Bài giảng môn quản trị học

Bộ môn Hệ thống thông tin Kinh tế - Khoa Công nghệ thông tin Chương I Tổng quan quản trị học 1.1 Hoạt động quản trị 1.1.1 Khái niệm quản trị Quản trị hoạt động thiết yếu nảy sinh có nỗ lực tập thể nhằm thực mục tiêu chung Người ta lập tổ chức để thực mục tiêu mà cá nh ân riêng lẻ thực thực hiệu Các tổ chức phải quản lý Chức quản lý phối hợp hoạt động cá nhân nhằm tạo nỗ lực chung để thực mục tiêu tổ chức Khi người lệ thuộc nhiều vào nỗ lực chung quy mô tổ chức lớn, phức tạp, số lượng tổ chức ngày nhiều vai trò hoạt động quản trị ngày trở nên quan trọng Đã có nhiều định nghĩa khác quản trị: - Quản trị trình hoàn thành công việc thông qua người với người - Quản trị hoạch định, tổ chức, bố trí nhân sự, lãnh đạo, kiểm soát công việc nỗ lực người nhằm đạt mục tiêu đề - Quản trị việc thực hoạt động thiết yếu nhằm đảm bảo hoàn thành mục tiêu chung thông qua nỗ lực người khác - Quản trị việc thực hoạt động thiết yếu đảm bảo phối hợp nỗ lực cá nhân nhằm đạt mục đích nhóm - Quản trị việc thực hoạt động nhằm phối hợp có hiệu hoạt động cộng khác chung tổ chức Từ điểm chung định nghĩa trên, đưa định nghĩa quản trị sau: Quản trị trình tác động có tổ chức, có định hướng chủ thể quản trị l ên đối tượng quản trị nhằm sử dụng có hiệu tiềm năng, hội tổ chức để đạt mục tiêu đặt 1.1.2 Đặc điểm hoạt động quản trị - Hoạt động quản trị diễn tác động qua lại chủ thể quản trị đối tượng quản trị Hoạt động quản trị diễn tồn đồng thời hệ thống/phân hệ: Chủ thể quản trị ượng quản trị Thiếu yếu tố hoạt động quản trị ối t đ Chủ thể quản trị nguời tổ trưởng, nhóm trưởng… hay l tập thể ban giám đốc, ban giám hiệu Đối tượng quản trị vật nuôi, trồng, máy móc thiết bị, vốn, người suy cho đối tượng quản trị người Quản trị người tốt quản trị yếu tố tốt ngược lại Chủ thể quản trị đối tượng quản trị có quan hệ chặt chẽ với nhau, đối tượng quản trị giữ vai trò định chủ thể quản trị tác động tích cực lên đối tượng quản trị - Khả thích nghi Khi đối tượng quản trị tăng quy mô hay phức tạp mối quan hệ chủ thể quản trị có khả thích ứng tiếp tục quản trị có hiệu thay đổi đáng kể quy mô Ngược lại, chủ thể quản trị trở nên quan liêu, cứng nhắc lỗi thời đối tượng quản trị thích nghi để tiếp tục tồn phát triển Tính thích nghi hoạt động quản trị gắn liền với khả thích ứng người Hệ thống quản trị có khả thích nghi cao thường hệ thống quản trị có hiệu ngược lại Bài giảng Quản trị học Bộ môn Hệ thống thông tin Kinh tế - Khoa Công nghệ thông tin - Quản trị gắn liền với thông tin Hoạt động quản trị gắn liền với tác động qua lại chủ thể quản trị đối tượng quản trị, tác động qua lại gắn liền với việc trao đổi, thu nhận v xử lý thông tin Do đó, thông tin hoạt động quản trị Ví dụ: Chủ thể quản trị muốn tác động lên đối tượng quản trị phải đưa thông tin mệnh lệnh, thị, định… thông tin điều khiển Còn đối tượng quản trị muốn định hướng hoạt động phải tiếp nhận thông tin điều khiển cấp - Hoạt động quản trị có mối liên hệ ngược (thông tin phản hồi) Trong quản trị, chủ thể quản trị phát thông tin đến đối tượng quản trị phải nhận thông tin phản hồi từ đối tượng quản trị quay trở chủ thể quản trị Ví dụ: Chủ thể quản trị sau đưa định cho đối tượng quản trị thực họ phải nhận thông tin phản hồi việc thực nhiệm vụ nào? Hoạt động nhà quản trị có dấu hiệu thất bại phát thông tin không nhận thông tin phản hồi 1.1.3 Các chức quản trị Hoạt động quản trị loại hoạt động gắn liền với việc thực chức sau đây: - Chức hoạch định Hoạch định chức quản trị , tất nhà quản trị phải thực chức hoạch định: “Một nhà quản trị không lập kế hoạch có nghĩa chuẩn bị kế hoạch để thất bại” Hoạch định bao gồm thiết lập mục ti hoạt động tổ chức, định chương trình, bước việc triển khai nguồn lực để thực mục tiêu - Chức tổ chức Chức tổ chức trình thiết lập cấu tổ chức phù hợp với mục tiêu, nguồn lực việc xác định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn phận, th ành viên tron g tổ chức đồng thời thiết lập mối quan hệ chúng trình hoạt động - Chức quản trị nhân Chức bao gồm hoạt động tuyển dụng nhân lực, bố trí sử dụng nhân lực, đánh giá ộ, cán b khen thưởng, kỷ luật, đề bạt phát triển cán bộ… - Chức lãnh đạo Chức gắn liền với việc thực hành vi ban hành định, thị mệnh lệnh hay thực việc động viên, khuyến khích… nhằm tạo động lực thúc đẩy phận, thành viên tổ chức tự giác, tích cực thực mục tiêu nhiệm vụ - Chức kiểm tra Kiểm tra đo lường kết hoạt động sở so sánh với mục tiêu đặt ra, phát sai ệch, tìm nguyên nhân đưa chương trình điều chỉnh nhằm đạt kết mong muốn l Các chức phổ biến nhà quản trị Là tổng giám đốc công ty lớn, hiệu trưởng trường đại học, cảnh sát trưởng, trưởng phòng chức năng, tổ trưởng gồm -7 nhân viên… phải thực chức nói Tuy nhiên, lĩnh vực quản trị khác cấp quản trị khác mức độ quan tâm đến chức khác Theo phân tích Mohoney nhà quản trị cấp phải thực tất chức năng: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiể m tra mức độ dành thờ i gian công sức cho chức không giống Bài giảng Quản trị học Bộ môn Hệ thống thông tin Kinh tế - Khoa Công nghệ thông tin Sự phân phối thời gian công sức cho chức quản trị cấp quản trị thể bảng số liệu sau: Bảng 1.1 Mức độ quan tâm đến chức quản trị cấp quản trị Nhà quản trị Nhà quản trị cấp cao Nhà quản trị trung gian Nhà quản trị cấp sở 28% 18% 15% Hoạch định 36% 33% 24% Tổ chức 22% 36% 51% Lãnh đạo 14% 13% 10% Kiểm tra 1.2 Nhà quản trị 1.2.1 Khái niệm, mục tiêu nhà quản trị Con người tham gia vào hệ thống tổ chức chia thành loại: Những người thừa hành nhà quản trị Người thừa hành người có nhiệm vụ trực tiếp thực công việc theo phân công đạo người khác Ví dụ : Cô y tá chăm sóc bệnh nhân, cô nhân viên bán hàng, anh thợ xây dựng… người thừa hành Nhà quản trị người có quyền điều khiển, giám sát công việc người khác đồng thời người chịu trách nhiệm công việc người quyền Ví dụ : Một tổ trưởng điều khiển công việc nhân viên, ông tướng huy hàng vạn binh lính, ông giám đốc điều khiển công việc hàng nghìn công nhân… nhà quản trị Trong hệ thống quản trị, nhà quản trị thường tồn theo cấp: - Nhà quản trị cấp cao nhà quản trị nằm tầng hệ thống Ví dụ: Ông hiệu trưởng nhà trường, ông giám đốc doanh nghiệp nhà quản trị cấp cao Nhà quản trị cấp cao tổ chức phải chịu trách nhiệm thành cuối tổ chức - Nhà quản trị cấp trung gian nhà quản trị nằm tầng hệ thống Các quản đốc phân xưởng doanh nghiệp, trưởng khoa nhà trường… nhà quản trị cấp trung gian Các nhà quản trị cấp trung gian thường có ch ức thực kế hoạch sách tổ chức cách phối hợp công việc nhằm hướng tới hoàn thành mục tiêu - Nhà quản trị cấp sở nhà quản trị tầng thấp hệ thống Các tổ trưởng, nhóm trưởng… Nhiệm vụ nhà quản trị cấp sở hướng dẫn, đôn đốc, điều khiển công việc hàng ngày công nhân, nhân viên thừa hành để đưa tới hoàn thành mục tiêu chung tổ chức Hệ thống cấp bậc quản trị số lượng quản trị viên cấp biểu diễn theo sơ đồ sau: Hình 1.1 Các cấp quản trị Bài giảng Quản trị học Bộ môn Hệ thống thông tin Kinh tế - Khoa Công nghệ thông tin QTV cấp cao QTV ấp trung gian c QTV cấp sở Người điều hành Là nhà quản trị dù cấp nào, lĩnh vực có mục đích chung tạo môi trường tổ chức để môi trường thành viên tập thể hoàn thành công việc chung với chi phí thời gian, vật chất, tiền bạc với niềm hứng thú nhiều 1.2.2 Vai trò nhà quản trị Vào thập niên 1960, Henry Mintzberg nghiên cứu cách cẩn thận đưa kết luận nhà quản trị tổ chức phải thự c 10 vai trò khác nhau, 10 vai trò quản trị tác giả xếp chung vào nhóm: (1) Vai trò quan hệ với người, (2) Vai trò thông tin, (3) Vai trò định Tuy có phân chia thành nhóm vai trò khác có l iên hệ mật thiết nhóm vai trò 1.2.2.1 Vai trò quan hệ với người - Vai trò đại diện Là người đứng đầu đơn vị, nhà quản trị thực hoạt động với tư cách người đại diện, biểu tượng cho tập thể có tính chất nghi lễ tổ chức Ví dụ: Dự phát biểu khai trương chi nhánh mới, chào đón khách, tham dự tiệc cưới thuộc ãi tiệc khách hàng… ấp, đ c - Vai trò lãnh đạo Phối hợp kiểm tra công việc nhân viên quyền như: Tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn khích lệ nhân viên… - Vai trò liên lạc Quan hệ với người khác hay tổ chức để nhằm góp phần hoàn thành công việc giao cho đơn vị họ như: Tiếp xúc với khách hàng nhà cung cấp… 1.2.2.2 Vai trò thông tin - Vai trò thu thập tiếp nhậ n thông tin Nhà quản trị đảm nhiệm vai trò thu thập cách thường xuyên xem xét, phân tích bối cảnh xung quanh tổ chức để nhận tin tức, hoạt động kiện đem lại hội tốt hay đe dọa hoạt động tổ chức Công việc thực qua việc đọc báo chí, văn qua trao đổi, tiếp xúc với người… - Vai trò phổ biến thông tin Bài giảng Quản trị học Bộ môn Hệ thống thông tin Kinh tế - Khoa Công nghệ thông tin Là người phổ biến thông tin cho người, phận có liên quan Có thể thuộc cấp, người đồng cấp hay thượng cấp… - Vai trò cung cấp thông tin Là người có trách nhiệm quyền lực thay mặt tổ chức phát ngôn tin tức bên với mục đích giải thích, bảo vệ hoạt dộng tổ chức hay tranh thủ thêm ủng hộ cho tổ chức 1.2.2.3 Vai trò định - Vai trò doanh nhân Xuất nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động tổ chức, việc thực cách áp dụng kỹ thuật vào tình cụ thể nâng cấp điều chỉnh kỹ thuật áp dụng - Vai trò người giải xáo tr ộn Nhà quản trị người phải kịp thời đối phó với biến cố bất ngờ nảy sinh làm xáo trộn hoạt động bình thường tổ chức như: Mâu thuẫn quyền lợi, khách hàng… nhằm đưa tổ chức sớm trở lại ổn định - Vai trò người phân phối tài nguyên Khi tài nguyên khan đòi hỏi nhà quản trị phải dùng tài nguyên, phân phối tài nguyên cho phận đảm bảo hợp lý tính hiệu cao Tài nguyên là: Tiền bạc, thời gian, quyền hành, trang thiết bị, người… Thông thường tài ngu yên khan hiếm, định nhà quản trị vấn đề khó khăn ảnh hưởng lớn đến kết hoạt động kinh doanh đơn vị hay thận chí toàn thể tổ chức - Vai trò đàm phán Thay mặt cho tổ chức thương thuyết trình hoạt động, quan hệ với đơn vị khác, với xã hội Các nhóm vai trò liên hệ mật thiết với lúc hoạt động mình, nhà quản trị phải thực nhiều vai trò lúc song tầm quan trọng vai trò thay đổi tùy theo cấp bậc nhà quản trị tổ chức Với chức vai trò mình, nhà quản trị giữ phần quan trọng thành công hay thất bại tổ chức lý nhu cầu cấp bách phải đào tạo nhà quản trị ng hiệp phát triển kinh tế - xã hội nước 1.2.3 Các kỹ nhà quản trị Để công việc hoàn thành có hiệu đòi hỏi người thực công việc phải có kỹ tương ứng với yêu cầu công việc Trong quản trị để hoàn thành tốt chức quản trị đòi hỏi nhà quản trị phải có kỹ chủ yếu sau đây: - Kỹ kỹ thuật Là khả cần thiết nhà quản trị để thực công việc cụ thể hay nói cách khác độ trình chuyên môn, nghiệp vụ nhà quản trị Ví dụ: Kỹ định khoản công tác kế toán, kỹ soạn thảo văn bản, kỹ dắt bóng… - Kỹ nhân Kỹ liên quan đến khả nhà quản trị ứng xử, xử lý mối quan hệ người với người Đó nghệ thuật ứng xử, nghệ thuật đối nhân xử Ví dụ: Khả làm việc, khả hòa nhập, khả thuyết phục, động viên khích lệ Bài giảng Quản trị học Bộ môn Hệ thống thông tin Kinh tế - Khoa Công nghệ thông tin người khác nhà quản trị khả xây dựng bầu không khí hợp tác tổ chức… - Kỹ tư Kỹ liên quan đến khả nhà quản trị việc nhận rõ mức độ phức tạp hoàn cảnh biết cách giảm thiểu phức tạp xuống mức độ đối phó Kỹ liên quan đến khả phân tích, tổng hợp khả phán đoán, liên quan đến tầm nhìn đặ c biệt tầm nhìn chiến lược nhà quản trị Tất nhà quản trị, dù làm việc lĩnh vực nào, cấp phải có đầy đủ loại kỹ nói Tuy nhiên, tầm quan trọng kỹ lại tùy thuộc vào cấp bậc nhà quản trị Nói chung, kỹ kỹ thuật giảm dần mức độ quan trọng lên cao dần hệ thống cấp bậc nhà quản trị Kỹ tư ngược lại, tăng dần quan trọng lên cao dần hệ thống cấp bậc Ở cấp cao nhà quản trị phải có nhiều kỹ tư chiến lược Kỹ nhân cần thiết nhà quản trị cấp nhà quản trị cấp cần phải làm việc, phải tiếp xúc với người 1.3 Khoa học quản trị 1.3.1 Quản trị vừa khoa học vừa nghệ thuật Hoạt động quản trị hoạt động thực tiễn người, hoạt động trước hết có tính nghệ thuật Nghệ thuật quản trị cách thức tiến hành công việc quản trị ánh sáng thực tình cụ thể “bí hành nghề” nhà quản trị Một nhà quản trị giỏi trước hết phải có nghệ thuật quản trị, nhiên nhà quản trị làm việc tốt có kiến thức quản trị Kiến thức dù thô sơ hay đại, dù xác hay chưa xác chừng mực tổ chức tốt, hợp lý rõ ràng khoa học Như vậy, quản trị với tư cách thực hành nghệ thuật kiến thức quản trị tổ chức khoa học Quản trị vừa nghệ thuật vừa khoa học Khoa học nghệ thuật quản trị không loại trừ mà b ổ sung cho Nhà quản trị giỏi nhà quản trị vừa có kinh nghiệm quản trị, vừa có nghệ thuật quản trị am hiểu kiến thức quản trị 1.3.2 Khoa học quản trị Quản trị học môn khoa học nghiên cứu, phân tích hoạt động quản trị, công việc ản nhà qu trị tổ chức, tổng kết khái quát hóa kinh nghiệm quản trị tốt thành nguyên tắc lý thuyết áp dụng cho tình quản trị tương tự Quản trị học giải thích tượng, trình quản trị từ đề xuất kỹ thuật lý thuyết giúp nhà quản trị hoàn thành tốt công việc mình, qua giúp tổ chức hoàn thành mục tiêu Quản trị học tập trung nghiên cứu hoạt động quản trị thực chất, tức hoạt động quản trị có ý nghĩa trì tạo ều kiện thuận lợi cho tổ chức hoạt động Quản trị học không nghi ên cứu hoạt động quản trị chức quản trị sản xuất, quản trị chất lượng, quản trị tài chính, quản trị nhân sự, quản trị tiếp thị… Quản trị học khoa học độc lập có đối tư ợng nhiệm vụ nghiên cứu riêng, có phương pháp phân tích có lý thuyết xuất phát từ nghiên cứu riêng Quản trị học môn khoa học liên ngành có sử dụng nhiều tri thức nhiều môn khoa học Triết học, Kinh tế học, Toán học, Điều khiển học, Tâm lý học, Xã hội học, Thống kê… 1.4 Các cách tiếp cận khác quản trị Người ta xem xét, nghiên cứu hoạt động quản trị công việc nhà quản trị từ nhiều Bài giảng Quản trị học Bộ môn Hệ thống thông tin Kinh tế - Khoa Công nghệ thông tin góc độ khác có nhiều lý thuyết khác quản trị Sau cách tiếp cận phổ biến: 1.4.1 Tiếp cận theo kinh nghiệm Cách tiếp cận trọng khảo cứu phân tích kinh nghiệm quản trị Thông qua việc nghiên cứu thành công sai lầm trường hợp cá biệt nhà quản trị dự định họ để giải vấn đề đặc trưng Phương pháp giúp nhà quản trị hiểu phải làm để quản trị cách có hiệu hoàn cảnh tương tự Ưu điểm cách tiếp cận theo kinh nghiệm có ích cho hiểu biết gạn lọc để tách lý hành động thành công hay thất bại kinh nghiệm sàng lọc, khái quát hóa hình thành nguyên tắc, nguyên lý quản trị Tuy nhiên, nhiều trường hợp cách tiếp cận tác dụng Cái xảy không xảy khứ đưa lại giải pháp cho mà chắn tương lai khác 1.4.2 Tiếp cận theo hành vi quan hệ cá nhân Cách tiếp cận dựa ý tưởng c ho quản trị quản trị người việc nghiên cứu quản trị nên tập trung vào mối quan hệ người với người Những người thuộc trường phái nhấn mạnh mối quan hệ người nghệ thuật mà người quản trị cần phải hiểu thực hành Ưu điểm cách tiếp cận ý đến mối quan hệ người, đến động thúc đẩy công việc Những nhà quản trị có hiệu có xu hướng trở thành nhà lãnh đạo tốt Tuy nhiên, lĩnh vực hành vi quan hệ cá nhân kh i bao hàm đủ tất cần cho quản trị Rất nhà quản trị công ty am hiểu tâm lý học mà không quản trị có hiệu lực, trái lại họ cần phải biết nhiều lập kế hoạch, kiểm tra, cách xây dựng cấu tổ chức thích hợp vấn đề khác đảm bảo cho thành công công tác quản trị 1.4.3 Tiếp cận theo nhóm Cách tiếp cận có quan hệ chặt chẽ với cách tiếp cận hành vi quan hệ cá nhân chúng thường bị lẫn lộn pha trộn lẫn Cách tiếp cận trước hết có liên quan đến hành vi nhóm hành vi cá nhân Những người ủng hộ cách tiếp cận coi quản trị trước hết việc nghiên cứu kiểu mẫu hành vi theo nhóm Cách tiếp cận hành vi theo nhóm thay đổi nhiều từ việc nghiên cứu nhóm nhỏ với kiểu mẫu văn hóa hành vi họ tới việc nghiên cứu hành vi nhóm lớn, gọi hành vi theo tổ chức Tổ chức tập hợp mối quan hệ theo nhóm công ty, quan Nhà nước hay bệnh viện… 1.4.4 Tiếp cận theo hệ thống tổ chức - kỹ thuật Những tác giả cách tiếp cận cho đơn nghiên cứu vấn đề xã hội chưa đủ mà thái độ người hành vi theo nhóm bị ảnh hưởng hệ thống kỹ thuật có người làm việc Do quan điểm trường phái hệ thống xã hội hệ thống kỹ thuật cần phải đặt mối quan hệ hài hòa Trường phái có đóng góp đáng lưu ý vào thực hành quản trị 1.4.5 Tiếp cận theo lý thuyết định Cách tiếp cận dựa tin tưởng công việc nhà quản lý cuối Bài giảng Quản trị học Bộ môn Hệ thống thông tin Kinh tế - Khoa Công nghệ thông tin định Vì phải tập trung vào việc nghiên cứu quản trị định, tức việc lựa chọn số khả lựa chọn để rút đường lối hành động Theo nhà lý thuyết định quản trị định cầu để kiểm tra hoạt động sở bao gồm yếu tố tâm lý - xã hội, cá nhân nhóm, chất cấu tổ chức, nhu cầu thông tin phát triển thông tin cho định Việc định tâm điểm lý thuyết quản trị phần lại tư tưởng quản trị xây dựng xung quanh nó, thật công việc quản trị bao gồm nhiều nhiệm vụ, nhiều vấn đề việc định phần lớn nhà quản trị việc tạo định việc dễ dàng mục đích rõ ràng, thông tin thích ứng có sẵn, cấu tổ chức cho biết rõ trách nhiệm định yêu cầu khác nhiệm vụ quản trị rõ ràng 1.4.6 Tiếp cận theo hệ thống Hệ thống tập hợp vật, phận có tác động qua lại, phụ thuộc lẫn để hình thành nên thể thống hoàn chỉnh Tất hệ thống có lẽ trừ hệ thống vũ trụ tương tác với môi trường chịu ản h hưởng môi trường Việc nghiên cứu có ý thức hệ thống buộc nhiều nhà quản lý nhiều học giả xem xét cách sâu sắc yếu tố tương tác có hướng tới lý thuyết thực hành quản trị khó coi cách tiếp cận cách tiếp cận tư tưởng quản trị 1.4.7 Tiếp cận theo toán học Có nhà quản lý xem xét công việc quản lý trước hết việc sử dụng khái niệm, ký hiệu, công thức mô hình toán học Họ tin việc quản lý xây dựng tổ c, lập kế hoạch, định quản trị logic biểu thị theo ký hiệu quan hệ toán học Rõ ràng phân tích toán học có tác dụng lớn cho phép sử dụng ký hiệu cho đại lượng chưa biết, công cụ để đơn giản hóa g iải nhiều vấn đề phức tạp coi toán học cách tiếp cận tách biệt quản trị 1.4.8 Tiếp cận theo điều kiện theo tình Về cách tiếp cận trọng tới thực tế điều mà nhà quản trị làm t rong thực hành phụ thuộc vào tập hợp bối cảnh cho trước Thực hành quản trị đòi hỏi nhà quản trị phải tính tới thực t ình Nhiệm vụ khoa học lý thuyết kê đơn sẵn phải làm tình cho trước Khoa học quản trị không biện giải cách tốt để làm công việc tình Lý thuyết khoa học áp dụng thực hành tất nhiên phụ thuộc vào tình Bài giảng Quản trị học Bộ môn Hệ thống thông tin Kinh tế - Khoa Công nghệ thông tin Chương II Sự phát triển lý thuyết quản trị 2.1 Lý thuyết quản trị theo khoa học 2.1.1 Chares Babbage (1792-1871) Chares Babbage nhà toán học người Anh, người đề xuất phương pháp tiếp cận có khoa học quản trị Cuốn sách Chares Babbage “Guồng máy kinh tế nhà sản xuất” xuất năm 1832, ông đề nghị cần có phân loại lao động số công nhân riêng lẻ để sau có huấn luyện phù hợp với công việc riêng biệt Chares Babbage người góp phần tích cực đưa quản trị trở thành môn khoa học độc lập 2.1.2 Frederick Taylor (1856-1915) Taylor giới phương Tây gọi “Cha đẻ thuyết quản trị khoa học” Taylor tiến hành phân chia công việc thành nhiều phần việc đơn giản, sau huấn luyện cho công nhân chuyên thực hay phần việc, thao tác công nhân chuyên môn hóa dây chuyền có giám sát chặt chẽ Tư tưởng cốt lõi Taylor là: Đối với loại công việc phải có khoa học để thực nó, ông thực liên kết chặt c hẽ kỹ thuật người tổ chức, ông ủng hộ khuyến khích tiền để trì kỷ luật công việc Taylor đưa nguyên tắc quản trị: - Nhân viên quản trị phải am hiểu khoa học, bố trí lao động cách khoa học để thay cho tập quán lao động cổ hủ - Phải biết lựa chọn người, bố trí công việc, bồi dưỡng nghề nghiệp cho công nhân để phát huy hết khả họ - Công việc trách nhiệm công việc chia phần người quản lý người thợ - Người quản lý phải cộng tác với người thợ đến mức đảm bảo cho công việc làm với nguyên tắc có khoa học định 2.1.3 Henry Fayol (1814-1925) Fayol nhà công nghiệp áp dụng khái niệm quản trị khoa học vào quản trị tổ chức kinh doanh Năm 1916, ông xuất sách “Quản trị công nghiệp tổng quát” đưa 14 nguyên tắc quản trị: - Sự phân chia công việc: Sự chuyên môn hóa đem lại cho người công nhân hiệu cao - Quyền hạn trách nhiệm có gắn liề n với - Phải tôn trọng kỷ luật, tuân thủ nguyên tắc tổ chức - Thống huy: Một công nhân nhận mệnh lệnh từ cấp - Thống lãnh đạo, hoạt động tổ chức phải hướng mục tiêu nhà quản trị lãnh đạo - Lợi ích cá nhân phụ thuộc lợi ích tập thể - Công nhân phải trả thù lao tương xứng - Phải có mức độ tập trung định hoàn cảnh Bài giảng Quản trị học Bộ môn Hệ thống thông tin Kinh tế - Khoa Công nghệ thông tin - Định hướng lãnh đạo: Phạm vi quyền lực xuất phát từ lãnh đạo cấp cao xuống tới người công nhân cấp thấp - Trật tự: Tất thứ cần đặt vị trí - Công bằng: Các nhà quản trị phải đối xử công với cấp - Nhân phải ổn định: Thay đổi nhiều không đem lại hiệu - Phải khuyến khích sáng kiến công nhân - Phải cổ vũ, phát huy tinh thần đồng đội đem lại sức mạnh cho tổ chức 2.2 Lý thuyết quản trị theo mối quan hệ người 2.2.1 M.P.Follet (1868-1933) Follet nhận thấy quản trị dòng liên tục động, giải vấn đề l àm nảy sinh vấn đề khác Bà nhấn mạnh đến khía cạnh quan trọng: Phải quan tâm đến người lao động trình giải vấn đề, nhà quản trị phải thật động thay áp dụng nguyên tắc cứng nhắc Follet đưa nguyên lý phối hợp sau: - Sự phối hợp thực có hiệu người chịu trách nhiệm định có tiếp xúc với người khác - Sự phối hợp có ý nghĩa đặc biệt quan trọng giai đoạn đầu hoạch định v thực dự án - Sự phối hợp cần nhằm đến tất yếu tố tình cụ thể - Sự phối hợp phải tiến hành liên tục Follet cho nhà quản trị cấp tổ chức thực người đưa định tốt nhất, theo bà nhà quản trị cấp sở người có địa vị thích hợp để phối hợp hoạt động họ người có khả gia tăng tiếp xúc với đồng nghiệp, với công nhân có thông tin xác thực phục vụ cho việc định Mặt khác họ v ừa lập kế hoạch vừa phối hợp liên kết công nhân trình sản xuất Follet rõ rằng: Công việc nhà quản trị tất cấp thiết lập mối quan hệ tốt với cấp họ, nhiên trình gặp số khó khăn m ặt tâm lý xã hội Các nhà quản trị cần tìm cách giải xung đột nội bộ phận họ phụ trách có lẽ tốt họ nên tích cực tiếp xúc truyền thông trực tiếp với công nhân đồng nhiệp Trong trình tạo nên hiểu b iết tất bên 2.2.2 Elton Mayo (1880-1949) Mayo giáo sư Đại học Harward số đồng nghiệp tiến hành thí nghiệm Họ đưa nhóm, nhóm gồm nữ công nhân vào phòng riêng Nhóm thực nghiệm làm việc điều kiện có nhiều thay đổi, nhóm làm việc điều kiện bình thường Điều kiện làm việc nhóm thực nghiệm thay đổi nhiều lần như: Thay đổi giải lao, uống nước ca, công nhân trao đổi trình làm việc kết sản lượng nhóm tăng lên Khi ông tiếp tục làm thí nghiệm với nhóm hàng ngàn công nhân thấy kết Cuối ông kết luận gia tăng suất không phụ thuộc vào nguyên nhân vật chất mà phụ thuộc vào tập hợp phản ứng tâm lý, xúc cảm phức tạp người Ông nhận định rằng: “Khi công nhân có ý đặc biệt suất tăng lên điều kiện làm việc có thay đổi hay không Hiện tượng gọi hiệu ứng Hawthorne” Tuy nhiên, câu hỏi đặt với ý đặc biệt thiết lập mối quan hệ Bài giảng Quản trị học 10 Bộ môn Hệ thống thông tin Kinh tế - Khoa Công nghệ thông tin cách thức người tiếp nhận nhìn nhận phản ứng lời nói, ý tưởng hành động người truyền đạt Vì vậy, cách người cấp nhìn nhận thông tin nhà quản trị truyền đạt chịu ảnh hưởng đánh giá họ nhà quản trị Mức độ tin cậy mà họ gán cho thông tin chịu ảnh hưởng lớn kinh nghiệm trước họ nhà quản trị * Những bất đồng ngôn ngữ Việc truyền đạt thông tin việc sử dụng ký hiệu chung để truyền thông tin hiểu biết Trong thực tế truyền hiểu biết mà truyền thông tin từ ký hiệu chung Điều xảy từ vật hoàn toàn khác người khác nhau, nhóm người khác Điều đặc biệt thuật ngữ cụm từ trừu tượng hay kỹ thuật Do xảy trường hợp người truyền đạt người tiếp nhận nói ngôn ngữ không truyền thụ hiểu biết * Việc sàng lọc Đây tượng chung việc truyền đạt thông tin lên tổ chức Nó việc thao túng thông tin để người tiếp nhận nhận thức thông tin tốt đẹp Những người quyền giấu diếm thông tin bất lợi thông điệp gửi lên cấp Sức cám dỗ thực việc sàng lọc khác cấp tổ chức * Sức ép thời gian Đây rào cản quan trọng việc truyền đạt thông tin Nhà quản trị thường thời gian để trao đổi thông tin với người quyền Sức ép thời gian dẫn đến vấn đề nghiêm trọng, chẳng hạn làm đoản mạng hệ thống thông tin * Tình trạng tải việc truyền đạt thông tin Một yếu tố cần thiết định có hiệu thông tin Do tiến công nghệ thông tin mà nảy sinh khó khăn thiếu thông tin nhiều thông tin, nhà quản trị thường bị chìm ngập thông tin kết l hấp thụ hay trả lời thoả đáng tất thông điệp 8.5.2 Cải thiện việc truyền đạt thông tin tổ chức * Bám sát với luồng thông tin Việc bám sát với luồng thông tin cần thiết bạn bị hiểu nhầm, để xác định xem ý nghĩa bạn muốn truyền đạt có tiếp nhận thực không * Việc điều chỉnh luồng thông tin Việc điều chỉnh luồng thông tin đảm bảo lưu lượng thông tin tối ưu truyền đến nhà quản trị, nhờ mà loại bỏ rào cản tải việc truyền đạt thông tin * Việc sử dụng thông tin phản hồi Đảm bảo cho người tiếp nhận trả lời, cho phép người truyền đạt xác định xem thông điệp ợc đư tiếp nhận có tạo phản ứng ý định hay không * Sự đồng cảm Là khả đặt vào vai trò người khác thừa nhận quan điểm cảm xúc người Khả đòi hỏi phải định hướng theo người tiếp nhận theo người truyền đạt Hình thức truyền đạt thông tin phụ thuộc nhiều vào biết người t iếp nhận Sự đồng cảm đòi hỏi người truyền đạt vào vị trí người tiếp nhận để dự kiến thông điệp giải mã Bài giảng Quản trị học 81 Bộ môn Hệ thống thông tin Kinh tế - Khoa Công nghệ thông tin * Đơn giản hoá ngôn ngữ Ngôn ngữ phức tạp rào cản việc truyền đạt thông tin có hiệu Người nhận thông tin khổ sở người truyền đạt sử dụng kỹ thuật làm cho khái niệm đơn giản trở thành phức tạp, khó hiểu Những nhà quản trị phải hiểu rằng, việc truyền đạt thông tin có hiệu đòi hỏi phải truyền đạt hiểu biết Nếu ngườ i tiếp nhận không hiểu có việc truyền đạt thông tin * Lắng nghe có hiệu Chỉ lắng nghe chưa đủ, cần phải lắng nghe để hiểu Một tác giả dẫn 10 điều răn để lắng nghe tốt sau: - Ngưng nói chuyện - Làm cho người nói thấy thoải mái - Tỏ cho người nói thấy bạn muốn lắng nghe - Dẹp bỏ phân tán - Đồng cảm với người nói - Kiên nhẫn - Kiềm chế giận - Thận trọng việc lập luận phê phán - Ngưng nói chuyên điều răn thứ cuối 8.5.3 Cải thiện việc trao đổi thông tin nhóm thông tin qua thương lượng Thương lượng nhiệm vụ hai người hay hai nhóm cố gắng đưa định chung cách phân bố nguồn tài nguyên khan Quá trình đòi hỏi phải có hai bên với quyền lợi khác nhau, ngồi lại với để tạo thoả thuận Những nhà quản trị tham gia trình thương lượng chấp nhận số sáng kiến nhằm cải thiện việc trao đổi thông tin nhóm: * Tìm hiểu rõ phía bên Trước ngồi vào bàn thương lượng nhà quản trị phải hiểu thấu đáo nhu cầu quan điểm phía bên vấn đề giải * Biết rõ phương án lựa chọn Đây vấn đề quan trọng để tạo nên thoả thuận bên tham gia thương l ượng * Các sách lược thương lượng Có vô số sách lược thương lượng Sau số sách lược hay sử dụng nhất: - Tổ người tốt/ người xấu: Thành viên người xấu nhóm thương lượng bênh vực quan điểm hoàn toàn không phù hợp với người tốt cho nghe có lý - Lấn dần: Đòi hỏi phải đạt nhượng thêm sau đạt thoả thuận - Cùng giải vấn đề: Một nhà quản trị không nghĩ bên lợi bên bị thiệt - Khả cạnh tranh: Những người thương lượng dẻo dai sử dụng đối thủ cạnh tranh để làm cho đối phương nghĩ người thương lượng không cần đến họ - Lấy số trung bình: Đây phương pháp có ích nhóm vào chỗ bế tắc - Đi từ thấp lên cao: Đề nghị mức thấp đến vô lý nhượng bước để hạ thấp kỳ vọng nhóm Bài giảng Quản trị học 82 Bộ môn Hệ thống thông tin Kinh tế - Khoa Công nghệ thông tin * Ảnh hưởng tính cách đến trình thương lượng Quá trình thương lượng trình trải nghiệm định hướng theo người Vì việc hiểu rõ nhữ ng mục tiêu, nhu cầu mong muốn phía bên người thương lượng phải hiểu rõ nét đặc trưng tính cách cá nhân tham gia thương lượng phía bên Việc biết rõ nét đặc trưng cho phép nhà quản trị “đọc” hiểu phía bên - công cụ quan trọng thương lượng * Vai trò tin cậy thương lượng Sẽ có khả lớn để đạt kết có lợi cho tổ chức có mức độ tin cậy cao nhóm tham gia trình thương lượng Những người thương lượng sẵn sàng trình bày rõ nhu cầu, mong muốn có tin cậy lẫn Mức độ tin cậy cao hai bên có mâu thuẫn dẫn đến thái độ cởi mở sẵn sàng trao đổi thông tin Bài giảng Quản trị học 83 Bộ môn Hệ thống thông tin Kinh tế - Khoa Công nghệ thông tin Chương IX Quyết định quản trị 9.1 Khái niệm đặc điểm định 9.1.1 Khái niệm định a) Khái niệm Quyết định quản lý hành vi sáng tạo nhà quản lý nhằm định chương trình tính chất hoạt động tổ chức để giải vấn đề chín muồi, sở hiểu biết quy luật vậ n động khách quan hệ thống bị quản trị việc phân tích thông tin trạng b) Đặc điểm định quản trị Các định quản trị trực tiếp hướng vào tập thể Chỉ có người quản lý - người thủ trưởng quan đề định Các định đề vấn đề chín muồi nhằm khắc phục khác biệt tình trạng tất yếu tình trạng hệ thống quản trị Quyết định quản lý liên quan đến việc xử lý thông tin vấn đề cần giải quyết, cách đưa phương án hà nh động thích hợp số phương án lựa chọn sở phân tích thông tin Các tiêu chuẩn nguyên tắc định xây dựng sở hiểu biết tính quy luật khách quan vận động phát triển hệ thống bị quản trị, sở tính toán đến điều kiện đặc điểm tình cụ thể có định đề Việc định hành động quan trọng quản trị, khâu chủ yếu công nghệ quản trị, định tính chất đắn không đắn hoạt động hệ thống Quyết định quản trị liên quan mật thiết tới vai trò người lãnh đạo uy tín hệ thống thực định 9.1.2 Chức định quản trị Quyết định quản trị thực chức định hướng quy định phương hướng vận động phát triển hệ thống Quyết định quản trị thực chức đảm bảo xác định nguồn lực cụ thể lao động, tiền vốn cần thiết cho việc thực nhiệm vụ Quyết định quản trị thực chức phối hợp xác định vị trí phận khác tham gia vào thực mục tiêu, phối hợp, ràng buộc hoạt động phận theo không gian thời gian Quyết định thực chức cưỡng bức, động viên mang tính pháp lệnh, tạo động lực thúc đẩy vận động hệ thống bị quản trị 9.1.3 Phân loại định quản trị a) Theo tính chất định Theo cách phân chia này, định chia thành: Quyết định chiến lược, định chiến thuật định tác nghiệp Quyết định chiến lược định hướng phát triển hệ thống thời gian dài, có liên quan nhiều đến hệ thống cấp đến hệ thống cấp trực tiếp Quyết định chiến thuật nhằm đạt mục tiêu có tính chất cục hơn, bảo đảm thực c ác mục tiêu trước mắt, có tác dụng làm thay đổi tức thời hướng phát triển hệ thống bị quản lý Quyết định tác nghiệp định ban hành để điều chỉnh hoạt động có tính Bài giảng Quản trị học 84 Bộ môn Hệ thống thông tin Kinh tế - Khoa Công nghệ thông tin chất nghiệp vụ, hoạt động diễn hàng ngày tổ ch ức b) Theo thời gian thực Có thể chia định thành: Quyết định dài hạn, định trung hạn định ngắn hạn c) Theo phạm vi thực Có thể chia định thành định toàn cục, định phận, định chuyên đề d) Theo khía cạnh khác sản xuất Có thể chia định thành: Quyết định kĩ thuật, định tổ chức, định kinh tế định xã hội Ngoài có định trực tiếp hình thức thị mệnh lệnh mang tính chất bắt buộc định gián tiếp thông qua tiêu hướng dẫn nhằm định hướng, khuyến khích hoạt động đối tượng thực định 9.1.4 Những yêu cầu định quản trị Quyết định sản phẩm đặc biệt lao động quản lý sử dụng tấ t cấp quản lý Việc nâng cao chất lượng, hiệu định nhiệm vụ hàng đầu người lãnh đạo Các định quản trị phải đảm bảo yêu cầu sau: - Quyết định quản trị phải có khoa học, phải đề sở nắm vững đò i hỏi quy luật khách quan, dựa sở thông tin xác thực đảm bảo chất lượng - Các định phải thoả mãn tính thống nhất, phải tuân theo quy định, thể chế chung, phải tránh không tạo mâu thuẫn loại trừ định có có Quyết định phải đảm bảo ổn định tương đối, tránh gây khó khăn phiền hà cho cấp thực - Các định phải thẩm quyền, đề giới hạn quyền hạn giao cho người lãnh đạo quan n lý Người định phải chịu trách nhiệm tương ứng việc thực định - Các định quản lý phải có định hướng, phải có địa rõ ràng, phải khúc chiết, dễ hiểu, phải cụ thể thời gian - Các định phải kịp thời, việc định sớm hay muộn hiệu quả, chí có ại h 9.2 Các bước trình định Bước 1: Xác định vấn đề định Để định trước hết nhà quản trị phải nhận thức vấn đề phát sinh có cần thiết phải giải quyết định hay không Xác định vấn đề định đúng, xác định sai vấn đề định sai Cũng y học, không xác định tình trạng sức khoẻ bệnh tật có phương án điều trị có hiệu Việ c xác định vấn đề việc cảm nhận tượng phát sinh sau phát nguyên nhân tượng, tức xác định vấn đề định Chẳng hạn từ tượng sinh viên nghỉ học lớp nhiều , người quản lý phát nguyên nhân hiên tượng chủ yếu giáo viên lên lớp không điểm danh Như vấn đề cần định để khắc phục tượng vấn đề điểm danh lớp giáo viên Trong thực tế có tình nhà quản trị nhanh chóng xác định vấn đề, song có tình phức tạp, khó xác định vấn đề hay đề nhiệm vụ cách xác Trong tình thường phải đề nhiệm vụ cách sơ sau tiếp tục thu thập xử lý phân tích thông tin Bài giảng Quản trị học 85 Bộ môn Hệ thống thông tin Kinh tế - Khoa Công nghệ thông tin để làm rõ nhiệm vụ Để xác định vấn đề đắn cần vào tín hiệu: - Những sai lệch so với thành tích cũ đạt Chẳng hạn doanh số bán hàng công ty giảm so với năm trước, chi phí bán tăng lên, suất lao động giảm… - Sự sai lệch so với kế hoạch: Khi kết thực không đáp ứng mục tiêu đặt kế hoạch, sản phẩm không đáp ứng mục tiêu thị phần, mức lợi nhuận thấp dự kiến Những sai sót báo hiệu kế hoạch bị chệch hướng - Sự phê phán từ bên ngoài: Sự phản ứng hay góp ý người cho thấy tổ chức có vấn đề, chẳng hạn khách hàng không hài lòng chất lượng sản phẩm, không hài lòng với tiến độ giao hàng Các vấn đề thường có loại: Cơ hội, khủng hoảng h ay thường lệ Trong vấn đề thường lệ hay khủng hoảng nhận song hội đến cách thầm lặng đòi hỏi phải phát Trong thực tế nhà quản lý thường hay thời gian cho việc giải vấn đề thường lệ khủng hoảng nho nhỏ mà thời gian để quan tâm, theo đuổi hội quan trọng Tuy nhiên vấn đề phát sinh đòi hỏi phải định để giải mà thường vấn đề chín muồi trở thành vấn đề định Bước 2: Chọn tiêu chuẩn đánh giá phương án Quá trình định trình đánh giá lựa chọn phương án cần phải xác định tiêu chuẩn để làm đánh giá phương án Tiêu chuẩn coi “hệ quy chiếu” tiêu mà người ta sử dụng để đánh giá, so sánh lựa chọn phương án Tiêu chuẩn không xác định rõ việc đánh giá lựa chọn định gặp khó khăn, dễ dẫn đến tình trạng tuỳ tiện chủ quan Các tiêu chuẩn lựa chọn phải hướng hoạt động tới mục tiêu; tiêu chu ẩn phải có khả đo lường được; phải có tính khách quan khoa học đồng thời đảm bảo tính linh hoạt Số lượng tiêu chuẩn không nên nhiều gây khó khăn cho việc đánh giá lựa chọn định Tuy nhiên không nên có tiêu chuẩn, không phản ánh đầy đủ khía cạnh vấn đề cần đánh giá Vì điều quan trọng đưa tiêu chuẩn mà lựa chọn tiêu chuẩn cần thiết cho định Bước 3: Hình thành phương án Thông thường giải vấn đề có nhiều cách khác Mỗi cách tạo nên phương án định Còn vấn đề có phương án giải quyết, không cách lựa chọn khác thường độ mạo hiểm định cao Vì khả thiết lập c ác phương án định thường quan trọng việc lựa chọn xác phương án số phương án đề xuất Cần tìm đến tất phương án định có, với phương án mà nhìn tưởng chừng thực Trong trình nghiên cứu, tìm tòi, để đề xuất xây dựng phương án giải nhà ản trị dựa vào thói quen, kinh nghiệm kiến thức thân đồng thời dựa vào ý qu kiến đề xuất tập thể chuyên gia Bước 4: Đánh giá phương án Khi có nhiều phương án định bước tiến hành xem xét, đánh giá phương án để tìm ưu điểm, nhược điểm phương án từ xếp thứ tự ưu tiên làm cho việc lựa chọn phương án định Đánh giá phương án xác định giá trị phương án theo tiêu chuẩn hiệu Hay đánh giá phương án xác định tiêu hiệu phương án Khi Bài giảng Quản trị học 86 Bộ môn Hệ thống thông tin Kinh tế - Khoa Công nghệ thông tin đánh giá phương án nhà quản trị sử dụng phương pháp như: * Phương pháp yếu tố hạn chế Yếu tố hạn chế cản trở việc đạt mục tiêu mong muốn Nếu biết yếu tố hạn chế tình định, thu hẹp việc tìm kiếm phương án lựa chọn vào phương án khắc phục yếu tố hạn chế Nội dung nguyên tắc yếu tố hạn chế: Chỉ tìm giải yếu tố cản trở trình đến mục tiêu, lựa chọn tốt phương án tốt cho chương trình hành động Việc phát hay nhiều yếu tố hạn chế điều dễ dàng, chúng không lộ rõ Sự tìm kiếm thừa nhận yếu tố hạn chế thường không kết thúc trình định Vào thời điểm yếu tố định hạn chế, thời gian sau, định tương tự, yếu tố hạn chế lại không quan trọng định trước ví dụ công ty định mua thiết bị mới, yếu tố hạn chế lúc đầu nguồn vốn, sau người vận hành, rốt khả nă ng chuyển nhượng yếu tố hạn chế * Phương pháp yếu tố định tính định lượng Khi so sánh phương án khác nhau, thư ờng suy nghĩ thiên yếu tố định lượng Đó thứ đo giá trị số lượng thời gian, loại chi phí cố định hay biến đổi Không nghi ngờ tầm quan trọng yếu tố định lượng chứa đựng nguy hiểm bỏ qua yếu tố định tính yếu tố tiềm ẩn Các yếu tố định tính tiềm ẩn l yếu tố khó đo số chất lư ợng lao động, rủi ro thay đổi công nghệ không khí trị nước Không kế hoạch định lượng sụp đổ yếu tố: Chiến tranh không dự đoán trước, kế hoạch marketing không triển khai bãi công kéo dài … Những điều nói rõ tầm quan trọng yếu tố định lượng định tính so sánh phương án Để đánh giá so sánh yếu tố định tính, trước hết ghi nhận yếu tố sau xác định xem đo lường chúng mộ t số đo hợp lý không Néu không được, phải tìm tất khả chúng, phân hạng theo mức độ quan trọng, so sánh ảnh hưởng chúng với kết thấy qua yếu tố định lượng từ đến định * Phương pháp phân tích biên Nội dung so sánh thu nhập tăng thêm đạt chi phí tăng thêm Nếu mục tiêu cực đại lợi nhuận mục tiêu đạt thu nhập tăng thêm chi phí tăng thêm Phương pháp không dừng lại để so sánh chi phí thu nhập mà so sánh nhiều yếu tố khác Phương pháp tiếp cận biên để đánh giá trọng tới biến đổi tình không trọng vào đại lượng trung bình không đổi * Phương pháp phân tích hiệu chi phí Hiệu chi phí liên quan đến tỷ lệ tốt chi phí lợi ích Điều có ý nghĩa tìm ạt cách đ mục tiêu với chi phí hay thu giá trị lớn với chi phí định Tuy nhiên, việc đo lợi ích chương trình cách xác thường k hó thực Vì thế, dạng đơn giản phương pháp thường dùng lựa chọn phương án tốt cho mục tiêu cụ thể, chẳng hạn mục tiêu xã hội giảm ô nhiễm môi trường, đào tạo lại người thất nghiệp Nhưng điểm cách phân tích chi phí - hiệu làm cho trọng vào kết chương trình giúp đánh giá lợi ích tiềm phương án so với chi phí tiềm chúng Bài giảng Quản trị học 87 Bộ môn Hệ thống thông tin Kinh tế - Khoa Công nghệ thông tin Bước 5: Lựa chọn phương án Bước trình định lựa chọn phương án Trong số phương án đánh giá cần chọn phương án thoả mãn cao tiêu chuẩn hiệu quả, đồng thời khắc phục yếu tố hạn chế Phương án tốt xem phương án định Người lãnh đạo trực tiếp định chịu trách nhiệm định lựa chọn Khi lựa chọn phương án, nhà quản trị dựa vào yếu tố kinh nghiệm, thực nghiệm, nghiên cứu, phân tích: * Kinh nghiệm Một phần lớn việc đưa định dựa vào kinh nghiệm Những người q uản lý có kinh nghiệm thường tin tưởng nhận thức rõ ràng việc mà họ thực thành công thiếu sót mà họ mắc phải dẫn tốt cho tương lai Ở chừng mực đó, kinh nghiệm người thầy tốt Chính ch ức vụ người quản lý đạt chứng minh tính đắn định họ khứ Tuy vậy, nhiều nhà quản lý không rút kinh nghiệm từ sai lầm họ có nhà quản lý có cách phán đoán thích hợp cần thiết cho doanh nghiệp đại Tuy nhiên, việc dựa vào kinh nghiệm khứ để dẫn cho công việc tương lai không tốt Thứ nhất, hầu hết không nhận thức nguyên nhân thất bại sai lầm Thứ hai, học kinh nghiệm không áp dụng hoàn toàn cho vấn đề Những định phải dựa v đánh giá kiện tương lai, kinh nghiêm lại thuộc khứ * Thực nghiệm Có cách để định chọn phương án làm thử phương án để xem xảy Người ta cho quản lý cần sử dụng nhiều phương pháp thực nghiệm, coi cách để người quản lý khẳng định kế hoạch, phương án đặ c biệt xem xét yếu tố không đo Tuy nhiên, dùng kỹ thuật thực nghiệm thường tốn Ngoài sau thực nghiệm tiến hành, hoài nghi tính đắn phương án tương lai không trùng lặp với taị Mặt khác nhiều định thông qua phương án tốt khẳng định thực nghiệm * Nghiên cứu phân tích Đây phương pháp sử dụng rộng rãi hầu hết hiệu lựa chọ n phương án Phương pháp cách giải vấn đề trước hết phải hiểu cằn kẽ Điều gắn với nghiên cứu mối quan hệ biến cố, ràng buộc, tiền đề thiết yếu có liên quan đến mục tiêu cần tìm Theo nghĩa hẹp, l cách tiếp cận giấy bút để định Dùng phương pháp tiết kiệm chi phí rút ngắn thời gian để định so với phương pháp thực nghiệm Bước chủ yếu phương pháp nghiên cứu phân tích lập mô hình mô ph ỏng vấn đề, chẳng hạn xây dựng mô hình nhà cửa dạng thiết kế Nhưng mô tốt có lẽ cách thể biến cố phạm vi vấn đề hệ thức quan hệ ràng buộc 9.3 Kỹ thuật định 9.3.1 Ra định điều kiện chắn Là việc định điều kiện người định có đầy đủ thông tin vấn đề cần giải Bài giảng Quản trị học 88 Bộ môn Hệ thống thông tin Kinh tế - Khoa Công nghệ thông tin quyết, biết rõ giải pháp hậu giải pháp đó, kiểm soát mức độ hợp lý biến cố kết quyế t định Ra định trường hợp nh rõ ràng công việc dễ dàng Ví dụ: Chúng ta có số tiền, số tiền sử dụng vào mục đích sinh lợi với khả - Gửi tiền tiết kiệm với lãi suất 6% năm - Mua trái phiếu với lãi suất 10% năm Giả sử phương án đảm bảo, tức kết phương án rõ ràng chắn hoàn toàn chọn phương án mua trái phiếu mà cân nhắc thêm 9.3.2 Ra định trường hợp có rủi ro Đây trường hợp định mà ngư ời định xác định vấn đề cần giải quyết, đánh giá xác suất mà việc xẩy ra, nhận diện giải pháp khác xác suất kết giải pháp song lại chưa biế t kết cuối phương án Để biết kết cuối phương án, ta cần tiến hành số tính toán thông qua xác suất biết từ chọn phư ơng án tốt để định thực Ví dụ : Công ty Hoàng Lân cần định có nên xây dựng thêm nhà máy để mở rộng sản xuất hay không Công ty đưa phương án xem xét - Xây dựng nhà máy lớn - Xây dựng nhà máy nhỏ - Không xây thêm nhà máy Công ty tính toán khả năn g sinh lợi năm ph ương án sau: Bảng 9.1 Khả sinh lợi phương án ĐVT: USD Các P/A Trạng thái thị trư ờng Thị trường tốt (E1) Thị trư ờng xấu (E2) Xây dựng n/m 200 - 180 Xây dựng n/m nhỏ 100 - 20 Không làm 0 Xác suất xẩy 0,6 0,4 Công ty cần chọn phư ơng án nào? Có phương pháp chọn định: * Phương pháp 1: Dùng biểu tính toán - Sử dụng tiêu Max EMV - Max giá trị tiền tệ mong đợi tính theo lợi nhuận, EMV = (Lợi nhuận thu đư ợc trạng thái 1×Xác suất xẩy trạng thái 1) + (Lợi nhuận thu trạng thái 2×Xác suất xẩy trạng thái 2) +… Trong ví dụ: EMV1 = (200 0,6) + ( -180 0,4) = 48 EMV2 = (100 0,6) + ( -20 0,4) = 52 Bài giảng Quản trị học 89 Bộ môn Hệ thống thông tin Kinh tế - Khoa Công nghệ thông tin EMV3 = Max EMV = 52.000 USD → Phương án lựa chọn - Sử dụng tiêu Min Chi phí bỏ lỡ hội Chi phí bỏ lỡ hội hiểu chi phí đầu tư cho hội từ chối đầu tư cho hội khác Chẳng hạn thị trường tốt mà ta xây dựng nhà máy nhỏ thiệt hại khoản chi phí hội là: Chi phí hội: 200 - 100 = 100 nghìn USD Nếu không làm thiệt hại: 200 - = 200 nghìn USD Bảng 9.2 Chi phí hội phương án P/A E1 E2 Max theo dòng 200 - 200 = 0 - (-180) = 180 180 200 - 100 = 100 - (-20) = 20 100 200 - = 200 0-0=0 200 Minimax = 100 Theo bảng ta có minimax = 100 Như phương án bị thua thiệt nên chọn Kết hợp kết phương án lựa chọn phư ơng án Chú ý kết tính toán tiêu cho ta kết luận khác ta chọn ph ương án theo tiêu EMV tiêu quan trọng tính theo đồng tiền thật tiêu minimax tính theo đồng tiền quy ước * Phương pháp2: Phương pháp định Cây định phương pháp định cho phép nhà quản trị tự đánh giá vấn đề theo trật tự lô gíc thông qua tìm giải pháp tối ưu cho định tương lai Các yếu tố tạo nên định giả thiết xác suất xẩy chúng với kết ước tính Cây định có nhiều nhánh, nhánh giải pháp mà người định lựa chọn Trong ô vuông biểu thị phương án chiến lược ký hiệu S, vòng tròn biểu thị biến cố ký hiệu E Phương pháp gồm bước sau: - Vẽ định đưa số liệu lên - Tính EMV cho nút, nút tròn có tính đến xác suất, nút vuông lấy theo Max (Min) EMV ghi kết Cuối chọn chiến lược theo kết Hình 9.1 Cây định Bài giảng Quản trị học 90 Bộ môn Hệ thống thông tin Kinh tế - Khoa Công nghệ thông tin 48 E1 (0,6) E2 (0,4) S1 -100 E1 (0,6) 52 52 200 100 S2 E2 (0,4) S3 -20 Bài toán vừa giải bảng vừa giải vỡ có tầ ng biến cố tầng chiến lược Còn với toán có nhiều tầng chiến lược nhiều tầng biến cố hai giải mà không giải bảng 9.3.3 Ra định điều kiện không chắn Đây trường hợp định mà nhà quản trị chưa biết từ kết cuối phương án đồng thời chưa biết xác suất xẩy trạng thái tự nhiên Đây trường hợp khó khăn trường hợp thường gặp thực tế Phương pháp thường phải sử dụng nhiều tiêu để tránh bớt tính chủ quan chưa biết xác suất trạng thái thị trường Có tiêu cần sử dụng Maximax Maximin, may rủi ngang Bảng 9.3 May rủi ngang P/A (1) E1 200 100 (2) E2 - 180 - 20 (3) Max theo Min theo Trung bình Max GT dòng dòng theo dòng thực 200 100 Maximax 200 Lạc quan - 180 - 20 Maximin Bi quan 10 40 Max = 40 May rủi ngang Max=124 Dung hoà mút (4) (5) (6) (7) * Trong bảng ta có - Cột (4) cột (2) Thị trường tốt Maximax = 200 nên phương án lựa chọn, tiêu mang tính lạc quan Bài giảng Quản trị học 91 Bộ môn Hệ thống thông tin Kinh tế - Khoa Công nghệ thông tin - Cột (5) cột (3) Thị trường xấu Miximin = nên phương án lựa chọn, tiêu mang tính bi quan - Cột (6) tí nh trung bình số học theo dòng nên xác suất may xác suất rủi: P(E1)=P(E2)=P(E3)=1/3 * Chú ý trường hợp sau - Nếu có cột E1, E2, E3 ta cộng số liệu cột chia chia - Thông thường định khẩn cấp, cần phải ban hành định doanh nghiệp lớn giới thường dùng tiêu may rủi ngang để lựa chọn, ví dụ chọn phương án - Nếu định khẩn cấp nên họp chuyên gia tư vấn nhằm xác định hệ số gọi hệ số thực A phản ánh xu hướng phát triển thị trường tính giá trị thực cho phương án Ví dụ: A= 0,8 tính sau P/A1: (0,8×200) - (1- 0,8)×180 = 124 P/A 2: (0,8×100) - (1- 0,8)×20 = 76 Nhận thấy max giá trị thực = 124 nên P/A1 lựa chọn 9.4 Ra định cá nhân định tập thể 9.4.1 Ra định cá nhân Đây phương pháp định dựa sở kiến thức kinh nghiệm c nhân nhà quản trị Theo phương pháp xuất vấn đề cần phải giải quyết định thân nhà quản trị tự định mà không cần có tham gia tập thể lấy ý kiến chuyên gia Ra định cá nhân thường áp dụng có hiệu vấn đề không phức tạp, việc xác định vấn đề không khó khăn, phương pháp giải vấn đề rõ ràng việc phân tích, lựa chọn phương án đơn giản Các định thuộc loại này, thường không đòi hỏi phải đưa tiêu chuẩn đánh giá phương án mà thay vào nhà quản trị dựa vào thủ tục, quy tắc, sách để định Trong trình định, cá nhân nhà quản trị sử dụng kinh nghiệm phân tích theo mô hình để định Mô hình định đơn giản dựa vào thủ tục, quy tắc, sách hướng dẫn định Các định phức tạp thường phải dựa vào mô hình phức tạp định trường hợp đạt nhiều mục tiêu, điều ki ện không an toàn, nhiều biến động phức tạp… Thường cá nhân nhà lãnh đạo có điều kiện sử dụng mô hình phức tạp trình định thiếu thời gian, thiếu kiến thức hiệu Ra định cá nhân thường có ưu điểm nhược điểm sau: * Ưu điểm - Ra định nhanh - Tiết kiệm thời gian chi phí định - Trách nhiệm cá nhân người định rõ ràng - Tính đoán người định phát huy * Hạn chế - Không tận dụng trí tuệ tập thể trình định thực định Bài giảng Quản trị học 92 Bộ môn Hệ thống thông tin Kinh tế - Khoa Công nghệ thông tin - Dễ dẫn tới chuyên quyền độc đoán, không phát huy dân chủ 9.4.2 Phương pháp định tập thể Do việc định cá nhân cũn có nhiều hạn chế, nên nhà quản trị thườn g dùng phương pháp định tập thể Ra định tập thể phương pháp định mà người lãnh đạo không dựa vào kiến thức kinh nghiệm cá nhân mà dựa vào kiến thức kinh nghiệm tập thể để đưa định chịu trác h nhiệm định đưa Ra định tập thể thường sử dụng định quan trọng, có ảnh hưởng lâu dài đến phát triển tổ chức Ra định tập thể có nghĩa chủ thể định tập thể, trách nhiệm định thuộ c tập thể Phương pháp định tập thể có nhiều ưu điểm so với định cá nhân * Ưu điểm - Đảm bảo tính dân chủ tổ chức, đảm bảo sở tâm lý - xã hội cho việc định - Thu hút sáng kiến nhiều người để t hực bước trình định, chẳng hạn đề mục tiêu ý kiến nhận xét tập thể tốt cá nhân; đánh giá phương án ý kiến nhận xét tập thể với nhiều quan điểm khác tốt ý kiến cá nhân người định; lựa chọn phương án tác động qua lại tập thể việc đạt trí thường dẫn tới việc chấp nhận rủi ro so với trường hợp người định - Chất lượng định tập thể thường cao so với định cá nhân * Hạn chế - Thường tốn nhiều thời gian việc đưa định - Để chịu ảnh hưởng cá nhân hội đồng tư vấn nhóm nghiên cứu đến kết luận tập thể - Trách nhiệm người định không rõ ràng 9.4.3 Kỹ thuật định tập thể Có kỹ thuật mà sử dụng đắn góp phần phát huy sức sáng tạo tập thể hình thành ý tưởng, tìm kiếm vấn đề đến định đắn * Kỹ thuật động não Kỹ thuật bao gồm loạt nguyên tắc nghiêm ngặt Mục đích nguyên tắc nhằm kích thích hình thành ý tưởng đồng thời tránh ức chế thành viên thường hay xẩy đối mặt với tập thể Các nguyên tắc là: - Không có ý tưởng đáng buồn cười Các thành viên tập thể khuyến khích nói lên ý tưởng dù ý tưởng cực đoan kỳ quặc - Mọi ý tưởng nêu thuộc tập thể thu ộc cá nhân đưa Nhờ thành viên tập thể sử dụng dựa ý tưởng người khác để phát triển ý tưởng - Không có ý tưởng bị phê phán Mục đích họp để tạo ý tưởng để đánh giá chúng Kỹ thuật động não thực sau: Trong họp thảo luận có nhiều người tham gia, người chủ toạ phát biểu cách rõ ràng vấn đề cho người hiểu, tẩt thành viên tự nêu ý kiến khoảng thời gian định, không phê bình ý kiến nhau, ý kiến ghi lại phân tích sau * Kỹ thuật nhóm danh nghĩa Bài giảng Quản trị học 93 Bộ môn Hệ thống thông tin Kinh tế - Khoa Công nghệ thông tin Kỹ thuật đ ược dùng không tìm sáng kiến mà đến kết luận họp Kỹ thuật mô tả sau: Các thành viên nhóm có mặt họp Chủ toạ phát biểu nhiệm vụ họp Các thành viên viết giấy suy nghĩ họ Từng thành viên đọc điều họ viết, nhóm thảo luận đánh giá ý kiến thành viên, sau thành viên độc lập cho biết thứ tự ý kiến theo mức độ đắn Kết luận cuối thuộc vế ý kiến có thứ bậc cao * Kỹ thuật Delphi Kỹ thuật đòi hỏi phải thỉnh cầu so sánh ý kiến xét đoán đề tài quan tâm thông qua phận phiếu câu hỏi liên quan Đây kỹ thuật phức tạp tốn thời gian Kỹ thuật Delphi giống kỹ thuật nhóm danh nghĩa khác thành viên không ngồi trực diện với Kỹ thuật bao gồm bước sau: - Vấn đề đư ợc xác định thành viên đ ược yêu cầu đ ưa ý kiến qua phiếu câu hỏi chuẩn bị kỹ - Mỗi thành viên hoàn thành phiếu câu hỏi cách độc lập nặc danh - Kết phiếu câu hỏi trung tâm thu lại, xử lý in - Mỗi thành viên nhận in kết xử lý Sau xem xét kết quả, thành viên lại đ ược yêu cầu cho ý kiến họ Kết thành viên thường đưa ý kiến có thay đổi so với ý kiến ban đầu họ Cứ tiếp tục thực nh có thống ý kiến Bài giảng Quản trị học 94 Bộ môn Hệ thống thông tin Kinh tế - Khoa Công nghệ thông tin TÀI LIỆU THAM KHẢO Quản trị học - Nguyễn Hải Sản, NXB Thống kê, 2005 Quản trị học - Đoàn Thị Thu Hà chủ biên, NXB Tài chính, 2005 Quản trị học - Nguyễn Thanh Hội, NXB Thống kê, 2001 Quản trị chiến lược - Nguyễn Hữu Lam chủ biên, NXB Giáo dục Quản trị học - TS Trần Anh Tài, NXB Đại học QGHN, 2005 Bài giảng Quản trị học 95 ... b ổ sung cho Nhà quản trị giỏi nhà quản trị vừa có kinh nghiệm quản trị, vừa có nghệ thuật quản trị am hiểu kiến thức quản trị 1.3.2 Khoa học quản trị Quản trị học môn khoa học nghiên cứu, phân... động quản trị có ý nghĩa trì tạo ều kiện thuận lợi cho tổ chức hoạt động Quản trị học không nghi ên cứu hoạt động quản trị chức quản trị sản xuất, quản trị chất lượng, quản trị tài chính, quản trị. .. hợp lý rõ ràng khoa học Như vậy, quản trị với tư cách thực hành nghệ thuật kiến thức quản trị tổ chức khoa học Quản trị vừa nghệ thuật vừa khoa học Khoa học nghệ thuật quản trị không loại trừ