Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần thép Nam Kim

TÓM TẮT Luận văn tập trung vào việc vận dụng những cơ sở lý luận về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh để phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của C

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tp Hồ Chí Minh, ngày 05 tháng 07 năm 2015

Học viên thực hiện Luận văn

Lê Văn Khánh

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành đề tài, em xin gửi lời cảm ơn đến thầy Võ Tấn Phong Thầy đã tận tình hướng dẫn em trong suốt quá trình thực hiện luận văn

Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến các thầy, cô đã dạy em trong suốt khóa học

và cảm ơn các thầy, cô Khoa Sau Đại học đã tạo điều kiện tốt nhất cho em thực hiện được luận văn này

Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn đến những chuyên gia đã tham gia phỏng vấn, Ban lãnh đạo Công ty cổ phần Thép Nam Kim đã tạo điều kiện và cung cấp những số liệu cần thiết để em có thể hoàn thành luận văn

Tp Hồ Chí Minh, ngày 05 tháng 07 năm 2015

Lê Văn Khánh

TÓM TẮT

Luận văn tập trung vào việc vận dụng những cơ sở lý luận về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh để phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thép Nam Kim, đặc biệt đối với sản phẩm ống thép mạ kẽm Qua phân tích các yếu tố ảnh hưởng và tham khảo ý kiến chuyên gia

có kinh nghiệm tại Công ty, đã xác định được 15 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh đối với sản phẩm ống thép mạ kẽm và đưa những yếu tố này vào ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh, đánh giá với các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành Kết quả thu được từ ma trận hình ảnh cạnh tranh, cho thấy Công ty cổ phần Thép Nam Kim hiện đang đứng ở vị trí thứ 3 về khả năng cạnh tranh, đang tạm dẫn đầu là Hoa Sen và đứng thứ 2 là Hòa Phát đang có thị phần cao và sức ảnh hưởng lớn trên thị trường

Từ việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, sử dụng

ma trận hình ảnh cạnh tranh và dự báo xu hướng của thị trường, tác giả sử dụng ma trận SWOT để tận dụng những thế mạnh và tối đa hóa các điểm yếu đề ra những giải pháp giúp Công ty nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời gian tới Qua phân tích ma trận SWOT, tác giả đã đề xuất được 2 chiến lược tổng quát và 8 giải pháp chức năng nhằm giúp Ban lãnh đạo công ty nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình trong tương lai

Mặc dù, luận văn còn nhiều thiếu sót nhưng đã phản ánh phần nào về thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty, những phân tích của nó có thể giúp công ty trong việc hoạch định những chiến lược phát triển và nâng cao vị thế của mình trong thời gian tới

ABSTRACT

Thesis focuses on the application of the theoretical basis of competition, competitive advantages and competitiveness to analyze the factors affecting the competitiveness of JSC Nam Kim Steel, special for galvanized steel pipe products Through analysis of the factors influencing and consult experts with experience in the Company, has identified 15 factors that affect the competitiveness of products of galvanized steel tubes and put these elements at competitive image matrix to compare, evaluate the current competitors in the industry Results obtained from the image matrix compete, shows NKG currently at No 3 on the competitiveness, temporarily led by HSG and 2nd in the Hoa Phat have high market share and influence big in the market

From the analysis of the factors affecting competitiveness, image matrix using competitive and forecasts of market trends, the authors used the SWOT matrix to leverage the strengths and maximize the weakness devise solutions that help companies improve their competitiveness in the future Through SWOT matrix analysis, the author has proposed two general strategies and 8 functional solutions

to help company leaders improve the competitive position of your business in the future

Although flawed thesis but partly reflects the competitive situation of the Company and its analysis can help companies in planning the strategic development and empowerment in the future

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

2.1 Mục tiêu tổng quát 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3 ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

3.2 Phạm vi nghiên cứu 2

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2

5 CẤU TRÚC ĐỀ TÀI 3

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 4

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH, LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 4

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh 4

1.1.2 Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh 4

1.1.3 Lý thuyết về năng lực cạnh tranh 6

1.1.4 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh 8

1.2 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH 9

1.2.1 Các yếu tố bên trong 9

1.2.1.1 Hoạt động sơ cấp 10

1.2.1.2 Các hoạt động thứ cấp 10

1.2.2 Các yếu tố bên ngoài 11

1.2.2.1 Các yếu tố vĩ mô 11

1.2.2.2 Các yếu tố môi trường ngành 13

1.3 CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH 14

1.3.1 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 14

1.3.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 16

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 17

1.3.4 Ma trận BCG 19

1.3.5 Ma trận SWOT 21

Chương 2 THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM 23

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM 23

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 23

2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh 25

2.2 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM 29

2.2.1 Nguồn cung ứng đầu vào 29

2.2.2 Hoạt động sản xuất 32

2.2.3 Hoạt động Marketing 34

2.2.4 Các yếu tố đầu ra 39

2.2.5 Hoạt động mua sắm 42

2.2.6 Quản trị nguồn nhân lực 42

2.2.7 Tài chính và kế toán 44

2.2.8 Cơ sở vật chất 45

2.2.9 Phát triển công nghệ 45

2.2.10 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 46

2.3 CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 48

2.3.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô 48

2.3.1.1 Các yếu tố kinh tế 48

2.3.1.2 Yếu tố chính trị - pháp luật 49

2.3.1.3 Yếu tố văn hóa - xã hội 50

2.3.1.4 Yếu tố tự nhiên 50

2.3.1.5 Yếu tố công nghệ 51

2.3.2 Các yếu tố môi trường ngành 51

2.3.2.1 Khách hàng 51

2.3.2.2 Nhà cung cung cấp 52

2.3.2.3 Sản phẩm thay thế 52

2.3.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (IFE) 52

2.4 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM ĐỐI VỚI SẢN PHẨM ỐNG THÉP MẠ KẼM 54

2.4.1 Tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm ống thép mạ kẽm 54

2.4.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh chủ yếu 55

2.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 58

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỐI VỚI SẢN PHẨM ỐNG THÉP MẠ KẼM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM 67

3.2.1 Thiết lập ma trận SWOT hoạch định chiến lược 67

3.2.2Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh đối với sản phẩm ống thép mạ kẽm của Công ty cổ phần Thép Nam Kim 70

3.2.2.1 Các giải pháp chiến lược 70

a Chiến lược thâm nhập thị trường 70

b Chiến lược phát triển thị trường 72

3.2.2.2 Các giải pháp chức năng 73

a Tăng cường quản lý chi phí để giảm giá thành sản phẩm 73

b Tăng cường công tác kiểm soát, nâng cao chất lượng sản phẩm 74

c Đầu tư, phát triển chất lượng nguồn nhân lực 74

d Tăng cường đầu tư đổi mới công nghệ 77

e Tăng cường các hoạt động marketing và nghiên cứu thị trường 79

f Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng, cải thiện quy trình, thủ tục bán hàng theo hướng nhanh chóng, tiện lợi 81

g Tăng cường mối quan hệ hợp tác với các đối tác bán hàng và nhà cung cấp vận chuyển 82

h Đầu tư mở rộng quy mô sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm 83

3.2.2.3 Các giải pháp bổ sung 84

a Phát triển thị trường xuất khẩu 84

b Bổ sung vốn thực hiện các mục tiêu phát triển 84

c Liên kết với các nhà sản xuất khác nhằm đa dạng hóa sả phẩm 85

3.3 KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NHÀ NƯỚC 85

PHẦN KẾT LUẬN 87

TÀI LIỆU THAM KHẢO 89

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Ma trận IFE 47

Bảng 2.2 Ma Trận EFE 53

Bảng 2.3 Thị phần các doanh nghiệp thép lớn tại thị trường miền Nam 47

và miền Trung năm 2012 – 2014 54

Bảng 2.4 Năng lực sản xuất các doanh nghiệp thép 55

Bảng 2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 59

Bảng 3.1 Tình hình sản xuất và tiệu thụ ống thép từ 2012 đến 2014 64

Bảng 3.2 Dự báo sản lượng tiêu thụ ống thép từ năm 2015 đến 2020 65

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH ẢNH

Biểu đồ 2.1 Doanh thu và giá vốn hàng bán 2011 – 2014 25

Biều đồ 2.2 Chi phí lãi vay, chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp 2011 – 2014 27

Hình 1.1 Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh 5

Hình 1.2 Chuỗi giá trị theo Micheal Porter 9

Hình 1.3 Mô hình 5 áp lực theo Micheal Porter 13

Hình 1.4 Ma trận IFE 15

Hình 1.5 Ma trận EFE 16

Hình 1.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 17

Hình 1.7 Ma Trận BCG 19

Hình 1.8 Ma trận SWOT 21

Hình 3.1 Ma trận BCG SBU ống thép mạ kẽm của NKG so với HSG 59

Hình 3.2 Ma Trận SWOT của Công ty cổ phần thép Nam Kim 68

PHẦN MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Kinh tế thị trường phát triển đã kéo theo quá trình cạnh tranh ngày càng gay gắt diễn ra trên tất cả các ngành, các lĩnh vực của nền kinh tế Nó vừa là động lực thúc đẩy các doanh nghiệp phát triển và cũng là công cụ để sàng lọc những doanh nghiệp yếu kém ra khỏi thị trường Do đó, để tồn tại và phát triển không còn cách nào khác mà các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh và tạo nên những lợi thế cho riêng mình

Ngành thép là một trong những ngành đối mặt với nhiều áp lực cạnh tranh trong giai đoạn hiện nay như: áp lực về giá, áp lực về chất lượng, áp lực đầu vào (nhà cung ứng), áp lực đầu ra (thị trường, khách hàng), áp lực tài chính, đối thủ cạnh tranh hiện tại, tiềm ẩn… đặt cho các doanh nghiệp những bài toán khó giải Tính đến cuối năm 2013, nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sắt thép phải thu hẹp phạm vi sản xuất - kinh doanh hoặc rời bỏ thị trường do không đủ đủ sức để trụ lại trên thị trường như: Thép Hữu Liên Á Châu, Thép Phúc Tiến, Hồng Loan…

Công ty cổ phần Thép Nam Kim (viết tắt: NAKICO) được thành lập vào tháng 12 năm 2002 Lĩnh vực hoạt động chính của Công ty là sản xuất và kinh doanh các sản phẩm về thép (tôn mạ kẽm, hợp kim nhôm kẽm, tôn mạ màu, xà gồ kẽm, thép hộp kẽm) Sản phẩm ống thép mạ kẽm Nam Kim chỉ mới ra đời vào tháng 8/2012, trong bối cảnh ngành thép đang đối mặt với cạnh tranh gay gắt và đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh lớn như: Hoa Sen, Hoà Phát, Việt Thành… đã chiếm lĩnh phần lớn thị trường Do đó, để tiếp tục đứng vững trong ngành và đạt được mục tiêu trở thành nhà cung cấp hàng đầu về sản phẩm ống thép Công ty phải nỗ lực nhiều hơn nữa nhằm tạo nên một sự khác biệt về sản phẩm và một lợi thế riêng cho mình trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường

Đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thép Nam Kim” được thực hiện nhằm giúp Ban lãnh đạo Công ty có cái nhìn khách quan về

năng lực cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp, nhận diện được những điểm mạnh,

điểm yếu để cải thiện và phát huy những thế mạnh nhằm tạo nên một sức mạnh tổng hợp cho việc thực hiện các mục tiêu phát triển của Công ty trong thời gian tới

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

2.1 Mục tiêu tổng quát

Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thép Nam Kim, từ đó đề

ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thép Nam Kim

- Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thép Nam Kim

- Đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thép Nam Kim.

3 ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thép Nam Kim trong ngành thép, đặc biệt là đối với sản phẩm ống thép mạ kẽm

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian

Đề tài được thực hiện tại Công ty cổ phần Thép Nam Kim trong lĩnh vực kinh doanh nội địa đối với sản phẩm ống thép mạ kẽm trên thị trường miền Nam Việt Nam

- Phạm vi thời gian

Số liệu thứ cấp trong đề tài được sử dụng từ năm 2010 đến năm 2014

Số liệu sơ cấp trong đề tài được thu thập bằng phỏng vấn trực tiếp từ tháng 01/2015 đến tháng 03/2015

Đề tài được thực hiện trong thời gian 8 tháng, từ tháng 11 năm 2014 đến tháng 7 năm 2015

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phương pháp nghiên cứu chủ yếu là phương pháp định tính

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

a Số liệu thứ cấp Thu thập bằng cách sử dụng các báo cáo tài chính – kế toán của Công ty từ năm 2010 đến năm 2014 (lấy số liệu từ nguồn phòng tài chính – kế toán);

Các tạp chí kinh tế chuyên ngành sắt thép, các bài báo chuyên ngành sắt thép của hiệp hội sắt thép Việt Nam (thu thập trên Web);

Báo cáo sản lượng tiêu thụ sắt thép của hiệp hội sẳt thép Việt Nam (thu thập trên Web)

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thép Nam Kim

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Theo Michael Porter, “Cạnh tranh là giành thị phần Bản chất của cạnh

tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình

mà doanh nghiệp đang có” (Michael E Porter 1985)

Theo hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuel và W.D Nordhaus, “Cạnh tranh

là sự kình địch giữa các doanh nghiệp với nhau để lấy khách hàng hoặc thị trường” (P Samuel 2000)

Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm, “Cạnh tranh trong thương trường không

phải là diệt trừ đối thủ của mình, mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị tăng cao và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn đối thủ cạnh tranh” (Tôn Thất Nguyễn Thiêm 2004)

Từ những định nghĩa trên thì: Cạnh tranh là sự chiếm lĩnh thị trường, thị phần và khách hàng thông qua những lợi thế của doanh nghiệp mình so với đối thủ, để khách hàng lựa chọn sản phẩm dịch vụ của mình nhằm gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

1.1.2 Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh

Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì được gọi là lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh còn được hiểu như là các đặc điểm hay các biến số của sản phẩm hoặc nhãn hiệu, mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra một

số tính trội hơn, ưu việt hơn so với những người cạnh tranh trực tiếp

Một Công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành Và Công ty có một lợi thế cạnh tranh bền vững khi

nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một Công ty, và do đó biểu thị nó có lợi thế cạnh tranh hay

không, đó là: lượng giá trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hoá hay dịch vụ của Công ty, và chi phí sản xuất của nó

Theo Micheal Porter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với doanh nghiệp nào có thể tạo ra giá trị vượt trội Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến việc giảm chi phí kinh doanh hoặc tạo ra sự khác biệt về sản phẩm vì thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn sàng trả một mức giá tăng thêm

Có bốn yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và sự đáp ứng khách hàng Chúng là những yếu tố chung của lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, chúng ta có thể tách rời ra từng yếu tố, song chúng có sự tác động qua lại với nhau và tạo thành một khối thống nhất

Nguồn: [5] tr 84

Hình 1.1 Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh

Mỗi yếu tố đều có sự ảnh hưởng đến việc tạo ra sự khác biệt, bốn yếu

tố này sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị cao hơn thông qua việc hạ thấp chi phí hay

Lợi thế cạnh tranh Hiêu quả

Chất lượng

Cải tiến

Đáp ứng khách hàng

sự khác biệt về sản phẩm so với đối thủ tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Từ đó có thể khái quát về lợi thế cạnh tranh như sau: “Lợi thế cạnh tranh là

những yếu tố được doanh nghiệp tạo ra để tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ mà thông qua đó giúp doanh nghiệp kiếm được lợi nhuận cao hơn so với mức bình quân ngành”

1.1.3 Lý thuyết về năng lực cạnh tranh

Theo Michael Porter, “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu là

khả năng chiếm lĩnh thị trường, tiêu thụ các sản phẩm cùng loại (hay sản phẩm thay thế) của Công ty đó” (Michael E Porter 1985)

Theo Fafchamp, “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh

nghiệp đó có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của nó trên thị trường, nghĩa là doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất ra sản phẩm có chất lượng tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp khác, nhưng với chi phí thấp hơn thì có khả năng cạnh tranh cao” (Fafchamp 1994)

Theo báo cáo về khả năng cạnh tranh toàn cầu của diễn đàn kinh tế thế giới

WEF, “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng, năng lực mà doanh

nghiệp có thể duy trì vị trí của nó trong một thời gian dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh, đảm bảo thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời thu được những mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra” (WEF 2007)

Theo mô hình Kim cương của Michael Porter, thì có ít nhất 6 nhóm yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: điều kiện cầu (môi trường), điều kiện yếu tố (nguồn lực đầu vào), các ngành cung ứng và liên quan (cạnh tranh ngành), các yếu tố ngẫu nhiên và yếu tố Nhà nước Tuy nhiên, có thể chia 6 nhóm yếu tố thành 2 nhóm chính tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài Trong đó, nhóm yếu tố bên trong tác động trực tiếp tạo nên lợi thế cạnh tranh, còn các yếu tố bên ngoài tạo nên cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp Để đánh giá năng lực cạnh tranh cần tập trung phân tích các

yếu tố tạo nên lợi thế cho doanh nghiệp và từ đó so sánh với đối thủ để biết được yếu tố nào tạo lợi thế tiếp tục phát huy và yếu tố nào chưa tốt cần phải xây dựng

Năng lực cạnh tranh có thể chia thành năng lực cạnh tranh của sản phẩm, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh địa phương và năng lực

cạnh tranh quốc gia (M Porter and K Ketels 2008) và trong luận văn này tác giả

tập trung vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm thể hiện năng lực của doanh nghiệp có sự

ưu việt khi đưa ra thị trường một sản phẩm hay dịch vụ (M Porter 1990) Sự ưu

việt này thể hiện ở sự tốt hơn về chất lượng, phù hợp về nhu cầu khách hàng, lớn

hơn về quy mô và thị phần, cạnh tranh hơn về giá bán (Đỗ Kim Chung 2010)

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm được đo bằng thị phần của sản phẩm đó Năng lực cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc độ cung cấp, dịch vụ đi kèm, uy tín của người bán, thương hiệu, quảng cáo, điều kiện mua bán, v.v Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp

so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao (Bùi Khánh Vân 2012)

Có thể khái quát như sau:

“Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là những lợi thế vượt trội của doanh nghiệp có thể tạo nên sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh - có thể khác biệt về giá hay sản phẩm - nhằm chiếm lĩnh thị trường, thị phần, gia tăng lợi nhuận của doanh

nghiệp và giữ vững vị trí chiếm lĩnh đó trong một thời gian dài” Theo đó, năng lực

cạnh tranh chính là những ưu thế của doanh nghiệp so với đối thủ, mà nhờ những

ưu thế này doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí tốt hơn, cung cấp dịch vụ hoàn hảo hơn và sản phẩm độc đáo hơn mà các đối thủ khác không theo kịp nhằm kéo khách hàng về phía mình

“Năng lực cạnh tranh của sản phẩm là sự ưu việc của một sản phẩm hay dịch

vụ khi nó được đưa ra thị trường Năng lực cạnh tranh đó thể hiện ở chất lượng tốt hơn, giá cả thấp hơn, tốc độ cung cấp nhanh hơn, uy tín, thương hiệu, các dịch vụ đi kèm tốt hơn Năng lực cạnh tranh còn được thể hiện ở quy mô sản xuất, chi phí sản xuất ra sản phẩm đó, quảng cáo, điều kiện mua bán (phân phối) và những lợi thế về nguồn lực của tổ chức” Theo đó, năng lực cạnh tranh của sản phẩm sẽ được đo lường bằng thị phần của sản phẩm đó được cung cấp trên thị trường và nó phụ thuộc vào các yếu tố về giá cả, chất lượng, quy mô, uy tín - thương hiệu, khả năng cung cấp, mức độ đa dạng hàng hóa, maketing - truyền thông, quan hệ khách hàng, điều kiện về phân phối, chất lượng nguồn nhân lực, tiềm lực tài chính, chính sách bán hàng và các dịch vụ kèm theo Đánh giá năng lực cạnh tranh của một sản phẩm là đánh giá những tiêu chí quyết định đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm đó và đo lường bằng thị phần mà sản phẩm đó được cung cấp trên thị trường

1.1.4 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh tồn tại như một quy luật tất yếu, nó vừa là động lực phát triển, vừa là công cụ sàng lọc những doanh nghiệp yếu kém ra khỏ thị trường và muốn tồn tại doanh nghiệp không còn cách nào khác là phải tự đổi mới, tạo ra những lợi thế vượt trội so với các đối thủ để để từ đó có thể đứng vững trên thị trường Do đó, việc nâng cao năng lực cạnh tranh đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Nâng cao năng lực cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp tạo ra những thế mạnh

có thể cạnh tranh tốt hơn đối thủ, chiếm lĩnh nhiều thị phần hơn giúp doanh nghiêp tạo ra nhiều lợi nhuận tạo động lực phát triển và nâng cao vị thế của mình trên thương trường

Nâng cao năng lực cạnh tranh không những đem lợi lợi ích cho doanh nghiệp

mà còn góp phần vào sự tăng trưởng, phát triển của ngành và của quốc gia

1.2 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.2.1 Các yếu tố bên trong

Nhóm các yếu tố bên trong là những hoạt động phát sinh trong lòng doanh nghiệp mà các yếu tố này sẽ tạo ra nguồn nội lực để các doanh nghiệp phát triển thông qua những yếu tố bên trong doanh nghiệp sẽ tạo ra những lợi thế nhất định so với các đối thủ để có thể củng cố vị thế của mình trên thương trường Có nhiều phương pháp để phân tích các yếu tố bên trong như: phương pháp phân tích theo các hoạt động chức năng của doanh nghiệp, phương pháp phân tích theo các nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp, phương pháp phân tích theo các chức năng của quản trị và mô hình phân tích theo chuỗi giá trị của Micheal Porter Mỗi phương pháp phân tích có những ưu điểm và nhược điểm riêng, nhưng ở mô hình phân tích theo chuỗi giá trị có cái nhìn tổng thể về các hoạt động của doanh nghiệp từ đó tìm ra được lợi thế cạnh tranh Và trong đề tài này tác giả chọn mô hình chuỗi giá trị để làm cơ sở cho việc xác định các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Nguồn: [17] tr 37

Hình 1.2 Chuỗi giá trị theo Micheal Porter

Theo mô hình chuỗi giá trị, mỗi doanh nghiệp đều bao gồm hai hoạt động chính: hoạt động sơ cấp và hoạt động thứ cấp

- Hoạt động sản xuất: Các hoạt động này liên quan đến việc chuyển hóa các đầu vào thành sản phẩm như chế biến, gia công, lắp ráp, xử lý, kiểm tra chất lượng để tạo ra sản phẩm cung cấp cho thị trường

- Logistics đầu ra: Các hoạt động đến thu gom, phân phối sản phẩm đến tay người mua như tồn kho, vận chuyển, phân phối sản phẩm

- Các hoạt động Marketing và bán hàng: Các hoạt động liên quan đến việc cung cấp phương tiện cho khách hàng mua sản phẩm như quảng cáo, truyền thông, chào hàng, tiếp thị, lựa chọn kênh phân phối, định giá

- Các hoạt động dịch vụ: Là các hoạt động liên quan đến việc cung cấp dịch vụ nhằm tăng cường và duy trì chất lượng sản phẩm như bảo trì, bảo hành, hướng dẫn sử dụng, lắp đặt nhằm nâng cao giá trị sản phẩm

1.2.1.2 Các hoạt động thứ cấp

Hoạt động thứ cấp bao gồm: Cấu trúc hạ tầng, hoạt động mua sắm, phát triển công nghệ và quản trị nguồn nhân lực Các hoạt động này là các hoạt động hỗ trợ cho các hoạt động cơ bản của doanh nghiệp và chúng hỗ trợ cho nhau trong quá trình tạo ra giá trị cho doanh nghiệp

- Thu mua: Công tác thu mua là chức năng thu gom các đầu vào để

sử dụng trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp, bao gồm nguyên vật liệu thô, các

nguồn cung ứng và các sản phẩm để tiêu thụ khác cũng như những tài sản của doanh nghiệp: như máy móc, thiết bị nhà xưởng, thiết bị văn phòng nó xuất hiện trong mọi hoạt động của doanh nghiệp kể cả các hoạt động thứ cấp

- Phát triển công nghệ: Hoạt động phát triển công nghệ là tập hợp các hoạt động nhằm nỗ lực cải tiến sản phẩm, quy trình sản xuất theo hướng có lợi nhất cho doanh nghiệp, có thể nâng cao hiệu quả cho doanh nghiệp và tạo ra lợi thế so với các đối thủ Phát triển công nghệ bao gồm việc đầu tư đổi mới và chuyển giao công nghệ, đầu tư thêm máy móc thiết bị hiện đại, kết hợp giữa công nghệ cũ và công nghệ mới theo hướng tạo ra lợi thế cạnh tranh của Công ty

- Quản trị nguồn nhân lực: Là những hoạt động liên quan đến tuyển dụng, thuê lao động, huấn luyện, đào tạo và phát triển nhân sự Quản trị nguồn nhân lực hỗ trợ cho tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị, từ các hoạt động sơ cấp, đến các hoạt động thứ cấp trong doanh nghiệp

- Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp: Bao gồm nhiều hoạt động như quản trị tổng quát, kế toán, tài chính, pháp lý, công tác với các cơ quan Nhà nước và quản trị chất lượng Các hoạt động trên nhằm tạo một hệ thống cở sở vật chất và kỹ thuật cho doanh nghiệp, những thể chế, hệ thống thông tin, tài chính hỗ trợ cho toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp theo hướng tạo ra thế mạnh cho mình

Từ việc phân tích các yếu tố bên trọng thông qua mô hình chuỗi giá trị của Micheal Porter để tìm ra những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và sản phẩm, xác định được các điểm mạnh và điểm yếu làm cơ sở cho quá trình hoạch định các chiến lược và các giải pháp phát triển của Công ty

1.2.2 Các yếu tố bên ngoài 1.2.2.1 Các yếu tố vĩ mô

- Môi trường kinh tế: là yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị Sự tác động của các yếu tố môi trường này có tính chất trực tiếp, và năng động hơn so với một yếu tố khác của môi trường vĩ mô Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau, và có ảnh

hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp Tuy nhiên có tóm tắt môi trường kinh tế tác động đến doanh nghiệp ở 2 khía cạnh chính là cầu thị trường và chi phí đầu vào của doanh nghiệp

- Môi trường chính trị - pháp luật: bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của của Nhà nướcvà những diễn biến chính trị trong nước

- Môi trường văn hoá - xã hội: gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động của doanh nghiệp bao gồm: Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; Những phong tục tập quán, truyền thống; Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội

- Môi trường dân số: là yếu tố rất quan trọng trong môi trường vĩ

mô Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số; Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, và phân phối thu nhập; Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng

- Môi trường tự nhiên: bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí Các điều kiện

tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người, mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: Nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ

- Môi trường công nghệ: là yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều

cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp Những vấn đề cần quan tâm phân tích:

Xu hướng phát triển công nghệ, tốc độ phát triển công nghệ mới, sản phẩm mới; Khả năng chuyển giao công nghệ, chính sách hỗ trợ công nghệ của chính phủ nước xuất khẩu…

1.2.2.2 Các yếu tố môi trường ngành

Nguồn: [5], tr 48

Hình 1.3 Mô hình 5 áp lực theo Micheal Porter

- Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng: Các đối thủ

cạnh tranh tiềm năng (Potential competitors) là những tổ chức có khả năng ra nhập vào ngành, đem đến công xuất sản xuất mới cho ngành, mong muốn có được thị phần Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những nhà cạnh tranh tiềm năng

- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành: Áp lực thứ hai trong năm áp lực trong mô hình áp lực cạnh tranh là áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành Đây là một áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp các doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe doạ về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp

- Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Xét trên diện rộng, các doanh

nghiệp trong một ngành phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ở các ngành khác có

sản phẩm có thể thay thế các sản phẩm của ngành Sản phẩm thay thế là những sản phẩm phục vụ những nhu cầu tương tự của người tiêu dùng Mức độ đe dọa của sản phẩm thay thế phụ thuộc vào mức độ cạnh tranh của sản phẩm thay thế

- Áp lực từ phía khách hàng: Thế mặc cả của người mua thể hiện

khả năng ép người bán giảm giá, tăng chất lượng, cung cấp thêm dịch vụ Áp lực từ phía người mua chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau

- Áp lực của nhà cung ứng: Nhà cung cấp là những người cung cấp

những yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp Nó không chỉ giới hạn trong các nhà cung cấp vật tư, thiết bị mà còn kể cả những người cung cấp sức lao động, cung cấp tài chính Thế mặc cả của người cung cấp thể hiện khả năng ép người mua chấp nhận giá cao, giảm chất lượng dịch vụ cung cấp Người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng Do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất

Để đánh giá năng lực cạnh tranh theo mô hình 5 áp lực cần phân tích chủ yếu đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn để so sánh, đánh giá doanh nghiệp mạnh ở đâu, yếu ở đâu, nguyên nhân của sự yếu kém, đồng thời phân tích khách hàng, nhà cung ứng để tìm ra những năng lực lõi để phát huy những thế mạnh của mình

Từ việc phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường ngành rút ra được những nguy cơ và cơ hội cho sự phát triển doanh nghiệp, là cơ sở quan trọng trong việc hoạch định các chiến lược của Công ty

1.3 CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.3.1 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận IFE (Internal Factor Evaluative) là ma trận đánh giá các yếu tố bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Ma trận này tóm tắt và đánh

giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận chức năng và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này trong doanh nghiệp

Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục những điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến

sự phát triển của doanh nghiệp (khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)

Bước2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (rất không quan trọng) đến 1,0 (quan

trọng tuyệt đối) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

Bước3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố Theo đó, phân loại bằng 1 cho

các yếu tố là điểm rất yếu lớn nhất, điểm 2 cho các yếu tố là điểm yếu nhỏ nhất; điểm mạnh nhỏ nhất phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất phân loại bằng 4 Việc phân loại này phải so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Bước4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố (ở bước 2) với giá trị phân loại

của nó (ở bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố

Bước5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng của ma trận

Nguồn: [2], tr 247 - 250

Hình 1.4 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, còn nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm doanh nghiệp mạnh về nội bộ

quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

1

2 Liệt kê những điểm mạnh và điểm yếu

3

1.3.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE (External Factor Evaluative) là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố cơ hội và các yếu tố đe dọa đến doanh nghiệp Cách xây dựng ma trận như sau:

Bước 1: Lập danh mục cơ hội và nguy cơ chủ yếu (khoảng từ 10 đến 20 yếu

tố) có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố từ bên ngoài

Bước2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (rất không quan trọng) đến 1,0

(quan trọng tuyệt đối) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh

n ghiệp, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho

doanh nghiệp Trong đó 4 là các cơ hội ảnh hưởng tốt, 3 là các cơ hội ảnh hưởng khá tốt; 2 là các nguy cơ ảnh hưởng xấu và 1 là các nguy cơ ảnh hưởng rất xấu

Bước4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố (ở bước 2) với giá trị phân loại

của nó (ở bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố

Bước5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp

quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong

ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm, điểm trung bình là 2,5 Nếu tổng

số điểm trên 2,5 thì các điều kiện môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất tốt đối với chiến lược của doanh nghiệp hay nói các khác môi trường bên ngoài đem lại nhiều

cơ hội hơn nguy cơ Ngược lại nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm thì các điều kiện môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất xấu đối với chiến lược của doanh nghiệp hay nói cách khác môi trường bên ngoài đem lại nhiều nguy cơ hơn cơ hội

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài bằng cách đưa vào đó các yếu tố quan trọng của môi trường bên trong để so sánh giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Điểm quan trọng (2)

DN cần đánh giá Đối thủ 1

Khả năng phản ứng (3)

Điểm TB (4)=(2)x(3)

Khả năng phản ứng (5)

Điểm TB (6)=(2)x(

5)

Khả năng phản ứng

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thường khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng tuyệt đối) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn hoặc hẹp hơn) Cho điểm bằng 1 nếu yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 điểm trung bình, 4 điểm mạnh nhỏ nhất và 5 điểm mạnh lớn nhất giữa các đối thủ cạnh tranh Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh Trong luận văn này, tác giả sử dụng thang điểm từ 1 đến 4 để đánh giá các doanh nghiệp

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào

ma trận từ 2,0 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận nhỏ hơn 2,0 thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình

Cuối cùng, thông qua khung đánh giá này sẽ xác định những năng lực cạnh tranh nào cần được duy trì, cũng như cần được củng cố thêm và những năng lực nào cần phải xây dựng

Qua đánh giá ma trận hình ảnh cạnh tranh, chúng ta có thể sử dụng phương pháp chỉ số để xác định các yếu tố ảnh hưởng chung đến điểm số trung bình cạnh tranh, từ đó xác định yếu tố nào tác động tích cực, yếu tố nào tác động tiêu cực cần điều chỉnh

1.3.4 Ma trận BCG

Ma trận BCG xem xét hai yếu tố đó là sự tăng trưởng của thị trường và thị phần của doanh nghiệp trong thị trường tương ứng Nó là công cụ giúp các doanh nghiệp xác định được vị trí của mình trên thị trường và làm cơ sở cho cách nhà lãnh đạo doanh nghiệp định hướng các hoạt động kinh doanh và đưa ra quyết định đầu tư hay rút khỏi ngành cho các đơn vị kinh doanh cụ thể

Tương ứng với các ô trong ma trận, doanh nghiệp sẽ lựa chọn những chiến lược khác nhau

- Question Marks (Thời kỳ chưa ổn định):

SBU có thị phần tương đối thấp nhưng lại trong ngành có mức tăng trưởng cao Công ty có thể thực hiện chiến lược tập trung hoặc suy giảm tùy theo nguồn lực của doanh nghiệp

- Stars (Thời kỳ hoàng kim):

Có mức thị phần tương đối cao và mức tăng trưởng ngành cũng cao, thường được đầu tư để duy trì và củng cố vị trí nổi bật của chúng, mở rộng thị trường về mặt địa lý, đổi mới sản phẩm, ngăn chặn đối thủ gia nhập ngành

Chiến lược của công ty: tăng trưởng Chiến lược đơn vị SBU: phát triển sản phẩm, phát triển thị trường, thâm nhập thị trường, kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, đa dạng hóa tập trung

Chiến lược chức năng: chủ yếu về marketing là mở rộng kênh phân phối ra các thị trường khác, chiếm lĩnh thị phần, làm giá thấp hơn

- Cash Cows (Thời kỳ Gặt hái):

Có mức thị trường tương đối cao nhưng trong ngành có mức tăng trưởng thấp

Chiến lược cấp Công ty: ổn định, duy trì vị thế vững mạnh càng lâu càng tốt Chiến lược SBU: đa dạng hóa tập trung, đa dạng hóa theo chiều ngang, liên doanh

Chiến lược chức năng: duy trì tỷ trọng hàng hóa trên thị trường với hầu hết sản phẩm trong SBU, bỏ bớt sản phẩm kém hiệu quả, nâng cao chất lượng marketing: duy trì giá, quảng cáo giảm theo dạng nhắc nhở

Mục đích DN kéo dài thời kỳ gặt hái

- Dogs (Thời kỳ suy giảm):

Thị phần tương đối thấp, trong ngành tăng trưởng thấp

Chiến lược cấp công ty: Suy giảm Chiến lược SBU: Giảm bớt chi tiêu, đa dạng hóa tập trung, loại bớt, thanh lý

1.3.5 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT được xây dựng qua 4 bước

Bước 1: Liệt kê các cơ hội và mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài

của doanh nghiệp

Bước 2: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu từ môi trường bên trong

của doanh nghiệp

Bước 3: Kết hợp điểm mạnh, điểm yếu với cơ hội, đe dọa để đưa ra 4 nhóm

chiến lược cơ bản theo nguyên tắc:

SO: Sử dụng điểm mạnh để khai thác các cơ hội từ môi trường bên ngoài ST: Sử dụng điểm mạnh để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ môi trường bên ngoài

WO: Khắc phục các điểm yếu để khai thác các cơ hội từ môi trường bên ngoài

WT: Biết điểm yếu né tránh các nguy cơ từ môi trường bên ngoài

Bước 4: Lựa chọn chiến lược tổng quát: Từ các chiến lược được hình thành

từ việc kết hợp SO, ST, WO, WT đưa ra chiến lược tổng quát theo nguyên tắc chung là khai thác điểm mạnh, cải thiện điểm yếu để tận dụng các cơ hội và né tranh các mối đe dọa

Sử dụng cộng cụ SWOT này để tận dụng những cơ hội từ môi trường mang lại để khắc phục các tiêu chí còn yếu kém ảnh hưởng tiêu cực đến năng lực cạnh tranh và tiếp tục phát huy những yếu tố có tác động tích cực đến năng lực cạnh tranh nhằm phát huy tốt nhất những thế mạnh của Công ty nhằm gia tăng thị phần trong thời gian tới

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương này, tác giả đã hệ thống lại những cơ sở lý luận về cạnh tranh, bản chất cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Thông qua đó, thấy được vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh đến

sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Cũng trong chương này, tác giả đã nêu được những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và những phương pháp, công cụ trong việc phân tích môi trường, đánh giá năng lực cạnh tranh và công cụ hoạch định chiến lược Đây là cơ sở quan trọng cho việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh đối với sản phẩm ống thép mạ kẽm của Công ty cổ phần Thép Nam Kim

và việc hoạch định các chiến lược, giải pháp phát triển của công ty

Chương 2 THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM

Tên giao dịch: Công ty cổ phần Thép Nam Kim Tên viết tắt: Nakisco

Tên tiến Anh: Nam Kim Steel Joint Stock Company

Mã chứng khoáng: NKG Vốn điều lệ: 399 tỷ đồng (29,9 triệu cổ phiếu lưu hành trên thị trường,

10 triệu cổ phiếu nội bộ)

Trụ sở chính: Đường N1, Cụm sản xuất An Thạnh, Thị xã Thuận An, Tỉnh Bình Dương

Điện thoại: (0650) 3748.848 Fax: (0650) 3748 868 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty cổ phần Thép Nam Kim chính thức được thành lập và hoạt động vào ngày 23 tháng 12 năm 2002 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Tỉnh Bình Dương cấp giấy chứng nhận với số vốn điều lệ ban đầu là 60 tỷ đồng Trụ sở chính đặt tại Đường N1, Cụm sản xuất An Thạnh, Phường An Thạnh, Thị xã Thuận An, Tỉnh Bình Dương với diện tích gần 43.000 m2 Lĩnh vực hoạt động của Công ty là sản xuất và kinh doanh các sản phẩm về tôn thép như: tôn mạ kẽm, tôn mạ lạnh (hợp kim nhôm kẽm), tôn mạ màu (kẽm màu, lạnh màu), thép dày mạ kẽm, ống thép mạ kẽm sản phẩm của Công ty được sử dụng rộng rãi trong các công trình dân dụng, công trình công nghiệp trong cả nước và một số nước Đông Nam Á

Khi mới thành lập, Công ty chỉ có 1 nhà máy với dây chuyền mạ kẽm và mạ màu tổng công suất thiết kế là 120 ngàn tấn/năm, với công nghệ sản xuất trung bình, chất lượng sản phẩm chưa cao Đến năm 2010, Công ty đầu tư thêm nhà máy sản xuất thứ 2 gồm: dây chuyền tẩy rỉ, dây chuyền mạ kẽm, mạ lạnh, mạ màu và dây chuyền xả băng tại đường D3, Khu công nghiệp Đồng An 2, Tp Thủ Dầu Một, Tỉnh

Bình Dương với số vốn đầu tư hơn 1000 tỷ đồng bằng những máy móc, thiết bị, công nghệ hiện đại được nhập khẩu từ Hàn Quốc và các nước phát triển trên thế giới Nhà máy Nam Kim 2 chính thức đi vào hoạt động vào năm 2012, nâng tổng công suất toàn nhà máy lên 350 ngàn tấn/năm Cũng trong năm 2012, Công ty đã đầu tư một dây chuyền sản xuất ống thép mạ kẽm với tổng công suất 40 ngàn tấn/năm Đến năm 2014, Công ty tiếp tục đầu tư dây chuyền thứ 2 nâng tổng công suất thiết kế lên 120 ngàn tấn/năm, sản phẩm ống kẽm Nam Kim đã dần có thương hiệu và chiếm lĩnh thị phần Sản phẩm ống kẽm Nam Kim đã lọt vào “top 10” sản phẩm được người tiêu dùng ưa chuộng vào năm 2014

Năm 2011, Công ty chính thức được Sở giao dịch chứng khoáng Tp Hồ Chí Minh niên yết trên sàn chứng khoáng với vốn điều lệ là 299 tỷ đồng, khối lượng cổ phiếu được lưu hành là 29,9 triệu cổ phiếu Đến năm 2014, Công ty phát hành bổ sung thêm 10 triệu cổ phiếu nội bộ, nâng vốn điều lệ lên 399 tỷ đồng Với số vốn điều lệ trên, Công ty trở thành 1 trong 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam và “top 10” doanh nghiệp thép lớn đầu ngành trong cả nước

Hiện nay, sản phẩm Nam Kim gồm 3 dòng sản phẩm chính: tôn mạ (tôn mạ kẽm, mạ lạnh và mạ màu), thép dày mạ kẽm và ống thép mạ kẽm Trong đó, dòng sản phẩm tôn mạ và ống thép mạ kẽm là 2 sản phẩm chủ lực của Công ty, được tiêu thụ tại thị trường nội địa và xuất khẩu sang một số nước Đông Nam Á Các sản phẩm của Nam Kim được sản xuất trên dây chuyền, công nghệ hiện đại đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng trong nước và các nước trên thế giới, đạt đầy đủ các chứng chỉ theo yêu cầu xuất khẩu như: ISO 9001 – 14001, chứng chỉ tiêu chuẩn JIS Nhật Bản

Trải qua chặng đường hơn 10 năm thành lập và phát triển Công ty đã đạt được nhiều thành tựu to lớn, thương hiệu Tôn Nam Kim đã được nhiều người tiêu dùng biết đến, sản phẩm của Tôn Nam Kim được phân phối khắp các vùng, miền trong cả nước và các nước Đông Nam Á Kể từ năm 2012, Công ty đã lọt vào top

500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500), thị phần tôn mạ của Công ty đứng thứ 2 vào năm 2014 (Theo báo cáo của hiệp hội sắt thép Việt Nam), tổng công suất

toàn nhà máy hơn 350 ngàn tấn/năm, doanh thu đạt hơn 5000 tỷ đồng/ năm, giải quyết việc làm cho gần 1000 lao động

2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh

Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty bước đầu được cải thiện kể từ năm 2013 và sang năm 2014, kết quả của Công ty tiếp tục sáng sủa hơn, lợi nhuận tăng cao, xóa được các khoản lỗ lũy kế từ các năm trước đó, bắt đầu kinh doanh có lãi, các khoản nợ giảm xuống Đây là thành công to lớn của Công ty trong việc cải thiện tình hình kinh doanh trong điều kiện kinh tế khó khăn và những nỗ lực trên đã tạo được niềm tin cho nhà đầu tư, cũng như củng cố uy tín của Công ty trên thị trường Đạt được kết quả đó là nhờ vào chiến lược kinh doanh đúng đắn của Ban lãnh đạo và sự đóng góp của toàn thể cán bộ, công nhân viên

Biểu đồ 2.1 Doanh thu và giá vốn hàng bán 2011 – 2014

Nguồn: Công ty cổ phần Thép Nam Kim

Về doanh thu: Qua các năm doanh thu của Công ty liên tục tăng lên, năm sau luôn cao hơn năm trước, doanh thu tăng mạnh nhất vào năm 2013 (tăng 58,44% so với năm 2011, từ 2.946 tỷ đồng vào năm 2012 lên 4.668 tỷ đồng vào năm 2013) và doanh thu tiếp tục duy trì đà tăng trưởng vào năm 2014 (doanh thu tăng lên 5.884 tỷ

Triệu đồng

đồng, tức tăng 25,19%) Việc tăng trưởng doanh thu cho thấy Công ty vẫn luôn duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh khá ổn định, hoạt động bán hàng của Công ty đạt hiệu quả khá cao làm cho doanh thu của Công ty luôn tăng qua các năm Đây là dấu hiệu khả quan của Công ty vì doanh thu là yếu tố đầu tiên tạo ra lợi nhuận và doanh thu tăng là một điều kiện trước tiên cho việc tăng lợi nhuận cho Công ty

Về giá vốn hàng bán: Qua các năm giá vốn hàng bán cũng tỷ lệ thuận với doanh thu, năm giá vốn hàng bán tăng cao nhất là năm 2013 (tăng 55,44% so với năm 2012), trong năm này cũng là năm có doanh thu có tốc độ tăng cao nhất (58,26%) Điều này cho thấy, giá trị nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng khá cao và đây cũng là chi phí cơ bản trong việc tạo nên giá thành sản phẩm, quyết định đến giá bán hàng hóa Do đó, để giảm giá thành sản phẩm trước tiên phải kiểm soát tốt giá vốn hàng bán Trong năm 2012 và năm 2014, giá vốn tăng mạnh hơn cả doanh thu, nhưng năm 2012 giá vốn tăng cao hơn doanh thu gần 5% (doanh thu tăng 13,98% trong khi giá vốn tăng 18,27%) nên sẽ làm lợi nhuận của doanh nghiệp bị giảm xuống Trong năm 2013, Công ty kiểm soát chi phí giá vốn hàng bán khá tốt, cụ thể năm 2013, doanh thu tăng 58,44% trong khi đó giá vốn chỉ tăng 55,26% đây là yếu

tố có tác động tích cực đến lợi nhuận chung của Công ty Từ năm 2012 đến năm

2014, chỉ có năm 2012 Công ty kiểm soát chi phí giá vốn hàng bán chưa tốt còn các năm 2013, 2014 nhìn chung Công ty đã làm tốt công tác kiểm soát (năm 2014 tốc

độ tăng giá vốn cao hơn doanh thu nhưng không đáng kể chỉ gần 1%) Nguyên nhân, giá vốn năm 2012 tăng cao là do Công ty bước đầu vận hành dây chuyền sản xuất mới nên chưa tận dụng hết công suất, sản phẩm chất lượng chưa cao dẫn đến giá thấp làm cho chi phí sản xuất đội lên, nhưng sang năm 2013, 2014 dây chuyền đã đi vào hoạt động nên Công ty đã kiểm soát được chi phí trên

Về chi phí lãi vay: Qua các năm chỉ có năm 2012 chi phí lãi vay tăng cao (tăng 40,4% so với năm 2011) còn năm 2013, 2014 chi phí này giảm xuống đáng

kể Với việc chi phí lãi vay tăng cao vào năm 2012 và chi phí giá vốn hàng bán cũng tăng cao làm cho lợi nhuận doanh nghiệp năm này giảm xuống đáng kể Nguyên nhân của việc chi phí lãi vay tăng cao là do việc đầu tư các dây chuyền nhà

máy thứ 2 nhưng đến năm 2012 các dây chuyền mới bước đầu vận hành nên chưa thanh toán được các khoản vay trước đó nên chi phí đội lên cao, đồng thời trong năm này lãi suất cho vay của ngân hàng còn khá cao trên 10% nên các khoản lãi từ

nợ sinh ra lớn, sang năm 2013, 2014 Công ty bước đầu thu hoạch từ việc đầu tư dây chuyền sản xuất nên các khoản nợ được thanh toán dần, lãi suất cho vay các ngân hàng giảm xuống nên phần lãi thấp hơn làm chi phí giảm xuống, giảm mạnh nhất vào năm 2014 (chi phí lãi vay giảm đến 30,71% so với năm 2013) Đây là yếu tố có tác động tích cực đến lợi nhuận của Công ty

Biều đồ 2.2 Chi phí lãi vay, chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp 2011 – 2014

Nguồn: Công ty cổ phần Thép Nam Kim

Chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp: Qua các năm chi phí bán hàng của Công ty liên tục tăng lên, cụ thể năm 2012 chi phí bán hàng tăng 57,46% so với năm 2011, năm 2013 chi phí bán hàng tăng 142,41% so với năm 2012 và năm 2014 tăng 64,51% so với năm 2013 Với việc gia tăng chi phí trên sẽ tác động ngược với

Triệu đồng

việc tăng lợi nhuận của Công ty Tuy nhiên, muốn gia tăng bán hàng thì Công ty cũng phải đầu tư những chi phí đó nhằm đẩy mạnh doanh số của mình Chi phí bán hàng tăng tỷ lệ thuận với doanh thu qua các năm, cho thấy việc tăng chi phí bán hàng của Công ty là có hiệu quả và là cần thiết trong việc gia tăng doanh số (doanh thu tăng mạnh vào năm 2013 tăng 58,26% cũng năm này chi phí bán hàng tăng cao 142,41%) Nhìn chung, Công ty kiểm soát chi phí bán hàng khá tốt qua các năm và việc tăng chi phí bán hàng qua các năm mang lại cho Công ty nhiều kết quả tích cực Về chi phí quản lý doanh nghiệp cũng được Công ty kiểm soát khá tốt, chỉ có năm 2012 chi phí quản lý tăng lên gần 50% so với năm 2011, nhưng tốc độ tăng giảm dần qua các năm và đến năm 2014 chi phí quản lý giảm xuống 17,11% so với năm 2013 Nguyên nhân của việc giảm chi phí quản lý là do Công ty cơ cấu lại bộ máy lãnh đạo, đẩy mạnh đầu tư cho hoạt động bán hàng nhằm nâng cao hiệu quả quản lý Với việc giảm chi phí quản lý năm 2014 là yếu tố tác động tích cực đến lợi nhuận chung của Công ty

Về lợi nhuận trước thuế: Chỉ có năm 2012 lợi nhuận Công ty bị âm (năm

2012 Công ty lỗ đến 105,093 tỷ đồng, giảm mạnh so với năm 2011) còn các năm khác lợi nhuận đều dương (năm 2013 lợi nhuận 51,816 tỷ đồng – tăng 149,3% so với năm 2012, năm 2014 lợi nhuận là 84,084 tỷ đồng – tăng 62,27% so với năm 2013) Lợi tăng lên từ năm 2013 đến năm 2014 đã xóa được các khoản lỗ lũy kế của năm 2012 đây là kết quả đáng khích lệ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công

ty Nguyên nhân của việc lợi nhuận âm vào năm 2012 là do doanh thu tăng nhưng không bù đủ phần gia tăng của giá vốn hàng bán và chi phí lãi vay dẫn đến lợi nhuận giảm mạnh Tuy nhiên, đến năm 2013 và năm 2014 các hoạt động sản xuất dần đi vào ổn định, các khoản vay ngân hàng được trả dần nên gánh nặng về giá vốn và lãi vay giảm xuống nên lợi nhuận Công ty được phục hồi trở lại Lợi nhuận tăng đều từ năm 2013 và năm 2014 cho thấy hoạt động của Công ty được duy trì và phát triển khá tốt, việc kiểm soát các loại chi phí được đảm bảo và hoạt động bán hàng cũng như quản lý doanh nghiệp của Công ty đạt hiệu quả khá cao