Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần thép Nam Kim

TÓM TẮT Luận văn tập trung vào việc vận dụng những cơ sở lý luận về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh để phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của C

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

-

LÊ VĂN KHÁNH

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả

nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công

Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến các thầy, cô đã dạy em trong suốt khóa học

và cảm ơn các thầy, cô Khoa Sau Đại học đã tạo điều kiện tốt nhất cho em thực hiện được luận văn này

Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn đến những chuyên gia đã tham gia phỏng vấn, Ban lãnh đạo Công ty cổ phần Thép Nam Kim đã tạo điều kiện và cung cấp những số liệu cần thiết để em có thể hoàn thành luận văn

Tp Hồ Chí Minh, ngày 05 tháng 07 năm 2015

Lê Văn Khánh

TÓM TẮT

Luận văn tập trung vào việc vận dụng những cơ sở lý luận về cạnh tranh, lợi

thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh để phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng

lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thép Nam Kim, đặc biệt đối với sản phẩm ống

thép mạ kẽm Qua phân tích các yếu tố ảnh hưởng và tham khảo ý kiến chuyên gia

có kinh nghiệm tại Công ty, đã xác định được 15 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực

cạnh tranh đối với sản phẩm ống thép mạ kẽm và đưa những yếu tố này vào ma trận

hình ảnh cạnh tranh để so sánh, đánh giá với các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong

ngành Kết quả thu được từ ma trận hình ảnh cạnh tranh, cho thấy Công ty cổ phần

Thép Nam Kim hiện đang đứng ở vị trí thứ 3 về khả năng cạnh tranh, đang tạm dẫn

đầu là Hoa Sen và đứng thứ 2 là Hòa Phát đang có thị phần cao và sức ảnh hưởng

lớn trên thị trường

Từ việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, sử dụng

ma trận hình ảnh cạnh tranh và dự báo xu hướng của thị trường, tác giả sử dụng ma

trận SWOT để tận dụng những thế mạnh và tối đa hóa các điểm yếu đề ra những

giải pháp giúp Công ty nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời gian tới Qua phân

tích ma trận SWOT, tác giả đã đề xuất được 2 chiến lược tổng quát và 8 giải pháp

chức năng nhằm giúp Ban lãnh đạo công ty nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh

nghiệp mình trong tương lai

Mặc dù, luận văn còn nhiều thiếu sót nhưng đã phản ánh phần nào về thực

trạng năng lực cạnh tranh của Công ty, những phân tích của nó có thể giúp công ty

trong việc hoạch định những chiến lược phát triển và nâng cao vị thế của mình

trong thời gian tới

ABSTRACT

Thesis focuses on the application of the theoretical basis of competition, competitive advantages and competitiveness to analyze the factors affecting the competitiveness of JSC Nam Kim Steel, special for galvanized steel pipe products Through analysis of the factors influencing and consult experts with experience in the Company, has identified 15 factors that affect the competitiveness of products of galvanized steel tubes and put these elements at competitive image matrix to compare, evaluate the current competitors in the industry Results obtained from the image matrix compete, shows NKG currently at No 3 on the competitiveness, temporarily led by HSG and 2nd in the Hoa Phat have high market share and influence big in the market

From the analysis of the factors affecting competitiveness, image matrix using competitive and forecasts of market trends, the authors used the SWOT matrix to leverage the strengths and maximize the weakness devise solutions that help companies improve their competitiveness in the future Through SWOT matrix analysis, the author has proposed two general strategies and 8 functional solutions

to help company leaders improve the competitive position of your business in the future

Although flawed thesis but partly reflects the competitive situation of the Company and its analysis can help companies in planning the strategic development and empowerment in the future

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

2.1 Mục tiêu tổng quát 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3 ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

3.2 Phạm vi nghiên cứu 2

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2

5 CẤU TRÚC ĐỀ TÀI 3

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 4

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH, LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 4

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh 4

1.1.2 Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh 4

1.1.3 Lý thuyết về năng lực cạnh tranh 6

1.1.4 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh 8

1.2 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH 9

1.2.1 Các yếu tố bên trong 9

1.2.1.1 Hoạt động sơ cấp 10

1.2.1.2 Các hoạt động thứ cấp 10

1.2.2 Các yếu tố bên ngoài 11

1.2.2.1 Các yếu tố vĩ mô 11

1.2.2.2 Các yếu tố môi trường ngành 13

1.3 CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH 14

1.3.1 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 14

1.3.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 16

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 17

1.3.4 Ma trận BCG 19

1.3.5 Ma trận SWOT 21

Chương 2 THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM 23

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM 23

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 23

2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh 25

2.2 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM 29

2.2.1 Nguồn cung ứng đầu vào 29

2.2.2 Hoạt động sản xuất 32

2.2.3 Hoạt động Marketing 34

2.2.4 Các yếu tố đầu ra 39

2.2.5 Hoạt động mua sắm 42

2.2.6 Quản trị nguồn nhân lực 42

2.2.7 Tài chính và kế toán 44

2.2.8 Cơ sở vật chất 45

2.2.9 Phát triển công nghệ 45

2.2.10 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 46

2.3 CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 48

2.3.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô 48

2.3.1.1 Các yếu tố kinh tế 48

2.3.1.2 Yếu tố chính trị - pháp luật 49

2.3.1.3 Yếu tố văn hóa - xã hội 50

2.3.1.4 Yếu tố tự nhiên 50

2.3.1.5 Yếu tố công nghệ 51

2.3.2 Các yếu tố môi trường ngành 51

2.3.2.1 Khách hàng 51

2.3.2.2 Nhà cung cung cấp 52

2.3.2.3 Sản phẩm thay thế 52

2.3.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (IFE) 52

2.4 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM ĐỐI VỚI SẢN PHẨM ỐNG THÉP MẠ KẼM 54

2.4.1 Tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm ống thép mạ kẽm 54

2.4.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh chủ yếu 55

2.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 58

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỐI VỚI SẢN PHẨM ỐNG THÉP MẠ KẼM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM 67

3.2.1 Thiết lập ma trận SWOT hoạch định chiến lược 67

3.2.2Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh đối với sản phẩm ống thép mạ kẽm của Công ty cổ phần Thép Nam Kim 70

3.2.2.1 Các giải pháp chiến lược 70

a Chiến lược thâm nhập thị trường 70

b Chiến lược phát triển thị trường 72

3.2.2.2 Các giải pháp chức năng 73

a Tăng cường quản lý chi phí để giảm giá thành sản phẩm 73

b Tăng cường công tác kiểm soát, nâng cao chất lượng sản phẩm 74

c Đầu tư, phát triển chất lượng nguồn nhân lực 74

d Tăng cường đầu tư đổi mới công nghệ 77

e Tăng cường các hoạt động marketing và nghiên cứu thị trường 79

f Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng, cải thiện quy trình, thủ tục bán hàng theo hướng nhanh chóng, tiện lợi 81

g Tăng cường mối quan hệ hợp tác với các đối tác bán hàng và nhà cung cấp vận chuyển 82

h Đầu tư mở rộng quy mô sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm 83

3.2.2.3 Các giải pháp bổ sung 84

a Phát triển thị trường xuất khẩu 84

b Bổ sung vốn thực hiện các mục tiêu phát triển 84

c Liên kết với các nhà sản xuất khác nhằm đa dạng hóa sả phẩm 85

3.3 KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NHÀ NƯỚC 85

PHẦN KẾT LUẬN 87

TÀI LIỆU THAM KHẢO 89

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Ma trận IFE 47

Bảng 2.2 Ma Trận EFE 53

Bảng 2.3 Thị phần các doanh nghiệp thép lớn tại thị trường miền Nam 47

và miền Trung năm 2012 – 2014 54

Bảng 2.4 Năng lực sản xuất các doanh nghiệp thép 55

Bảng 2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 59

Bảng 3.1 Tình hình sản xuất và tiệu thụ ống thép từ 2012 đến 2014 64

Bảng 3.2 Dự báo sản lượng tiêu thụ ống thép từ năm 2015 đến 2020 65

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH ẢNH Biểu đồ 2.1 Doanh thu và giá vốn hàng bán 2011 – 2014 25

Biều đồ 2.2 Chi phí lãi vay, chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp 2011 – 2014 27

Hình 1.1 Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh 5

Hình 1.2 Chuỗi giá trị theo Micheal Porter 9

Hình 1.3 Mô hình 5 áp lực theo Micheal Porter 13

Hình 1.4 Ma trận IFE 15

Hình 1.5 Ma trận EFE 16

Hình 1.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 17

Hình 1.7 Ma Trận BCG 19

Hình 1.8 Ma trận SWOT 21

Hình 3.1 Ma trận BCG SBU ống thép mạ kẽm của NKG so với HSG 59

Hình 3.2 Ma Trận SWOT của Công ty cổ phần thép Nam Kim 68

PHẦN MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Kinh tế thị trường phát triển đã kéo theo quá trình cạnh tranh ngày càng gay

gắt diễn ra trên tất cả các ngành, các lĩnh vực của nền kinh tế Nó vừa là động lực

thúc đẩy các doanh nghiệp phát triển và cũng là công cụ để sàng lọc những doanh

nghiệp yếu kém ra khỏi thị trường Do đó, để tồn tại và phát triển không còn cách

nào khác mà các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh và

tạo nên những lợi thế cho riêng mình

Ngành thép là một trong những ngành đối mặt với nhiều áp lực cạnh tranh

trong giai đoạn hiện nay như: áp lực về giá, áp lực về chất lượng, áp lực đầu vào

(nhà cung ứng), áp lực đầu ra (thị trường, khách hàng), áp lực tài chính, đối thủ

cạnh tranh hiện tại, tiềm ẩn… đặt cho các doanh nghiệp những bài toán khó giải

Tính đến cuối năm 2013, nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sắt thép phải

thu hẹp phạm vi sản xuất - kinh doanh hoặc rời bỏ thị trường do không đủ đủ sức để

trụ lại trên thị trường như: Thép Hữu Liên Á Châu, Thép Phúc Tiến, Hồng Loan…

Công ty cổ phần Thép Nam Kim (viết tắt: NAKICO) được thành lập vào

tháng 12 năm 2002 Lĩnh vực hoạt động chính của Công ty là sản xuất và kinh

doanh các sản phẩm về thép (tôn mạ kẽm, hợp kim nhôm kẽm, tôn mạ màu, xà gồ

kẽm, thép hộp kẽm) Sản phẩm ống thép mạ kẽm Nam Kim chỉ mới ra đời vào

tháng 8/2012, trong bối cảnh ngành thép đang đối mặt với cạnh tranh gay gắt và đặc

biệt là các đối thủ cạnh tranh lớn như: Hoa Sen, Hoà Phát, Việt Thành… đã chiếm

lĩnh phần lớn thị trường Do đó, để tiếp tục đứng vững trong ngành và đạt được mục

tiêu trở thành nhà cung cấp hàng đầu về sản phẩm ống thép Công ty phải nỗ lực

nhiều hơn nữa nhằm tạo nên một sự khác biệt về sản phẩm và một lợi thế riêng cho

mình trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường

Đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thép Nam

Kim” được thực hiện nhằm giúp Ban lãnh đạo Công ty có cái nhìn khách quan về

năng lực cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp, nhận diện được những điểm mạnh,

điểm yếu để cải thiện và phát huy những thế mạnh nhằm tạo nên một sức mạnh tổng hợp cho việc thực hiện các mục tiêu phát triển của Công ty trong thời gian tới

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2.1 Mục tiêu tổng quát

Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thép Nam Kim, từ đó đề

ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thép Nam Kim

- Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thép Nam Kim

- Đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thép Nam Kim.

3 ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3.1 Đối tượng nghiên cứu

Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thép Nam Kim trong ngành thép, đặc biệt là đối với sản phẩm ống thép mạ kẽm

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian

Đề tài được thực hiện tại Công ty cổ phần Thép Nam Kim trong lĩnh vực kinh doanh nội địa đối với sản phẩm ống thép mạ kẽm trên thị trường miền Nam Việt Nam

- Phạm vi thời gian

Số liệu thứ cấp trong đề tài được sử dụng từ năm 2010 đến năm 2014

Số liệu sơ cấp trong đề tài được thu thập bằng phỏng vấn trực tiếp từ tháng 01/2015 đến tháng 03/2015

Đề tài được thực hiện trong thời gian 8 tháng, từ tháng 11 năm 2014 đến tháng 7 năm 2015

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phương pháp nghiên cứu chủ yếu là phương pháp định tính

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

a Số liệu thứ cấp

Thu thập bằng cách sử dụng các báo cáo tài chính – kế toán của Công ty từ

năm 2010 đến năm 2014 (lấy số liệu từ nguồn phòng tài chính – kế toán);

Các tạp chí kinh tế chuyên ngành sắt thép, các bài báo chuyên ngành sắt thép

của hiệp hội sắt thép Việt Nam (thu thập trên Web);

Báo cáo sản lượng tiêu thụ sắt thép của hiệp hội sẳt thép Việt Nam (thu thập

trên Web)

b Số liệu sơ cấp

Số liệu sơ cấp được thu thập bằng bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên gia

4.2 Phương pháp phân tích

Phương pháp thống kê so sánh, chỉ số dùng để phân tích các báo cáo tài

chính đánh giá sơ bộ kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty;

Phương pháp thống kê mô tả giải quyết mục tiêu phân tích các nhân tố ảnh

hưởng đến năng lực cạnh tranh

Phương pháp thống kê mô tả, so sánh, chỉ số dùng để đánh giá năng lực cạnh

tranh và định hướng một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh

5 CẤU TRÚC ĐỀ TÀI

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo và phần phụ lục, nội

dung của luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh

Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thép Nam

Kim

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ

phần Thép Nam Kim

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH, LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Theo Michael Porter, “Cạnh tranh là giành thị phần Bản chất của cạnh

tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình

mà doanh nghiệp đang có” (Michael E Porter 1985)

Theo hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuel và W.D Nordhaus, “Cạnh tranh

là sự kình địch giữa các doanh nghiệp với nhau để lấy khách hàng hoặc thị trường” (P Samuel 2000)

Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm, “Cạnh tranh trong thương trường không

phải là diệt trừ đối thủ của mình, mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị tăng cao và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn đối thủ cạnh tranh” (Tôn Thất Nguyễn Thiêm 2004)

Từ những định nghĩa trên thì: Cạnh tranh là sự chiếm lĩnh thị trường, thị phần và khách hàng thông qua những lợi thế của doanh nghiệp mình so với đối thủ, để khách hàng lựa chọn sản phẩm dịch vụ của mình nhằm gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

1.1.2 Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh

Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì được gọi là lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh còn được hiểu như là các đặc điểm hay các biến số của sản phẩm hoặc nhãn hiệu, mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra một

số tính trội hơn, ưu việt hơn so với những người cạnh tranh trực tiếp

Một Công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành Và Công ty có một lợi thế cạnh tranh bền vững khi

nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một Công ty, và do đó biểu thị nó có lợi thế cạnh tranh hay

không, đó là: lượng giá trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hoá hay dịch vụ

của Công ty, và chi phí sản xuất của nó

Theo Micheal Porter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn)

đến với doanh nghiệp nào có thể tạo ra giá trị vượt trội Và cách thức để tạo ra giá

trị vượt trội là hướng đến việc giảm chi phí kinh doanh hoặc tạo ra sự khác biệt về

sản phẩm vì thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn sàng trả một mức giá tăng

thêm

Có bốn yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là: hiệu quả, chất lượng, sự

cải tiến và sự đáp ứng khách hàng Chúng là những yếu tố chung của lợi thế cạnh

tranh của doanh nghiệp, chúng ta có thể tách rời ra từng yếu tố, song chúng có sự

tác động qua lại với nhau và tạo thành một khối thống nhất

Nguồn: [5] tr 84

Hình 1.1 Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh

Mỗi yếu tố đều có sự ảnh hưởng đến việc tạo ra sự khác biệt, bốn yếu

tố này sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị cao hơn thông qua việc hạ thấp chi phí hay

Lợi thế cạnh tranh Hiêu quả

Chất lượng

Cải tiến

Đáp ứng khách hàng

sự khác biệt về sản phẩm so với đối thủ tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Từ đó có thể khái quát về lợi thế cạnh tranh như sau: “Lợi thế cạnh tranh là

những yếu tố được doanh nghiệp tạo ra để tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ mà thông qua đó giúp doanh nghiệp kiếm được lợi nhuận cao hơn so với mức bình quân ngành”

1.1.3 Lý thuyết về năng lực cạnh tranh

Theo Michael Porter, “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu là

khả năng chiếm lĩnh thị trường, tiêu thụ các sản phẩm cùng loại (hay sản phẩm thay thế) của Công ty đó” (Michael E Porter 1985)

Theo Fafchamp, “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh

nghiệp đó có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của nó trên thị trường, nghĩa là doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất ra sản phẩm có chất lượng tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp khác, nhưng với chi phí thấp hơn thì có khả năng cạnh tranh cao” (Fafchamp 1994)

Theo báo cáo về khả năng cạnh tranh toàn cầu của diễn đàn kinh tế thế giới

WEF, “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng, năng lực mà doanh

nghiệp có thể duy trì vị trí của nó trong một thời gian dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh, đảm bảo thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời thu được những mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra” (WEF 2007)

Theo mô hình Kim cương của Michael Porter, thì có ít nhất 6 nhóm yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: điều kiện cầu (môi trường), điều kiện yếu tố (nguồn lực đầu vào), các ngành cung ứng và liên quan (cạnh tranh ngành), các yếu tố ngẫu nhiên và yếu tố Nhà nước Tuy nhiên, có thể chia 6 nhóm yếu tố thành 2 nhóm chính tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài Trong đó, nhóm yếu tố bên trong tác động trực tiếp tạo nên lợi thế cạnh tranh, còn các yếu tố bên ngoài tạo nên cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp Để đánh giá năng lực cạnh tranh cần tập trung phân tích các

yếu tố tạo nên lợi thế cho doanh nghiệp và từ đó so sánh với đối thủ để biết được

yếu tố nào tạo lợi thế tiếp tục phát huy và yếu tố nào chưa tốt cần phải xây dựng

Năng lực cạnh tranh có thể chia thành năng lực cạnh tranh của sản phẩm,

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh địa phương và năng lực

cạnh tranh quốc gia (M Porter and K Ketels 2008) và trong luận văn này tác giả

tập trung vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm thể hiện năng lực của doanh nghiệp có sự

ưu việt khi đưa ra thị trường một sản phẩm hay dịch vụ (M Porter 1990) Sự ưu

việt này thể hiện ở sự tốt hơn về chất lượng, phù hợp về nhu cầu khách hàng, lớn

hơn về quy mô và thị phần, cạnh tranh hơn về giá bán (Đỗ Kim Chung 2010)

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm được đo bằng thị phần của sản phẩm đó

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc độ cung

cấp, dịch vụ đi kèm, uy tín của người bán, thương hiệu, quảng cáo, điều kiện mua

bán, v.v Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra

được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ

cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp

so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng để

thu lợi ngày càng cao (Bùi Khánh Vân 2012)

Có thể khái quát như sau:

“Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là những lợi thế vượt trội của doanh

nghiệp có thể tạo nên sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh - có thể khác biệt về giá

hay sản phẩm - nhằm chiếm lĩnh thị trường, thị phần, gia tăng lợi nhuận của doanh

nghiệp và giữ vững vị trí chiếm lĩnh đó trong một thời gian dài” Theo đó, năng lực

cạnh tranh chính là những ưu thế của doanh nghiệp so với đối thủ, mà nhờ những

ưu thế này doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí tốt hơn, cung

cấp dịch vụ hoàn hảo hơn và sản phẩm độc đáo hơn mà các đối thủ khác không theo

kịp nhằm kéo khách hàng về phía mình

“Năng lực cạnh tranh của sản phẩm là sự ưu việc của một sản phẩm hay dịch

vụ khi nó được đưa ra thị trường Năng lực cạnh tranh đó thể hiện ở chất lượng tốt hơn, giá cả thấp hơn, tốc độ cung cấp nhanh hơn, uy tín, thương hiệu, các dịch vụ đi kèm tốt hơn Năng lực cạnh tranh còn được thể hiện ở quy mô sản xuất, chi phí sản xuất ra sản phẩm đó, quảng cáo, điều kiện mua bán (phân phối) và những lợi thế về nguồn lực của tổ chức” Theo đó, năng lực cạnh tranh của sản phẩm sẽ được đo lường bằng thị phần của sản phẩm đó được cung cấp trên thị trường và nó phụ thuộc vào các yếu tố về giá cả, chất lượng, quy mô, uy tín - thương hiệu, khả năng cung cấp, mức độ đa dạng hàng hóa, maketing - truyền thông, quan hệ khách hàng, điều kiện về phân phối, chất lượng nguồn nhân lực, tiềm lực tài chính, chính sách bán hàng và các dịch vụ kèm theo Đánh giá năng lực cạnh tranh của một sản phẩm là đánh giá những tiêu chí quyết định đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm đó và đo lường bằng thị phần mà sản phẩm đó được cung cấp trên thị trường

1.1.4 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh tồn tại như một quy luật tất yếu, nó vừa là động lực phát triển, vừa là công cụ sàng lọc những doanh nghiệp yếu kém ra khỏ thị trường và muốn tồn tại doanh nghiệp không còn cách nào khác là phải tự đổi mới, tạo ra những lợi thế vượt trội so với các đối thủ để để từ đó có thể đứng vững trên thị trường Do đó, việc nâng cao năng lực cạnh tranh đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Nâng cao năng lực cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp tạo ra những thế mạnh

có thể cạnh tranh tốt hơn đối thủ, chiếm lĩnh nhiều thị phần hơn giúp doanh nghiêp tạo ra nhiều lợi nhuận tạo động lực phát triển và nâng cao vị thế của mình trên thương trường

Nâng cao năng lực cạnh tranh không những đem lợi lợi ích cho doanh nghiệp

mà còn góp phần vào sự tăng trưởng, phát triển của ngành và của quốc gia

1.2 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.2.1 Các yếu tố bên trong

Nhóm các yếu tố bên trong là những hoạt động phát sinh trong lòng doanh

nghiệp mà các yếu tố này sẽ tạo ra nguồn nội lực để các doanh nghiệp phát triển

thông qua những yếu tố bên trong doanh nghiệp sẽ tạo ra những lợi thế nhất định so

với các đối thủ để có thể củng cố vị thế của mình trên thương trường Có nhiều

phương pháp để phân tích các yếu tố bên trong như: phương pháp phân tích theo

các hoạt động chức năng của doanh nghiệp, phương pháp phân tích theo các nguồn

lực cơ bản của doanh nghiệp, phương pháp phân tích theo các chức năng của quản

trị và mô hình phân tích theo chuỗi giá trị của Micheal Porter Mỗi phương pháp

phân tích có những ưu điểm và nhược điểm riêng, nhưng ở mô hình phân tích theo

chuỗi giá trị có cái nhìn tổng thể về các hoạt động của doanh nghiệp từ đó tìm ra

được lợi thế cạnh tranh Và trong đề tài này tác giả chọn mô hình chuỗi giá trị để

làm cơ sở cho việc xác định các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Nguồn: [17] tr 37

Hình 1.2 Chuỗi giá trị theo Micheal Porter

Theo mô hình chuỗi giá trị, mỗi doanh nghiệp đều bao gồm hai hoạt động chính: hoạt động sơ cấp và hoạt động thứ cấp

- Hoạt động sản xuất: Các hoạt động này liên quan đến việc chuyển hóa các đầu vào thành sản phẩm như chế biến, gia công, lắp ráp, xử lý, kiểm tra chất lượng để tạo ra sản phẩm cung cấp cho thị trường

- Logistics đầu ra: Các hoạt động đến thu gom, phân phối sản phẩm đến tay người mua như tồn kho, vận chuyển, phân phối sản phẩm

- Các hoạt động Marketing và bán hàng: Các hoạt động liên quan đến việc cung cấp phương tiện cho khách hàng mua sản phẩm như quảng cáo, truyền thông, chào hàng, tiếp thị, lựa chọn kênh phân phối, định giá

- Các hoạt động dịch vụ: Là các hoạt động liên quan đến việc cung cấp dịch vụ nhằm tăng cường và duy trì chất lượng sản phẩm như bảo trì, bảo hành, hướng dẫn sử dụng, lắp đặt nhằm nâng cao giá trị sản phẩm

1.2.1.2 Các hoạt động thứ cấp

Hoạt động thứ cấp bao gồm: Cấu trúc hạ tầng, hoạt động mua sắm, phát triển công nghệ và quản trị nguồn nhân lực Các hoạt động này là các hoạt động hỗ trợ cho các hoạt động cơ bản của doanh nghiệp và chúng hỗ trợ cho nhau trong quá trình tạo ra giá trị cho doanh nghiệp

- Thu mua: Công tác thu mua là chức năng thu gom các đầu vào để

sử dụng trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp, bao gồm nguyên vật liệu thô, các

nguồn cung ứng và các sản phẩm để tiêu thụ khác cũng như những tài sản của

doanh nghiệp: như máy móc, thiết bị nhà xưởng, thiết bị văn phòng nó xuất hiện

trong mọi hoạt động của doanh nghiệp kể cả các hoạt động thứ cấp

- Phát triển công nghệ: Hoạt động phát triển công nghệ là tập hợp các

hoạt động nhằm nỗ lực cải tiến sản phẩm, quy trình sản xuất theo hướng có lợi nhất

cho doanh nghiệp, có thể nâng cao hiệu quả cho doanh nghiệp và tạo ra lợi thế so

với các đối thủ Phát triển công nghệ bao gồm việc đầu tư đổi mới và chuyển giao

công nghệ, đầu tư thêm máy móc thiết bị hiện đại, kết hợp giữa công nghệ cũ và

công nghệ mới theo hướng tạo ra lợi thế cạnh tranh của Công ty

- Quản trị nguồn nhân lực: Là những hoạt động liên quan đến tuyển

dụng, thuê lao động, huấn luyện, đào tạo và phát triển nhân sự Quản trị nguồn nhân

lực hỗ trợ cho tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị, từ các hoạt động sơ cấp, đến

các hoạt động thứ cấp trong doanh nghiệp

- Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp: Bao gồm nhiều hoạt động như quản trị

tổng quát, kế toán, tài chính, pháp lý, công tác với các cơ quan Nhà nước và quản trị

chất lượng Các hoạt động trên nhằm tạo một hệ thống cở sở vật chất và kỹ thuật

cho doanh nghiệp, những thể chế, hệ thống thông tin, tài chính hỗ trợ cho toàn bộ

hoạt động của doanh nghiệp theo hướng tạo ra thế mạnh cho mình

Từ việc phân tích các yếu tố bên trọng thông qua mô hình chuỗi giá trị của

Micheal Porter để tìm ra những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp và sản phẩm, xác định được các điểm mạnh và điểm yếu làm cơ sở cho quá

trình hoạch định các chiến lược và các giải pháp phát triển của Công ty

1.2.2 Các yếu tố bên ngoài

1.2.2.1 Các yếu tố vĩ mô

- Môi trường kinh tế: là yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm

của tất cả các nhà quản trị Sự tác động của các yếu tố môi trường này có tính chất

trực tiếp, và năng động hơn so với một yếu tố khác của môi trường vĩ mô Những

diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe

dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau, và có ảnh

hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp Tuy nhiên có tóm tắt môi trường kinh tế tác động đến doanh nghiệp ở 2 khía cạnh chính là cầu thị trường và chi phí đầu vào của doanh nghiệp

- Môi trường chính trị - pháp luật: bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của của Nhà nướcvà những diễn biến chính trị trong nước

- Môi trường văn hoá - xã hội: gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động của doanh nghiệp bao gồm: Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; Những phong tục tập quán, truyền thống; Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội

- Môi trường dân số: là yếu tố rất quan trọng trong môi trường vĩ

mô Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số; Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, và phân phối thu nhập; Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng

- Môi trường tự nhiên: bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí Các điều kiện

tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người, mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: Nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ

- Môi trường công nghệ: là yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều

cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp Những vấn đề cần quan tâm phân tích:

Xu hướng phát triển công nghệ, tốc độ phát triển công nghệ mới, sản phẩm mới;

Khả năng chuyển giao công nghệ, chính sách hỗ trợ công nghệ của chính phủ nước

xuất khẩu…

1.2.2.2 Các yếu tố môi trường ngành

Nguồn: [5], tr 48

Hình 1.3 Mô hình 5 áp lực theo Micheal Porter

- Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng: Các đối thủ

cạnh tranh tiềm năng (Potential competitors) là những tổ chức có khả năng ra nhập

vào ngành, đem đến công xuất sản xuất mới cho ngành, mong muốn có được thị

phần Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của

những nhà cạnh tranh tiềm năng

- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành: Áp lực thứ hai trong

năm áp lực trong mô hình áp lực cạnh tranh là áp lực cạnh tranh giữa các doanh

nghiệp trong ngành Đây là một áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp các doanh

nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe

doạ về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp

- Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Xét trên diện rộng, các doanh

nghiệp trong một ngành phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ở các ngành khác có

sản phẩm có thể thay thế các sản phẩm của ngành Sản phẩm thay thế là những sản phẩm phục vụ những nhu cầu tương tự của người tiêu dùng Mức độ đe dọa của sản phẩm thay thế phụ thuộc vào mức độ cạnh tranh của sản phẩm thay thế

- Áp lực từ phía khách hàng: Thế mặc cả của người mua thể hiện

khả năng ép người bán giảm giá, tăng chất lượng, cung cấp thêm dịch vụ Áp lực từ phía người mua chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau

- Áp lực của nhà cung ứng: Nhà cung cấp là những người cung cấp

những yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp Nó không chỉ giới hạn trong các nhà cung cấp vật tư, thiết bị mà còn kể cả những người cung cấp sức lao động, cung cấp tài chính Thế mặc cả của người cung cấp thể hiện khả năng ép người mua chấp nhận giá cao, giảm chất lượng dịch vụ cung cấp Người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng Do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất

Để đánh giá năng lực cạnh tranh theo mô hình 5 áp lực cần phân tích chủ yếu đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn để so sánh, đánh giá doanh nghiệp mạnh ở đâu, yếu ở đâu, nguyên nhân của sự yếu kém, đồng thời phân tích khách hàng, nhà cung ứng để tìm ra những năng lực lõi để phát huy những thế mạnh của mình

Từ việc phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường ngành rút ra được những nguy cơ và cơ hội cho sự phát triển doanh nghiệp, là cơ sở quan trọng trong việc hoạch định các chiến lược của Công ty

1.3 CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.3.1 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận IFE (Internal Factor Evaluative) là ma trận đánh giá các yếu tố bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Ma trận này tóm tắt và đánh

giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận chức năng và đánh giá

mối quan hệ giữa các bộ phận này trong doanh nghiệp

Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục những điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến

sự phát triển của doanh nghiệp (khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)

Bước2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (rất không quan trọng) đến 1,0 (quan

trọng tuyệt đối) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất

định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của

doanh nghiệp Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

Bước3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố Theo đó, phân loại bằng 1 cho

các yếu tố là điểm rất yếu lớn nhất, điểm 2 cho các yếu tố là điểm yếu nhỏ nhất;

điểm mạnh nhỏ nhất phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất phân loại bằng 4

Việc phân loại này phải so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Bước4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố (ở bước 2) với giá trị phân loại

của nó (ở bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố

Bước5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng của ma trận

Nguồn: [2], tr 247 - 250

Hình 1.4 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ

không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận Nếu tổng số điểm dưới 2,5

điểm cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, còn nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm

doanh nghiệp mạnh về nội bộ

Các yếu tố bên trong Mức độ

quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

1

2 Liệt kê những điểm mạnh và điểm yếu

3

1.3.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE (External Factor Evaluative) là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố cơ hội và các yếu tố đe dọa đến doanh nghiệp Cách xây dựng ma trận như sau:

Bước 1: Lập danh mục cơ hội và nguy cơ chủ yếu (khoảng từ 10 đến 20 yếu

tố) có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố từ bên ngoài

Bước2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (rất không quan trọng) đến 1,0

(quan trọng tuyệt đối) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh

n ghiệp, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho

doanh nghiệp Trong đó 4 là các cơ hội ảnh hưởng tốt, 3 là các cơ hội ảnh hưởng khá tốt; 2 là các nguy cơ ảnh hưởng xấu và 1 là các nguy cơ ảnh hưởng rất xấu

Bước4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố (ở bước 2) với giá trị phân loại

của nó (ở bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố

Bước5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp

STT Các yếu tố bên ngoài Mức độ

quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong

ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm, điểm trung bình là 2,5 Nếu tổng

số điểm trên 2,5 thì các điều kiện môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất tốt đối với

chiến lược của doanh nghiệp hay nói các khác môi trường bên ngoài đem lại nhiều

cơ hội hơn nguy cơ Ngược lại nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm thì các điều kiện

môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất xấu đối với chiến lược của doanh nghiệp hay

nói cách khác môi trường bên ngoài đem lại nhiều nguy cơ hơn cơ hội

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ

yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ Ma trận này là sự mở rộng ma trận

đánh giá các yếu tố bên ngoài bằng cách đưa vào đó các yếu tố quan trọng của môi

trường bên trong để so sánh giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Nguồn: [2] tr 182 - 183

Hình 1.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong của doanh

nghiệp có thể được thực hiện qua 5 bước

DN cần đánh giá Đối thủ 1

Khả năng phản ứng (3)

Điểm TB (4)=(2)x(3)

Khả năng phản ứng (5)

Điểm TB (6)=(2)x(

5)

Khả năng phản ứng Điểm

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng tuyệt đối) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn hoặc hẹp hơn) Cho điểm bằng 1 nếu yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 điểm trung bình, 4 điểm mạnh nhỏ nhất và 5 điểm mạnh lớn nhất giữa các đối thủ cạnh tranh Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh Trong luận văn này, tác giả sử dụng thang điểm từ 1 đến 4 để đánh giá các doanh nghiệp Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào

ma trận từ 2,0 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận nhỏ hơn 2,0 thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình

Cuối cùng, thông qua khung đánh giá này sẽ xác định những năng lực cạnh tranh nào cần được duy trì, cũng như cần được củng cố thêm và những năng lực nào cần phải xây dựng

Qua đánh giá ma trận hình ảnh cạnh tranh, chúng ta có thể sử dụng phương pháp chỉ số để xác định các yếu tố ảnh hưởng chung đến điểm số trung bình cạnh tranh, từ đó xác định yếu tố nào tác động tích cực, yếu tố nào tác động tiêu cực cần điều chỉnh

1.3.4 Ma trận BCG

Ma trận BCG xem xét hai yếu tố đó là sự tăng trưởng của thị trường và thị

phần của doanh nghiệp trong thị trường tương ứng Nó là công cụ giúp các doanh

nghiệp xác định được vị trí của mình trên thị trường và làm cơ sở cho cách nhà lãnh

đạo doanh nghiệp định hướng các hoạt động kinh doanh và đưa ra quyết định đầu tư

hay rút khỏi ngành cho các đơn vị kinh doanh cụ thể

Nguồn: [8], tr 78

Hình 1.7 Ma Trận BCG

Các bước thiết lập ma trận BCG:

Trục tung: Tăng trưởng doanh số bán của ngành (Mức tăng trưởng bao nhiêu

phần trăm của SBU đó)

Trục hoành: Thị phần tương đối trong ngành (Doanh số của SBU Công ty so

với doanh số cạnh tranh cao nhất trên thị trường)

Trường hợp SBU của Công ty có thị phần cao nhất rồi thì chia với SBU của

cty có thị phần đứng thứ 2 thị trường Trường hợp SBU của Công ty thấp nhất thì

chia cho SBU của cty đứng đầu thị trường

Tương ứng với các ô trong ma trận, doanh nghiệp sẽ lựa chọn những chiến

lược khác nhau

- Question Marks (Thời kỳ chưa ổn định):

SBU có thị phần tương đối thấp nhưng lại trong ngành có mức tăng trưởng cao Công ty có thể thực hiện chiến lược tập trung hoặc suy giảm tùy theo nguồn lực của doanh nghiệp

- Stars (Thời kỳ hoàng kim):

Có mức thị phần tương đối cao và mức tăng trưởng ngành cũng cao, thường được đầu tư để duy trì và củng cố vị trí nổi bật của chúng, mở rộng thị trường về mặt địa lý, đổi mới sản phẩm, ngăn chặn đối thủ gia nhập ngành

Chiến lược của công ty: tăng trưởng Chiến lược đơn vị SBU: phát triển sản phẩm, phát triển thị trường, thâm nhập thị trường, kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, đa dạng hóa tập trung

Chiến lược chức năng: chủ yếu về marketing là mở rộng kênh phân phối ra các thị trường khác, chiếm lĩnh thị phần, làm giá thấp hơn

- Cash Cows (Thời kỳ Gặt hái):

Có mức thị trường tương đối cao nhưng trong ngành có mức tăng trưởng thấp

Chiến lược cấp Công ty: ổn định, duy trì vị thế vững mạnh càng lâu càng tốt Chiến lược SBU: đa dạng hóa tập trung, đa dạng hóa theo chiều ngang, liên doanh

Chiến lược chức năng: duy trì tỷ trọng hàng hóa trên thị trường với hầu hết sản phẩm trong SBU, bỏ bớt sản phẩm kém hiệu quả, nâng cao chất lượng marketing: duy trì giá, quảng cáo giảm theo dạng nhắc nhở

Mục đích DN kéo dài thời kỳ gặt hái

- Dogs (Thời kỳ suy giảm):

Thị phần tương đối thấp, trong ngành tăng trưởng thấp

Chiến lược cấp công ty: Suy giảm Chiến lược SBU: Giảm bớt chi tiêu, đa dạng hóa tập trung, loại bớt, thanh lý

1.3.5 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT được xây dựng qua 4 bước

Bước 1: Liệt kê các cơ hội và mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài

của doanh nghiệp

Bước 2: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu từ môi trường bên trong

của doanh nghiệp

Bước 3: Kết hợp điểm mạnh, điểm yếu với cơ hội, đe dọa để đưa ra 4 nhóm

chiến lược cơ bản theo nguyên tắc:

SO: Sử dụng điểm mạnh để khai thác các cơ hội từ môi trường bên ngoài

ST: Sử dụng điểm mạnh để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ môi

trường bên ngoài

WO: Khắc phục các điểm yếu để khai thác các cơ hội từ môi trường bên

ngoài

WT: Biết điểm yếu né tránh các nguy cơ từ môi trường bên ngoài

Bước 4: Lựa chọn chiến lược tổng quát: Từ các chiến lược được hình thành

từ việc kết hợp SO, ST, WO, WT đưa ra chiến lược tổng quát theo nguyên tắc

chung là khai thác điểm mạnh, cải thiện điểm yếu để tận dụng các cơ hội và né

tranh các mối đe dọa

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương này, tác giả đã hệ thống lại những cơ sở lý luận về cạnh tranh, bản chất cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Thông qua đó, thấy được vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh đến

sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Cũng trong chương này, tác giả đã nêu được những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và những phương pháp, công cụ trong việc phân tích môi trường, đánh giá năng lực cạnh tranh và công cụ hoạch định chiến lược Đây là cơ sở quan trọng cho việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh đối với sản phẩm ống thép mạ kẽm của Công ty cổ phần Thép Nam Kim

và việc hoạch định các chiến lược, giải pháp phát triển của công ty

Chương 2 THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM

Tên giao dịch: Công ty cổ phần Thép Nam Kim

Tên viết tắt: Nakisco

Tên tiến Anh: Nam Kim Steel Joint Stock Company

Mã chứng khoáng: NKG

Vốn điều lệ: 399 tỷ đồng (29,9 triệu cổ phiếu lưu hành trên thị trường,

10 triệu cổ phiếu nội bộ)

Trụ sở chính: Đường N1, Cụm sản xuất An Thạnh, Thị xã Thuận An,

Tỉnh Bình Dương

Điện thoại: (0650) 3748.848 Fax: (0650) 3748 868

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty cổ phần Thép Nam Kim chính thức được thành lập và hoạt động vào

ngày 23 tháng 12 năm 2002 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Tỉnh Bình Dương cấp giấy

chứng nhận với số vốn điều lệ ban đầu là 60 tỷ đồng Trụ sở chính đặt tại Đường

N1, Cụm sản xuất An Thạnh, Phường An Thạnh, Thị xã Thuận An, Tỉnh Bình

Dương với diện tích gần 43.000 m2 Lĩnh vực hoạt động của Công ty là sản xuất và

kinh doanh các sản phẩm về tôn thép như: tôn mạ kẽm, tôn mạ lạnh (hợp kim nhôm

kẽm), tôn mạ màu (kẽm màu, lạnh màu), thép dày mạ kẽm, ống thép mạ kẽm sản

phẩm của Công ty được sử dụng rộng rãi trong các công trình dân dụng, công trình

công nghiệp trong cả nước và một số nước Đông Nam Á

Khi mới thành lập, Công ty chỉ có 1 nhà máy với dây chuyền mạ kẽm và mạ

màu tổng công suất thiết kế là 120 ngàn tấn/năm, với công nghệ sản xuất trung bình,

chất lượng sản phẩm chưa cao Đến năm 2010, Công ty đầu tư thêm nhà máy sản

xuất thứ 2 gồm: dây chuyền tẩy rỉ, dây chuyền mạ kẽm, mạ lạnh, mạ màu và dây

chuyền xả băng tại đường D3, Khu công nghiệp Đồng An 2, Tp Thủ Dầu Một, Tỉnh

Bình Dương với số vốn đầu tư hơn 1000 tỷ đồng bằng những máy móc, thiết bị, công nghệ hiện đại được nhập khẩu từ Hàn Quốc và các nước phát triển trên thế giới Nhà máy Nam Kim 2 chính thức đi vào hoạt động vào năm 2012, nâng tổng công suất toàn nhà máy lên 350 ngàn tấn/năm Cũng trong năm 2012, Công ty đã đầu tư một dây chuyền sản xuất ống thép mạ kẽm với tổng công suất 40 ngàn tấn/năm Đến năm 2014, Công ty tiếp tục đầu tư dây chuyền thứ 2 nâng tổng công suất thiết kế lên 120 ngàn tấn/năm, sản phẩm ống kẽm Nam Kim đã dần có thương hiệu và chiếm lĩnh thị phần Sản phẩm ống kẽm Nam Kim đã lọt vào “top 10” sản phẩm được người tiêu dùng ưa chuộng vào năm 2014

Năm 2011, Công ty chính thức được Sở giao dịch chứng khoáng Tp Hồ Chí Minh niên yết trên sàn chứng khoáng với vốn điều lệ là 299 tỷ đồng, khối lượng cổ phiếu được lưu hành là 29,9 triệu cổ phiếu Đến năm 2014, Công ty phát hành bổ sung thêm 10 triệu cổ phiếu nội bộ, nâng vốn điều lệ lên 399 tỷ đồng Với số vốn điều lệ trên, Công ty trở thành 1 trong 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam và “top 10” doanh nghiệp thép lớn đầu ngành trong cả nước

Hiện nay, sản phẩm Nam Kim gồm 3 dòng sản phẩm chính: tôn mạ (tôn mạ kẽm, mạ lạnh và mạ màu), thép dày mạ kẽm và ống thép mạ kẽm Trong đó, dòng sản phẩm tôn mạ và ống thép mạ kẽm là 2 sản phẩm chủ lực của Công ty, được tiêu thụ tại thị trường nội địa và xuất khẩu sang một số nước Đông Nam Á Các sản phẩm của Nam Kim được sản xuất trên dây chuyền, công nghệ hiện đại đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng trong nước và các nước trên thế giới, đạt đầy đủ các chứng chỉ theo yêu cầu xuất khẩu như: ISO 9001 – 14001, chứng chỉ tiêu chuẩn JIS Nhật Bản

Trải qua chặng đường hơn 10 năm thành lập và phát triển Công ty đã đạt được nhiều thành tựu to lớn, thương hiệu Tôn Nam Kim đã được nhiều người tiêu dùng biết đến, sản phẩm của Tôn Nam Kim được phân phối khắp các vùng, miền trong cả nước và các nước Đông Nam Á Kể từ năm 2012, Công ty đã lọt vào top

500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500), thị phần tôn mạ của Công ty đứng thứ 2 vào năm 2014 (Theo báo cáo của hiệp hội sắt thép Việt Nam), tổng công suất

toàn nhà máy hơn 350 ngàn tấn/năm, doanh thu đạt hơn 5000 tỷ đồng/ năm, giải

quyết việc làm cho gần 1000 lao động

2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh

Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty bước đầu được cải thiện kể từ

năm 2013 và sang năm 2014, kết quả của Công ty tiếp tục sáng sủa hơn, lợi nhuận

tăng cao, xóa được các khoản lỗ lũy kế từ các năm trước đó, bắt đầu kinh doanh có

lãi, các khoản nợ giảm xuống Đây là thành công to lớn của Công ty trong việc cải

thiện tình hình kinh doanh trong điều kiện kinh tế khó khăn và những nỗ lực trên đã

tạo được niềm tin cho nhà đầu tư, cũng như củng cố uy tín của Công ty trên thị

trường Đạt được kết quả đó là nhờ vào chiến lược kinh doanh đúng đắn của Ban

lãnh đạo và sự đóng góp của toàn thể cán bộ, công nhân viên

Biểu đồ 2.1 Doanh thu và giá vốn hàng bán 2011 – 2014

Nguồn: Công ty cổ phần Thép Nam Kim

Về doanh thu: Qua các năm doanh thu của Công ty liên tục tăng lên, năm sau

luôn cao hơn năm trước, doanh thu tăng mạnh nhất vào năm 2013 (tăng 58,44% so

với năm 2011, từ 2.946 tỷ đồng vào năm 2012 lên 4.668 tỷ đồng vào năm 2013) và

doanh thu tiếp tục duy trì đà tăng trưởng vào năm 2014 (doanh thu tăng lên 5.884 tỷ

Triệu đồng

đồng, tức tăng 25,19%) Việc tăng trưởng doanh thu cho thấy Công ty vẫn luôn duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh khá ổn định, hoạt động bán hàng của Công ty đạt hiệu quả khá cao làm cho doanh thu của Công ty luôn tăng qua các năm Đây là dấu hiệu khả quan của Công ty vì doanh thu là yếu tố đầu tiên tạo ra lợi nhuận và doanh thu tăng là một điều kiện trước tiên cho việc tăng lợi nhuận cho Công ty

Về giá vốn hàng bán: Qua các năm giá vốn hàng bán cũng tỷ lệ thuận với doanh thu, năm giá vốn hàng bán tăng cao nhất là năm 2013 (tăng 55,44% so với năm 2012), trong năm này cũng là năm có doanh thu có tốc độ tăng cao nhất (58,26%) Điều này cho thấy, giá trị nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng khá cao và đây cũng là chi phí cơ bản trong việc tạo nên giá thành sản phẩm, quyết định đến giá bán hàng hóa Do đó, để giảm giá thành sản phẩm trước tiên phải kiểm soát tốt giá vốn hàng bán Trong năm 2012 và năm 2014, giá vốn tăng mạnh hơn cả doanh thu, nhưng năm 2012 giá vốn tăng cao hơn doanh thu gần 5% (doanh thu tăng 13,98% trong khi giá vốn tăng 18,27%) nên sẽ làm lợi nhuận của doanh nghiệp bị giảm xuống Trong năm 2013, Công ty kiểm soát chi phí giá vốn hàng bán khá tốt, cụ thể năm 2013, doanh thu tăng 58,44% trong khi đó giá vốn chỉ tăng 55,26% đây là yếu

tố có tác động tích cực đến lợi nhuận chung của Công ty Từ năm 2012 đến năm

2014, chỉ có năm 2012 Công ty kiểm soát chi phí giá vốn hàng bán chưa tốt còn các năm 2013, 2014 nhìn chung Công ty đã làm tốt công tác kiểm soát (năm 2014 tốc

độ tăng giá vốn cao hơn doanh thu nhưng không đáng kể chỉ gần 1%) Nguyên nhân, giá vốn năm 2012 tăng cao là do Công ty bước đầu vận hành dây chuyền sản xuất mới nên chưa tận dụng hết công suất, sản phẩm chất lượng chưa cao dẫn đến giá thấp làm cho chi phí sản xuất đội lên, nhưng sang năm 2013, 2014 dây chuyền đã đi vào hoạt động nên Công ty đã kiểm soát được chi phí trên

Về chi phí lãi vay: Qua các năm chỉ có năm 2012 chi phí lãi vay tăng cao (tăng 40,4% so với năm 2011) còn năm 2013, 2014 chi phí này giảm xuống đáng

kể Với việc chi phí lãi vay tăng cao vào năm 2012 và chi phí giá vốn hàng bán cũng tăng cao làm cho lợi nhuận doanh nghiệp năm này giảm xuống đáng kể Nguyên nhân của việc chi phí lãi vay tăng cao là do việc đầu tư các dây chuyền nhà

máy thứ 2 nhưng đến năm 2012 các dây chuyền mới bước đầu vận hành nên chưa

thanh toán được các khoản vay trước đó nên chi phí đội lên cao, đồng thời trong

năm này lãi suất cho vay của ngân hàng còn khá cao trên 10% nên các khoản lãi từ

nợ sinh ra lớn, sang năm 2013, 2014 Công ty bước đầu thu hoạch từ việc đầu tư dây

chuyền sản xuất nên các khoản nợ được thanh toán dần, lãi suất cho vay các ngân

hàng giảm xuống nên phần lãi thấp hơn làm chi phí giảm xuống, giảm mạnh nhất

vào năm 2014 (chi phí lãi vay giảm đến 30,71% so với năm 2013) Đây là yếu tố có

tác động tích cực đến lợi nhuận của Công ty

Biều đồ 2.2 Chi phí lãi vay, chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp 2011 – 2014

Nguồn: Công ty cổ phần Thép Nam Kim

Chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp: Qua các năm chi phí bán hàng

của Công ty liên tục tăng lên, cụ thể năm 2012 chi phí bán hàng tăng 57,46% so với

năm 2011, năm 2013 chi phí bán hàng tăng 142,41% so với năm 2012 và năm 2014

tăng 64,51% so với năm 2013 Với việc gia tăng chi phí trên sẽ tác động ngược với

Triệu đồng

việc tăng lợi nhuận của Công ty Tuy nhiên, muốn gia tăng bán hàng thì Công ty cũng phải đầu tư những chi phí đó nhằm đẩy mạnh doanh số của mình Chi phí bán hàng tăng tỷ lệ thuận với doanh thu qua các năm, cho thấy việc tăng chi phí bán hàng của Công ty là có hiệu quả và là cần thiết trong việc gia tăng doanh số (doanh thu tăng mạnh vào năm 2013 tăng 58,26% cũng năm này chi phí bán hàng tăng cao 142,41%) Nhìn chung, Công ty kiểm soát chi phí bán hàng khá tốt qua các năm và việc tăng chi phí bán hàng qua các năm mang lại cho Công ty nhiều kết quả tích cực Về chi phí quản lý doanh nghiệp cũng được Công ty kiểm soát khá tốt, chỉ có năm 2012 chi phí quản lý tăng lên gần 50% so với năm 2011, nhưng tốc độ tăng giảm dần qua các năm và đến năm 2014 chi phí quản lý giảm xuống 17,11% so với năm 2013 Nguyên nhân của việc giảm chi phí quản lý là do Công ty cơ cấu lại bộ máy lãnh đạo, đẩy mạnh đầu tư cho hoạt động bán hàng nhằm nâng cao hiệu quả quản lý Với việc giảm chi phí quản lý năm 2014 là yếu tố tác động tích cực đến lợi nhuận chung của Công ty

Về lợi nhuận trước thuế: Chỉ có năm 2012 lợi nhuận Công ty bị âm (năm

2012 Công ty lỗ đến 105,093 tỷ đồng, giảm mạnh so với năm 2011) còn các năm khác lợi nhuận đều dương (năm 2013 lợi nhuận 51,816 tỷ đồng – tăng 149,3% so với năm 2012, năm 2014 lợi nhuận là 84,084 tỷ đồng – tăng 62,27% so với năm 2013) Lợi tăng lên từ năm 2013 đến năm 2014 đã xóa được các khoản lỗ lũy kế của năm 2012 đây là kết quả đáng khích lệ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công

ty Nguyên nhân của việc lợi nhuận âm vào năm 2012 là do doanh thu tăng nhưng không bù đủ phần gia tăng của giá vốn hàng bán và chi phí lãi vay dẫn đến lợi nhuận giảm mạnh Tuy nhiên, đến năm 2013 và năm 2014 các hoạt động sản xuất dần đi vào ổn định, các khoản vay ngân hàng được trả dần nên gánh nặng về giá vốn và lãi vay giảm xuống nên lợi nhuận Công ty được phục hồi trở lại Lợi nhuận tăng đều từ năm 2013 và năm 2014 cho thấy hoạt động của Công ty được duy trì và phát triển khá tốt, việc kiểm soát các loại chi phí được đảm bảo và hoạt động bán hàng cũng như quản lý doanh nghiệp của Công ty đạt hiệu quả khá cao

Tóm lại, kể từ năm sau năm 2012 khi dây chuyền nhà máy thứ 2 được vận

hành và hoạt động ổn định thì hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đạt hiệu

quả khá cao, từ doanh thu đến lợi nhuận đều tăng trưởng, các loại chi phí được kiểm

soát khá tốt, các khoản lỗ lũy kế cũng được xóa hết, niềm tin của nhà đầu tư được

củng cố Đây là thành quả to lớn mà Công ty đã đạt được trong những năm qua

trong điều kiện kinh tế khó khăn Kết quả trên đạt được là nhờ chiến lược kinh

doanh đúng đắn của Ban lãnh đạo Công ty và công lao to lớn của toàn thể cán bộ,

công nhân viên đã góp phần tạo nên, là một dấu hiệu tích cực của Công ty trong

việc phát triển trong thời gian tới của mình và đặc biệt trong điều kiện nền kinh tế

còn tiềm ẩn nhiều khó khăn Công ty cần phải nỗ lực nhiều hơn nữa trong việc đối

phó với môi trường kinh doanh biến động phức tạp

2.2 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM

2.2.1 Nguồn cung ứng đầu vào

Đây là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty, vì

nó là yếu tố quyết định trực tiếp đến chất lượng, giá cả và khả năng đáp ứng hàng

hóa cho nhu cầu thị trường Nếu Công ty chủ động được nguồn nguyên liệu và lựa

chọn được nhà cung cấp với giá cả hợp lý, chất lượng ổn định thì có thể tạo ra được

sản phẩm với chất lượng tốt, giá cả cạnh tranh và ngược lại Các hoạt động cung

ứng đầu vào liên quan đến việc lựa chọn nhà cung cấp, các hoạt động tiếp nhận, tồn

kho và phân phối các đầu vào của sản phẩm như: quản lý nguyên vật liệu, lưu kho,

kế hoạch cung cấp, lịch trình cung cấp nguyên vật liệu …

Về nguồn cung ứng nguyên liệu và quan hệ hợp đồng với nhà cung cấp:

Công ty cổ phần Thép Nam Kim là một trong hai nhà sản xuất ống thép mạ kẽm có

nguồn nguyên liệu tự sản xuất tại thị trường nội địa - hai đơn vị tự cung cấp nguyên

liệu sản xuất ống thép mạ kẽm là Công ty cổ phần Tập đoàn Hoa Sen và Công ty cổ

phần Thép Nam Kim Hiện tại, Công ty Nam Kim có hệ thống dây chuyền sản xuất

khép kín bao gồm: dây chuyền cán nguội, dây chuyền tẩy rỉ, dây chuyền mạ kẽm,

dây chuyền xả băng có khả năng cung cấp 350 nghìn tấn nguyên liệu/ năm nên có

khả năng đáp ứng 100% nhu cầu nguyên liệu phục vụ cho hoạt động sản xuất ống thép mạ kẽm của nhà máy Xét về yếu tố nguồn cung và quan hệ hợp đồng với nhà cung cấp, Công ty cổ phần Thép Nam Kim có lợi thế về yếu tố này Chính nó là yếu

tố tạo nên lợi thế cạnh tranh cho Công ty So với các đối thủ phải tìm kiếm nguồn cung và chịu sức ép của nhà cung cấp khi thị trường nguyên liệu biến động, ảnh hưởng đến tình hình sản xuất thì Nam Kim có thể chủ động tối đa yêu cầu nguyên vật liệu phục vụ sản xuất, kiểm soát được chất lượng và kiểm soát tốt nhất giá thành đầu vào phục vụ sản xuất tạo nên lợi thế về chi phí để cạnh tranh trên thị trường

Về chất lượng nguồn nguyên liệu: Công ty cổ phần Thép Nam Kim có hệ thống sản xuất khép kín, máy móc sản xuất hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến được nhập khẩu từ các nước có nền công nghiệp phát triển và các hoạt động kiểm soát chất lượng được giám sát chặt chẽ nên chất lượng thép dày mạ kẽm (nguồn nguyên liệu sản xuất ống thép mạ kẽm) khá ổn định được người tiêu dùng đánh giá cao, đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng trong nước và xuất khẩu Hệ thống sản xuất của Nam Kim được quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001 – 14001 với quy trình quản lý chặt chẽ và nghiêm ngặt về chất lượng Sản phẩm được sản xuất theo tiêu chuẩn Nhật Bản và được Cục chứng nhận chất lượng cấp chứng chỉ JIS – 3320 đối với sản phẩm thép dày mạ kẽm đáp ứng được những tiêu chuẩn nghiêm ngặt của các nước xuất khẩu Chính yếu tố chủ động kiểm soát được chất lượng nguồn nguyên liệu đã giúp Công ty tạo nên lợi thế về chất lượng sản phẩm trong khi thị trường ngành thép đòi hỏi tiêu chuẩn cao, đáp ứng được yêu cầu thị trường về tính thẩm mỹ và độ bền nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm ống thép mạ kẽm của Nam Kim

Về kế hoạch tồn kho nguyên liệu: Công ty Nam Kim có các phòng ban và bộ phận chuyên môn phụ trách mảng cung cấp nguyên liệu sản xuất là: Phòng mua hàng phụ trách nhập nguyên liệu để cán, mạ theo kế hoạch sản xuất chung của Công ty; Phòng kế hoạch – cung ứng phụ trách điều phối nguồn nguyên liệu, lập kế hoạch sản xuất và lên kế hoạch vận chuyển nguyên liệu về nơi sản xuất, lên kế hoạch tồn kho nguyên liệu; Bộ phận KCS kiểm tra chất lượng nguồn nguyên liệu đầu vào để đảm bảo chất lượng thành phẩm Các nhân viên làm việc trong các phòng ban, bộ

phận này hầu hết là những người có nhiều năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực

liên quan nên quy trình quản lý nguồn nguyên vật liệu được thực hiện khá hiệu quả

và đáp ứng được yêu cầu sản xuất, Công ty cũng có đầy đủ các phương tiện vận

chuyển từ xe vận tải lớn đến xe nâng nên việc điều phối nguyên liệu, cung cấp

nguyên liệu đến nơi sản xuất được thực hiện nhanh đảm bảo quá trình sản xuất diễn

ra liên tục và hiệu quả Nói chung, do nguồn nguyên liệu sản xuất ống thép mạ kẽm

của Công ty tự cung cấp và bộ phận cung ứng phối hợp chặt chẽ với bộ phận sản

xuất, kinh doanh nên nắm bắt được nhu cầu tiêu thụ và yêu cầu sản xuất nên lượng

tồn kho được duy trì khá ổn định, đảm bảo sự vận hành liên tục của dây chuyền sản

xuất, đáp ứng yêu cầu về hàng hóa của thị trường

Về hoạt động vận chuyển: đây là yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh cho Nam

Kim vì hệ thống sản xuất của Công ty là hệ thống khép kín nên nơi sản xuất nguyên

liệu và nơi sản xuất thành phẩm là một nên khoảng cách vận chuyển nội bộ rất gần

không tốn nhiều chi phí, chỉ tốn một phần chi phí chung chuyển hàng hóa từ các

dây chuyền đến nơi sản xuất, đồng thời Công ty sử dụng những phương tiện vận

chuyển trọng tải lớn nhằm giảm thiểu chi phí cho quá trình vận chuyển nội bộ Do

đó, đây là yếu tố quan trọng có tác động tích cực đến việc giảm chi phí và giá thành

cho sản phẩm Lợi thế về khoảng cách là yếu tố tác động quan trọng đến việc kiểm

soát chi phí khi thị trường xăng dầu hay ngành vận tải có nhiều biến động

Nhìn chung, những yếu tố đầu vào xét từ nguồn cung cấp nguyên liệu đến

quan hệ với nhà cung cấp, từ tồn kho nguyên liệu phục vụ sản xuất đến chủ động

chất lượng và chi phí cho quá trình vận chuyển nguyên liệu đầu vào phục vụ cho

sản xuất đều tạo nên lợi thế cạnh tranh Chính những lợi thế này đã giúp Công ty

đảm bảo được chất lượng hàng hóa, ổn định giá thành sản phẩm và đáp ứng kịp thời

yêu cầu sản xuất nhằm duy trì khả năng sản xuất liên tục đảm bảo lượng tồn kho

thành phẩm ổn định cung cấp cho thị trường Nó giúp Công ty có chỗ đứng trên thị

trường và cạnh tranh với các đối thủ trong ngành Trên thị trường hiện tại có khá

nhiều nhà sản xuất ống thép kẽm như: Hoa Sen, Hòa Phát, Việt Thành, TVP,

Nguyễn Minh – Vina, Phú Xuân Việt , nhưng xét về lợi thế các yếu tố cung ứng

đầu vào thì chỉ có Công ty cổ phần Tập đoàn Hoa Sen và Công ty cổ phần Thép Nam Kim có lợi thế hơn hẳn, vì đây là 2 đơn vị có khả năng đáp ứng tốt nhất nguồn nguyên liệu sản xuất và chất lượng khá ổn định, còn các đơn vị sản xuất khác hầu như chưa chủ động được yếu tố này, còn phụ thuộc rất nhiều vào nhà cung cấp, chi phí chịu ảnh hưởng rất lớn vào giá thị trường nguyên liệu và thị trường vận tải

2.2.2 Hoạt động sản xuất

Đây là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và chi phí giá thành sản phẩm, khả năng cung cấp hàng hóa cho nhu cầu thị trường Do đó, nó là yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty Các hoạt động sản xuất bao gồm: năng lực sản xuất, công nghệ, hoạt động quản lý chất lượng, kế hoạch tồn kho thành phẩm và trình độ đội ngũ sản xuất

Về năng lực sản xuất: Công ty cổ phần Thép Nam Kim hiên là nhà sản xuất

có quy mô sản xuất đứng thứ 2 sau Hoa Sen tại thị trường miền Nam và miền Trung bằng hệ thống dây chuyền sản xuất khép kín từ cung cấp nguyên liệu đầu vào đến sản xuất thành phẩm với công nghệ tiên tiến nhất Hiện tại, Công ty cổ phần Thép Nam Kim có 2 dây chuyền sản xuất ống thép, với 10 máy sản xuất ống thép mạ kẽm

có tổng công suất toàn dây chuyền 120 ngàn tấn/năm Những máy móc thiết bị của 2 dây chuyền này được nhập khẩu từ các nước có nền công nghiệp tiên tiến như: Đức, Hàn Quốc, Ấn Độ với công nghệ tiên tiến nhất có thể tạo ra được những sản phẩm đáp ứng tiêu chuẩn nội địa và tiêu chuẩn xuất khẩu Sản phẩm ống thép Công ty Nam Kim được sản xuất theo tiêu chuẩn Nhật Bản, đáp ứng yêu cầu nội địa và đạt tiêu chuẩn xuất khẩu sang các nước châu Âu, nhận được các chứng chỉ ISO 9001 -

14001, chứng chỉ tiêu chuẩn JIS Nhật Bản G 3466: 2010 - thép hộp mạ kẽm, top 10 sản phẩm hàng Việt Nam chất lượng cao do báo người tiêu dùng bình chọn năm 2014 Với những máy móc, thiết bị hiện đại, công suất cao, được những kỹ sư với nhiều năm kinh nghiệm tham gia vận hành, với hệ thống điều khiển tự động, sản phẩm ống thép mạ kẽm của Nam Kim được tạo ra với chất lượng khá tốt có thể cung cấp cho thị trường nội địa và xuất khẩu sang các nước trong khu vực, đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường và được người tiêu dùng lựa chọn

Về quy trình sản xuất và kiểm tra chất lượng sản phẩm: được Công ty đặc

biệt quan tâm Quy trình sản xuất ống thép của Công ty là quy trình khép kín Các

khâu sản xuất và kiểm tra chất lượng sản phẩm đầu vào và đầu ra được thực hiện

bởi bộ phận KCS chuyên biệt, độc lập với bộ phận sản xuất nhưng phối hợp chặt

chẽ với bộ phận sản xuất để đánh giá đúng chất lượng sản phẩm nhằm cung cấp cho

thị trường những sản phẩm tốt nhất, làm giảm thiểu tối đa những phát sinh về hàng

hóa sau bán hàng như: giải quyết khiếu nại, giảm giá hàng bán do kém chất lượng

sau bán hàng, giảm thiểu đáng kể chi phí hàng phế phẩm, hàng trả lại nhằm nâng

cao mức độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm của Công ty Quy trình sản

xuất và kiểm soát chất lượng của Công ty được thực hiện theo mô hình quản lý chất

lượng ISO 9001 – 14001 Các quá trình sản xuất và cung cấp sản phẩm ra thị trường

tuân thủ theo các quy định theo tiêu chuẩn ISO nên hoạt động kiểm soát chất lượng

được kiểm tra chặt chẽ, quản trị về chất lượng đầu vào cũng được thực hiện nghiêm

ngặt Quản trị con người trong sản xuất được tổ chức hợp lý nên năng suất lao động

khá hiệu quả, sản phẩm đạt chất lượng cao, chi phí sản xuất được kiểm soát một

cách tốt nhất

Về công nghệ sản xuất ống thép: Nam Kim là một trong những nhà sản xuất

đang sở hữu công nghệ tiên tiến nhất hiện nay Hệ thống sản xuất ống thép phần lớn

được tự động hóa và có sự can thiệp của các máy móc Các công nghệ về xử lý hàng

hóa trong và sau quá trình sản xuất là công nghệ mới nhất từ hệ thống hàn phun

kẽm, hệ thống chà mối hàn, làm mát, sấy khô hàng hóa trong quá trình sản xuất đều

được tự động hóa nên tận dụng tối đa về nguồn nhân lực tham gia sản xuất, giảm

thiểu đáng kể chi phí sản xuất, cải thiện đáng kể năng suất lao động của nhà máy

Tận dụng được lợi thế là những doanh nghiệp đi sau, khắc phục được những yếu

kém của các nhà sản xuất trước Nam Kim sở hữu được hệ thống những máy móc

hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến với tốc độ cao và ít tốn năng lượng Điều này

đã giúp Công ty nâng cao công suất nhà máy, tạo ra sản phẩm chất lượng, giảm

thiểu đáng kể chi phí hư hỏng trong quá trình sản xuất, phát huy tối đa hiệu quả của

dây chuyền sản xuất, giảm chi phí về nhân lực nó tạo nên lợi thế về khả năng cung

cấp hàng hóa và nâng cao năng suất lao động, ảnh hưởng tốt đến việc giảm giá thành sản phẩm

Về trình độ đội ngũ sản xuất: Công ty cổ phần Thép Nam Kim chiêu mộ được nhiều nhân tài với nhiều năm kinh nghiệm của các nhà máy sản xuất có uy tín trước đây như: Hoa Sen, Thép Hữu Liên Á Châu Những cán bộ quản lý là những

kỹ sư cơ khí, điện tử với nhiều năm hoạt động trong nghề nên hoạt động điều hành máy móc được thực hiện hiệu quả, kiểm soát tốt chất lượng sản phẩm, đảm bảo sự vận hành liên tục hệ thống sản xuất Đồng thời, đội ngũ công nhân sản xuất phần lớn là người có trình độ sơ cấp, trung cấp nghề cơ khí, điện tử trở lên, được đào tạo căn cơ trước khi vào làm việc tại nhà máy nên năng suất lao động đạt hiệu quả khá cao, phát huy tối đa hiệu quả hoạt động dây chuyền sản xuất Đây là yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh cho Công ty và tác động tích cực đến năng lực cạnh tranh đối với sản phẩm ống thép mạ kẽm của Công ty trong thời gian qua Trong các nhà sản xuất với công suất lớn, máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến tại thị trường phía Nam chỉ có 3 nhà sản xuất dẫn đầu về lợi thế năng lực sản xuất là Công ty cổ phần Tập đoàn Hoa Sen, Công ty TNHH Ống thép Hòa Phát và Công ty cổ phần Thép Nam Kim còn các nhà sản xuất hiện tại như: Việt Thành, Phú Xuân Việt, hay TVP đều chưa tạo ra được lợi thế trong các hoạt động này, chất lượng sản phẩm vẫn chưa cạnh tranh được với các Công ty trên

2.2.3 Hoạt động Marketing

Các hoạt động có tác động rất lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp,

nó quyết định trực tiếp đến doanh số, thị phần và góp phần tạo nên thương hiệu cho doanh nghiệp Các hoạt động liên quan đến việc cung cấp các phương tiện để khách hàng mua sản phẩm hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm của Công ty như: quảng cáo, các hoạt động truyền thông, khuyến mãi, các chính sách bán hàng, chính sách giá, lựa chọn kênh phân phối nhằm thúc đẩy khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ Xét về nguồn lực marketing: Công ty cổ phần Thép Nam Kim còn khá hạn chế về các hoạt động marketing nên thương hiệu của Công ty vẫn chưa được nhiều người tiêu dùng biết đến Về nguồn lực marketing, đến nay Công ty chưa có phòng

ban chuyên môn về công tác lập kế hoạch và phát triển các chương trình marketing

Phụ trách hoạt động marketing hiện nay trong công ty là một bộ phận với vài cán bộ

thực hiện các hoạt động như: chăm sóc khách hàng, giải quyết khiếu nại, thiết kế

pano – bảng hiệu quảng cáo, còn việc xây dựng các chương trình marketing hầu

như còn yếu Các hoạt động xúc tiến bán hàng đa phần đều do các nhân viên sales

đảm nhận, chi phí sử dụng cho các hoạt động marketing còn rất hạn chế Các yếu tố

về nhân lực, tài chính và các công cụ hỗ trợ cho hoạt động marketing của Công ty

chủ đủ mạnh để thúc đẩy cho hoạt động bán hàng và phát triển thương hiệu của

Công ty Đây là một yếu kém trong việc tạo lợi thế cạnh tranh của Công ty so với

các đối thủ trong ngành

Về các hoạt động tiếp thị và liên kết với các nhà thầu của Công ty còn rất hạn

chế Công ty chưa xây dựng được đội ngũ nhân viên tiếp thị bám sát thị trường, tiếp

cận được các nhà thầu hay công trình nhằm xúc tiến bán hàng Công ty chưa xây

dựng được đội ngũ nhân viên tiếp cận được các dự án, các hoạt động tiếp thị tập

trung vào đội ngũ nhân viên bán hàng Khách hàng mục tiêu hướng đến của Công ty

là các nhà thương mại, chưa tiếp cận được với các nhà thầu công trình Hoạt động

tiếp cận các nhà thầu hầu hết dựa vào các trung gian thương mại để đẩy mạnh hàng

hóa nhằm gia tăng thị phần của Công ty

Về các hoạt động truyền thông: Công ty cũng hạn chế trong việc tiếp cận các

phương tiện truyền thông, các hoạt động xã hội nhằm quảng cáo, PR thương hiệu

và tiếp cận khách hàng tiềm năng Công ty còn khá yếu kém về các hoạt động

truyền thông, chưa đầu tư vào các hoạt động quảng cáo và quan hệ cộng đồng Đối

với sản phẩm ống thép mạ kẽm, kênh marketing được nhiều nhà sản xuất sử dụng

và mang lại hiệu quả là quảng cáo trên truyền hình và các hoạt động xã hội, tài trợ,

quan hệ cộng đồng, quảng cáo trên các pano Về các hoạt động truyền thông Công

ty Nam Kim chỉ mới tham gia vào những kênh với chi phí thấp như: Tạp chí, bảng

hiệu, một số ít pano quảng cáo ngoài trời còn các kênh quảng cáo truyền hình và các

hoạt động hướng đến cộng đồng của Công ty chưa được quan tâm nhiều nên Công

ty chưa tạo được niềm tin cho khách hàng và tạo dựng được thương hiệu mạnh

trong ngành Về các hoạt động truyền thông phải kể đến Công ty cổ phần Tập đoàn Hoa Sen là doanh nghiệp đi đầu trong các hoạt động marketing, Công ty này đầu tư rất lớn cho các hoạt động marketing từ tiếp cận các hoạt động truyền thông đến các hoạt động hướng đến cộng đồng như: các chương trình “Vượt lên chính mình”,

“Thần tài gõ cửa”, “Trái tim nhân ái” và các sự kiện ủng hộ người nghèo, đồng bào

bị lũ lụt Chính vì thế, hiện nay thương hiệu ống thép Hoa Sen được nhiều người tiêu dùng biết đến, có sức ảnh hưởng đáng kể trên thị trường Chính sự yếu kém về các hoạt động truyền thông, nên hơn 10 năm xâm nhập thị trường tôn mạ và hơn 2 năm xâm nhập thị trường ống thép nhưng đến nay sản phẩm của Nam Kim vẫn chưa tạo dựng được thương hiệu trên thị trường và chưa tiếp cận được nhiều người tiêu dùng trong cả nước

Về kênh phân phối: Công ty Nam Kim đang lựa chọn kênh phân phối theo hình thức gián tiếp là thông qua các nhà thương mại nhằm cung cấp sản phẩm ra thị trường Đây cũng là cách mà các nhà sản xuất ống thép mạ kẽm thường sử dụng nhằm tiết kiệm nguồn lực và tận dụng sức mạnh của các nhà thương mại trong việc tiếp cận người tiêu dùng Do nguồn lực có hạn nên hiện nay công ty chỉ có 2 chi nhánh thực hiện chức năng kinh doanh phân phối hàng hóa là chi nhánh Nam Kim miền Bắc đặt tại Tỉnh Hưng Yên, Việt Nam và chi nhánh Nam Kim miền Tây đặt tại Tỉnh Vĩnh Long, Việt Nam Cả hai chi nhánh trên chỉ thực hiện chức năng là tổng kho phân phối cho các khách hàng thương mại, không thực hiện chức năng bán

lẻ cho khách hàng người tiêu dùng cuối cùng Các hoạt động liên quan đến giao dịch sản phẩm ống thép mạ kẽm chỉ được thực hiện tại nhà máy, không đưa nguồn hàng về các chi nhánh để phân phối, mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh đều được thực hiện tại Công ty Do đó, về vị trí kinh doanh và các địa điểm giao hàng của Công ty không có lợi thế so với các đối thủ trong ngành Lợi thế dẫn đầu về yếu tố này là Hoa Sen có hệ thống chi nhánh thực hiện chức năng phân phối sỉ, lẻ trải rộng khắp 63 tỉnh thành Tính đến nay, Công ty Hoa Sen có trên 300 chi nhánh được đặt tại hầu hết các quận, huyện trên các tỉnh thành cả nước nên có vị trí kinh doanh thuận lợi nhất, tạo điều kiện tốt nhất cho khách hàng thực hiện giao dịch với Công

ty Tiếp theo về vị trí thuận lợi là Công ty cổ phần Thép Việt Thành, có vị trí nhà

máy đặt tại Long An thực hiện chức năng phân phối sỉ, lẻ đến các tỉnh miền Tây và

2 chi nhánh tại Tp Hồ Chí Minh thực hiện chức năng phân phối tại các tỉnh miền

Đông và miền Trung Các công ty Hòa Phát, Nam Kim hay Phú Xuân Việt là những

doanh nghiệp chưa có lợi thế nhiều về mặt này Do chức năng kinh doanh của

những nhà sản xuất này đều được thực hiện tại chính nhà máy sản xuất của mình

nên việc thực hiện các giao dịch chưa được thuận lợi do bất lợi về khoảng cách và

thủ tục Tuy nhiên, Nam Kim có một lực lượng đông đảo khách hàng là những nhà

thương mại làm đối tác lâu dài và trung thành, nên Công ty đang có lợi thế nhất

định trong hoạt động phân phối hàng hóa đến tay người tiêu dùng Với việc lựa

chọn kênh phân phối là nhà trung gian thương mại làm kênh phân phối chính, Công

ty đã tiết kiệm được nguồn lực của mình, tận dụng được lợi thế của các nhà thương

mại trong việc phát triển thị trường, gia tăng sản lượng và thị phần của doanh

nghiệp, quảng bá thương hiệu Nam Kim đến với người tiêu dùng với chi phí thấp

nhất Với việc làm này, Công ty đã khắc phục được điểm yếu là các nguồn lực về tài

chính và nhân lực hạn chế nhưng cũng có khả năng mở rộng thị trường, thị phần của

mình Hiện tại, với giá cả hợp lý, chất lượng đáp ứng yêu cầu thị trường sản phẩm

ống thép mạ kẽm Nam Kim đang được nhiều nhà thương mại, nhà bán lẻ lựa chọn

trở thành nhà phân phối chính và đối tác lâu dài Lợi thế trên thể hiện ở thành tựu

sau hơn 2 năm phát triển sản phẩm ống thép mạ kẽm Nam Kim sản lượng tiêu thụ

của Công ty liên tục tăng lên năm 2013 sản lượng tiêu thụ là 24 nghìn tấn đến cuối

năm 2014 sản lượng tiêu thụ tăng lên gần gấp đôi 47 nghìn tấn/năm, chiếm 4,3% thị

phần ống thép mạ kẽm trong nước và năm trong top 10 doanh nghiệp có thị phần

ống thép lớn nhất Việt Nam Cùng với sự đồng hành, tin tưởng của các nhà thương

mại đến nay sản phẩm ống thép mạ kẽm Nam Kim đang dần chiếm lĩnh thị phần tại

các tỉnh miền Tây và miền Đông, đang tạo được thế đứng tại các tỉnh miền Trung

và đang được một số khách hàng một số tỉnh miền Bắc quan tâm đến do chất lượng

tốt, giá cả phải chăng

Về các hoạt động nghiên cứu và phát triển thị trường của Công ty còn yếu kém Các công việc nghiên cứu thị trường, tiếp thị sản phẩm hầu như đều do các nhân viên bán hàng thực hiện So với đối thủ đầu ngành là Hoa Sen thì Nam Kim còn khá yếu kém Hoa Sen có hệ thống chi nhánh với các nhân viên tiếp thị bám sát thị trường có thể nắm bắt nhanh nhu cầu khách hàng từ giá cả đến chất lượng sản phẩm, thị hiếu người tiêu dùng Hoa Sen cũng chủ động xây dựng tổng đài điện thoại miễn phí tư vấn, giải đáp cho khách hàng sử dụng sản phẩm của Công ty, tiếp nhận các yêu cầu về chất lượng hàng hóa, giá cả sản phẩm nên thông tin nhanh về chất lượng sản phẩm và giá cả của mình so với đối thủ Nam Kim ít chú trọng trong khâu tiếp cận người tiêu dùng nên thông tin về chất lượng cũng như giá cả đối thủ còn chậm, khả năng phản ứng còn kém, nắm bắt chậm nhu cầu thị trường Đây là yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của Công ty Về năng lực marketing trong các nhà sản xuất ống thép kẽm, Hoa Sen là doanh nghiệp đi đầu về các hoạt động marketing với thương hiệu mạnh, ảnh hưởng lớn đến người tiêu dùng đến tận vùng sâu, vùng xa; đứng thứ 2 là Hòa Phát với việc đầu tư vào các chương tình truyền hình, quảng cáo, các pano quảng cáo và thứ 3 là Nam Kim Còn các nhà sản xuất khác phần lớn còn rất yếu kém và chỉ tập trung vào việc phát triển đội ngũ bán hàng còn các hoạt động marketing chưa được chú ý đến

Về chính sách bán hàng, Công ty thực hiện nhiều chính sách linh hoạt áp dụng cho nhiều đối tượng khách hàng khác nhau Công ty xây dựng chính sách giá dựa trên mức độ tiêu thụ hàng hóa đối với từng khách hàng nhằm khuyến khích các nhà thương mại đẩy mạnh sản lượng của mình, kết hợp linh hoạt với chính sách thưởng theo lũy kế sản lượng từng tháng nên giá cả rất linh hoạt và có thể cạnh tranh được với các đối thủ trên thị trường Công ty cũng sử dụng chính sách chiết khấu thanh toán cho khách hàng, khuyến khích thanh toán sớm hơn để được ưu đãi

về giá và thu hồi sớm công nợ, luân chuyển dòng tiền về cho Công ty Với những chính sách giá linh hoạt, Công ty đã cung cấp sản phẩm ra thị trường với mức giá cạnh tranh nhất, hợp lý nhất, chất lượng ổn định được các nhà thương mại và khách hàng lựa chọn trở thành đối tác lâu dài thúc đẩy sự phát triển của nhau

Công ty cổ phần Thép Nam Kim tập trung vào việc đào tạo một đội ngũ nhân

viên bán hàng chuyên nghiệp có thể cung cấp thông tin cho khách hàng một cách

nhanh nhất, chính xác nhất nhằm hỗ trợ khách hàng mua hàng Công ty chưa có

nhiều phương tiện tiếp cận người tiêu dùng, cung cấp thông tin về chất lượng, giá

cả, địa điểm mua hàng nhưng có một đội ngũ nhân viên để giải quyết khiếu nại và

chăm sóc khách hàng một cách nhanh chóng Những thắc mắc của người tiêu dùng

và những khiếu nại về chất lượng sản phẩm được giải quyết nhanh chóng Công ty

còn phối hợp chặt chẽ với các đối tác trung gian bán hàng, cung cấp cho họ thông

tin sản phẩm, hướng dẫn sử dụng để họ có thể tư vấn cho người tiêu dùng một

cách tốt nhất, chính xác nhất

Hiện tại, Công ty chưa hỗ trợ giao hàng tận nơi cho người tiêu dùng nhưng

công đã cố gắng đảm bảo đủ hàng hóa cho các đối tác để họ có thể đáp ứng nhanh

nhu cầu của người tiêu dùng Dù Công ty đã nỗ lực hết mình nhằm nâng cao chất

lượng dịch vụ, song Công ty vẫn còn khá hạn chế do nguồn lực không đủ, chỉ mới

đáp ứng được một phần yêu cầu của khách hàng nhằm xúc tiến hoạt động bán hàng

Đây là một hạn chế của Công ty trong việc nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình

trong tình hình cạnh tranh gay gắt như hiện nay, nếu Công ty muốn nâng cao lợi thế

của mình thì Công ty phải tích cực cải tiến các dịch vụ của mình một cách tốt nhất

Nhìn chung, các hoạt động bán hàng của Công ty có mặt tác động tích cực

nhưng cũng có mặt tác động tiêu cực đến năng lực cạnh tranh hiện tại Nhưng còn

khá nhiều yếu tố ảnh hưởng tiêu cực đến năng lực cạnh tranh, làm cho khách hàng

chưa hài lòng, gây khó khăn cho việc thực hiện các mục tiêu phát triển của công ty

và đòi hỏi Công ty phải có hướng cải thiện trong thời gian tới

2.2.4 Các yếu tố đầu ra

Các yếu tố đầu ra cũng ảnh hưởng khá lớn đến năng lực cạnh tranh của Công

ty, nó sẽ quyết định đến khả năng tiêu thụ hàng hóa và thị phần của doanh nghiệp

Về mức độ đa dạng hàng hóa, Nam Kim là một nhà sản xuất chuyên nghiệp

thực hiện chức năng sản xuất và kinh doanh những sản phẩm do mình sản xuất

không thực hiện hoạt động thương mại các sản phẩm của nhà sản xuất khác Do đó,

tính đa dạng về sản phẩm của Công ty còn kém và chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu về hàng hóa của thị trường Mặc dù là một trong những nhà sản xuất có năng lực nhưng khả năng đáp ứng về chủng loại hàng hóa của Công ty còn hạn chế Ngoài sản phẩm ống thép mạ kẽm Công ty chỉ cung cấp thêm mặt hàng tôn mạ là sản phẩm chủ lực và thép dày mạ kẽm còn các sản phẩm liên quan khác Công ty không cung cấp Về khả năng đáp ứng về chủng loại hàng hóa đối với sản phẩm ống thép

mạ kẽm Công ty chỉ đáp ứng ở mức độ tương đối, chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu của thị trường về chủng loại nên về mức độ đa dạng hàng hóa của Công ty chưa tạo nên thế mạnh cho mình, so với các đối thủ về mặt này Công ty còn khá hạn chế

Về tồn kho thành phẩm và khả năng đáp ứng hàng hóa, do quá trình sản xuất được duy trì liên tục, công suất được đảm bảo trên 80% tổng công suất tối đa, nên lượng hàng hóa được duy trì tồn kho ở một mức độ nhất định có khả năng đáp ứng cho thị trường vào những thời điểm nhu cầu hàng hóa tăng cao Kế hoạch tồn kho được thực hiện một cách hợp lý với sự phối hợp giữa bộ phận kinh doanh và bộ phận kế hoạch – sản xuất căn cứ vào tình hình thị trường Với kế hoạch tồn kho hợp

lý đã giúp Công ty đảm bảo tốt nhất lượng hàng hóa cung cấp cho nhu cầu thị trường và chủ động xâm nhập thị phần khi thị trường cung bị thâm hụt Chính do yếu tố tồn kho hợp lý, Công ty đã chủ động được khả năng cung ứng hàng hóa trên thị trường, đảm bảo tốt nhất cho hoạt động kinh doanh nhằm nâng cao mức độ hài lòng cho khách hàng, từ đó xây dựng lòng trung thành của họ đối với sản phẩm của Công ty

Quy trình đặt hàng và giao hàng được Công ty thực hiện một cách nghiêm ngặt nhằm giảm thiểu các rủi ro Do đó, các thủ tục bán hàng của Công ty có phần phức tạp hơn so với các Công ty khác trong ngành nên ảnh hưởng chưa tốt đến mức

độ hài lòng của khách hàng Hiện tại, các hoạt động giao hàng và thủ tục bán hàng đều được thực hiện tại văn phòng Công ty và được kiểm soát bởi nhiều bộ phần chuyên môn liên quan tại thời điểm giao hàng như: phòng Kinh doanh, Kế toán, Cung ứng, Kiểm soát nội bộ Các thủ tục trên tạo thành một dây chuyền các hoạt động giao hàng làm tốn nhiều thời gian trong quá trình đặt hàng và giao hàng của

Công ty So với các Công ty khác, quá trình được thực hiện tại các chi nhánh hoặc

cửa hàng nên thủ tục thường diễn ra nhanh hơn, ít tốn thời gian hơn, quá trình đặt

hàng và mua hàng diễn ra dễ dàng hơn Điển hình là Hoa Sen với hệ thống các chi

nhánh tại các tỉnh thành trong cả nước nên hoạt động bán hàng của Công ty phần

lớn đều được các chi nhánh thực hiện một cách đơn giản nhằm tạo điều kiện dễ

dàng cho khách, ít tốn thời gian và chi phí trong quá trình mua hàng

Các phương tiện hỗ trợ giao hàng được Công ty đặc biệt quan tâm Công ty

đầu tư nhiều thiết bị nhằm thực hiện quá trình giao hàng một cách nhanh nhất như:

cẩu điều khiển, xe nâng, xe đẩy cũng như sắp xếp hàng hóa theo nhiều khu một

cách thuận tiện nhất trong quá trình bốc hàng Tuy nhiên, các phương tiện vào lấy

hàng phải đáp ứng tiêu chuẩn theo yêu cầu của nhà máy thì hoạt động giao hàng

mới thực hiện được Còn các phương tiện không đúng tiêu chuẩn việc giao hàng rất

khó khăn hoặc không thực hiện được Đây là một hạn chế của Công ty trong việc

giao hàng so với các Công ty khác Các đối thủ hiện tại đang thực hiện chính sách

bán lẻ, chia nhỏ kiện hàng có thể giao hàng với nhiều phương tiện khác nhau nên

việc lấy hàng diễn ra dễ dàng hơn Phương tiện phục vụ giao hàng tại Công ty chưa

được đầu tư, các hoạt động giao hàng đều được thực hiện tại nhà máy nên thường

xảy ra ùn tắt khi nhận hàng và quá trình giao hàng chậm do lượng phương tiện tập

trung khá nhiều ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của khách hàng Xét về mặt này,

hiện tại Nam Kim yếu hơn Hoa Sen và các đối thủ trong ngành Phần lớn các giao

dịch của Hoa Sen phát sinh tại các chi nhánh nên giảm đáng kể các giao dịch tại nhà

máy, quá trình giao hàng diễn ra nhanh hơn, thủ tục đơn giản hơn Còn các đối thủ

khác như: Hòa Phát, Việt Thành, TVP, Nguyễn Minh hay Phú Xuân Việt đều có

phương tiện giao hàng phục vụ nội bộ, các phương tiện của khách hàng tập trung tại

nhà máy không nhiều làm quá trình giao hàng diễn ra tương đối nhanh hơn, ít ùn tắt

Về vị trí phân phối, Công ty đã lựa chọn vị trí đặt nhà máy của mình tại Bình

Dương là trung tâm phân phối hàng hóa đến các khu vực miền Trung, miền Tây,

miền Đông và Tây Nguyên Do nơi đây là trung tâm phân phối tại các tỉnh miền

Nam nên có lợi thế về vị trí địa lý, hàng hóa được vận chuyển đến các trung gian

phân phối với giá cả hợp lý và tận dụng được nguồn nguyên liệu nội bộ giảm thiểu chi phí từ nơi cung cấp nguyên liệu đến nơi sản xuất sản phẩm

Với những thành tựu Công ty đạt được sau hơn 2 năm phát triển thị trường, phát triển sản phầm cho thấy rằng tuy Công ty chưa có lợi thế về vị trí kinh doanh thuận lợi nhưng đổi lại Công ty đang sở hữu được một lực lượng khách hàng trung thành, đối tác chiến lược đáng tin cậy để phát triển thị phần cho mình, đó chính là một lợi thế to lớn mà Công ty có được và đây là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tích cực đến năng lực cạnh tranh của mình

2.2.5 Hoạt động mua sắm

Bộ phận mua hàng của Công ty làm việc tương đối hiệu quả, phối hợp chặt chẽ với các bộ phận, phòng ban của Công ty nhằm tiếp nhận thông tin, yêu cầu hàng hóa nội bộ để lên kế hoạch mua sắm và lựa chọn được các nhà cung cấp tốt nhất nhằm đảm bảo chất lượng và đáp ứng kịp thời nhu cầu các phòng ban Đồng thời, với sự giám sát của bộ phận kiểm soát nội bộ, chức năng mua hàng được thực hiện một cách tiết kiệm nhất và mang lại hiệu quả tốt nhất cho Công ty Kế hoạch nguyên liệu cũng được bộ phận này chuẩn bị tốt Bộ phận này có các nhân viên chuyên thực hiện chức năng phân tích, tổng hợp số liệu sản xuất, phối hợp chặt chẽ với bộ phận kế hoạch sản xuất nên nắm rõ nhu cầu về nguyên liệu sản xuất, lên kế hoạch đặt hàng và tồn kho ở mức độ hợp lý, lựa chọn được những nhà cung cấp với chất lượng tốt nhất, giá hợp lý nhất

2.2.6 Quản trị nguồn nhân lực

Con người là yếu tố cơ bản nhất của doanh nghiệp Trình độ và kỹ năng của nhân viên là yếu tố tạo nên giá trị cho doanh nghiệp Do đó, quản trị nhân sự có ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của Công ty Môi trường làm việc tốt sẽ tạo điều kiện cho nhân viên phát huy năng lực cống hiến cho Công ty Chế độ phúc lợi

ổn định sẽ tạo nên một môi trường làm việc năng động, chuyên nghiệp và sự ổn định nhân sự cũng như văn hóa doanh nghiệp sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh ổn định Quản trị nguồn nhân lực trong thời gian qua của Công ty chưa ổn định Sự thay đổi nhân sự cấp cao thường xuyên diễn ra trong giai đoạn từ năm 2011 đến

năm 2014 Điển hình, chức vụ Kế toán trưởng từ năm 2011 đến nay đã 5 lần thay

đổi Trong đó, riêng năm 2012 và năm 2013 thay đổi đến 4 lần, năm 2014 thay 1

lần Chức vụ Tổng Giám Đốc cũng thay đổi 2 lần Nhân sự cấp trung và cấp thấp

cũng thay đổi liên tục và Công ty phải thường xuyên tuyển mới Tình hình nhân sự

không ổn định sẽ ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp và khả năng thực hiện các

mục tiêu của Công ty, tốn thời gian và chi phí đào tạo nhân viên mới, hiệu suất lao

động không cao

Đội ngũ quản trị phần lớn có trình độ trên đại học trở lên, có kinh nghiệm

nhiều năm ở vị trí lãnh đạo nên có khả năng quản trị tốt tổ chức và đưa ra quyết

định đúng trong bối cảnh môi trường kinh doanh có nhiều cạnh tranh như hiện nay

Năng lực quản trị thể hiện ở chỗ Công ty đã vươn lên vị trí thứ 2 ngành tôn mạ từ

năm 2012 với thị phần hơn 12% và sau 2 năm gia nhập ngành sản phẩm ống thép

mạ kẽm có thị phần 4,11% vào năm 2014 Thành tựu trên thể hiện khả năng lãnh

đạo sáng suốt của ban quản trị Công ty Công tác hoạch định chiến lược đều được

xuất phát từ ban lãnh đạo cấp cao, chưa phát huy được tính sáng tạo của nhân viên

nên chưa tạo được động lực phát triển trong tổ chức

Ttrình độ đội ngũ cán bộ, công nhân viên của Công ty hiện tại tương đối ổn

định Đa phần cán bộ khối văn phòng có trình độ từ cao đẳng trở lên; cán bộ sản

xuất có trình độ trung cấp trở lên; công nhân có trình độ từ trung học trở lên và đã

đáp ứng được yêu cầu công việc cụ thể của từng nhân viên Công ty cũng thường

xuyên tổ chức các đợt huấn luyện nhân viên, đào tạo và liên kết với các trung tâm

đào tạo nhằm tuyển dụng được các nhân viên đáp ứng được yêu cầu công việc của

Công ty

Về kỹ luật trong tổ chức, Công ty cũng áp dụng kỹ luật lao động chặt chẽ

Các nhân viên có tinh thần chấp hành tốt và Ban lãnh đạo cũng thường xuyên kiểm

tra giám sát việc thực hiện nội quy lao động và xử lý nghiêm những tiêu cực trong

tổ chức tạo nên một môi trường làm việc chuyên nghiệp

Công ty cũng quan tâm đến chế độ phúc lợi cho nhân viên và chế độ đãi ngộ

nhân tài khá tốt Bên cạnh những nhân sự thường xuyên nghỉ việc cũng có những

nhân sự gắn bó lâu dài với Công ty với thời gian làm việc hơn 10 năm do Công ty

có những chính sách đối với người gắn bó lâu dài với tổ chức, thực hiện đầy đủ chế

độ bảo hiểm cho người lao động, có chính sách thưởng phạt từng tháng, từng năm, xây dựng chế độ lương, theo năng lực thực tế của người lao động Chính sách trên

đã khuyến khích người lao động phát huy năng lực của mình và cống hiến cho Công

ty

Nhìn chung, tình hình nhân sự trong thời gian qua tuy chưa thật sự ổn định nhưng Công ty đã cố gắng cải cách và bước đầu đạt hiệu quả, góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, ổn định tình hình sản xuất, kinh doanh của Công

ty

2.2.7 Tài chính và kế toán

Công ty cổ phần Thép Nam Kim hoạt động theo hình thức cổ phần, được niêm yết trên sàn chứng khoáng với sự góp vốn của nhiều nhà đầu tư, nên nguồn vốn hoạt động của Công ty khá ổn định, đảm bảo được khả năng sản xuất và kinh doanh Quy mô về vốn hiện tại của Công ty cũng là một trong những doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam “Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam”; tình hình sản xuất, kinh doanh ổn định; nợ ngân hàng liên tục được cải thiệ; lợi nhuận liên tục tăng; nguồn vốn bổ sung cho hoạt động kinh doanh hàng năm luôn ổn định; các tỷ số thanh toán khá cao Đó là những yếu tố có tác động tích cực trong việc thu hút đầu

tư khi Công ty có dự án mở rộng sản xuất kinh doanh Nói chung, về khả năng tài chính hiện tại của Công ty khá ổn định, có khả năng mở rộng sản xuất và thu hút vốn đầu tư Đây là yếu tố có tác động tích cực đến năng lực cạnh tranh so với các Công ty trong ngành, đặc biệt với tình hình kinh tế đầy biến động hiện nay Hệ thống kế toán của Công ty được kiểm soát khá chặt chẽ Số liệu kế toán được kiểm toán hàng năm để cung cấp thông tin tài chính cho nhà đầu tư Các chi phí được kiểm tra chặt chẽ, phù hợp với tình hình hoạt động của Công ty và giảm thiểu tối đa các chi phí gián tiếp không cần thiết

2.2.8 Cơ sở vật chất

Cơ sở hạ tầng được Công ty đầu tư khá tốt Hệ thống các văn phòng, nhà

xưởng được xây dựng kiên cố, được trang bị đầy đủ thiết bị hiện đại để đảm bảo

điều kiện làm việc tốt cho cán bộ, công nhân viên Hệ thống phương tiện phục vụ

cho hoạt động sản xuất được Công ty trang bị đầy đủ có thể phục vụ tối đa nhu cầu

làm việc và hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty Việc đầu tư hệ thống cơ sở

vật chất, hạ tầng đồng bộ đã tạo niềm tin vững chắc cho nhà đầu tư góp vốn vào

Công ty, phát huy tối đa hiệu suất làm việc của nhân viên, tạo được niềm tin của

khách hàng đối với Công ty và tạo được uy tín, thương hiệu Công ty đối với thị

trường

2.2.9 Phát triển công nghệ

Công nghệ là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của Công ty

Trong môi trường cạnh tranh quyết liệt như hiện nay yếu tố công nghệ được các

doanh nghiệp rất quan tâm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm giá thành sản

xuất để tạo ra được sản phẩm có khả năng cạnh tranh trên thị trường Tuy nhiên, để

sở hữu được công nghệ tốt đòi hỏi nguồn lực của doanh nghiệp và trình độ đội ngũ

cán bộ, công nhân viên

Công ty cổ phần Thép Nam Kim cũng thấy được vai trò của yếu tố công

nghệ trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh nên rất quan tâm phát triển yếu tố

này Công ty đã chủ động đầu tư đầu tư hàng nghìn tỷ đồng để đầu tư cho các dây

chuyền thiết bị với công nghệ hiện đại nhằm sản xuất ra được sản phẩm chất lượng

với cho phí tốt nhất cung cấp cho thị trường Việc làm cụ thể cho thấy Nam Kim

quan tâm đến việc phát triển công nghệ là Công ty chủ động đầu tư nhà máy Nam

Kim 2 với vốn đầu tư hơn 1000 tỷ đồng Đây là nhà máy với công nghệ tiên tiến

được nhập khẩu từ các nước có nền công nghiệp phát triển như: Hàn Quốc, Đức và

Ấn Độ Công ty đã thuê các chuyên gia nước ngoài trong việc vận hành các dây

chuyền và đào tạo các kỹ thuật viên của Công ty để vận hành các máy móc này

trong tương lai Với việc đầu tư dây chuyền thứ 2 này, Nam Kim trở thành doanh

nghiệp đứng thứ 2 trong ngành tôn mạ với chất lượng và sản lượng lớn trong ngành,

cung cấp được nguồn nguyên liệu đáp ứng được nhu cầu sản xuất ống thép mạ kẽm của Công ty Đồng thời, Công ty cũng đang sở hữu được các máy móc sản xuất ống thép mạ kẽm với công nghệ tiên tiến, thế hệ mới nhất và tôc độ nhanh nhất so với các nhà sản xuất hiện nay Với công nghệ sản xuất ống thép này, sản phẩm của Nam Kim được người tiêu dùng bình chọn là “Top 10 sản phẩm hàng Việt Nam chất lượng cao” (báo người tiêu dùng tổ chức vào năm 2014) Đây là yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh cho Công ty Hiện nay, có 2 doanh nghiệp đang sở hữu được công nghệ tốt nhất trong ngành tôn mạ là Hoa Sen Group và Nam Kim Group nên có thị phần đứng thứ nhất và thứ 2 trên thị trường và cũng là hai doanh nghiệp tự cung cấp nguồn nguyên liệu sản xuất ống thép mạ kẽm với chất lượng ổn định nhất thị trường

cả nước hiện nay

2.2.10 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Từ việc phân tích các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh bằng mô hình chuỗi giá trị của Micheal Porter, kết hợp với việc tham khảo ý kiến chuyên gia tác giải đã đưa ra được 15 yếu tố bên trong là những yếu tố tạo nên những thế mạnh và những yếu điểm cho Công ty Phương pháp phỏng vấn chuyên gia bằng cách trực tiếp và bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên gia (ở phụ lục 2), để xác định mức độ quan trọng của các yếu tố các chuyên gia sẽ chấm điểm quan trọng của từng yế tố theo thang điểm 10 (yếu tố quan trọng nhất sẽ chấm chấm 10 điểm và yếu tố ít quan trọng nhất chấm 0 điểm), phân loại từng yếu tố được chấm điểm theo

4 cấp độ (điểm 4 cho điểm mạnh lớn nhất, điểm 3 cho điểm mạnh thấp hơn, điểm 2 cho điểm yếu thấp và điểm 2 điểm yếu yếu nhất) Thông qua kết quả phỏng vấn các chuyên gia, tác giả xây dựng được ma trận các yếu tố bên trong theo bảng 2.1 và kết quả từ ma trận này là cơ sở để xây dựng ma trận SWOT nhằm đề xuất chiến lược và giải pháp nhằm nâng cao năng cạnh tranh của Công ty trong thời gian tới