luận văn thạc sĩ tạo động lực cho nhân viên tƣ vấn bán hàng tại honda ôtô giải phóng

i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan là công trình nghiên cứu độc lập của Những tài liệu và số liệu luận văn là hoàn toàn trung thực Các kết quả nghiên cứu chính thực hiện dưới sự hướng dẫn của giáo viên hướng dẫn Hà Nội, ngày tháng năm 2015 HỌC VIÊN Trần Thị Mai Hương ii LỜI CẢM ƠN Để có thể hoàn thành luận văn thạc sĩ một cách hoàn chỉnh, bên cạnh sự nỗ lực cố gắng của bản thân còn có sự hướng dẫn nhiệt tình của quý Thầy, Cô cũng sự động viên ủng hộ của gia đình và bạn bè suốt thời gian học tập nghiên cứu và thực hiện luận văn thạc sĩ Tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến TS Trần Văn Trang, người đã hết lòng giúp đỡ và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho hoàn thành luận văn này Đồng thời cũng xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến toàn thể quý Thầy, Cô Khoa Quản trị Doanh nghiệp Thương mại đã tận tình truyền đạt những kiến thức quý báu cũng tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất cho suốt quá trình học tập nghiên cứu và cho đến thực hiện luận văn Cuối cùng, xin chân thành bày tỏ lòng cảm ơn đến Ban lãnh đạo Công ty CP Tập đoàn Thái Bình – chi nhánh Hoàng Mai và các đồng nghiệp tại Honda Ôtô Giải Phóng nơi công tác đã hỗ trợ cho rất nhiều suốt quá trình học tập, nghiên cứu và cũng quá trình thực hiện luận văn thạc sĩ Hà Nội, ngày tháng năm 2015 HỌC VIÊN Trần Thị Mai Hương iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN I LỜI CẢM ƠN II CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP CHƯƠNG II ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TƯ VẤN BÁN HÀNG TẠI HONDA Ô TÔ GIẢI PHÓNG .31 CHƯƠNG III GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN TƯ VẤN BÁN HÀNG TẠI HONDA Ô TÔ GIẢI PHÓNG .61 KẾT LUẬN 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO 80 PHỤ LỤC PHIẾU ĐIỀU TRA iv DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ HÌNH 1.1: SỰ PHÂN CẤP NHU CẦU CỦA A.MASLOW 12 BẢNG 1.1 MÔ TẢ THUYẾT HAI NHÂN TỐ CỦA HERBEZG 15 HÌNH 1.2: MÔ HÌNH KỲ VỌNG ĐƠN GIẢN HÓA 20 HÌNH 1.3: MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI HGP 29 HÌNH 2.1: CƠ CẤU TỔ CHỨC HGP 34 BẢNG 2.1 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA HGP GIAI ĐOẠN 2010 – 2014 35 BẢNG 2.2 CƠ CẤU NHÂN LỰC THEO GIỚI TÍNH CỦA NHÂN VIÊN TVBH TẠI HGP GIAI ĐOẠN 2010 - 2014 36 BẢNG 2.3 CƠ CẤU NHÂN LỰC TVBH THEO ĐỘ TUỔI TẠI HGP NĂM 2014 37 BẢNG 2.4 TỔNG HỢP TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN CỦA NHÂN VIÊN TVBH TẠI HGP NĂM 2014 37 BẢNG 2.5 TỔNG HỢP SỐ NĂM CÔNG TÁC CỦA NHÂN VIÊN TƯ VẤN BÁN HÀNG TẠI HGP NĂM 2014 38 BẢNG : SỐ LƯỢNG SÁNG KIẾN CẢI TIẾN TẠI HGP GIAI ĐOẠN 2010-2014 39 BẢNG : SỐ LIỆU VỀ NGÀY, GIỜ LÀM VIỆC TRUNG BÌNH TẠI HGP GIAI ĐOẠN 20102014 39 BẢNG : SỐ LIỆU THỰC HIỆN NỘI QUI TẠI HGP TRONG GIAI ĐOẠN 2010-2014 40 BẢNG 2.6 ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TVBH TẠI HGP 41 HÌNH 2.2: MỨC ĐỘ HÀI LÒNG VỚI CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 42 v BẢNG 2.7 ĐÁNH GIÁ VỀ MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TVBH TẠI HGP 42 BẢNG 2.8 ĐÁNH GIÁ VỀ MỐI QUAN HỆ ĐỒNG NGHIỆP, CẤP TRÊN CỦA NHÂN VIÊN TVBH TẠI HGP 43 BẢNG 2.9 ĐÁNH GIÁ VỀ LƯƠNG THƯỞNG, PHÚC LỢI CỦA NHÂN VIÊN TVBH 44 BẢNG 2.10 ĐÁNH GIÁ VỀ BẢN THÂN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TVBH TẠI HGP 46 BẢNG 2.11 ĐÁNH GIÁ VỀ CƠ HỘI THĂNG TIẾN VÀ PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP CỦA NHÂN VIÊN TVBH TẠI HGP 46 BẢNG 2.12 ĐÁNH GIÁ VỀ SỰ CÔNG NHẬN ĐÓNG GÓP CÁ NHÂN CỦA NHÂN VIÊN TVBH TẠI HGP 47 BẢNG TIỀN LƯƠNG TRUNG BÌNH CỦA NHÂN VIÊN HGP TRONG GIAI ĐOẠN 2010 – 2014 48 BẢNG: BẢNG XẾP LOẠI NHÂN VIÊN TVBH CỦA HGP THEO HIỆU SUẤT HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC 49 BẢNG : TỔNG HỢP TIỀN THƯỞNG TRUNG BÌNH CỦA NHÂN VIÊN TVBH TẠI HGP GIAI ĐOẠN 2010 - 2014 50 BẢNG : BẢNG TỔNG HỢP THU NHẬP CỦA NHÂN VIÊN TVBH CỦA HGP TRONG GIAI ĐOẠN 2010 – 2014 50 BẢNG : SỐ LƯỢNG NHÂN VIÊN TVBH ĐẠT DANH HIỆU THI ĐUA TRONG GIAI ĐOẠN 2010 – 2014 54 vi DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT HGP Honda Ôtô Giải Phóng CP Cổ phần TVBH Tư vấn bán hàng GĐ Giám đốc PHẦN MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Động lực lao động là những nhân tố bên kích thích người tích cực làm việc điều kiện cho phép tạo suất, hiệu quả cao Con người có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say Đối với cá nhân người lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt được mục tiêu vì đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu lao động Do đó nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và lực làm việc của nhân viên Muốn thực hiện được điều đó, họ phải vận dụng một cách có hiệu quả và linh hoạt các công cụ tạo động lực Khi sử dụng các công cụ tạo động lực nhà quản lý đạt được những mục tiêu sau: Một là tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, giảm được tỉ lệ nghỉ việc Hai là tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên doanh nghiệp Ba là giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới Bốn là tăng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động Nhận thức được tầm quan trọng của việc sử dụng các công cụ tạo động lực cho người lao động, Ban lãnh đạo Công ty CP Tập đoàn Thái Bình đã vận dụng một số công cụ nhất định để tạo động lực cho nhân viên Tuy nhiên hiện số lượng nhân viên tư vấn bán hàng tại HGP có chiều hướng giảm, những nhân viên có lực ngày càng chiếm tỷ trọng nhỏ công ty Thêm vào đó, là đội ngũ nhân viên chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu lao động thời kỳ hội nhập, đó là động sáng tạo và linh hoạt với thực tiễn nền kinh tế Công tác tạo động lực tại công ty vẫn chưa được quan tâm một cách thích đáng, các đòn bẩy để thúc đẩy lao động làm việc, chưa có chế tài phù hợp với tính chất công việc Vì vậy, nó làm giảm động lực và nhiệt huyết làm việc của đội ngũ lao động này công ty, từ đó dẫn tới suất lao động giảm sút, hiệu quả công việc còn chưa cao.Xuất phát từ lí tác giả chọn vấn đề “Tạo động lực cho Nhân viên tư vấn bán hàng Honda Ôtô Giải Phóng” làm đề tài nghiên cứu nhằm đưa một số giải pháp hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho đội ngũ nhân viên tư vấn bán hàng tại Honda Ôtô Giải Phóng Tổng quan tình hình nghiên cứu Tạo động lực cho người lao động là một vấn đề được nhiều nhà khoa học, học giả quan tâm nghiên cứu Các công trình này đã xây dựng được hệ thống các khái niệm liên quan đến hoạt động tạo động lực cho người lao động và các yếu tố tác động đến nó Việt Nam, cũng đã có nhiều nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho người lao động được công bố các sách, báo, tạp chí, luận án tiến sỹ, luận văn thạc sỹ, nhiên những công trình tiêu biểu nghiên cứu về hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho đội ngũ nhân viên tư vấn bán hàng thì không nhiều; một số công trình điển hình mà tác giả trình bày dưới đây: Đề tài: “Các giải pháp tạo động lực cho nhân viên bán hàng tại chuỗi siêu thị Hapromart” của Th.s Hoàng Cao Cường, Nguyễn Thị Thanh Tâm, đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường, trường đại học Thương Mại đề tài đưa các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên bán hàng từ thực trạng nghiên cứu thành công và hạn chế chuỗi siêu thị Hapromart Đề tài đánh giá toàn diện những thành công và hạn chế công tác tạo động lực từ đó đưa các biện pháp phù hợp với doanh nghiệp Tuy nhiên đề tài chỉ nghiên cứu sâu tạo động lực cho nhân viên bán hàng mà chưa sâu nghiên cứu tạo động lực cho toàn bộ lực lượng bán hàng Luận văn tốt nghiệp với đề tài: “Các giải pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng của công ty TNHH TM Đào Dương” của Nguyễn Thị Thanh Tâm , Nguyễn Văn Chung hướng dẫn – trường đại học Thương Mại đã tiến hành nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty và các nhân tố ảnh hưởng Từ đó, rút những điểm mạnh và điểm yếu của thực trạng đó làm sở đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng của công ty Đề tài đưa các giải pháp cụ thể và mang tính khả thi cao Kết quả nghiên cứu của Đỗ Thị Thu (2008) đã hệ thống hóa những lý thuyết tạo động lực lao động hoạt động quản lý của doanh nghiệp, phân tích thực trạng công tác tạo động lực công ty Eurowindow và đề xuất các giải pháp phù hợp giúp công ty cải thiện được tình hình thực tế, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Điểm bật của luận văn là đã đưa được bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp, xuất phát từ nghiên cứu thực tế và mỗi giải pháp tác giả cũng đề cập đến điều kiện để thực hiện Tạ Thị Ngọc Anh (2009) đã sử dụng mô hình hai nhóm yếu tố của Herzberg để phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cảng Hà Nội – một công ty kinh doanh dịch vụ vận chuyển, bốc xếp đường thủy, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động Luận văn của Trần Thị Thuỳ Linh (2008) đã sâu nghiên cứu các chính sách tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lượng cao của Tổng công ty Hàng Không Việt Nam Tuy nhiên phạm vi áp dụng các chính sách chỉ đối với nguồn nhân lực chất lượng cao ngành hàng không Những nội dung liên quan đến hoàn thiện công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động các tổ chức đã được nhiều tác giả nghiên cứu và công bố Nhìn chung, những bình diện khác nhau, dưới những góc độ, đối tượng, phạm vi và thời điểm nghiên cứu khác nhau, các tác giả đã hệ thống hóa những luận cứ khoa học và phân tích thực tiễn nhằm hoàn thiện các chính sách, công cụ tạo động lực cho người lao động các tổ chức khác Ngoài tác giả được tiếp cận các bài viết sách báo và các tài liệu các website Những tài liệu là nguồn tư liệu quí giá giúp tác giả kế thừa quá trình nghiên cứu đề tài của mình Tuy nhiên chưa có đề tài nào nghiên cứu các công cụ tạo động lực cho đội ngũ nhân viên tư vấn bán hàng tại HGP Vấn đề nghiên cứu hoàn thiện công cụ tạo động lực cho đội ngũ nhân viên tư vấn bán hàng các đơn vị kinh doanh còn khá mới và chưa được quan tâm đúng mức đã được triển khai thiếu tính khoa học Do đó, là khoảng trống cần được tiếp tục nghiên cứu Mục tiêu nhiệm vụ nghiên cứu 3.1 Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tư vấn bán hàng tại Honda Ôtô Giải Phóng 3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu Để đạt được mục tiêu trên, Luận văn đặt nhiệm vụ nghiên cứu sau: − Xây dựng khung lý thuyết về động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động doanh nghiệp, làm sở cho việc phân tích thực trạng tạo động lực làm việc tại HGP − Đánh giá thực trạng động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho nhân viên tư vấn bán hàng tại HGP, xác định được điểm mạnh, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế đó − Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên tư vấn bán hàng tại HGP Đối tượng phạm vi nghiên cứu 4.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên tư vấn bán hàng tại HGP 4.2 Phạm vi nghiên cứu + Về khách thể nghiên cứu: Luận văn giới hạn nghiên cứu đối với đội ngũ 70 nhân viên bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm y tế theo quy định Tuy nhiên, mức đóng bảo hiểm cần có sự thay đổi cho phù hợp với điều kiện cạnh tranh thị trường lao động Hiện tại, HGP vẫn áp dụng chế độ đóng bảo hiểm bắt buộc theo chế độ thang bảng lương quy định theo quy định của Nhà nước Việc đóng bảo hiểm bắt buộc theo hệ thống thang bảng lương vậy làm cho nhiều cán bộ nhân viên bị thiết thòi thực tế lương của họ cao với mức đóng bảo hiểm hiện tại Về bảo hiểm y tế tự nguyện: HGP nên có chương trình chăm sóc sức khoẻ toàn diện cho tất cả nhân viên, coi sức khoẻ của nhân viên sức khoẻ của chính doanh nghiệp Vì vậy chương trình “HGP care” nên được áp dụng với mọi đối tượng là nhân viên của HGP Ngoài ra, HGP cũng nên tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho toàn thể cán bộ nhân viên của mình Về phụ cấp Mức độ phục cấp chức vụ cho nhân viên vẫn áp dụng theo thang bảng lương phụ cấp nên chế độ phụ cấp không đáng kể, ví vụ phụ cấp cho Trưởng phòng cũng chỉ được khoảng 500.000 đồng/tháng, mức này là quá thấp so với vị trí công việc đảm nhận Vì vậy HGP cần nâng mức độ phụ cấp cho nhân viên HGP cũng cần nâng mức độ phụ cấp đối với những vị trí công việc có tính chất linh hoạt, phụ cấp lại cho nhân viên 3.2.4 Tạo hứng thú công việc cho nhân viên tư vấn bán hàng Người lãnh đạo có thể khiến nhân viên của mình làm việc một cách hứng thú, hăng hái, nhiệt tình một ba cách sau: (1) luân chuyển vị trí công tác, (2) mở rộng nhiệm vụ giao phó và (3) tạo tính đa dạng, phong phú công việc Cách thứ nhất - luân phiên công việc hay luân chuyển vị trí công tác liên quan đến việc đào tạo chéo, nghĩa là hướng dẫn nhân viên thực hiện 71 công việc của Những nhiệm vụ hay trách nhiệm mới mang tính thách thức cao, xét từ góc độ tâm lý, nhân viên bao giờ cũng muốn cố gắng hoàn thành tốt để khẳng định bản thân Với việc mở rộng kiến thức và khả vậy, nhân viên cảm thấy mình thật sự thành công Một lợi ích khác của việc đào tạo chéo là nhân viên có thể làm thay công việc của đồng nghiệp họ vắng mặt vì một lý nào đó đau ốm, nghỉ phép Nguồn động lực thứ hai là mở rộng nhiệm vụ giao phó cho nhân viên Theo cách này, các nhân viên được giao nhiều nhiệm vụ và trách nhiệm công việc cũng theo đó tăng lên Phương pháp thứ ba nhằm khơi lại tinh thần làm việc của nhân viên là làm phong phú thêm nội dung công việc thường nhật Với cách tiếp cận này, lãnh đạo có thể phát triển thêm chiều sâu trách nhiệm của nhân viên, không phải cách tăng số lượng nhiệm vụ, mà cách tăng tính phức tạp của nhiệm vụ đó Nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải tạo điều kiện thuân lợi công việc giúp cho nhân viên nhận thấy rằng, công việc mà họ làm hợp với chuyên môn, kỹ của mình, cũng có thể giúp họ phát triển về nghề nghiệp và tương lai Song song đó là làm cho nhân viên cảm nhận mình là một phần tử quan trọng của công ty Tất cả nhân viên tham gia vào mọi hoạt động quan trọng của công ty đó họ yêu công ty và làm việc hăng say Người lãnh đạo cần: − Phân công bố trí lao động một cách hợp lý đảm bảo ”đúng người đúng việc”tránh tình trạng gây khó khăn công việc cho nhân viên − Cung cấp đầy đủ, kịp thời các điều kiện cần thiết phục vụ cho công việc thiết kế lại công việc để nhân viên cảm thây công việc của mình có nhiều thú vị giúp họ hăng say công việc − Loại trừ các trở ngại thực hiện công việc của nhân viên 72 3.2.5 Tạo hội thăng tiến cho nhân viên tự vấn bán hàng Là sử dụng sự thăng tiến hợp lý để kích thích, thúc đẩy người lao động Ngoài những nhu cầu no đủ về vật chất, nhu cầu được tôn trọng, được quý nể dành vị trí rất lớn mục tiêu sống của hầu hết mọi người, biểu hiện của nó chính là khát khao được thăng tiến cuộc đời, sự nghiệp Thăng tiến có nghĩa là đạt được một vị trí cao tập thể Người được thăng tiến có được sự thừa nhận, sự quý nể của nhiều người Lúc đó, người thoả mãn nhu cầu được tôn trọng Vì vậy, mọi người lao động đều có tinh thần cầu tiến Họ khao khát tìm kiếm cho mình hội thăng tiến để có thể phát triển nghề nghiệp, họ nỗ lực làm việc để tìm kiếm một vị trí khá sự nghiệp của mình Nói một cách khác, sự thăng tiến là một những động lực thúc đẩy người lao động làm việc Nắm bắt được nhu cầu này, người quản lí nên vạch những nấc thang, vị trí kế tiếp cho họ phấn đấu Đi kèm với những vị trí này, người sử dụng lao động cần phải đưa những tiêu chuẩn, tiêu chí đểngười lao động biết và cố gắng để đạt được Trong những trường hợp đặc biệt, nếu cần thiết, để cổ vũ cho người lao động họ đạt được những thành tích xuất sắc, lãnh đạo có thể xem xét đến việc bổ nhiệm vượt bậc, bổ nhiệm trước thời hạn cho những đạt thành tích xuất sắc công tác, nhiệm vụ được giao Việc tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động cũng thể hiện được sự quan tâm, tin tưởng, tín nhiệm của lãnh đạo công ty đối với cá nhân của người lao động Đấy là sự nhìn nhận đúng mức, sự đánh giá cao lực của người lao động, và cũng chính nhận thức được vấn đề này, người lao động cố gắng phấn đấu nữa để đạt những bậc cao nấc thang thăng tiến Công ty tạo điều kiện cho nhân viên có hội thăng tiến cách khuyến khích nhân viên kinh doanh tham gia vào quá trình quản lý, quản lý nhóm, đánh giá hoạt động của nhóm, sau ba tháng có sự đánh giá tổng hợp 73 tạo điều kiện lên trưởng nhóm Công ty cũng nâng hệ số lương trách nhiệm nhằm giáp nhân viên có định hướng quản lý và trung thành Ngoài ra, công ty đã áp dụng và kết hợp hài hòa ba phương pháp tác động đến người lao động sau để kích thích người lao động làm việc có hiệu quả và góp phần đạt được mục tiêu mà tổ chức đề ra: Dựa vào các mối quan hệ tổ chức của hệ thống quản lý và hình thức kỷ luật, là cách tác động trực tiếp của lãnh đạo lên tập thể người lao động dưới quyền các quyết định dứt khoát mang tính bắt buộc, đòi hỏi người lao động phải chấp hành nghiêm chỉnh, nếu vi phạm bị xử lý kịp thời và thích đáng., xác lập kỷ cương nơi làm việc tổ chức Bên cạnh đó, tác động vào đối tượng quản lý thông qua lợi ích kinh tế, chính là tạo động lực thúc đẩy người hăng say lao động Động lực này mang lại hiệu quả cao nhất biết nhận thức đầy đủ và kết hợp các lợi ích khách quan tổ chức Sử dụng phương pháp kinh tế tạo sự quan tam vật chất của người quản lý đối với cán bộ nhân viên viên, kích thích tác động nhạy bén, linh hoạt vào khả sáng tạo và sự nhiệt tình của cán bộ nhân viên viên, vì mỗi người làm việc đều có động riêng của mình Ngoài ra, công ty cần tác động vào nhận thức của nhân viên nhằm nâng cao tính tự giác và lòng nhiệt tình của họ Đây là phương pháp vận dụng các quy luật tâm lý để tác động lên người lao động 3.2.6 Công nhận cá nhân có thành tích công việc Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, nhà quản lý nên xây dựng mục tiêu, nhiệm vụ và tiến hành đánh giá, công nhận đóng góp của nhân viên Những nhiệm vụ cần phải thực hiện đó là: − Xác định ro mục tiêu hoạt động của công ty, phổ biến các mục tiêu đến lao động và làm cho nhân viên hiểu ro mục tiêu đó Xác định mục tiêu cụ thể và các định mức, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên, 74 nhân viên được giao quyền và được có trách nhiệm Rủi ro những quyết định của nhân viên được giao quyền rất nhỏ đã có một chương trình huấn luyện, kèm cặp tốt − Đánh giá thường xuyên và công mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên, giúp nhân viên điều chỉnh những hành vi của mình cho phù hợp với yêu cầu của tổ chức từ đó giúp họ làm việc tốt Đánh giá thành tích công việc là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác, công nhận thành tích của một cá nhân theo định kỳ Đánh giá thành tích công tác được sử dụng với nhiều mục đích khác nhau: + Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ hoàn thành công tác của họ với các tiêu chuẩn và so với các nhân viên khác + Phát triển sự hiểu biết cho nhân viên thông qua trao đổi thông tin về các hội và hoạch định nghề nghiệp + Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm quá trình làm việc + Kích thích động viên nhân viên thông qua các điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ + Cung cấp các thông tin làm sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương thưởng, khen ngợi, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cấu tổ chức + Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp và nhân viên thuộc cấp Công nhận thành tích công tác nhân viên có tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân, đặc biệt là những nhân viên thực hiện công việc mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến coi việc đánh giá thành tích công tác là các hội giúp họ khẳng định vị trí của họ công ty và thêm hội thăng tiến nghề nghiệp Đối với công ty, các thông tin đánh giá thành tích công tác giúp công ty kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị 75 3.2.7 Các giải pháp khác − Ban lãnh đạo HGP cần thường xuyên công bố những thông tin liên quan đến tình hình hoạt động kinh doanh của HGP kể cả những lúc hoạt động kinh doanh gặp khó khăn để mọi nhân viên thấu hiểu và chia sẻ với những khó khăn của Ban lãnh đạo công ty Ngoài ra, các tài liệu hướng dẫn nghiệp vụ cũng nên chia sẻ cho toàn bộ nhân viên để giúp họ có thêm kiến thức, kỹ việc giải quyết các công việc phát sinh hàng ngày − Xây dựng và ban hành quy chế bổ nhiệm cho nhân viên một cách cụ thể ro ràng, minh bạch và tạo sự bình đẳng cho mọi nhân viên Tác giả đề xuất, việc xem xét bổ nhiệm cán bộ nên dựa những thành tích hoạt động thực tiễn, tránh dựa cấp và hạn chế dựa mối quan hệ − Các quy định về hành chính, nội quy lao động nên được thiết kế đơn giản, ro ràng và cần được truyền thông tốt để các đối tượng có thể dễ dàng việc thực hiện Các quy định nên theo thiết kế theo hướng khuyến khích nhân viên có động lực làm việc, hạn chế những ép buộc, kỷ luật, vậy giúp nhân viên có tâm lý làm việc thoải mái Tuy nhiên, nội quy lao động cũng cần có chế tài để xử lý nghiêm những hành vi vi phạm làm ảnh hưởng đến uy tín hay gây thiệt hại cho Đại lý − Việc áp dụng các hình thức xử lý kỷ luật cần có sự bình đẳng đối với tất cả cán bộ nhân viên, không phân biệt quan hệ hay vị trí công tác − Xây dựng chế độ đào tạo, bồi dưỡng định kì và bắt buộc đối với cán bộ nhân viên của HGP Công ty đã có chính sách khuyến khích những người học tập nâng cao trình độ cách hỗ trợ thời gian và kinh phí, nhiên Công ty lại chưa có các hình thức xử lý nếu không hoàn thành nhiệm vụ học tập, cũng chưa có các hình thức khuyến khích với những người hoàn thành xuất sắc việc học tập Vì vậy tác giả đề xuất các giải pháp sau đây: 76 + Bộ phận có người đào tạo trở về cần đánh giá việc thực hiện của người đó sau được đào tạo Những đánh giá này là cứ quan trọng cho việc xét lên lương hay không, có được phần thưởng, có thể đề bạt hay không + Cá nhân được cử học không chịu học mà không có lý chính đáng thì phải bị phê bình, khiển trách cắt thưởng, tương đương việc không hoàn thành nhiệm vụ công tác; + Cá nhân phải đền bù kinh phí và không được xét khen thưởng nếu không hoàn thành việc học tập; + Cá nhân nếu hoàn thành xuất sắc việc học tập dài hạn thì ngoài kinh phí hỗ trợ, sau học tập có thể được nâng lương, đề bạt cất nhắc − Hoạt động đào tạo tại HGP nên tập trung vào một số điểm sau: (1) Tiếp tục nâng cao tính thực tiễn các chương trình đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên tư vấn bán hàng, bổ sung các tình thực tế và bài tập ứng dụng nội dung bài giảng; (2) Chú trọng tăng cường số lượng và quy mô các khóa học internet learning và hỗ trợ các Phòng ban thực hiện kiểm tra định kỳ kiến thức nghiệp vụ của nhân viên (e-test); (3) Xây dựng và triển khai thực hiện chương trình mới về đào tạo; (4) Để chuyên nghiệp hóa hoạt động đào tạo, HGP nên lập kế hoạch đào tạo cụ thể, đánh giá định kỳ; (5) Hỗ trợ thực hiện áp dụng quy trình mới, sản phẩm mới − Nâng cao vai trò của các tổ chức đoàn thể tại HGP: HGP cần tiếp tục nâng cao vai trò lãnh đạo của tổ chức Đảng công ty, tiếp tục thực hiện quán triệt các chủ trương, đường lối của Đảng uỷ Không ngừng phát huy vai trò của Công đoàn, Đoàn niên đặc biệt việc phát động các phong trào thi đua, các sáng kiến và xây dựng tác phong làm việc nhóm − Đổi mới cấu tổ chức theo đúng chiến lược mà HGP theo đuổi Việc xây dựng mô hình cấu tố chức của HGP nên bước theo chuẩn mực 77 quốc tế Nâng cao tỷ trọng nhân lực phục vụ công tác tiếp thị, quan hệ khách hàng, bước giảm bớt số lượng nhân viên giám sát hỗ trợ để nâng cao suất lao động nói chung Hạn chế phát triển theo chiều rộng, tập trung nâng cao chất lượng nhân viên để đảm bảo hiệu quả hoạt động của HGP 78 KẾT LUẬN Tạo động lực làm việc cho nhân viên là nhiệm vụ quản lý quan trọng đối với bất cứ tổ chức hay doanh nghiệp nói chung và các công ty kinh doanh lĩnh vực ôtô nói riêng nào bối cảnh cạnh tranh hiện nay, giúp doanh nghiệp gìn giữ và phát triển nguồn nhân lực, đạt mục tiêu kinh doanh, thúc đẩy phát triển ổn định, bền vững.Trong thời gian vừa qua, quá trình hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung, Honda Ôtô Giải Phóng nói riêng, mặc dù gặp nhiều khó khăn, đặc biệt đối với lĩnh vực kinh doanh ôtô, HGP vẫn tích cực sử dụng các công cụ tạo động lực đối với nhân viên để nâng cao suất, chất lượng lao động của đội ngũ nhân viên Các công cụ tạo động lực tại HGP được Hội đồng quản trị, Ban giám đốc điều hành quan tâm sát và sử dụng tương đối hiệu quả Tuy nhiên, nhiều yếu tố tác động nên các công cụ tạo động lực tại HGP chưa thực sự mang lại những hiệu quả tích cực, điều này được thể hiện việc kết quả kinh doanh của HGP thời gian vừa qua còn mức thấp, tỷ lệ nợ phàn nàn chưa được cải thiện,quy mô của HGP chưa thực sự tương xứng với tiềm Bám sát vào mục tiêu nghiên cứu, luận văn đã hoàn thành được các nội dung bản sau: − Đã xác định được khung lý thuyết để nghiên cứu các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên các doanh nghiệp Đó là các công cụ được sử dụng phổ biến và phù hợp với điều kiện hiện tại của các doanh nghiệp Việt Nam − Bằng các số liệu thứ cấp và sơ cấp, Luận văn đã làm ro thực trạng động lực làm việc của nhân viên và thực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên của HGP thời gian vừa qua Trên sở phân tích thực trạng, tác giả đã đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu việc sử dụng các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên của HGP, đồng thời chỉ ro nguyên nhân của các điểm yếu này − Đề xuất phương hướng và một số giải pháp hoàn thiện các công cụ tạo 79 động lực làm việc cho nhân viên tại HGP, các đề xuất được đưa rabao gồm cả nhóm yếu tố trì và nhóm yếu tố thúc đẩy Để các giải pháp có tính khả thi, Luận văn còn đưa một số điều kiện để thực hiện các giải pháp nêu Cuối cùng, tác giả một lần nữa xin gửi lời cảm ơn chân thành đến TS Trần Văn Trang - giáo viên hướng dẫn trực tiếp, cảm ơn các thầy cô và cán bộ Khoa Đào tạo Sau đại học, các thầy cô giáo Trường Đại học Thương Mại đã giúp đỡ và tạo điều kiện để học viên hoàn thành bản luận văn này Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của quý Thầy, Cô giáo và những người quan tâm./ 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tạ Thị Ngọc Anh (2009), “Tạo động lực cho người lao động Công ty Cảng Hà Nội”, Luận văn thạc sĩ Hồ Xuân Bảy, Nguyễn Thành Độ (2012), Biện pháp tạo động lực cho nhân viên doanh nghiệp chế biến nông sản tỉnh Nghệ An, Tạp chí Kinh tế và Phát triển sô 177 (II) tháng 3/2012 Leonard Berkowitz (1965), Inequity in Social Exchange, New York, United States Trần Xuân Cầu (2012), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội Marcel Dekker (2001), Handbook of organizational behavior, New York, United States Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền (1999), Giáo trình Khoa học quản lý tập I , NXB Khoa học và Kĩ thuật, Hà Nội Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2002), Giáo trình Khoa học quản lý tập II , NXB Khoa học và Kĩ thuật, Hà Nội Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2004), Giáo trình Quản trị học, NXB Giao thông vận tải, Hà Nội Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Đoàn Thị Thu Hà, Đỗ Thị Hải Hà (2012), Giáo trình Quản lý học, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội 10 Trần Thị Thanh Huyền (2005), “Xây dựng sách tạo động lực cho nhân viên Công ty cổ phần công nghệ viễn thông – tin học”, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội 11 Nguyễn Hữu Lam (2007), Nghệ thuật lãnh đạo, NXB Hồng Đức 12 Trần Thị Thuỳ Linh (2008), “Các sách nhằm tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lượng cao Tổng công ty Hàng không Việt Nam”, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội 13 Abraham H Maslow (2013), A Theory of Human Motivation, Wilder Publications, United States 14 Nguyễn Mạnh Quân (2004), Giáo trình Đạo đức kinh doanh văn hoá doanh nghiệp, NXB Lao động xã hội, Hà Nội 81 15 Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội 16 Nguyễn Hữu Quỳnh, Đỗ Huy Lân, Trần Đức Hậu (1998), Đại Từ Điển Kinh Tế Thị Trường, NXB Từ Điển Bách Khoa, Hà Nội 17 Nguyễn Hải Sản (2007), Quản trị học, NXB Thống kê, Hà Nội 18 Stephen P Robbins, Timothy A Judge (2012), Hành vi tổ chức, NXB Lao động Xã hội, Hà Nội 19 Đỗ Thị Thu (2008), “Hoàn thiện công tác tạo động lực Công ty TNHH cửa sổ nhựa Châu Âu”, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội 20 Bùi Anh Tuấn, Đỗ Thúy Hường (2009), Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội 21 Đỗ Tuấn Tùng (2009), “Tạo động lực cho nhân viên Công ty Cảng Hà Nội”, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội 22 Victor Harold Vroom (1964), Work and motivation, Jossey-Bass Publishers, United States PHỤ LỤC PHIẾU ĐIỀU TRA TRƯỜNG ĐẠI HỌCTHƯƠNG MẠI PHIẾU ĐIỀU TRA QUAN ĐIỂM NHÂN VIÊN Xin chào quý anh (chị)! Chúng là nhóm nghiên cứu của trường Đại học Thương Mại Hiện nay, chúng nghiên cứu về việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tư vấn bán hàng tại Honda Ôtô Giải Phóng Ý kiến của quý anh (chị) là những đóng góp vô cùng quý giá đối với bài nghiên cứu của chúng Toàn bộ thông tin thu được được bảo mật và chỉ dùng cho mục đích nghiên cứu Rất mong sự giúp đỡ của quý anh/chị Chúng xin chân thành cảm ơn! Phần 1: Thông tin cá nhân (Xin anh (chị) vui lòng đánh dấu P X vào ô trống thích hợp nhất) Giới tính: 1Nam Độ tuổi: < 26 tuổi 1Nữ 1Từ 26 – 30 Từ 31 – 40 > 40 tuổi Trình độ học vấn: 1Phổ thông Trung cấp, Cao đẳng Đại học 1Sau đại học Số năm công tác: 1≤ năm Từ 1- năm 3-5 năm 1>5 năm Thu nhập hàng tháng anh (chị) 1< triệu đồng 5-10 triệu đồng 10 – 20 triệu đồng > 20 triệu đồng Phần 2: Nội dung khảo sát Anh/chị cho biết mức độ đồng ý phát biểu sau cách đánh dấu (x) vào ô số mà anh/chị cho phản ánh ý kiến câu hỏi, tương ứng theo mức độ: (1) = Hoàn toàn không đồng ý (2) = Không đồng ý (3) = Không có ý kiến/ Trung lập (4) = Đồng ý (5) = Hoàn toàn đồng ý Môi trường làm việc, Mối quan hệ với đồng nghiệp cấp trên, Lương thưởng phúc lợi, Bản thân công việc, Cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp, Sự công nhận đóng góp cá nhân, Động lực làm việc Các nhân tố Yếu tố Môi trường làm việc 1.1 Môi trường làm việc an toàn Phương tiện và thiết bị cần thiết được trang bị đầy đủ 1.2 để thực hiện công việc một cách tốt nhất 1.3 Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh, ro ràng 1.4 Không gian làm việc sạch sẽ, thoáng mát 1.5 Không khí làm việc thoải mái, vui vẻ Yếu tố Mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp 2.1 Mọi người có cảm giác được đối xử công Mọi người tạo điều kiện cho những nhân viên mới 2.2 phát triển Anh/chị thường dễ dàng đề đạt, đóng góp ý kiến của 2.3 mình lên ban lãnh đạo Đồng nghiệp hợp tác, giúp đỡ lẫn công 2.4 việc Yếu tố Lương thưởng phúc lợi 3.1 Cách thức trả lương của công ty là hoàn toàn hợp lý 3.2 Tiền lương được trả đúng thời hạn Khi nghỉ phép, nghỉ ốm đau, … anh/chị vẫn nhận được 3.3 tiền lương 3.4 Anh/chị nhận được tiền thưởng các dịp lễ, tết 3.5 Anh/chị được đóng bảo hiểm đầy đủ Yếu tố Sự hứng thú công việc 4.1 Anh/chị cảm thấy căng thẳng tinh thần công việc Mức độ 5 5 4.2 4.4 Yếu tố Công việc có nhiều động lực phấn đấu Anh/ chị có thể cân giữa cuộc sống cá nhân và công việc tại công ty Anh/ chị yêu thích công việc của mình Cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp 5.1 Anh/ chị có nhiều hội để thăng tiến 4.3 5.2 5.3 Yếu tố 6.1 6.2 6.3 Yếu tố 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 Công tác đào tạo, huấn luyện nâng cao trình độ cho nhân viên viên được công ty quan tâm Nội dung đào tạo rất bổ ích cho công việc của anh/ chị Sự công nhận đóng góp cá nhân Anh/ chị nỗ lực hết mình để hoàn thành tốt công việc của mình Được cấp trên, đồng nghiệp công nhận những đóng góp của anh/ chị cho công ty Được khen thưởng trước tập thể đạt được thành tích tốt Động lực làm việc Anh/ chị có thái độ tích cực việc thực hiện công việc được giao Anh/ chị hoàn thành công việc được giao với hiệu quả cao Anh/ chị có khả thích nghi cao với những thay đổi công việc Anh/ chị sáng tạo việc thực hiện công việc Anh/ chị làm và về đúng giờ Anh/ chị hài lòng với những lợi ích mà mình nhận được từ Honda Ôtô Giải Phóng Anh/ chị hài lòng với công việc tại Honda Ôtô Giải Phóng Xin chân thành cảm ơn! 5 ... TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TƯ VẤN BÁN HÀNG TẠI HONDA Ô TÔ GIẢI PHÓNG .31 CHƯƠNG III GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN... việc cho nhân viên tại Honda Ôtô Giải Phóng CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan động lực tạo động lực làm... tác giả cho n vấn đề Tạo động lực cho Nhân viên tư vấn bán hàng Honda Ôtô Giải Phóng làm đề tài nghiên cứu nhằm đưa một số giải pháp hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho đội