Hoàn thiện công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại NXB thanh niên (1)

số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuấtĐối với doanh nghiệp, có thể nói nguồn nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năngcủa con người trong một

Giáo viên hướng dẫn : PGS.TS Lê Huy Đức

Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị Thu Hà

Mã sinh viên : 11121111

LỜI CAM ĐOAN

Tên em là Nguyễn Thị Thu Hà, sinh viên lớp Kế hoạch 54B Em xin cam đoan

bài chuyên đề tốt nghiệp “Hoàn thiện công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại Nhà xuất bản Thanh Niên”, được thực hiện với sự nghiên cứu của bản thân

em, dưới sự hướng dẫn của Giảng viên – PGS.TS Lê Huy Đức, và sự giúp đỡ của mọingười ở phòng Hành chính – Tài vụ, Nhà xuất bản Thanh Niên Em xin cam đoan cácnội dung nghiên cứu trong chuyên đề là trung thực, không sao chép các tài liệu và chưatừng được công bố trong các công trình nghiên cứu Những số liệu, bảng biểu phục vụphân tích, nhận xét, đánh giá được nêu là trung thực và có trích dẫn nguồn Nếu viphạm lời cam đoan trên, em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với nhà trường cũng nhưkết quả đề tài thực tập của mình

Sinh viên

Nguyễn Thị Thu Hà

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất tới PGS.Ts Lê Huy Đức, bởi sự

hỗ trợ, chỉ bảo nhiệt tình của thầy cũng như những định hướng đúng đắn giúp em hoànthành tốt đề tài này Em cũng xin gửi lời cảm ơn tới tập thể các thầy cô giáo trong khoa

Kế hoạch và Phát triển đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong suốt quá trình hoàn thiện đềtài

Bên cạnh đó, em xin cảm ơn các anh chị trong phòng Hành chính – Tài vụ nóiriêng và NXB Thanh Niên nói chung đã tạo điều kiện cho em có cơ hội nghiên cứutrong thời gian thực tập

Do hạn chế về thời gian, kinh nghiệm cũng như kiến thức thực tế, đề tài khôngtránh khỏi những thiếu sót Vì vậy, em mong nhận được ý kiến đóng góp từ các thầy cô

để đề tài được hoàn thiện hơn

Xin trân trọng cảm ơn!

Sinh viên

Nguyễn Thị Thu Hà

MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

LỜI MỞ ĐẦU

I LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Để có thể tồn tại và phát triển, một doanh nghiệp luôn cần phải hội tụ đầy đủnăm nguồn lực cơ bản, bao gồm: Man; Money; Machine; Material và Method, tùy theođặc thù công việc mà sự quan trọng của năm nguồn lực sẽ thay đổi Tuy vậy, không thểphủ nhận là dù với bất kỳ doanh nghiệp nào, nguồn lực con người cũng đóng một vaitrò vô cùng quan trọng, có thể quyết định đến sự thành bại và tồn tại của cả một doanhnghiệp Việc quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp ổn định

cơ cấu, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng thích nghi cao và từ đó,

đã trải qua giai đoạn hình thành đầy cam go và bước vào giai đoạn giữ vững, phát triển

Dù vậy, công tác phát triển nguồn nhân lực vẫn không vì thế mà bị lơi là, ngược lại, nócòn đóng vai trò vô cùng quan trọng trong sự vững bền của NXB Qua thời gian thựctập tại NXB và tìm hiểu về công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, tôi nhậnthấy NXB còn một số điểm hạn chế về công tác này, điều đã gây ra những khó khăncản trở sự phát triển bền vững của công ty trong giai đoạn phát triển mới Chính vì vậy,với các kiến thức về chuyên ngành Kế hoạch tôi đã được học trong trường và với sựtận tình giúp đỡ, chỉ bảo của PGS.Ts Lê Huy Đức, tôi quyết định chọn đề tài: “Hoànthiện công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại Nhà xuất bản Thanh Niên”,với báo cáo thể hiện những nghiên cứu, giải pháp, kiến nghị có thể được áp dụng đểkhắc phục những khó khăn, bất lợi này

II MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN

Luận văn được xây dựng với các mục tiêu chính như sau:

- Có thể đưa ra được hệ thống lý thuyết, cơ sở và phương pháp luận về việc lập kếhoạch phát triển nguồn nhân lực

- Phân tích thực trạng về công tác lập kế hoạch của NXB Thanh Niên trong thời gianqua dựa vào số liệu đã thu thập được, nhằm tìm ra các ưu nhược điểm của NXB, từ đó

có biện pháp khắc phục những hạn chế còn tồn tại trong công tác lập kế hoạch củaNXB.

- Đề xuất các giải pháp, nhiệm vụ, mục tiêu cần thực hiện phù hợp cho việc đổi mớicông tác lập kế hoạch nhân lực hàng năm trong thời gian tới

III ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu: công tác xây dựng kế hoạch phát triển nhân sự của công

ty từ khi thành lập đến nay, bộ máy nhân sự và các mục tiêu chiến lược được đề ratrong thời gian tới

Phạm vi nghiên cứu: việc nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi NXB trong

khoảng thời gian 2011 đến nay Bên cạnh đó, bài luận tập trung đề xuất các giải pháp,kiến nghị để đổi mới về công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong giaiđoạn 2016-2020

IV PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Báo cáo vận dụng các lý thuyết cơ bản về việc xây dựng kế hoạch, trong đó tậptrung vào các nội dung còn thiếu và yếu kém trong NXB Qua các nghiên cứu đánh giáthực trạng, bài luận xây dựng mục tiêu chiến lược, các chỉ tiêu, chỉ số; đồng thời tậptrung đề xuất các phương hướng đổi mới trong xây dựng kế hoạch mà NXB còn thiếu

Chuyên đề sử dụng hai nguồn dữ liệu chính: nguồn sơ cấp và thứ cấp Trong đó:

- Nguồn sơ cấp được thu thập bằng cách lấy ý kiến từ các chuyên viên qua hìnhthức phỏng vấn ban lãnh đạo và nhân viên các phòng ban có liên quan đến công tác lập

kế hoạch phát triển nhân sự, đại diện lao động trong công ty, từ đó xây dựng nền tảng

cơ sở dữ liệu để tổng hợp và phân tích

- Nguồn thứ cấp được lấy từ các tài liệu về nhân sự từ phòng Hành chính – Tài

vụ và các nguồn thông tin khác, đồng thời thu thập từ bên ngoài để có thể so sánh vàđưa ra cái nhìn tổng quát, chân thực nhất về các vấn đề của NXB

5 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Bố cục của luận văn gồm 3 phần chính:

Chương I: Cơ sở lý thuyết về lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cho doanhnghiệp

Chương II: Thực trạng công tác xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại Nhàxuất bản Thanh Niên

Chương III: Hoàn thiện công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại Nhà xuấtbản Thanh Niên.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LẬP KẾ HOẠCH PHÁT TRIÊN

NGUỒN NHÂN LỰC CHO DOANH NGHIỆP 1.1 Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực

1.1.1 Nguồn nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực – do PGS.TS Trần Xuân Cầu chủ biên,xuất bản năm 2012, thì nguồn nhân lực “được thể hiện thông qua số lượng dân cư, chấtlượng con người (bao gồm thể lực, trí lực và năng lực phẩm chất) Như vậy, nguồnnhân lực không chỉ bao hàm chất lượng nguồn nhân lực hiện tại mà còn bao hàm cả

Theo TS Nguyễn Hữu Dũng: “Nguồn nhân lực được xem xét dưới hai góc độnăng lực xã hội và tính năng động xã hội Ở góc độ thứ nhất, nguồn nhân lực là nguồncung cấp sức lao động cho xã hội, là bộ phận quan trọng nhất của dân số, có khả năngtạo ra giá trị vật chất và tinh thần cho xã hội Xem xét nguồn nhân lực dưới dạng tiềmnăng giúp định hướng phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo không ngừng nâng caonăng lực xã hội của nguồn nhân lực thông qua giáo dục đào tạo, chăm sóc sức khoẻ.Tuy nhiên nếu chỉ dừng lại ở dạng tiềm năng thì chưa đủ Muốn phát huy tiềm năng đóphải chuyển nguồn nhân lực sang trạng thái động thành vốn nhân lực, tức là nâng caotính năng động xã hội của con người thông qua các chính sách, thể chế và giải phóngtriệt để tiềm năng con người Con người với tiềm năng vô tận nếu được tự do pháttriển, tự do sáng tạo và cống hiến, được trả đúng giá trị lao động thì tiềm năng vô tận

đó được khai thác phát huy trở thành nguồn vốn vô cùng to lớn“

Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau, có thể thấy sẽ có những khái niệmkhác nhau về nguồn nhân lực Tuy vậy, theo một hướng chung nhất, có thể hiểu nguồnnhân lực là sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trìnhtạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai.Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân

1 Giáo trình Kinh tế Nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2007

số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất

Đối với doanh nghiệp, có thể nói nguồn nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năngcủa con người trong một tổ chức doanh nghiệp (kể cả những thành viên trong ban lãnhđạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức,khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanhnghiệp Như vậy, có thể thấy, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đóng vai trò vô cùngquan trọng, quyết định đến vấn đề tồn tại của cả doanh nghiệp

1.1.1.2 Phân loại nguồn nhân lực

- Theo trình độ chuyên môn

Nguồn nhân lực có thể được phân loại theo trình độ chuyên môn với các cấp độsau, tương ứng với trình độ chuyên môn cao nhất được đào tạo, bồi dưỡng tại thời điểm

bố nguồn nhân lực giữa các ngành có đặc điểm chung là tập trung đông trong giai đoạnđầu vào nông nghiệp, và khi xã hội càng phát triển thì nguồn nhân lực chuyển dầnthành các ngành công nghiệp và dịch vụ

- Theo chức năng hoạt động

Theo chức năng hoạt động, người lao động được phân thành ba nhóm chính:

Vị trí việc làm do một người đảm nhận (ví dụ: người đứng đầu các cơ quan, tổchức, đơn vị);

Vị trí việc làm do nhiều người đảm nhận (ví dụ: cấp phó của người đứng đầu;các công việc thực thi, thừa hành; công việc hoạt động nghề nghiệp…);

Vị trí việc làm kiêm nhiệm (ví dụ: thủ quỹ kiêm văn thư…)

2 Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, 2011

Ngoài cách phân loại trên còn có phân loại khác đối với vị trí việc làm, cụ thểlà: nhóm các vị trí lãnh đạo, quản lý (Với các chức danh như: Hiệu trưởng, Giám đốc,Viện trưởng; trưởng, phó các khoa, phòng, ban…); nhóm các vị trí thực thi, thừa hành(Với các chức danh như: chuyên viên, giảng viên, bác sĩ, nghiên cứu viên…); nhómcác vị trí hỗ trợ, phục vụ (ví dụ: bảo vệ, lái xe ) Theo đó, mỗi người lao động, tùytheo chuyên môn và khả năng của mình, sẽ có những cách khác nhau để phát huy bảnthân và đóng góp cho doanh nghiệp.

- Theo cơ cấu giới, tuổi, thâm niên làm việc

Theo cơ cấu giới, nhân lực được chia thành lao động nam và nữ đang làm việctrong doanh nghiệp

Theo cơ cấu tuổi, lao động đang làm việc trong doanh nghiệp được phân chiatheo độ tuổi theo nhiều cách khác nhau Tuy nhiên, trong phân tích nhân lực doanhnghiệp theo độ tuổi, người ta chia ra các nhóm: lao động dưới 25 tuổi, lao động từ 25-

34 tuổi, lao động từ 35-54 tuổi, và lao động từ 55 tuổi trở lên

1.1.2 Phát triển nguồn nhân lực

1.1.2.1 Khái niệm

Phát triển nguồn nhân lực, theo từng chuyên gia nghiên cứu, có một cách hiểu

và diễn đạt khác nhau

Theo nhà kinh tế học Leonard Nadler, ông cho rằng “phát triển nguồn nhân lực

là các kinh nghiệm học tập có tổ chức được diễn ra trong những khoảng thời gian nhấtđịnh nhằm tăng khả năng cải thiện kết quả thực hiện công việc, tăng khả năng pháttriển của tổ chức và cá nhân”

Còn theo Giáo sư, tiến sĩ Bùi Văn Nhơn, “phát triển nguồn nhân lực là tổng thểcác hình thức, phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng caochất lượng nguồn nhân lực, nhằm đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự phát triểnkinh tế xã hội trong từng giai đoạn phát triển”

Như vậy, có thể hiểu phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằmtạo ra nguồn nhân lực với số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế-xãhội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân Áp dụng vào doanhnghiệp, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là các hoạt động đầu tư trong nội

bộ doanh nghiệp nhằm tạo ra nguồn lực con người với số lượng và chất lượng đáp ứngnhu cầu phát triển của ngành, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân.

1.1.2.2 Nội dung phát triển nguồn nhân lực

a. Phát triển theo chiều rộng

Phát triển nguồn nhân lực theo chiều rộng bao gồm phát triển về số lượng vàquy mô Nói cách khác, phát triển nguồn nhân lực theo số lượng là hình thức phát triểntheo quy mô, chạy theo số lượng để đảm bảo có đủ lực lượng lao động thực hiện cáchoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp

b. Phát triển về chiều sâu

Nguồn nhân lực được phát triển theo chiều sâu sẽ được chú trọng về chất lượng.Nếu như phát triển nguồn nhân lực theo chiều rộng làm gia tăng quy mô, số lượng thìtheo cách khác, nguồn nhân lực được phát triển theo chiều sâu sẽ nâng cao khả năngcủa từng cá nhân trong tổ chức, từ đó, giúp nâng cao được năng suất lao động và hiệuquả lao động Việc phát triển chất lượng nhân lực bao gồm phát triển về thể lực, trí lực

và tâm lực

- Thể lực: thể lực, hay nói cách khác là sức khỏe, là một yếu tố không thể thiếuđối với nguồn nhân lực chất lượng cao Một người lao động có sức khỏe không chỉ làtình trạng không có bệnh tật, mà còn là sự hoàn thiện về mặt thể chất lẫn tinh thần Mọingười lao động đều cần có sức vóc thể chất tốt để duy trì và phát triển trí tuệ, đểchuyển tải tri thức vào hoạt động thực tiễn, biến tri thức thành sức mạnh vật chất Hơnnữa, cần phải có sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, niềm tin và ý chí, khả năng vậnđộng của trí lực trong những điều kiện khác nhau hết sức khó khăn và khắc nghiệt

- Trí lực: Trí lực là yếu tố thiết yếu, quan trọng nhất của con người, của nguồnnhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao Ngày nay, sự phát triển càng caocủa xã hội càng yêu cầu người lao động có học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ thuật, làmviệc chủ động, sử dụng được các công cụ hiện đại Năng lực trí tuệ biểu hiện ở khảnăng đáp ứng những thành tựu khoa học để sáng chế ra những kỹ thuật công nghệ tiêntiến, sự nhạy bén, thích nghi nhanh và làm chủ được kỹ thuật công nghệ hiện đại.Người lao động có trí lực tốt sẽ hoàn thành các công việc được giao với năng suất caonhất

- Tâm lực: đây là yếu tố nền tảng của các tố chất khác Tâm là tâm huyết, tậntâm với công việc, đó cũng là ý chí làm việc mãnh liệt, có tính tự tin cao để vượt mọi

trở ngại Tâm lực không chỉ được hình thành từ tính cách của con người mà nó có thểđược trui rèn, luyện tập để có thể trau dồi tâm lực của cá nhân.

Khi mỗi cá nhân được nâng cao về các mặt trên, doanh nghiệp nên có nhữngphương pháp để có thể sử dụng, vận dụng các ưu điểm của nhân lực một cách có hiệuquả, từ đó, sở trường của mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ được phát huy một cách toàndiện nhất Bên cạnh đó, khi khả năng của từng nhân viên được nâng cao, cơ cấu bộmáy trong doanh nghiệp sẽ trở nên hợp lý hơn, vận hành trơn tru hơn, đưa lại hiệu quảcao cho doanh nghiệp

Để có thể phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp một cách toàn diệnnhất, việc phát triển theo số lượng và chất lượng nên được triển khai một cách đồng bộ

và hài hòa, gắn kết giữa đào tạo và phát triển một cách hợp lý Như vậy, việc phát triểnnguồn nhân lực trong doanh nghiệp mới có thể đưa đến kết quả cao nhất

c. Hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực

Mỗi doanh nghiệp, tổ chức đều có những đặc thù riêng về các hoạt động vàphạm vi làm việc và vì thế, mỗi doanh nghiệp đều có những đặc điểm riêng về bộ máylàm việc, cơ cấu nhân lực Việc hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực nghĩa là giữ nguồnlao động trong nội bộ doanh nghiệp theo đúng số lượng và chất lượng cần thiết, đảmbảo cho việc vận hành bộ máy Như vậy, việc hoạt động của doanh nghiệp nói chung

và người lao động nói riêng sẽ trở nên hiệu quả và đơn giản hơn nhiều

1.2 Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của tổ chức

1.2.1 Khái niệm,

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồnnhân lực để đáp ứng mục tiêu của công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch laođộng đáp ứng được các nhu cầu đó

Theo PGS.Ts Nguyễn Ngọc Quân trong giáo trình Quản trị nhân lực (NXB Lao

động-xã hội), “Kế hoạch hoá nguồn nhân lực gồm các hoạt động như ước tính xem cần

bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (Cầu nhân lực); ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (Cung nhân lực);

lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích

ứng trong tương lai” 1

Như vậy, nói tóm lại kế hoạch phát triển nguồn nhân lực nói chung là một bộphận trong hệ thống kế hoạch phát triển của doanh nghiệp và xã hội, nhằm xác địnhquy mô, cơ cấu của nguồn nhân lực cần huy động cho mục tiêu phát triển của đơn vị,cân đối nhu cầu với khả năng cung cấp lao động của xã hội trong kỳ kế hoạch, xác địnhcác chỉ tiêu tuyển dụng và đào tạo và đề xuất các giải pháp cần thiết nhằm khai thác,huy động và sử dụng hiệu quả lực lượng lao động trong xã hội và doanh nghiệp

Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực là hệ thống các chương trình hành động,quyết định, đề án hoặc bất kỳ danh sách, sơ đồ được sắp xếp theo trình tự thời gian, cóthời hạn cụ thể và được chia thành các giai đoạn thực hiện, có sự phân bổ về nguồnnhân lực và vật lực cần thiết để đạt được mục tiêu, chỉ tiêu về phát triển nguồn nhânlực trong kỳ kế hoạch Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực bao gồm phát triển cả về sốlượng và chất lượng, quy mô và cơ cấu của nhân sự trong một công ty, tổ chức Sau khilập kế hoạch, nhà kế hoạch phải đề ra được các bản kế hoạch bao gồm mục tiêu, chỉtiêu, phương hướng giải pháp và các bước hành động Không thể thiếu là các bản theodõi, đánh giá trong suốt quá trình thực hiện kế hoạch để có thể đề ra những sửa chữa,điều chỉnh kịp thời, từ đó đạt được hiệu quả tốt nhất

Lập kế hoạch nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo vàtuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết Lập kế hoạch nguồn nhân lực còn giúp cho đơn

vị thấy rõ phương hướng, cách thức quản lý nguồn nhân lực của của đơn vị mình, bảođảm cho đơn vị có được đúng người đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linhhoạt đối phó với những thay đổi của môi trường bên ngoài Thừa nhân viên sẽ làm tăngchi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnhhưởng đến chất lượng thực hiện công việc

Lập kế hoạch nguồn nhân lực có thể hoạt động ở 3 mức độ:

người để xây dựng các kế hoạch đáp ứng nhằm mục tiêu duy trì và phát triển doanhnghiệp Nghĩa là, lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp về cơ bản liênquan đến vấn đề cân bằng cung và cầu nguồn nhân lực.

1.2.2 Phân loại

- Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực dài hạn

Kế hoạch phát triển trong dài hạn (còn được gọi là kế hoạch chiến lược) Nó lànhững kế hoạch đưa ra những mục tiêu phát triển chất lượng nguồn nhân lực một cáchtổng thể, dài hạn,và phương thức cơ bản để thực hiện nó dựa trên cơ sở phân tích môitrường cùng vị trí của tổ chức trong môi trường đó Các kế hoạch trong dài hạn donhững nhà quản lý cấp cao của tổ chức thiết kế với mục đích là xác định những mụctiêu tổng thể cho tổ chức Những kế hoạch này liên quan đến mối quan hệ giữa conngười của tổ chức với các con người của những tổ chức khác Trong doanh nghiệp, kếhoạch dài hạn về phát triển nguồn nhân lực thường có độ dài từ ba năm trở lên, vớimục đích dự đoán số lao động cần có trong tương lai, nhờ đó các doanh nghiệp sẽ cónguồn nhân lực dự phòng phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh của đơn vịmình

- Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trung hạn

Kế hoạch trung hạn là kế hoạch cho thời kỳ từ một đến ba năm nhằm phác thảocác chính sách trong tầm trung hạn nhằm thực hiện các mục tiêu được hoạch định trongchiến lược của tổ chức Chính vì vậy, có thể thấy kế hoạch trung hạn sẽ mang tính tậptrung cao hơn so với kế hoạch dài hạn Kế hoạch trung hạn được lập bởi các chuyên giaquản lý cấp cao, chuyên gia quản lý điều hành; mặt khác, nó mang tính chất ít tập trung

và ít uyển chuyển hơn kế hoạch dài hạn

- Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực ngắn hạn

Kế hoạch ngắn hạn là kế hoạch cho thời kỳ dưới một năm, cũng là sự cụ thể hoánhiệm vụ của bộ phận phát triển nguồn nhân lực dựa vào mục tiêu chiến lược của tổchức, kế hoạch phát triển trong tương lai và kết quả nghiên cứu thị trường Các căn cứxây dựng kế hoạch phải phù hợp với điều kiện năm kế hoạch do các chuyên gia quản lýđiều hành và chuyên gia quản lý thực hiện lập nên Kế hoạch này thường rất cứngnhắc, ít linh hoạt với yêu cầu hoàn thành cao Bên cạnh đó, nó không mang tính chất

tập trung, điều này có nghĩa là mỗi đơn vị, bộ phận sẽ có kế hoạch cho riêng mình đểđảm bảo đạt được mục tiêu đầu ra trong khoảng thời gian hữu hạn.

Sau khi cân đối nhu cầu và khả năng cung ứng nhân sự, nếu cung nhân sự nội

bộ lớn hơn so với nhu cầu, nhưng chỉ là vấn đề ngắn hạn, thì doanh nghiệp có thể thựchiện vài kế hoạch điều chỉnh nội bộ thông qua một số phương pháp điều chỉnh nhân sự

và quản lý như không áp dụng làm thêm giờ, không thuê thêm nhân công thời vụ, Những hành động này vừa cho phép doanh nghiệp giải quyết được một số vấn đề vềcân đối nhân sự trước mắt, vừa không ảnh hưởng quá nhiều đến khả năng cung ứngnhân sự trong dài hạn

1.3 Cơ sở lý thuyết về xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

1.3.1 Nội dung của kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

1.3.1.1 Nội dung

a Kế hoạch về quy mô nguồn nhân lực

Kế hoạch về quy mô nguồn nhân lực là kế hoạch xác định số lao động cần thiếttheo loại chuyên môn nghiệp vụ cho các loại cấp bậc, công đoạn sản xuất trong năm kếhoạch Bên cạnh đó, kế hoạch còn phải dự kiến các biện pháp để có đủ số lượng nàynhằm hoàn thành tốt nhiệm vụ, công tác của đơn vị trong kì kế hoạch

Những nhiệm vụ chính của kế hoạch về quy mô nguồn nhân lực:

- Dựa vào nhiệm vụ được đề ra của kế hoạch sản xuất – kinh doanh, dịch vụ, cácmức định biên, hao phí lao động cần thiết đã được tính toán ở kỳ kế hoạch, xác định sốlượng và quy mô nhân sự cần sử dụng, đảm bảo cho việc sản xuất – kinh doanh và dịch

vụ của doanh nghiệp được tiến hành bình thường, có hiệu quả

- Kế hoạch quy mô nguồn nhân lực được thực hiện dựa trên sự đề ra và thựchiện các kế hoạch khác trong ngắn, trung và dài hạn nhằm đảm bảo tính chiến lược củadoanh nghiệp, từ đó phục vụ kế hoạch phát triển, mở rộng hoặc thu hẹp hoạt động củadoanh nghiệp trong tương lai

- Đảm bảo không chỉ về số lượng, quy mô nhân lực mà còn phải đảm bảo cả vềchất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Điều này thể hiện ở kết cấu trình độchuyên môn – kỹ thuật, nghề nghiệp,

- Cân đối giữa nhu cầu và nguồn bổ sung nhân lực theo từng loại trình độ,chuyên môn cũng như các yêu cầu khác đối với nhân lực và đề ra những biện pháp bảođảm nhu cầu nhân lực theo đúng tiến độ.

b Kế hoạch về chất lượng nguồn nhân lực

Cũng tương tự như kế hoạch về quy mô nguồn nhân lực, kế hoạch về chất lượngnguồn nhân lực là kế hoạch xác định chất lượng lao động cần thiết theo loại chuyênmôn nghiệp vụ cho các loại cấp bậc, công đoạn sản xuất trong năm kế hoạch, từ đó đưa

ra các hành động để đạt được mục tiêu đề ra Các hoạt động nâng cao kế hoạch chấtlượng bao gồm: tuyển dụng nguồn nhân lực có trình độ cao; đào tạo, rèn luyện nguồnnhân lực sẵn có Bên cạnh đó, kế hoạch còn phải dự kiến các biện pháp để có đủ sốlượng này nhằm hoàn thành tốt nhiệm vụ, công tác của đơn vị trong kì kế hoạch

1.3.1.2 Yêu cầu và nguyên tắc kế hoạch hóa phát triển nguồn nhân lực của một tổ chức

Để thực hiện kế hoạch hóa phát triển nguồn nhân lực, Jerry W.Gilley đã thể hiện

mô hình các nguyên tắc phát triển như sau:

Hình 1: Các nguyên tắc của mô hình phát triển nguồn nhân lực

Mô hình trên được giải thích như sau:

Phát triển cá nhân bao gồm những phát triển liên quan đến kỹ năng, kiến thức đểngười lao động phù hợp với yêu cầu công việc đặt ra Một người có thể phát triển quánhân thông qua các hoạt động học tập, cả không chính thức và chính thức; trong trường

hợp khi một tổ chức có nhân viên mới hoặc sự chênh lệch về trình độ quá rõ ràng, gâykhó khăn cho công ty thì việc phát triển cá nhân là yêu cầu tất yếu dành cho tất cả cácnhân viên của một tổ chức nói riêng và xã hội nói chung.

Phát triển nghề nghiệp là sự quan tâm để phát hiện những giá trị, năng lực,nhiệm vụ cần thiết để có thể khám phá những giá trị mới, phát triển những kỹ năng chonghề nghiệp của người lao động trong tương lai Đây là hoạt động được thực hiện bởi

cả cá nhân và tổ chức; đối với cá nhân, phát triển nghề nghiệp bao gồm hoạt động lên

kế hoạch, nhận thức về các kỹ năng cần có và phát hiện các nhu cầu đào tạo cũng nhưtham gia những khóa học cần thiết, đối với tổ chức, phát triển nghề nghiệp gồm nhữngcông việc tư vấn nghề nghiệp, dự báo về nhu cầu sử dụng lao động của các doanhnghiệp trong tương lai,

Quản lý kết quả thực hiện công việc là một phương pháp tiếp cận rộng hơn để

có thể nâng cao kết quả thực hiện của các cá nhân trong tổ chức Phương pháp này gầnđây thường được áp dụng trong các doanh nghiệp vì tính đơn giản và hiệu quả của nó.Thông qua hoạt động này, người lao động sẽ có đủ kiến thức, kỹ năng cũng như sựđộng viên và hỗ trợ từ môi trường làm việc để có thể thực hiện công việc của họ mộtcách hiệu quả nhất Đây là cách tiếp cận theo hướng tổng hợp, dùng để phát hiệnnhững khoảng cách về kết quả thực hiện công việc trong hệ thống của tổ chức Việcquản lý này thường được thực hiện qua các báo cáo hoàn thành công việc, báo cáo tiến

1.3.2 Công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

1.3.2.1 Khái niệm về công tác lập kế hoạch

a Khái niệm

Có nhiều khái niệm đã được đưa ra về hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực.Trong giáo trình Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân, khái niệm đã được nêu “Kếhoạch hóa nguồn nhân lực là tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và chươngtrình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng chất lượng được bố tríđúng lúc, đúng vị trí và đúng chỗ”.

Mặt khác, ta có thể hiểu, “Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình mà thôngqua nó, doanh nghiệp bảo đảm được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc,phù hợp với yêu cầu của công việc” (Giáo trình Quản trị nhân sự, Phạm Đức Thành,NXB Thống Kê) Như vậy, có thể hiểu, kế hoạch hóa nhân sự bao gồm việc xác địnhcung và cầu của nguồn nhân lực, từ đó xây dựng chính sách để cân đối nguồn cung cầucủa tổ chức, nhằm đảm bảo cho việc vận hành và phát triển của doanh nghiệp trongkhoảng thời gian xác định trong tương lai

Tuy vậy, theo như PGS.Ts Ngô Thắng Lợi đã bàn đến trong giáo trình Kế hoạchhóa phát triển, hiện tượng nhầm lẫn giữa khái niệm kế hoạch và kế hoạch hóa vẫn hayxảy ra Theo ông, kế hoạch thường hàm chứa những dự định về kết quả và giải phápthực hiện trong tương lai, còn kế hoạch hóa là công việc đưa những giải pháp, chươngtrình hành động được đặt ra trong kế hoạch thành thực tế Như thế có nghĩa là kế hoạchhóa ngoài việc đặt ra mục tiêu, lập ra kế hoạch, còn phải nhấn mạnh đến quá trình tổchức và triển khai các hoạt động thực tế theo kế hoạch

Như vậy, áp dụng đối với chuyên đề này, có thể hiểu công tác lập kế hoạchnguồn nhân lực là phương thức quản lý dựa trên mục tiêu về nguồn nhân lực trongtương lai mà một tổ chức đề ra, đó là quá trình thực hiện sự can thiệp có ý thức, có chủđịnh của ban quản trị doanh nghiệp đối với vấn đề phát triển nguồn nhân lực của doanhnghiệp trong tương lai

b Quy trình lập kế hoạch

Bước 1: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực

Việc dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai đóng vai trò to lớn cho việc thựchiện chiến lược phát triển doanh nghiệp Có nhiều nhân tố tác động đến nhu cầu vềnhân lực, trong đó bao gồm cả các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong tổ chức

Có rất nhiều yếu tố bên ngoài có thể tác động đến cầu nhân lực của tổ chức, vàmột số trong số đó là khá khó đoán trước Nhóm các yếu tố bên ngoài bai gồm các yếu

tố kinh tế vĩ mô, các yếu tố chính trị và pháp luật, nhân tố về văn hóa xã hội, sự thay

đổi (thường là theo hướng tích cực) của công nghệ hay sự tiến bộ khoa học kỹ thuật, Mỗi sự thay đổi trong các yếu tố này đều sẽ có ảnh hưởng, trực tiếp hay gián tiếp, đếnnhu cầu nguồn lực con người của doanh nghiệp

Mỗi tổ chức đều có mục tiêu hoạt động trong ngắn hạn và dài hạn, được xácđịnh qua chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Những chiến lược này được chuyểnhóa thành kế hoạch và đó chính là cơ sở để xác định nhu cầu nhân lực Do đó, kế hoạchchiến lược là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến nhu cầu nguồn nhân lực Bên cạnh

đó, chúng ta có thể kể đến một số nhân tố khác như ngân sách, dự báo bán hàng và dựbáo sản xuất của doanh nghiệp, và cả biến động về nhân sự của chính doanh nghiệp

Các nhân tố bên ngoài Các nhân tố bên trong Sự biến động nhân sự của doanh nghiệp

Dự báo bán hàng và SX

Về hưuHết hợp đồngChết

Sa thải

Bảng 1: Các nhân tố tác động đến nhu cầu nhân sự

Tùy thuộc vào tình hình, đặc điểm của doanh nghiệp cũng như mục đích nghiêncứu, doanh nghiệp có thể sử dụng những phương pháp khác nhau, ví dụ như:

- Phương pháp dựa vào định mức lao động:

Định mức lao động là cơ sở căn bản để tính nhu cầu lao động của một công việchay bộ phận nào đó Ta có thể sử dụng công thức như sau:

Q – sản lượng định mức

T – Thời gian cho một đơn vị sản phẩm

gian cần tính

Đây là một phương pháp khá đơn giản, dễ dàng được thực hiện trong các trườnghợp đã xác định được mức lao động cần thiết Nhược điểm của phương pháp này là nó

bị giới hạn bởi độ rõ ràng của định mức lao động

- Phương pháp phân tích hồi quy

Phương pháp này có thể được sử dụng để khắc phục nhược điểm của phươngpháp định mức lao động Phương pháp phân tích hồi quy thường được dùng đối với cáctrường hợp không có định mức lao động rõ ràng, với quy tắc chính là sử dụng thông tin

từ nguồn dữ liệu trong quá khứ giữa việc tuyển dụng cùng yếu tố kinh doanh của tổchức Từ đó người lập kế hoạch có thể xây dựng hàm hồi quy giữa yếu tố kinh doanh

và nhu cầu sử dụng lao động của doanh nghiệp Nhờ vậy, một doanh nghiệp có thểthiết lập mối quan hệ giữa kết quả hoạt động với quy mô tuyển dụng của năm trước.Khi đó, có thể biểu diễn nhu cầu nhân lực của công ty là N theo hàm sau:

Nếu sử dụng hàm này, chuyên gia phân tích có thể dùng các phần mềm nheExcel, Stata, để việc tính toán trở nên dễ dàng hơn Sau khi đã xây dựng được hàmhồi quy, việc tính toán sẽ trở nên dễ dàng khi thay các thông số cụ thể để tính ra nhucầu nhân lực của công ty

Phương pháp này có ưu điểm là tính chính xác cao, dễ dàng tính đến các yếu tốảnh hưởng; nhược điểm của nó là việc cần cung cấp đầy đủ các số liệu trong một thờigian dài ở quá khứ và diễn biến hoạt động cần là tuyến tính và tương đối ổn định, vậynên khó có thể dự đoán những biến động sẽ xảy ra trong tương lai

- Phương pháp chuyên gia

Kinh nghiệm và kiến thức của các nhà quản lý về nhân lực sẽ đóng vai trò thenchốt trong phương án này Dựa vào những dự báo về tình hình của tổ chức trong tươnglai cũng như tình hình kinh tế xã hội, khoa học công nghệ và dựa vào kinh nghiệm củabản thân các chuyên gia đưa ra dự báo về cầu lao động, phương pháp sẽ được tiến hànhqua các bước:

khó khăn khi áp dụng phương pháp này

Tổ chức hội thảo giữa các chuyên gia quản lý, công nhân lành nghề của tổ chức;sau đó thống nhất để lựa chọn ra phương án tối ưu, hoặc có thể xác định nhu cầu nhânlực bằng phương pháp bình quân dựa vào kết quả

Phương pháp chuyên gia là phương pháp thu thập và xử lý các đánh giá dự báobằng cách tập hợp và hỏi ý kiến của các chuyên gia giỏi thuộc một lĩnh vực hẹp của

khoa học – kỹ thuật hoặc sản xuất Phương pháp này dựa trên cơ sở đánh giá tổng kếtkinh nghiệm, khả năng phản ánh tương lai một cách tự nhiên của các chuyên gia giỏi

và xử lý thống kê các câu trả lời một cách khoa học Trong các trường hợp đặc biệtsau, phương pháp chuyên gia thường được sử dụng để phát huy hiệu quả của phươngpháp:

- Khi đối tượng dự báo có tầm bao quát lớn phụ thuộc nhiều yếu tố mà hiện tại cònchưa có hoặc thiếu những cơ sở lý luận chắc chắn để xác định

- Trong điều kiện còn thiếu thông tin và những thống kê đầy đủ, đáng tin cậy về đặctính của đối tượng dự báo

- Trong điều kiện có độ bất định lớn về chức năng của đối tượng dự báo

- Khi việc dự báo trung hạn và dài hạn được áp dụng cho những đối tượng thuộc cácngành công nghiệp mới, chịu ảnh hưởng mạnh bởi những phát minh trong khoa học cơbản

- Trong điều kiện thiếu thời gian, hoàn cảnh cấp bách, phương pháp chuyên gia cũngđược áp dụng để đưa ra những dự báo kịp thời

Việc lựa chọn chuyên gia đóng vai trò quyết định trong phương pháp này Có hai loạichuyên gia: chuyên gia phân tích và chuyên gia đánh giá

- Các nhà phân tích là các chuyên gia có trình độ chuyên môn cao, có hiểu biết sâurộng về vấn đề đưa ra đánh giá và những vấn đề liên quan, nhờ đó có thể lập dự báo và

xử lý kết quả dự báo thu được Nhiệm vụ của các nhà phân tích là: chuẩn bị danh mụcnhững sự kiện cần dự báo và xác định những nhân tố đặc trưng cho những sự kiện đó;cung cấp thông tin khách quan về mục tiêu, nguồn gốc của việc dự báo cho các chuyêngia đánh giá,

- Các chuyên gia đánh giá là nhóm chuyên gia trực tiếp đưa ra các đánh giá dự báo vềđối tượng cần dự báo Họ phải là người có trình độ hiểu biết sâu rộng và kiến thứcchuyên môn sâu về đối tượng dự báo, có lập trường khoa học và có khả năng tiên đoántương lai Nhóm chuyên gia này có nhiệm vụ đưa ra các ý kiến dự báo, cung cấp cácthông tin về đối tượng dự báo trong tương lai để các nhà phân tích đưa ra kết quả dựbáo chung của tập thể

- Dự định kinh doanh mới

Ngoài ra, doanh nghiệp cũng có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhưphương pháp tiếp cận ngân sách, các dự định kinh doanh mới, phương pháp mô hìnhmáy tính, để xác định nhu cầu nhân sự nội bộ trong kì kế hoạch Mỗi phương pháp cónhững cách thức tiến hành và các ưu nhược điểm riêng và các doanh nghiệp phải biếtcách vận dụng các phương pháp một cách nhuần nhuyễn để đạt được hiệu quả caonhất

Bước 2: Xác định nguồn cung nhân lực

Tương tự với việc xác định nhu cầu nhân lực, việc tính toán nguồn cung nhânlực cũng đóng vai trò quan trọng không kém Có hai nguồn cung nhân sự chính chodoanh nghiệp: nguồn cung nội bộ và nguồn bên ngoài Nguồi cung nội bộ bao gồmnhững người có mặt trong doanh nghiệp và có khả năng thăng chức, thuyên chuyển, trong khi nguồn cung bên ngoài bao gồm những người hiện chưa làm việc cho doanhnghiệp

- Dự báo nguồn cung nội bộ

Nguồn cung nhân sự nội bộ bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố bên trong tổ chức,như kế hoạch đề bạt, sơ đồ thuyên chuyển, Có nhiều cách để nắm được thông tinnguồn cung nội bộ, như phân tích nhân sự (HR audit), kế hoạch đề bạt, sơ đồ thuyênchuyển nhân sự,

Sơ đồ thuyên chuyển

TỔNG GIÁM ĐỐC Nguyễn Văn A

A/1: Phạm Văn B B/1: Đỗ Thị C

P TỔNG GIÁM ĐỐC Trần Đức D _

A/1: Phạm Văn Q B:1: Phan Khắc T

GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT Nguyễn Thị E _

A/1: Phạm Văn P B/1: Nguyễn Văn Q

`A/1: Đỗ Thị T B/1: Nguyễn Văn X

GIÁM ĐỐC KINH DOANH Đào Văn A

A/1: Võ Thị C B/1: ĐỖ Văn D

Bảng 2: Sơ đồ thuyên chuyển

Nguồn: Giáo trình Kế hoạch Kinh doanh

Để các kết quả của việc phân tích nhân sự và các kế hoạch đề bạt được kết hợpmột cách hiệu quả, bộ phận nhân sự sẽ bàn bạc với cán bộ cấp cao để phát triển các sơ

đồ thuyên chuyển nhân viên hoặc các tóm tắt thuyên chuyển cụ thể hơn

Sơ đồ thuyên chuyển là một công cụ, hiển thị thể hiện khả năng ai sẽ thay thế ainếu có nhu cầu về nhân sự phát sinh Những thông tin để xây dựng sơ đồ thay thế nàyđược tổng kết từ các phân tích nhân sự Bên cạnh đó, các sơ đồ thuyên chuyển còn chothấy khả năng hoàn thành công việc cũng như lịch trình thăng tiến đối với những vị tríquan trọng trong công ty

Khung năng lực vị trí việc làm

Năng lực được biết là sự hòa trộn giữa kiến thức, kỹ năng và hành vi thái độ củamỗi nhân viên trong công ty, vì vậy đó là một tiêu chí quan trọng bậc nhất để nguồnnhân lực có thể được quản lý một cách hiệu quả nhất, đảm bảo sự công bằng và khônggian phát triển giữa các nhân viên,

Đối với mô tả vị trí việc làm, khung năng lực giúp người phụ trách nhân sự phân

tích, và mô tả yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cho từng vị trí làm việc một cách khoahọc, nhờ đó góp phần tạo nên một bản mô tả vị trí việc làm hoàn chỉnh với chức năngnhiệm vụ và yêu cầu của một vị trí của người lao động

Đối với công tác tuyển dụng, khung năng lực giúp xác định các chỉ tiêu quan

trọng nhất để lựa chọn các lao động phù hợp nhất với các vị trí việc làm và chiến lượccủa công ty Nhà tuyển dụng sẽ dựa vào cấp độ yêu cầu tối thiểu cho từng năng lực màxây dựng bảng mô tả vị trí tuyển dụng rõ ràng và xác định công cụ đánh giá phỏng vấnứng viên hợp lý Nhờ vậy, cơ quan đơn vị sẽ đảm bảo tuyển dụng một cách hiệu quả vàtạo được nguồn nhân lực chất lượng, đa dạng Những lợi ích khi áp dụng khung nănglực trong công tác tuyển dụng là:

+ Xác định tiêu chí lựa chọn quan trọng nhất một cách dễ dàng

+ Cải thiện quá trình tuyển chọn, nhờ đó tăng hiệu quả trong công tác tuyển dụng

+ Tiếp cận được nguồn nhân lực dồi dào và chất lượng cao hơn nhờ các tiêu chí ứngtuyển minh bạch, cụ thể và chi tiết

+ Giảm chi phí phát sinh từ việc tuyển dụng sai lầm

+ Giúp công ty tạo tính nhất quán trong việc sử dụng ngôn ngữ quản lý luân chuyển,phát triển đội ngữ nhân lực

Đối với công tác đào tạo, bồi dưỡng, công ty sẽ đánh giá được năng lực hiện tại của

các nhân viên so với mức độ yêu cầu của từng năng lực đối với một vị trí, nhờ đó, xácđịnh được những năng lực nào nhân viên cần đào tạo bồi dưỡng thêm để hoàn thànhcông việc tốt hơn Đây cũng là cơ sở để các phòng ban xây dựng khung chương trình

và kế hoạch đào tạo phù hợp với yêu cầu của công việc, tổ chức cũng như mong muốncủa từng nhân viên

Đối với công tác quy hoạch nhân sự, doanh nghiệp có thể lên kế hoạch chiến

lược phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở phân tích yêu cầu về năng lực cần thiết choviệc đạt được tầm nhìn, chiến lược dài hạn của doanh nghiệp

Thẻ điểm cân bằng nhân lực (balanced scorecard)

Đây là một thước đo hiệu suất bắt nguồn từ chiến lược tổ chức, được thể hiệnqua một hệ thống thẻ điểm sẽ được phân tầng đến các cấp độ cá nhân Có 4 khía cạnh

chính được bao gồm trong mỗi thẻ điểm, như: Tài chính; Quy trình nội bộ; Con người;Khách hàng.

Hình 2: Sơ đồ mục tiêu cá nhân

Đối với bốn khía cạnh này, coi tổng trọng số là 100% và tổng trọng số các chỉtiêu trong một mục tiêu là 100% Từ đó, ta có cách cho điểm cá nhân như sau:

cho một chỉ tiêu

số điểm của mục tiêu

nếu để chậm 1 tháng

Tổng điểm cuối cùng sẽ được tính bằng công thức:

• Tổng điểm thực hiện sẽ là 100đ nếu kết quả đúng như kế hoạch đề ra và lớn hơn 100điểm nếu vượt kế hoạch;

Cá nhân sẽ được xem là hoàn thành nhiệm vụ nếu có tổng điểm thực hiện từ 100điểm trở lên, đồng thời tất cả các chỉ tiêu cần đạt từ 80 điểm trở lên

Cá nhân không đáp ứng đủ các điều kiện trên sẽ được coi là không hoàn thànhnhiệm vụ được giao

Qua thẻ cân bằng này, có thể tính toán được KPI về hiệu quả nhân sự như sau:

- Dự báo cung nhân sự bên ngoài

Cũng như cầu nhân sự bên ngoài, cung nhân sự bên ngoài phụ thuộc nhiều vàocác yếu tố kinh tế - chính trị - xã hội Phạm vi thị trường lao động phụ thuộc vào nhucầu tìm kiếm nhân viên của doanh nghiệp Đối với những công việc đòi hỏi chuyênmôn và kỹ năng cao, có thể nói thị trường có thể là toàn bộ quốc gia; trong khi đối vớinhững công việc phổ thông hơn thì thị trường có thể chỉ là địa phương nơi doanhnghiệp đang làm việc Mặt khác, doanh nghiệp nên phân tích khả năng cung cấp nhânlực cho một số ngành đặc biệt trên cơ sở niên giám thống kê lao động và kế hoạch đàotạo của các trường trong khu vực Ngoài việc phân tích thị trường, doanh nghiệp cũngcần phải tính đến xu hướng biến động của dân cư Xu hướng này có ảnh hưởng trongthời kì dài hạn đến khả năng cung ứng lao động từ thị trường lao động, và có thể được

dự báo trước từ nhiều năm bởi các nhà kế hoạch

Bước 3: Cân đối cung, cầu nguồn nhân lực

Ta có sơ đồ về quy trình cân đối nhân sự của doanh nghiệp như sau

Những giải pháp có thể đề ra:

1 Nhu cầu nhân sự lớn hơn nguồn cung cấp:

- Đào tạo, tái đào tạo - Tuyển dụng bên ngoài

- Đề bạt nội bộ - Giờ làm thêm

- Luân chuyển nhân sự - Hợp đồng phụ

2 Nguồn cung lớn hơn nhu cầu

- Giảm thù lao - Về hưu sớm

- Giảm giờ làm - Thôi việc tự nguyện

- Chia sẻ công việc - Sa thải

3 Nhu cầu nguồn nhân lực bằng nguồn cung cấp:

- Thay đổi linh hoạt theo đặc điểm môi trường và tổ chức

Nhu cầu nhân sự

Nhu cầu

thị trường

Năng suất lao động

Cung nhân sự

Cung nhân sự nội bộ

Thị trường lao động

Hình 3: Quy trình cân đối nhân sự của doanh nghiệp

Nguồn: Giáo trình Kế hoạch kinh doanh

Bước 4: Xây dựng kế hoạch cân bằng nguồn nhân lực

Sau khi những dự báo về cung và cầu nhân lực trong tương lai cơ bản đã đượcthiết lập, tổ chức sẽ so sánh ước lượng về cung và cầu này Trong trường hợp cầu dựbáo vượt quá khả năng cung cấp thực tế, doanh nghiệp sẽ bị thiếu nhân công và ngượclại, nếu nguồn cung cấp lớn hơn nhu cầu dự báo, doanh nghiệp sẽ thừa nhân công Cảhai trường hợp đều gây ảnh hưởng không tốt đến quá trình tồn tại và phát triển củadoanh nghiệp

Nói chung, về cơ bản, các doanh nghiệp có thể có 4 sự cân bằng:

- Cân bằng về mặt số lượng lao động của doanh nghiệp Việc này có thể đạt được bằngcách tuyển dụng mới, tạm tuyển theo mùa, đặt gia công bên ngoài, huy động nhân lựclàm thêm giờ, cho thôi việc, sa thải hoặc giảm số giờ làm việc

- Cân bằng về mặt chất lượng lao động của doanh nghiệp: tiến hành đào tạo lại, đào tạo

bổ sung, có kế hoạch bồi dưỡng và đề bạt cán bộ Doanh nghiệp cũng có thể tuyển

thêm các nhân viên có trình độ khoa học, trình độ quản lý cao mà doanh nghiệp hiệnchưa có.

- Cân bằng về mặt chất lượng người lao động, bao gồm các mặt chất lượng: có sự hiểubiết, có hiểu biết, biết làm, biết ứng xử và thích nghi Sự cân bằng này không thể đạtđược trong một sớm một chiều, nó cần được chú trọng ngay từ khâu tuyển dụng, đếnnhững yếu tố như văn hóa doanh nghiệp

- Cân bằng về mặt cơ cấu tổ chức: doanh nghiệp phải thực hiện tốt từ khâu lên kếhoạch như việc chuẩn bị sơ đồ thuyên chuyển, kế hoạch đề bạt để tránh xảy ra sai lầmkhi doanh nghiệp có sự biến động lớn hay khi cần tổ chức lại bộ máy quản lý

Bước 5: Xây dựng kế hoạch thực hiện

Đến lúc này, công tác lập kế hoạch đã chuẩn bị xong Phòng, ban lập kế hoạch

sẽ dựa vào bản kế hoạch đề ra, cùng với sự cố vấn của ban lãnh đạo, đưa việc xuốngtừng phòng ban riêng để thi hành

Bước 6: Xây dựng kế hoạch theo dõi và đánh giá sau thực hiện.

Mục đích của theo dõi, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoặc định nguồnnhân lực, tìm ra những thiếu sót, sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, xác định nguyênnhân dẫn đến sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện cho những kế hoạch sau

Có hai phương pháp theo dõi và đánh giá chính: TD&ĐG thực hiện và TD&ĐGdựa trên kết quả

- TD&ĐG thực hiện kế hoạch là việc thu thập một cách liên tục và có hệ thống nhữngthông tin về quá trình triển khai thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ đề ra trong kế hoạch.Trong khi đó, TD&ĐG dựa trên kết quả là quá trình liên tục thu thập và phân tích sốliệu về các chỉ số theo dõi để so sánh với các kết quả dự định, xem xét mức độ hoànthành của các mục tiêu kế hoạch Đối tượng của TD&ĐG dựa trên kết quả không chỉ làcác hoạt động, đầu vào như nguồn lực tài chính, nhân lực để thực hiện kế hoạch màcòn xem xét kết quả và tác động của thực hiện kế hoạch dựa trên mối liên hệ logic giữacác chỉ số giám sát

Có hai phương thức chính để TD&ĐG là: TD&ĐG nội bộ (sử dụng các quytrình nội bộ và người đánh giá cũng là người nội bộ của tổ chức) và TD&ĐG bên ngoài(bao gồm cả người bên trong và người bên ngoài cùng nhìn nhận và suy nghĩ về nhữngkết quả quá khứ nhằm học hỏi và phục vụ cho việc ra quyết định trong tương lai)

Quy trình chủ yếu trong việc thực hiện TD&ĐG là: 1) Lập kế hoạch theo dõi vàđánh giá Kế hoạch này bao gồm việc xây dựng và phân loại các chỉ số, hình thành

khung TD&ĐG, lựa chọn các chỉ số TD&ĐG sẽ sử dụng; 2) Tổ chức theo dõi và đánhgiá và 3) Trình bày kết quả TD&ĐG.

1.3.2.2 Các yếu tố cấu thành nên công tác lập kế hoạch

a Xác định nội dung của các kế hoạch

Để có thể viết nên bản kế hoạch tốt để phát triển nguồn nhân lực, doanh nghiệpcần thực hiện đầy đủ các nội dung của kế hoạch nguồn nhân lực Công tác lập kế hoạchnguồn nhân lực cần có những nội dung cơ bản sau:

- Kế hoạch tổng thể

+ Xác định cầu nguồn nhân lực

+ Xác định cung nguồn nhân lực

+ Cân đối cung và cầu

+ Xây dựng kế hoạch đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực

tổ chức của mình

Phương pháp tiếp cận chính xác để xác định các chỉ tiêu trong lập kế hoạchnhân lực là thực hiện sự cân đối giữa nhu cầu lao động cần có theo nhiệm vụ và mụctiêu tăng trưởng trong kỳ KH được đặt ra với khả năng cung cấp nhân lực, từ đó xácđịnh các chỉ tiêu kế hoạch lao động cung cấp cho công ty

c Bộ máy tổ chức, con người lập kế hoạch

Hình 4: Bộ máy lập ké hoạch của công ty cổ phần IDB Việt Nam

Nguồn: báo cáo tài chính công ty cổ phần IDB Việt Nam

Tùy theo quy mô, tính chất, đặc thù của tổ chức mà bộ máy lập kế hoạch nóichung và kế hoạch nguồn nhân lực nói riêng sẽ được đặt ở những phòng ban khácnhau Hiện nay, bộ máy lập kế hoạch thường là phòng Tài chính – Kế hoạch Dựa trên

số liệu nhận được từ các phòng ban chức năng khác, phòng Tài chính – kế hoạch sẽtổng hợp, sử dụng các phương pháp định tính, định lượng và dự báo để đưa ra những

kế hoạch cần thiết trong kì kế hoạch Thông thường, những kế hoạch này sẽ được đưa

ra sau khi Chiến lược của công ty được xác định, và phải bám sát theo chiến lược củacông ty

Tuy vậy, với một số quan điểm của nhiều nhà nghiên cứu hiện đại, nhiều ngườicho rằng việc lập kế hoạch của riêng bộ phận kế hoạch là không cần thiết nữa, do việclập kế hoạch là yêu cầu cần có đối với mỗi cấp quản lý, bao gồm cả CEO và nhữngngười hiện đang phụ trách các bộ phận chức năng Đây cũng là một trong những mô tảcông việc mà mỗi nhà quản lý thường nhận được Mặt khác, kế hoạch kinh doanhthường đóng vai trò mũi tàu mở đường cho các kế hoạch khác đi theo, vậy nên việcquá chú trọng vào phòng ban kế hoạch với bộ máy cồng kềnh là hoàn toàn không cầnthiết

Như vậy, hiện nay kỹ năng lập kế hoạch là cần có đối với mỗi cá nhân, nhất là đối vớicác nhà quản lý

1.3.3 Quy trình xây dựng kế hoạch

Bước 1: Phân tích đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch đã qua

Việc này bao gồm quá trình phân tích môi trường bên ngoài và tình hình thựchiện các hoạt động của doanh nghiệp để từ đó dự báo được nhu cầu sử dụng nhân sự.Sau khi đã xác định được mục đích và chỉ tiêu kinh doanh trong tương lai, doanhnghiệp sẽ xác định được nguồn nhân lực cần thiết cho việc thực hiện các nhiệm vụ vàmục tiêu chiến lược Việc xác định nguồn nhân lực này bao gồm cả số lượng, quy mô,

kỹ năng của nguồn nhân lực

Bước 2: Phân tích, dự báo bối cảnh và các nguồn lực

Thông qua các bản kiểm kê nhân sự được cập nhập thường xuyên trong nội bộ,doanh nghiệp sẽ nắm rõ được khả năng, chuyên môn của từng cá nhân Bên cạnh đó,doanh nghiệp còn thực hiện việc phân tích những mất cân đối về nhân sự so với nguồnnhân sự hiện có Thông qua việc so sánh này, doanh nghiệp có thể xác định được khảnăng của lực lượng nhân viên hiện tại, điểm mạnh cần phát huy cũng như điểm yếu cầnkhắc phục của nguồn nhân lực đó Những thông tin này sẽ được tổng hợp để tạo thànhnền tảng chung nhất, từ đó quyết định đến việc thực hiện các hoạt động tuyển dụng,đào tạo của doanh nghiệp

Bước 3: Xây dựng dự thảo mục tiêu, phương hướng và các chỉ tiêu chủ yếu, các giải pháp thực hiện.

Bước 4: Thảo luận các phương án kế hoạch

Bước 5: Quyết định phương án kế hoạch

1.3.4 Phương pháp xây dựng kế hoạch

1.3.4.1 Phương pháp cân đối

Có nhiều phương pháp được sử dụng dể xây dựng kế hoạch phát triển nguồnnhân lực, nhưng phương pháp cân đối được sử dụng nhiều nhất, nhờ tính đơn giản, dễdàng áp dụng của nó Phương pháp cân đối được thực hiện qua các bước sau:

Bước 1: Xác định nhu cầu về các yếu tố nhân lực để thực hiện các mục tiêu dự kiếncủa doanh nghiệp

Bước 2: Xác định khả năng đã có và chắc chắn có của doanh nghiệp về các yếu tốnguồn lực cũng như các yếu tố liên quan

Bước 3: Cân đối giữa nhu cầu và khả năng về các yếu tố nguồn lực để từ đó, xây dựngnên các chỉ tiêu và nội dung của bản kế hoạch