pháp này cho thấy kết quả nhanh nhưng thiếu chính xác, vì thế chỉ nên sửdụng trong trường hợp không đòi hỏi độ chính xác cao, và thời gian thực hiện kếhoạch không kéo dài.

1.2.2.3.Phương pháp lập kế hoạch từ việc phân tích các nhân tố tác động

Đây là phương pháp lập kế hoạch có tính chất truyền thống và vẫn được sử dụngrộng rãi Việc áp dụng phương pháp này đòi hỏi các nhà quản lý phải có cách xemxét, phân tích hệ thống và tổng thể nhiều vấn đề Phải biết đặt tình trạng của doanhnghiệp trong bối cảnh kinh tế của các yếu tố ngoại lai Cần xem xét các yếu tố sau :

- Các yếu tố kinh tế như: Tổng sản phẩm quốc dân, mức cung ứng tiền tệ…

- Sự phát triển về dân số, nhóm lứa tuổi, tình hình thay đổi thói quen trong cuộcsống

- Các yếu tố chính trị và pháp luật như luật cạnh tranh, luật thuế…

- Sự biến động của thị trường và thái độ của khách hàng, qui mô thị trường, chu

kỳ vận động của thị trường, sự trung thành của khách hàng, sức mua

- Sự thay đổi của khoa học công nghệ, cấu trúc ngành nghề như loại sản phẩm,cấu trúc giá, chi phí của các đối thủ cạnh tranh

- Các đặc điểm về nguồn lực của doanh nghiệp như phần thị trường, chu kỳ sốngcủa sản phẩm, trình độ lao động, chi phí tiền lương, tình hình doanh thu, chất lượngsản phẩm

Trong công ty vận tải sử dụng nhiều phương pháp này, vì công việc của nhânviên trong công ty phụ thuộc rất lớn vào biến động của thị trường nên việc xem xétcác yếu tố trên như :Các yếu tố chính trị và pháp luật, Sự biến động của thị trường

và thái độ của khách hàng, Sự thay đổi của khoa học công nghệ, chi phí của các đốithủ cạnh tranh sẽ giúp cán bộ công nhân viên có cái nhìn tổng quan về thị trường

từ đó có những hành vi đúng đắn trong công việc, tránh vi phạm pháp luật cũng nhưgây tổn thất cho công ty

1.2.2.4 Phương pháp lợi thế vượt trội

Phương pháp này giúp các nhà quản lý khi lập kế hoạch phải xem xét khai tháccác lợi thế vượt trội để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Khi lập kếhoạch doanh nghiệp cần phát huy lợi thế vượt trội trên các mặt sau:

- Lợi thế vượt trội trong lĩnh vực tiêu thụ, trong việc triển khai các kênh phânphối sản phẩm với các đối tác khác

- Lợi thế vượt trội trong sản xuất thể hiện trong việc tăng cường liên doanh liênkết để phát huy chuyên môn hóa

- Lợi thế vượt trội trong việc hợp tác nghiên cứu điều tra dự báo

- Lợi thế vượt trội nhờ năng lực và trình độ của các nhà quản lý trong việc giảiquyết các vấn đề phát sinh cụ thể

Đối với một công ty vận tải, việc có lợi thế vượt trội trong việc tăng cường liêndoanh ,liên kết với đối tác khác trong chuỗi là yếu tố vô cùng quan trọng giúp mởrộng và phát triển công việc kinh doanh của công ty Thêm vào đó công tác nghiêncứu và điều tra dự báo chính xác xu hướng biến động thị trường giúp ban lãnh đạo

đi đúng hướng và có cái nhìn đúng đắn về tình hình thị trường từ đó đề ra nhữngbiện pháp khắc phục

Để nói về lợi thế cạnh tranh trong một doanh nghiệp ta không thể không nhắctới Mô hình chuỗi giá trị của Michael tuy chỉ đề cập đến các yếu tố cạnh tranh trongquy mô một doanh nghiệp

Mô hình chuỗi giá trị được Micheal Porter đưa ra vào những năm 1980 trongcuốn sách “Lợi thế cạnh tranh Theo Micheal Porter, khái niệm chuỗi giá trị được sửdụng nhằm giúp các doanh nghiệp có thể tìm ra các lợi thế cạnh tranh (thực tế vàtiềm năng) của mình Ông cho rằng, một công ty có thể cung cấp cho khách hàngmột sản phẩm hay một dịch vụ có giá trị tương đương với đối thủ cạnh tranh củamình với chi phí thấp hơn hoặc chi phí cao hơn nhưng có những đặc tính mà kháchhàng mong muốn Porter đã lập luận rằng, nếu nhìn vào một doanh nghiệp như làmột tổng thể những hoạt động, những quá trình thì khó, thậm chí là không thể, tìm

ra được một cách chính xác lợi thế cạnh tranh của họ là gì Nhưng điều này có thểthực hiện được dễ dàng khi phân tách thành những hoạt động bên trong Theo cách

đó, Porter phân biệt rõ giữa các hoạt động cơ bản hay những hoạt động chính, trựctiếp góp phần tăng thêm giá trị cho sản xuất hàng hóa (hoặc dịch vụ) và các hoạtđộng hỗ trợ có ảnh hưởng gián tiếp đến giá trị cuối cùng của sản phẩm

Trong đó, những hoạt động cơ bản bao gồm:

- Hậu cần bên trong: hoạt động tiếp nhận, quản lý dự trữ các nguyên vật liệu

và phân phối những nguyên vật liệu này đến những nơi trong doanh nghiệptheo yêu cầu của kế hoạch sản xuất

- Hoạt động tác nghiệp: quá trình chuyển đổi những đầu vào thành sản phẩm

và dịch vụ cuối cùng

- Hậu cần bên ngoài: việc quản lý dự trữ và phân phối sản phẩm cuối cùng củadoanh nghiệp.

- Marketing và bán hàng: xác định nhu cầu của khách hàng và bán hàng

- Dịch vụ: hoạt động hỗ trợ sau khi sản phẩm và dịch vụ đã được chuyển chokhách hàng như là lắp đặt, hậu mãi, giải quyết khiếu nại, đào tạo,…

sự khác biệt của sản phẩm hay dịch vụ, hay là kết hợp cả hai cách thức này Kháiniệm chuỗi giá trị theo Micheal Porter trong Mô hình chuỗi giá trị chỉ đề cập đếnqui mô ở doanh nghiệp Mô hình chuỗi giá trị ông đưa ra đã được coi như một công

cụ lợi hại để phân tích lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua việc trả lờicâu hỏi: “ở hoạt động nào thực sự là doanh nghiệp có lợi thế hơn những đối thủcạnh tranh khác?” và “doanh nghiệp sẽ cạnh tranh dựa vào chi phí thấp, sự khác biệtcủa sản phẩm hay dịch vụ hay là kết hợp của cả hai yếu tố trên?

1.2.2.5.Phương pháp mô hình PIMS ( Profit Impact Market Strategy )

Khi lập kế hoạch theo phương pháp mô hình PIMS, các nhà lập kế hoạch phảiphân tích kỹ 6 vấn đề sau:

- Sức hấp dẫn của thị trường như mức tăng trưởng thị trường, tỷ lệ xuất nhậpkhẩu

- Tình hình cạnh tranh: Đó là phần thị trường tương đối của doanh nghiệp so vớitổng thị trường của 3 đổi thủ cạnh tranh lớn nhất

Phần thị trường Phần thị trường tuyệt đối của doanh nghiệp

tương đối = −−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−− x100của doanh nghiệp Tổng phần thị trường tuyệt đối

Đây là chỉ tiêu mà phương pháp này sử dụng để phân tích cho từng loại sảnphẩm của doanh nghiệp

- Hiệu quả hoạt động đầu tư: tốc độ đầu tư, doanh thu trên mỗi hoạt động đầu tư

- Sử dụng ngân sách của doanh nghiệp : Chỉ cho marketing trong doanh thu, hệ

1.2.2.6.Phương pháp phân tích chu kỳ sống của sản phẩm

Chu kỳ sống của sản phẩm là khoảng thời gian từ khi nó được đưa ra thị trườngcho đến khi nó không còn tồn tại trên thị trường Chu kỳ sống của sản phẩm đượcđặc trưng bởi 4 giai đoạn chủ yếu : Triển khai, tăng trưởng, bão hòa và suy thoái.Tương ứng với mỗi giai đoạn là các vấn đề và cả cơ hội kinh doanh Do vậy, doanhnghiệp cần nắm vững đặc điểm của từng giai đoạn để lập kế hoạch sản xuất phù hợp

vì mỗi giai đoạn chủ chu kỳ sống có mức độ tiêu thụ trên thị trường khác nhau

và từ đó lựa chọn các phương án riêng để thực hiện mục tiêu của Công ty

Ban lãnh đạo tự tổ chức lập bộ máy làm công tác kế hoạch cho riêng công tymình sao cho phù hợp với tính chất, quy mô hoạt động của Công ty mình Bộ máynày có thể giống hoặc cũng có thể khác Bộ máy lập kế hoạch ở cấp Tổng công ty

1.3.2.Cấp phòng ban

Mỗi phòng lập kế hoạch của bộ phận mình và nộp lại cho phòng Kinh Doanh.Phòng Kinh Doanh chịu trách nhiệm chính trong việc lập kế hoạch nội bộ phòngđồng thời tổng hợp kế hoạch của các phòng ban khác để trình lên Ban Giám Đốc vàChủ Tịch Hội Đồng quản trị

Riêng đối với phòng Logistics, trưởng phòng lập kế hoạch và không cần báo cáolại kế hoạch với phòng kinh doanh do phòng Logistics chuyên về dịch vụ logisticđối với mặt hàng sắt, thép, tôn cuộn trong khi đó phòng kinh doanh chịu tráchnhiệm đối với mặt hàng phân bón

Trong phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty chủ yếu sở dụng Môhình SWOT, tuy nhiên để tăng tính chính xác, cụ thể và đa dạng công ty có thể sửdụng kết hợp các mô hình khác như : mô hình cây vấn đề, mô hình cây mục tiêu,

mô hình 5 áp lực canh tranh của Michael Porter để vừa phân tích những tồn tạitrong nội bộ công ty, những thách thức từ môi trường ngoài để từ đó đề ra nhữnggiải pháp cụ thể

CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI 1 TRACO GIAI ĐOẠN 2013-2015 2.1.Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Vận tải 1 Traco

2.1.1.Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Vận tải 1 Traco thành lập ngày 17/12/1969, tiền thân là Doanhnghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Giao thông vận tải Công ty ban đầu hoạt động tronglĩnh vực đại lý vận tải, liên hiệp vận chuyển và giao nhận hàng hóa Ngày17/12/1999, Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải đã ký quyết định cổ phần hóa doanhnghiệp thành công công ty cổ phần vận tải 1 Traco hoạt động trên lĩnh vực logistic.Năm 2009, Công ty Cổ phần Vận tải 1 Traco thoái vốn nhà nước Hiện nay Traco lànhà cung ứng chuyên nghiệp các giải pháp và chuỗi dịch vụ logistic

2.1.2.Nguồn lực của công ty

2.1.2.1.Nguồn nhân lực

Đội ngũ cán bộ nhân viên và chuyên viên Traco luôn thể hiện tác phong làmviệc chuyên nghiệp, tận tâm, hiệu quả và trình độ chuyên môn cao Các cán bộ,chuyên viên có trình độ trên đại học và đại học chiếm số lượng lớn và luôn làm việchợp tác hỗ trợ đào tạo các nhân viên cấp 1, cấp 2 để hoàn thành tốt nhiệm vụ kếhoạch đặt ra

2.1.2.2.Máy móc thiết bị

Để phục vụ cho quá trình hoạt động kinh doanh sản xuất được liên tục và không

bị ngắt quãng Công ty đã tiến hành đầu tư công nghệ, máy móc thiết bị, xecontainer tiên tiến , phù hợp với nhu cầu hoạt động, điều này đã góp phần khôngnhỏ làm tăng năng suất, nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty

2.1.3.Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần Vận tải 1 Traco

Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần vận tải 1 Traco

Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Vận tải 1 Traco gồm :

- Đại Hội đồng Cổ đông: Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty cóquyền quyết định những vấn đề thuộc nhiệm vụ và quyền hạn được luật pháp vàđiều lệ Công ty quy định

- Hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị là cơ quan quản trị của Công ty, có toànquyền nhân danh Công ty để quyết định cấc vấn đề liên quan đến mục đích, quyềnlợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền đại hội đồng cổ đông Hộiđồng quản trị thường xuyên giám sát hoạt động kinh doanh, hoạt động kiểm soátnội bộ và hoạt động quản lý rủi ro của Công ty

- Ban kiểm soát là cơ quan kiểm tra, giám sát toàn diện mọi hoạt động của Công ty

- Ban giám đốc là người quản lý điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh hàngngày của Công ty, do Hội đồng quản trị bổ nhiệm.

- Các phòng ban, các chi nhánh tại một số tỉnh và thành phố giúp việc ban Giámđốc bao gồm:

 Trung tâm hậu cần vận tải

 Trung tâm Logistics

 Traco Hà Nội

 Traco Sài Gòn

 Traco Lào Cai

 Đại diện tại Lào, Phú Mỹ

2.1.4.3.Triết lý doanh nghiệp

- Triết lý sống: Tự tin-Sáng tạo-Nhiệt huyết

- Tinh thần doanh nghiệp: Dân tộc-Doanh nghiệp-Gia đình

- Nhân lực: Đón nhận tài năng, liên tục đào tạo, luân chuyển môi trường nâng caocuộc sống

- Triêt lý kinh doanh: Tuân thủ pháp luật-Hiệu quả kinh doanh-Hài hòa lợi ích