Phát triển nguồn nhân lực công chức quản lý ngành thanh tra tỉnh đồng nai dựa trên mô hình năng lực luận văn thạc sĩ 2016

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn: “Phát triển nguồn nhân lực công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai dựa trên Mô hình năng lực” là kết quả nghiên cứu của riêng tôi.. TÓM T

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

DỰA TRÊN MÔ HÌNH NĂNG LỰC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

DỰA TRÊN MÔ HÌNH NĂNG LỰC

Chuyên ngành: Quản lý công

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN HỮU LAM

TP Hồ Chí Minh - Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn: “Phát triển nguồn nhân lực công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai dựa trên Mô hình năng lực” là kết quả nghiên

cứu của riêng tôi Các đoạn trích dẫn, số liệu sử dụng trong luận văn đều được dẫn nguồn, có độ tin cậy cao trong phạm vi hiểu biết của tôi Các số liệu điều tra, các kết quả nghiên cứu đưa ra trong luận văn là trung thực và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào đã có từ trước

TP Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2016

Tác giả

Nguyễn Đức Can

LỜI CẢM ƠN

Xin cảm ơn tất cả các thầy cô đã tham gia công tác đào tạo, giảng dạy chương trình thạc sĩ Quản lý công đã giúp tôi được tiếp cận, trải nghiệm và có một môi trường học tập hiệu quả

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy Nguyễn Hữu Lam về những kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm thầy đã truyền đạt để tôi hoàn thành tốt luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn tập thể lớp Quản lý công Khóa 24, các anh chị

đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến những công chức ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai đã hỗ trợ, giúp đỡ, cộng tác cùng tôi trong quá trình thu thập số liệu

Tôi xin tỏ lời cảm ơn đặc biệt tới Tỉnh ủy, Ủy ban nhân dân tỉnh, Thanh tra tỉnh, Sở Nội vụ tỉnh Đồng Nai đã quan tâm, hỗ trợ và tạo điều kiện để tôi hoàn thành tốt khóa học này

Cuối cùng, xin cảm ơn gia đình, bạn bè và những đồng nghiệp của tôi, đã

hỗ trợ, tạo điều kiện, ủng hộ và động viên để tôi hoàn thành tốt luận văn này./

TÓM TẮT

Cùng với tiến trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới, phát triển nguồn nhân lực của công chức quản lý trong hệ thống chính trị được lãnh đạo các cấp, các ngành đặc biệt quan tâm Việc quyết định của chất lượng nguồn nhân lực chỉ trở thành hiện thực khi người công chức quản lý có những năng lực cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc ở hiện tại và cả tương lai Vì vậy, nghiên cứu này tác giả dựa trên 55 năng lực quản lý đã được Vilkinas et al (1994) tóm tắt những năng lực của những nhà quản lý cấp cao được xác định bởi những nghiên cứu trước đó và bổ sung thêm vào bằng những nghiên cứu của chính mình Qua khảo sát bằng bảng câu hỏi đối với 179 công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai, sử dụng phần mềm SPSS 16.0 phân tích, xử lý số liệu Kết quả cho thấy, tất cả 55 năng lực được công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai cho rằng quan trọng, trong đó có

36 năng lực quan trọng cần được đào tạo Qua kết quả nghiên cứu tác giả đề xuất tập trung đào tạo đối với 07 năng lực theo thứ tự ưu tiên sau: Sử dụng kỹ thuật phân tích (NL22); Chủ động, tích cực (NL06); Phối hợp với nội bộ và bên ngoài (NL14);

Kỹ năng quan hệ qua lại giữa các cá nhân (NL23); Sức chịu đựng và khả năng thích ứng (NL09); Đánh giá khách quan (NL08); Thúc đẩy sự sáng tạo, học tập và đổi mới (NL43)

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC BIỂU ĐỒ vii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT viii

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU - BỐI CẢNH CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 2

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.6 Kết cấu của Luận văn 3

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC BÀI NGHIÊN CỨU TRƯỚC 4

2.1 Tổng quan cơ sở lý thuyết 4

2.1.1 Một số vấn đề về năng lực 4

a) Sự phát triển của phương pháp tiếp cận dựa trên năng lực 4

b) Một số khái niệm 5

2.1.2 Định nghĩa của các năng lực quản lý chung 6

2.2 Các nghiên cứu trước 12

Tóm tắt chương 2 16

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 17

3.1 Phương pháp nghiên cứu 17

3.1.1 Nghiên cứu định tính 17

3.1.2 Nghiên cứu định lượng 18

3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ và hiệu chỉnh bảng câu hỏi 18

3.2.2 Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi 18

3.2.3 Diễn đạt và mã hóa các biến quan sát 19

3.2.4 Nghiên cứu định lượng 19

a) Thiết kế mẫu 19

b) Kết quả và thông tin về mẫu 19

Tóm tắt chương 3 20

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 21

4.1 Tổng hợp kết quả khảo sát 21

4.1.1 Kết quả khảo sát về giới tính 21

4.1.2 Kết quả khảo sát về độ tuổi 21

4.1.3 Kết quả khảo sát về kinh nghiệm làm việc 22

4.1.4 Kết quả khảo sát về chức vụ 23

4.1.5 Kết quả khảo sát về trình độ chuyên môn 24

4.1.6 Kết quả khảo sát về chuyên ngành 24

4.1.7 Kết quả khảo sát về trình độ lý luận chính trị 25

4.1.8 Kết quả khảo sát về trình độ quản lý nhà nước 25

4.1.9 Kết quả khảo sát về trình độ nghiệp vụ 26

4.2 Thống kê nghiên cứu 27

4.2.1 Các năng lực được xác định là quan trọng 27

4.2.2 Kiểm định sự khác biệt giữa mức độ quan trọng so với mức độ thành thạo của công chức 27

4.2.3 Xác định các năng lực cần được ưu tiên đào tạo 28

Tóm tắt chương 4 31

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ CÁC KHUYẾN NGHỊ 32

5.1 Kết luận 32

5.2 Khuyến nghị 33 TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC BẢNG

Bảng 4.1.1 Kết quả khảo sát số lượng công chức theo giới tính 21

Bảng 4.1.2 Kết quả khảo sát số lượng công chức theo độ tuổi 21

Bảng 4.1.3 Kết quả khảo sát số lượng công chức theo kinh nghiệm làm việc 22

Bảng 4.1.4 Kết quả khảo sát số lượng công chức theo chức vụ 23

Bảng 4.1.5 Kết quả khảo sát số lượng công chức theo trình độ chuyên môn 24

Bảng 4.1.6 Kết quả khảo sát số lượng công chức theo chuyên ngành 24

Bảng 4.1.7 Kết quả khảo sát số lượng công chức theo trình độ lý luận chính trị 25

Bảng 4.1.8 Kết quả khảo sát số lượng công chức theo trình độ quản lý nhà nước 25

Bảng 4.1.9 Kết quả khảo sát số lượng công chức theo trình độ nghiệp vụ 26

Bảng 4.2.3.1 36 năng lực cần được đào tạo 28

Bảng 4.2.3.2 15 năng lực cần được đào tạo theo mức độ quan trọng 29

Bảng 4.2.3.3 15 năng lực cần được đào tạo theo mức độ chênh lệch 30

Bảng 4.2.3.4 07 năng lực cần thiết ưu tiên đào tạo 30

Biểu đồ 4.1.1 Biểu đồ số lượng công chức theo giới tính 21

Biểu đồ 4.1.2 Biểu đồ số lượng công chức theo độ tuổi 22

Biểu đồ 4.1.3 Biểu đồ số lượng công chức theo kinh nghiệm làm việc 22

Biểu đồ 4.1.4 Biểu đồ số lượng công chức theo chức vụ 23

Biểu đồ 4.1.5 Biểu đồ số lượng công chức theo trình độ chuyên môn 24

Biểu đồ 4.1.6 Biểu đồ số lượng công chức theo chuyên ngành 24

Biểu đồ 4.1.7 Biểu đồ số lượng công chức theo trình độ lý luận chính trị 25

Biểu đồ 4.1.8 Biểu đồ số lượng công chức theo trình độ quản lý nhà nước 26

Biểu đồ 4.1.9 Biểu đồ số lượng công chức theo trình độ nghiệp vụ 26

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

HRM: Quản trị nguồn nhân lực

NL: Năng lực

NPM: Quản lý công mới

PLOEG: hệ thống thẩm định, được lấy từ những chữ cái đầu theo tiếng Hà Lan gồm: lên kế hoạch, chỉ đạo, thực hiện, đánh giá và tưởng thưởng

QT: Quan trọng

TT: Thành thạo

UBND: Ủy ban nhân dân

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU - BỐI CẢNH CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài

Việc phát triển nguồn nhân lực được rất nhiều giới, ngành, các nhà chính trị, kinh doanh, nghiên cứu, và giáo dục quan tâm trong thời gian gần đây Điểm trung tâm của những nỗ lực phát triển nguồn nhân lực được mọi người nhất trí và chú trọng tập trung vào hai chủ đề chính là “Học tập và nâng cao chất lượng và hiệu quả thực hiện nhiệm vụ” (Weinberger, 1998 trang 78 trích trong Nguyễn Hữu Lam, 2014) Bằng việc chú trọng vào việc nâng cao chất lượng và hiệu quả thực hiện nhiệm vụ, phương pháp tiếp cận dựa trên năng lực là rất phổ biến trên toàn thế giới Phương pháp tiếp cận dựa trên năng lực được hình thành và phát triển rộng khắp tại

Mỹ vào những năm 1970 trong phong trào đào tạo và giáo dục của các nhà giáo dục

và đào tạo nghề dựa trên việc thực hiện nhiệm vụ Phương pháp này đã phát triển mạnh mẽ lên một nấc thang mới trong những năm 1990 với sự nghiên cứu của hàng loạt các tổ chức có tầm cỡ quốc gia ở Mỹ, Anh, Úc, New Zealand, xứ Wales, v.v (Kerka, 2001 trích trong Nguyễn Hữu Lam, 2014)

Đổi mới công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực hành chính công là yêu cầu luôn được đặt ra đối với mọi nền hành chính và mọi thời đại Nguồn nhân lực là nguồn lực có vai trò quyết định mọi thành công cũng như thất bại của bất kỳ

hệ thống hay tổ chức nào Trong đó, nguồn nhân lực hành chính công - đội ngũ công chức làm việc trong các cơ quan quản lý hành chính nhà nước trung ương và địa phương có vai trò vô cùng quan trọng trong quá trình thực thi luật pháp, quản lý mọi mặt của đời sống kinh tế - xã hội; là đối tượng tham mưu, hoạch định, tổ chức thực hiện và thanh tra, kiểm tra việc thực thi các đường lối, chính sách Việc cải cách công tác quản lý và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một trong những nội dung cơ bản của công cuộc cải cách hành chính Theo tiến sĩ Nguyễn Tiến Dĩnh (2014) – Nguyên Thứ trưởng Bộ Nội vụ nhận xét: thời gian qua, chúng ta đã thực hiện nhiều hoạt động cải cách công tác quản lý nguồn nhân lực hành chính công Tuy nhiên, kết quả còn khiêm tốn, chất lượng của đội ngũ công chức hành chính

vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu quản lý nhà nước trong thời kỳ mới, công tác quản

lý nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, chưa đáp ứng yêu cầu của một nền hành chính chính quy, hiện đại

Thực hiện Nghị quyết của Hội đồng nhân dân tỉnh thông qua Đề án Phát triển nguồn nhân lực phục vụ kinh tế - xã hội tỉnh Đồng Nai giai đoạn 2006 - 2010

và tầm nhìn đến năm 2020 Ủy ban nhân dân tỉnh Đồng Nai đã ban hành Quyết định

số 2361/QĐ-UBND (2011) phê duyệt Chương trình tổng thể đào tạo phát triển nguồn nhân lực tỉnh Đồng Nai giai đoạn 2011 – 2015, trong đó có chương trình đào tạo nguồn nhân lực cho hệ thống chính trị Mục tiêu chung của chương trình là tập trung đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực chất lượng cao để bổ sung cho hệ thống chính trị đảm bảo đạt và vượt các mục tiêu của Tỉnh ủy, Hội đồng nhân dân tỉnh đề

ra nhằm đáp ứng yêu cầu quản lý Nhà nước trong giai đoạn 2011 - 2015

Để góp phần phát triển nguồn nhân lực cho hệ thống chính trị của tỉnh Đồng

Nai nói chung, ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai nói riêng, tác giả chọn đề tài: “Phát

triển nguồn nhân lực công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai dựa

trên Mô hình năng lực” để làm đề tài Luận văn thạc sĩ Quản lý công

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Xác định các năng lực quan trọng của công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai Xác định những năng lực cần đào tạo Từ đó, đề xuất những năng lực cần ưu tiên đào tạo cho công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi 1: Những năng lực nào là quan trọng đối với công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai?

Câu hỏi 2: Những năng lực nào của công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai cần được đào tạo?

Câu hỏi 3: Những năng lực nào của công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai cần được ưu tiên đào tạo?

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được tiến hành theo hai giai đoạn là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng, cụ thể:

Giai đoạn 1 (nghiên cứu định tính): Thảo luận nhóm gồm chín người (bảy công chức phòng Thanh tra giải quyết khiếu nại tố cáo II và hai lãnh đạo Thanh tra tỉnh) nhằm hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát

Giai đoạn 2 (nghiên cứu định lượng): Khảo sát 191 công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai bằng cách phát 191 bảng câu hỏi khảo sát (kèm Bảng định nghĩa các năng lực), sau khi thu thập đủ các bảng câu hỏi khảo sát, tác giả tổng hợp

và sàng lọc các bảng câu hỏi hợp lệ, sau đó sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để phân tích, xử lý dữ liệu

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực của công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai

- Phạm vi nghiên cứu: Tất cả công chức quản lý, công chức có thâm niên nghề trên 10 năm thuộc ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai, bao gồm: Lãnh đạo Thanh tra tỉnh, các Trưởng, Phó phòng và công chức quy hoạch thuộc Thanh tra tỉnh; Chánh, Phó Chánh thanh tra, công chức quy hoạch và công chức có thâm niên nghề trên 10 năm của 18 đơn vị thanh tra cấp sở, ngành; Chánh, Phó Chánh thanh tra và công chức quy hoạch của 11 đơn vị thanh tra cấp huyện

1.6 Kết cấu của luận văn

Ngoài Phần mở đầu, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục đính kèm, nội dung chính của luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Giới thiệu – Bối cảnh nghiên cứu

Chương 2: Tổng quan cơ sở lý thuyết và các bài nghiên cứu trước

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và các khuyến nghị

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT

VÀ CÁC BÀI NGHIÊN CỨU TRƯỚC

2.1 Tổng quan cơ sở lý thuyết

2.1.1 Một số vấn đề về năng lực

a) Sự phát triển của phương pháp tiếp cận dựa trên năng lực:

Hội nghị Quốc tế về năng lực lần thứ ba được tổ chức tại London vào năm

1998 đã thể hiện sự phổ biến của phương pháp tiếp cận dựa trên năng lực trên toàn thế giới Đã có khoảng 600 đại biểu đến từ châu Âu, Mỹ, Trung Đông và châu Úc bao gồm các chuyên gia nhân sự, các giám đốc điều hành, chuyên gia tư vấn và các nhà nghiên cứu Mặc dù hầu hết các đại biểu là tư doanh, kể cả những đại biểu từ quốc doanh, những người quản lý chung có cùng mối quan tâm và lo lắng về phân chia thị trường và vai trò trung tâm của ý tưởng kinh doanh thương mại trong quản

ra đời của khoa học quản lý, trong những năm 1930, các trường chuyên đào tạo về mối quan hệ giữa con người và phương pháp quản lý, đã tập trung vào cách tổ chức công việc và làm thế nào để tạo động lực cho người lao động Cũng trong giai đoạn này phân tích chức năng của công việc được phát triển bởi chính quyền Roosevelt ở

Mỹ, kết quả dẫn đến việc xuất bản một cuốn từ điển trong đó xác định những kiến thức và kỹ năng liên quan đối với từng ngành nghề khác nhau (McLagan, 1997) Sau chiến tranh, các phân tích chức năng của công việc tiếp tục được phát triển (Fine, 1988), tuy nhiên sau đó đã bị trì hoãn ở Mỹ để dành sự chú ý đến mục tiêu

nâng cao khả năng cạnh tranh kinh tế trong những năm 1970

b) Một số khái niệm:

Theo Boyatzis thông qua các thuật ngữ "năng lực" "đa năng lực" mà ông mô

tả là: “Một đặc tính cơ bản của một cá nhân là liên quan đến hoạt động hiệu quả hoặc sự thể hiện trên cả tuyệt vời trong công việc” (Boyatzis, 1982)

Năng lực cốt lõi là những học tập cụ thể trong một tổ chức, đặc biệt cách thức để phối hợp các kỹ năng sản xuất đa dạng và tích hợp nhiều dòng công nghệ năng lực cốt lõi được tăng cường và được áp dụng và chia sẻ (Prahalad và Hamel,

1990, p 8S trích trong Horton, 2000)

Có một sự nhầm lẫn thuật ngữ giữa phong trào năng lực và nguồn gốc của nó nằm trong các nhận thức khác nhau cơ bản của Mỹ và phương pháp tiếp cận của Anh với tài năng Ở Anh, thuật ngữ ''năng lực'' và số nhiều của thuật ngữ ''năng lực''

đã được thông qua để chỉ ra phạm vi của các tiêu chuẩn liên quan đến hiệu suất lao động Cơ quan đào tạo tiêu chuẩn xác định năng lực như: một hành động, hành vi hoặc kết quả mà người đó có thể chứng minh được Điều này đại diện cho cả một ngưỡng quy chuẩn và tiêu chuẩn về hiệu suất, mà có thể được chứng minh, và trong một số trường hợp đo lường Nói cách khác: Khả năng để thực hiện các hoạt động trong nghề nghiệp (MCI, 1990, p 1)

Các khái niệm gần đây đã được mở rộng và sửa đổi: Năng lực được định nghĩa là khả năng áp dụng kiến thức, sự hiểu biết, thực tế và kỹ năng tư duy để đạt được hiệu suất hiệu quả với những tiêu chuẩn bắt buộc trong việc làm Điều này bao gồm kĩ năng giải quyết vấn đề và sự linh hoạt để đáp ứng nhu cầu thay đổi (NCVQ, 1997)

Tuy nhiên, không định nghĩa nào bao gồm các kỹ năng hành vi mềm xác định bởi những tác giả người Mỹ và các tác giả khác, cũng như việc không phân biệt giữa hiệu suất cao so với kém hiệu quả đã được thể hiện rõ nét trong định nghĩa

về năng lực của Boyatzis (1982) như sau: các đặc điểm hành vi của một cá nhân, liên quan đến hoạt động hiệu quả hoặc sự thể hiện tuyệt vời trong công việc

2.1.2 Định nghĩa của các năng lực quản lý chung

Vilkinas et al (1994) đã tóm tắt những năng lực của những nhà quản lý cấp cao được xác định bởi những nghiên cứu trước đó Họ bổ sung thêm vào bằng những nghiên cứu của chính mình Kết quả, đã đưa ra được 55 năng lực, phác họa những thuật ngữ được sử dụng để chỉ rõ những năng lực quản lý Những gì được gọi là năng lực trong 55 năng lực này có thể là một chức năng, một vai trò, một kỹ năng, thuộc tính, hay một đặc điểm cá nhân (Virtanen, 2000)

Định nghĩa của các năng lực quản lý chung:

(1) Khái niệm hóa: Khả năng để xây dựng các khái niệm từ dữ liệu và thông tin (Boyatzis, 1982)

(2) Quản lý quy trình nhóm: Kích thích những người khác để làm việc hiệu quả trong các nhóm (Boyatzis,1982)

(3) Quan tâm tới những tác động: quan tâm đến các biểu tượng quyền lực để

có tác động đến những người khác, có quan tâm đến trạng thái và danh tiếng (Boyatzis, 1982)

(4) Sử dụng các khái niệm để chẩn đoán: xác định và nhận diện những mô hình mẫu từ sự phân loại thông tin bằng cách đưa một khái niệm vào tình huống cụ thể và cố gắng giải thích các sự kiện thông qua việc sử dụng khái niệm (Boyatzis, 1982)

(5) Định hướng hiệu suất: Quan tâm để làm điều gì đó tốt hơn (Boyatzis, 1982)

(6) Chủ động, tích cực: Có kế hoạch hành động để đạt được mục tiêu (Boyatzis, 1982; Quinn, 1992)

(7) Tự tin: Tỏa ra được sự hiện diện, hiện hữu của mình và có tính tự quyết Biết những gì mình đang làm, tin tưởng vào nó và làm nó thật tốt (Boyatzis, 1982)

(8) Đánh giá khách quan: Tránh thành kiến hay định kiến (Boyatzis, 1982)

(9) Sức chịu đựng và khả năng thích ứng: Có khả năng duy trì năng lượng và giữ cam kết, thể hiện sự linh hoạt cũng như có định hướng để thay đổi (Boyatzis, 1982)

(10) Xây dựng và duy trì một cơ sở quyền lực: cơ sở quyền lực đến từ hai khía cạnh: quyền lực do vị trí và tính cách cá nhân Tại bất kỳ vị trí nào trong tổ chức, có năm yếu tố sẽ ảnh hưởng đến quyền lực của một người: Trung tâm - mối quan hệ của vị trí trong hệ thống thông tin của tổ chức; Quan trọng - mối quan hệ của vị trí trong chu trình công việc; Sự linh động - thẩm quyền quyết định của vị trí; Tính hiện hữu - công việc của vị trí được những người có ảnh hưởng trong tổ chức nhận thấy; Tính liên quan - nhiệm vụ công việc của vị trí so với những ưu tiên của

tổ chức Tính cách cá nhân cũng tác động đến quyền lực, bao gồm: kiến thức, sự thu hút và sự nỗ lực,… (Boyatzis, 1982)

(11) Trình bày ý tưởng (Boyatzis, 1982)

(12) Biểu tượng quyền lực: Có nghĩa vụ phải thực hiện một số nhiệm vụ thường lệ của xã hội tự nhiên (Mintzberg, 1975)

(13) Người lãnh đạo: Chịu trách nhiệm về động lực và kích hoạt tiềm năng của cấp dưới; chịu trách nhiệm về biên chế, đào tạo và các nhiệm vụ liên quan (Mintzberg, 1975)

(14) Phối hợp với nội bộ và bên ngoài: Duy trì, tự phát triển mạng lưới của các đối tác bên ngoài nhằm giúp cung cấp thông tin (Mintzberg, 1975)

(15) Theo dõi, giám sát: Tìm kiếm và nhận được nhiều thông tin đặc biệt (phần lớn là thông tin hiện tại) để phát triển sự hiểu biết thấu đáo về tổ chức và môi trường (Mintzberg, 1975)

(16) Truyền đạt thông tin: Truyền đạt thông tin nhận được từ bên ngoài hoặc

từ cấp dưới đến các thành viên khác trong tổ chức (Mintzberg, 1975)

(17) Phát ngôn viên bên ngoài: Truyền thông tin đến bên ngoài về kế hoạch của tổ chức, chính sách, kết quả hoạt động tốt nhất như một chuyên gia trong ngành của tổ chức (Mintzberg, 1975)

(18) Có tinh thần kinh doanh: Tìm kiếm các tổ chức và môi trường để có các

cơ hội và những cải thiện mới trong dự án để mang lại những sự thay đổi (Mintzberg, 1975)

(19) Người xử lý khủng hoảng: Chịu trách nhiệm cho hành động sửa sai khi

tổ chức phải đối mặt với những rối loạn bất ngờ (Mintzberg, 1975)

(20) Người phân bổ các nguồn lực: Chịu trách nhiệm về việc phân bổ các tài nguyên của tổ chức hiệu quả, thực hiện hoặc phê duyệt tất cả các quyết định quan trọng tổ chức (Mintzberg, 1975)

(21) Nhà đàm phán - giải quyết mâu thuẫn: Chịu trách nhiệm cho việc đại diện tổ chức trong những cuộc đàm phán chính, một chuyên gia kỹ thuật (Mintzberg, 1975)

(22) Sử dụng kỹ thuật phân tích: Các kỹ năng có liên quan đến lĩnh vực cụ thể chuyên môn của một cá nhân (Katz, 1974)

(23) Kỹ năng quan hệ qua lại giữa các cá nhân: Các kỹ năng có liên quan đến khả năng của một cá nhân tương tác có hiệu quả với những người khác, chúng cho phép các cá nhân có cơ hội học tập và nâng cao khả năng của mình bằng cách tương tác với những người khác (Katz, 1974)

(24) Am hiểu toàn bộ tổ chức như một hệ thống: các kỹ năng liên quan đến khả năng của một cá nhân có suy nghĩ vượt khỏi nhiệm vụ được giao Những kỹ năng này là khả năng hình dung một sản phẩm mới sẽ ảnh hưởng đến vị trí của công

ty trên thị trường như thế nào Đó là khả năng để hình dung mọi thứ nằm trong tương lai và lấy tầm nhìn về tương lai và chuyển hóa nó trong một loạt các bước cần thiết cần phải được thực hiện để đạt được trạng thái mới Đây là những kỹ năng để hình dung tương lai (Katz, 1974)

(25) Người tập trung vào phương hướng và mục đích cơ bản: Vai trò xây dựng tầm nhìn là việc tạo ra một bản sắc và sứ mệnh - định nghĩa và khuynh hướng

đi trong tương lai của tổ chức Để hoàn thành vai trò này một người quản lý hàng đầu phải dành thời gian đáng kể giám sát và nghiên cứu những xu hướng xã hội,

kinh tế và công nghệ đang hiện hữu và nổi lên (Quinn, 1992; Hart and Quinn, 1992; Morgan, 1988)

(26) Truyền đạt đích đến của tổ chức 20 năm tới (Hart and Quinn, 1992) (27) Ta ̣o ra giá tri ̣ và sự tin cậy để đạt đến tầm nhìn (Quinn, 1992)

(28) Nghiên cứu các xu hướng mới nổi: Các liên lạc không chính thức, cả bên ngoài (khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, chuyên gia tư vấn) và nội

bộ (nhà quản lý, công nhân) được yêu cầu phải cảm nhận được xu hướng cấp bách (Mintzberg, 1975; Hart and Quinn, 1992; Morgan, 1988)

(29) Biến kiến thức thành phu ̣c vu ̣ (Quinn, 1992)

(30) Người động viên - thách thức mọi người với mục tiêu mới: Vai trò tạo động lực về cơ bản là một trong ý nghĩa của quản lý Nó liên quan đến biến tầm nhìn và chiến lược kinh tế của công ty thành một "lý do đáng để chiến đấu" - một bộ cốt lõi của khái niệm và ưu tiên mà thấm ngấm vào toàn bộ tổ chức (Hart and Quinn, 1992)

(31) Nhấn mạnh các giá trị của tổ chức: Thông qua những cấu trúc, chương trình và quy trình sáng tạo, người quản lý hàng đầu phải thách thức người làm việc

để đạt được những năng lực, khả năng mới và đạt được các cấp độ cao hơn về hiệu suất Nó cũng là điều nhấn mạnh giá trị lâu dài của tổ chức (Hart and Quinn, 1992)

(32) Tạo cảm giác hào hứng: Để hoàn thành vai trò tạo động lực, giám đốc điều hành phải tạo ra một cảm giác của sự phấn khích (Hart and Quinn, 1992)

(33) Nhà phân tích – Đánh giá các dự án được đề xuất: Trong vai trò phân tích, người quản lý hàng đầu tập trung vào việc quản lý hiệu quả cả hệ thống điều hành nội bộ vì lợi ích phục vụ sản phẩm cho thị trường hiện tại (Hart and Quinn, 1992)

(34) Hợp nhất các quan điểm đối lập: Các nhà lãnh đạo điều hành cũng phải

có khả năng tích hợp xung đột quan điểm vì lợi ích của cả tổ chức (Hart and Quinn, 1992)

(35) Đưa ra các câu hỏi cho nhân viên: Người quản lý hàng đầu đưa ra các quyết định của cả hệ điều hành Điều này được thực hiện thông qua việc đánh giá

quan trọng và đánh giá đề xuất dự án và chương trình - bằng cách hỏi những câu hỏi khó mà lực lượng kinh doanh và chức năng quản lý để suy nghĩ về tình hình của họ theo những cách mới hơn (Hart and Quinn, 1992)

(36) Làm chủ công việc của mình: Trong vai trò người thúc đẩy nhiệm vụ, người quản lý hàng đầu quan tâm về hiệu suất công ty và kết quả Theo nghĩa hẹp, điều này sẽ biến thành hoạt động kinh tế và nhu cầu của thị trường vốn Trong ý nghĩa rộng hơn, điều này sẽ chuyển biến thành hiệu suất xã hội phục vụ đầy đủ các bên ngoài "các bên liên quan" liên kết với tổ chức (Hart and Quinn, 1992)

(37) Tâ ̣p trung vào kết quả: Trong vai trò người thúc đẩy nhiệm vụ, người quản lý hàng đầu quan tâm về hiệu suất công ty và kết quả (Hart and Quinn, 1992)

(38) Ảnh hưởng các quyết định ở cấp thấp hơn: Giám đốc điều hành phải ảnh hưởng đến quyết định được đưa ra ở mức độ thấp hơn bằng cách đóng góp kiến thức cụ thể và các ý kiến (Hart and Quinn, 1992)

(39) Ra những quyết định đánh đổi và phân bổ các nguồn lực: Giám đốc điều hành cũng phải làm cho thương mại rõ ràng - ra quyết định và phân bổ các nguồn lực cho các hoạt động ưu tiên cao nhất (Hart and Quinn, 1992)

(40) Phát triển các năng lực theo bối cảnh (Morgan, 1988)

(41) Lãnh đạo: Là nghiên cứu các hành vi giao tiếp giữa các nhà lãnh đạo và những người đi theo "Lãnh đạo là một khái niệm quan hệ ngụ ý: một bên gây ảnh hưởng và một bên là những người bị ảnh hưởng Nếu không có những người đi theo thì cũng không thể có nhà lãnh đạo" (Katz and Kahn, 1966 ; Mintzberg, H 1973)

(42) Quản lý nguồn nhân lực: thiết kế một hệ thống chính thức trong một tổ chức nhằm đảm bảo sử dụng hữu hiệu tri thức, kỹ năng, năng lực và các đặc điểm khác của người lao động để đạt được mục tiêu của tổ chức (Lưu Trọng Tuấn, 2014; Morgan, 1988; Case studies - Adapted from Vilkinas et al., 1994, pp 25-6)

(43) Thúc đẩy sự sáng ta ̣o, ho ̣c tập và đổi mới: tạo ra các tiểu thuyết và những đóng góp giàu trí tưởng tượng và giải pháp cho vấn đề, dự án, quy trình và tình huống (Morgan, 1988)

(44) Những kỹ năng quản lý từ xa (Morgan, 1988)

(45) Sử du ̣ng công nghê ̣ thông tin như là áp lực đổi mới (Morgan, 1988) (46) Quản lý sự phức tạp (Morgan, 1988)

(47) Truyền đạt, giao tiếp: thể hiện mình rõ ràng và hiệu quả khi nói và viết cho các cá nhân và nhóm; nghe chăm chú và đảm bảo giao tiếp được hiểu bởi tất cả các bên liên quan (Case studies - Adapted from Vilkinas et al., 1994, pp 25-6; Dictionary of Competencies)

(48) Ra quyết đi ̣nh: Tạo ra các phương pháp thành công để phân tích và giải quyết vấn đề và ra quyết định tốt dựa trên các phân tích hỗn hợp, trí tuệ, kinh nghiệm và phán đoán (Case studies - Adapted from Vilkinas et al., 1994, pp 25-6; Dictionary of Competencies)

(49) Quản lý tài chı́nh: việc lên kế hoạch, kiểm tra, giám sát, thực hiện và kiểm soát những nguồn tiền của tổ chức (Case studies - Adapted from Vilkinas et al., 1994, pp 25-6)

(50) Các kỹ năng quản lý: kỹ năng liên quan đến việc quản trị, điều hành hoạt động của một tổ chức/nhóm (Case studies - Adapted from Vilkinas et al., 1994,

pp 25-6)

(51) Nền tảng/kinh nghiê ̣m về kỹ thuâ ̣t: Chuyên môn về kỹ thuật, khả năng

để chứng minh độ sâu của kiến thức và kỹ năng trong một kỹ thuật (Case studies - Adapted from Vilkinas et al., 1994, pp 25-6)

(52) Sự tı́n nhiê ̣m, uy tín: được người khác đánh giá là có trách nhiệm, đáng tin và có thể trông cậy được Sự tín nhiệm của một người được nhìn nhận thông qua hành vi của người đó như: có trình độ, biết giữ lời, duy trì sự tự tin, có hệ thống để đảm bảo thực hiện những điều đã cam kết, chịu trách nhiệm cho những thiếu sót, không đổ lỗi cho người khác, tôn trọng hoàn cảnh và vấn đề của người khác, đến đúng giờ, thực hiện công việc đúng hạn với chất lượng cao (Case studies - Adapted from Vilkinas et al., 1994, pp 25-6)

(53) Tự quản: Khả năng ra quyết định cá nhân mà không bị kiểm soát của người khác (Case studies - Adapted from Vilkinas et al., 1994, pp 25-6)

(54) Cởi mở/tin cậy: Có thể chấp nhận những ý kiến mới, phương pháp hoặc

sự thay đổi cần thiết Trao đổi và cư xử trung thực, không cố gắng dấu diếm điều gì (Case studies - Adapted from Vilkinas et al., 1994, pp 25-6)

(55) Đồng cảm và thấu hiểu: đi vào bên trong khung tham chiếu của người khác, nhìn sự việc thông qua họ, nhìn thế giới theo cách của họ, hiểu mô thức của

quan điểm từ góc độ của người khác (Case studies - Adapted from Vilkinas et al.,

1994, pp 25-6)

2.2 Các nghiên cứu trước

Nghiên cứu của Noordegraaf (2000) hỗ trợ cho lập luận rằng trong khi các chức năng quản lý có thể có nhiều điểm chung trên các lĩnh vực tư doanh và quốc doanh, các bối cảnh mà trong đó các nhà quản lý hoạt động là đặc biệt và duy nhất Ông bắt nguồn từ năng lực quản lý quốc doanh, từ những quan sát của mình về những gì các nhà quản lý thực sự làm Một nghiên cứu cho gần 12 nhà quản lý quốc doanh trong một loạt các tổ chức quốc doanh tiết lộ cách họ quản lý nhiều hình thức

mơ hồ trong các tổ chức quốc doanh Noordegraaf kết luận rằng các nhà quản lý nào có năng lực là ''có khả năng thực tiễn cao'' ai biết làm thế nào để nhận biết các dấu hiệu chính trị, kích thích và gắn chúng với những vấn đề mới hoặc hiện tại (năng lực diễn giải), làm thế nào để bắt đầu và quản lý các vấn đề (năng lực thể chế) và làm thế nào để đưa các vấn đề và chính sách trước (năng lực văn bản) Về

cơ bản, những người quản lý quốc doanh có năng lực có thể quản lý và thích ứng với cơ cấu hành chính trong quy tắc và khuôn khổ mà vốn đã mơ hồ và trong các tình huống chính trị vốn không ổn định và lỏng lẻo

Nghiên cứu của Virtanen (2000) cung cấp một phương pháp tiếp cận lý thuyết khác nhau cho câu hỏi về những năng lực cần thiết của các nhà quản lý quốc doanh đòi hỏi sự hiệu quả trong các hệ thống quản lý mới Ông lập luận rằng, các tài liệu về năng lực quản lý đã không đề cập đến nội dung giá trị của năng lực và cho rằng đó là năng lực giá trị hoặc ''cam kết'' của các nhà quản lý quốc doanh, đó

là chìa khóa cho sự hiệu quả Ông chứng minh làm thế nào những thách thức của

quản lý quốc doanh mới đã làm thay đổi giá trị kỳ vọng của các nhà quản lý quốc doanh và gây ra căng thẳng trong các cam kết của họ Virtanen xây dựng khuôn khổ riêng của mình trên bốn lĩnh vực năng lực cho các nhà quản lý quốc doanh Chúng bao gồm các nhiệm vụ, sự chuyên nghiệp (chính nó chia thành chuyên nghiệp về nội dung và hành chính), chính trị và năng lực đạo đức Từng năng lực riêng đó, có nguồn gốc từ phương pháp quy nạp của các tác giả khác, có thể, Virtanen lập luận, thuộc về tất cả các lĩnh vực năng lực của mình, nhưng có một xu hướng cho rằng chủ yếu là công cụ và kỹ thuật hơn là năng lực giá trị Sau đó là các cam kết đã được thiết lập như các thuộc tính tương đối lâu dài của hành động cá nhân Sau khi

so sánh đạo đức tiềm ẩn trong NPM với dịch vụ hành chính của nhà nước, Virtanen kết luận rằng NPM đã thách thức những năng lực giá trị truyền thống của người quản lý quốc doanh và tạo ra những căng thẳng trong các cam kết của họ với dịch

vụ hành chính Các cam kết và giá trị năng lực mới được dựa trên các tiện ích và mục tiêu chiến lược, tất cả đều ngược lại với đạo đức công vụ truyền thống và đặc trưng của các dịch vụ hành chính Ông gợi ý rằng sự thiếu cam kết mới ''kinh doanh đạo đức'' có thể giải thích cho việc thành tích thực tế thường khiêm tốn của NPM trong 20 năm qua

Nghiên cứu của Hondeghem và Vandermeulen (2000) đã làm sáng tỏ những nhận thức của lục địa châu Âu về năng lực quản lý và minh họa cho phương pháp tiếp cận dựa trên năng lực trong chính quyền của Flanders ở Bỉ và các dịch vụ dân

sự Hà Lan Họ khẳng định rằng việc năng lực quản lý đã trở thành một xu hướng mới trong quốc doanh nhưng câu hỏi thực sự liệu điều đó có là điều mới hay đã có

từ rất lâu rồi Sau khi khám phá một số các khía cạnh lý thuyết về năng lực, trên một phạm vi rộng của văn học châu Âu, họ kiểm tra những lý do cho việc thực hiện năng lực quản lý và tính mới của nó Họ nhấn mạnh sự khác biệt giữa cách tiếp cận truyền thống, chức năng quản lý nhân sự và các phương pháp tiếp cận năng lực và tranh luận sau này hỗ trợ cho cách tiếp cận chiến lược và tích hợp để quản lý nhân

sự Tuy nhiên, điều này đòi hỏi nhân viên hoặc chuyên gia nhân sự có năng lực để thực hiện vai trò mới của họ như là đối tác kinh doanh, các chuyên gia nhân sự, và

những người ủng hộ và kể cả các nhà lãnh đạo Có hai ví dụ về quản lý năng lực trong thực tế sau đó làm theo Đầu tiên là một nghiên cứu về hệ thống thẩm định (PLOEG), hình thành như là một công cụ tích hợp HRM hỗ trợ quá trình thực hiện

và quản lý năng lực trong chính quyền Flemish ở Bỉ Các tác giả giải thích quá trình chuẩn bị cho các hệ thống đánh giá mới, mà đã đi vào hoạt động trong năm năm Các đánh giá gần đây của hệ thống được thảo luận Trong khi đối với cán cân PLOEG đã đạt được nhiều mục tiêu của nó, chính phủ mới được bầu vào năm 1999, cam kết mở rộng khuôn khổ năng lực, đặc biệt là đối với nhân viên cấp cao, và phát triển năng lực của họ bằng một chính sách đào tạo định hướng Các nghiên cứu trường hợp thứ hai là của Dịch vụ cao cấp dân dụng (Algemene Bestuursdienst) trong chính quyền Hà Lan Điều này nằm trong một khuôn khổ năng lực dựa trên bảy cụm yêu cầu hành vi và năng lực và 28 khung được sử dụng một cách toàn diện cho tất cả các chức năng nhân sự Mặc dù có một số lời chỉ trích về hệ thống, đặc biệt là sự tập trung hẹp của hệ thống về năng lực kỹ thuật, nhiều tác giả và người có chuyên môn vẫn đánh giá cao hệ thống Chứng tỏ rằng hệ thống cung cấp một mô hình thực hành tốt như nó quan tâm hơn đến những năng lực cụ thể yêu cầu của các nhà quản lý quốc doanh hơn so với hệ thống của Anh mà trên đó nó được dựa Các tác giả kết luận rằng mặc dù quản lý năng lực đang gia tăng tầm quan trọng, nó không phải là một sách giáo khoa mang tính tuyệt đối như được mọi người đôi khi tuyên bố Họ lập luận là vẫn còn nhiều việc phải làm trong việc phát triển khung năng lực mà phù hợp với bối cảnh chính phủ, nhưng nó có thể trở nên phổ biến hơn bởi vì nó cung cấp đòn bẩy cho việc thực hiện một mô hình chiến lược HRM

Nghiên cứu của Horton (2000) minh họa việc sử dụng ngày càng tăng của hệ thống quản lý năng lực trong suốt các dịch vụ dân sự của Anh Phát hiện của bà ấy, dựa trên cuộc khảo sát 130 phòng ban và các cơ quan chính phủ, cho thấy khả năng tiếp cận để quản lý nguồn nhân lực hiện nay gần như phổ quát cho các dịch vụ mặc

dù phạm vi chức năng nhân viên khác nhau Tất cả các tổ chức đã có vấn đề trong việc giới thiệu và vận hành các hệ thống dựa trên năng lực nhưng dù sao thì những lợi thế có vẻ lớn hơn những vấn đề Bà kết luận rằng chính sách về quản lý năng lực

phân cấp mạnh mẽ trong các dịch vụ dân sự của Anh và cũng rất thiết thực

Nghiên cứu của Farnham và Stevens (2000), là một bài nghiên cứu trường hợp giới thiệu một cách tiếp cận dựa trên năng lực để tuyển dụng và lựa chọn trong một bộ phận của một chính quyền địa phương lớn Sau khi mô tả và xem xét thực hành truyền thống các tác giả theo dõi các động lực để thay đổi một loạt các yếu tố bên ngoài và bên trong, nhưng cụ thể là thông qua một báo cáo quan trọng của Ủy ban Kiểm toán và Xã hội Thanh tra Services Điều này dẫn đến các quyết định chính sách để giới thiệu một hệ thống mới Các tác giả cung cấp một cái nhìn vào quá trình quản lý thay đổi và cách thức mà các khung năng lực được phát triển Họ nhấn mạnh tầm quan trọng của đào tạo và xây dựng mối quan hệ giữa các nhà quản

lý công, vì họ là những nhân vật chủ chốt trong hệ thống mới, và các chuyên gia và nhân viên có vai trò hỗ trợ Các tác giả kết luận rằng việc tuyển dụng dựa trên năng lực và lựa chọn phù hợp với việc tổng thể chiến lược nguồn nhân lực của bộ phận

để nâng cao hiệu suất lao động và giảm xung đột tại nơi làm việc cũng như thúc đẩy hơn nữa các cơ hội bình đẳng của tổ chức và mục tiêu đa dạng

Các kết luận có thể được rút ra từ các nghiên cứu trên trong vấn đề này là việc quản lý dựa trên năng lực ngày càng quan trọng như là một phương pháp tiếp cận để quản lý con người trong các tổ chức quốc doanh, nhưng vẫn không có thỏa thuận về những năng lực cụ thể được yêu cầu của các nhà quản lý nào ngoài những yêu cầu của tất cả các nhà quản lý đang phải đối mặt với việc đạt được mục tiêu của

tổ chức và việc sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực, tài nguyên sẵn có (Horton, 2000)

Tóm lại, trên cơ sở hệ thống các lý thuyết nghiên cứu có liên quan đến Mô

hình năng lực, cùng với những định nghĩa về các năng lực quản lý chung, Luận văn

sẽ áp dụng 55 năng lực này để tiến hành khảo sát xem những năng lực nào là cần thiết đối với công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai Việc nghiên cứu các lý thuyết trên là cơ sở để tổng hợp phục vụ cho việc thảo luận nhóm (Nghiên cứu định tính) nhằm xác định ý nghĩa của từng năng lực sao cho phù hợp với cách hiểu của mọi người

Tóm tắt chương 2

Chương 2 trình bày nguồn gốc của quá trình phát triển năng lực, các khái niệm về năng lực, định nghĩa về các năng lực quản lý và các bài nghiên cứu trước Trên cơ sở 55 năng lực quản lý đã được Vilkinas et al (1994) tóm tắt những năng lực của những nhà quản lý cấp cao được xác định bởi những nghiên cứu trước đó và

bổ sung thêm vào bằng những nghiên cứu của chính mình, tác giả tiếp tục thực hiện chương tiếp theo là thiết kế nghiên cứu cho phù hợp với cơ sở lý thuyết này

CHƯƠNG 3 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

3.1 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được tiến hành theo hai giai đoạn là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng, cụ thể:

Giai đoạn một: Nghiên cứu định tính

Thảo luận nhóm (chín người)

Giai đoạn hai: Nghiên cứu định lượng

Khảo sát bằng bảng câu hỏi (191 bảng câu hỏi)

Xử lý, phân tích dữ liệu thu thập được bằng phần mềm SPSS 16.0

3.1.1 Nghiên cứu định tính

Bước đầu tiên nghiên cứu định tính là xác định người được phỏng vấn có hiểu rõ các định nghĩa của các năng lực được sử dụng trong bảng hỏi, và sự khác biệt giữa các mức độ quan trọng, mức độ thành thạo khi thực hiện trả lời hay không bằng cách thông qua hình thức thảo luận nhóm Nội dung thảo luận sẽ được ghi nhận, tổng hợp làm cơ sở để điều chỉnh, diễn giải rõ ràng hơn đối với từng năng lực được khảo sát

Các thông tin cần thu thập:

- Các năng lực nào trong bảng câu hỏi cần mô tả, làm rõ hơn?

- Các câu hỏi nào về thông tin chung của đối tượng được hỏi không cần thiết hoặc có thể ảnh hưởng đến tính khách quan của đối tượng khi thực hiện trả lời bảng câu hỏi?

Thành phần thảo luận bao gồm:

- Trưởng phòng, Phó Trưởng phòng và năm công chức phòng Thanh tra giải quyết khiếu nại, tố cáo II thuộc Thanh tra tỉnh Đồng Nai;

- Hai Lãnh đạo của Thanh tra tỉnh Đồng Nai

Kết quả nghiên cứu ở giai đoạn này sẽ là cơ sở để bổ sung, điều chỉnh bảng câu hỏi trước khi chính thức phát hành ra bên ngoài Bảng câu hỏi được phát và thu thập trước tiên tại cơ quan Thanh tra tỉnh Đồng Nai

3.1.2 Nghiên cứu định lượng

Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức với phương pháp thu thập dữ liệu là phỏng vấn thông qua Bảng câu hỏi khảo sát Dữ liệu sau khi thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS Sau khi mã hóa và làm sạch dữ liệu, sẽ thực hiện các phân tích sau:

- Những năng lực nào được xem xét là quan trọng đối với công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai?

- Kiểm định t-test xem có hay không có sự khác biệt giữa mức độ quan trọng

so với mức độ thành thạo của từng năng lực được nghiên cứu?

- Xác định những năng lực được đánh giá là quan trọng nhưng công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai tự nhận thấy chưa thực sự thành thạo tương ứng

3.2 Nghiên cứu chính thức

3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ và hiệu chỉnh bảng câu hỏi

Có chín cá nhân bao gồm: đại diện lãnh đạo (hai người), một Trưởng phòng, một Phó Trưởng phòng và năm công chức thuộc phòng Thanh tra giải quyết khiếu nại tố cáo II, Thanh tra tỉnh Đồng Nai tham gia thảo luận về 55 năng lực do Vilkinas et al (1994) đã tóm tắt từ những nhà quản lý cấp cao, được xác định bởi những nghiên cứu trước đó Kết quả thảo luận: 31 tên năng lực được thay đổi cho phù hợp cách hiểu chung của những người được tham gia thảo luận (Phụ lục 01 và

02 đính kèm)

Kết quả thảo luận trên là cơ sở để hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát chính thức (Phụ lục 03 đính kèm) để tiếp tục thực hiện nghiên cứu định lượng

3.2.2 Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi

Tất cả các biến quan sát (năng lực) sử dụng trong bảng hỏi đều sử dụng thang đo Likert bảy điểm Với phần câu hỏi về độ quan trọng, lựa chọn số 1 là

“Hoàn toàn không quan trọng” đến lựa chọn số 7 là “Hoàn toàn quan trọng”; Với phần câu hỏi về mức độ thành thạo, lựa chọn số 1 là “Hoàn toàn không thành thạo” đến lựa chọn số 7 là “Hoàn toàn thành thạo”

3.2.3 Diễn đạt và mã hóa các biến quan sát (phụ lục 04 đính kèm)

3.2.4 Nghiên cứu định lượng

a) Thiết kế mẫu

Tổng thể nghiên cứu là toàn bộ Lãnh đạo, Trưởng, Phó Trưởng các phòng và công chức quy hoạch thuộc thanh tra tỉnh; Chánh, Phó Chánh thanh tra, công chức quy hoạch và công chức có thâm niên nghề trên 10 năm thuộc thanh tra các sở, ban, ngành; Chánh, Phó Chánh thanh tra và công chức quy hoạch cấp huyện Mẫu được lấy trùng với tổng thể

b) Kết quả và thông tin về mẫu

Toàn ngành thanh tra tỉnh Đồng Nai có hơn 410 công chức thuộc cơ quan Thanh tra tỉnh, 18 cơ quan Thanh tra sở, ban, ngành và 11 cơ quan Thanh tra cấp huyện (Thanh tra tỉnh Đồng Nai, 2016) Trong đó, đối tượng nghiên cứu trong luận văn này là 191 người gồm: 25 người thuộc Thanh tra tỉnh; 121 người thuộc Thanh tra các sở, ban, ngành và 45 người thuộc thanh tra cấp huyện (Phụ lục số 05 đính kèm)

Sau khi loại bỏ các Bảng câu hỏi khảo sát không phù hợp do bị bỏ trống nhiều thông tin, đánh cùng một mức trả lời cho tất cả các câu hỏi Kết quả, dữ liệu chính thức được nhập liệu để phân tích là 179 bảng, đạt tỷ lệ 93,7 %

Tóm tắt chương 3

Chương này trình bày phương pháp nghiên cứu và nghiên cứu chính thức Phương pháp nghiên cứu được chia làm hai giai đoạn là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng, nghiên cứu định tính bằng việc thảo luận nhóm gồm chín công chức thuộc Thanh tra tỉnh Đồng Nai, kết quả nghiên cứu này bổ sung, hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát, nghiên cứu định lượng thông qua việc khảo sát 191 công chức thuộc ngành thanh tra tỉnh Đồng Nai Nghiên cứu chính thức bao gồm: nghiên cứu sơ bộ và hiệu chỉnh bảng câu hỏi, thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi, diễn đạt và mã hóa các biến quan sát, thiết kế mẫu, kết quả và thông tin về mẫu Kết quả trình bày trong chương này làm tiền đề cho việc phân tích, xử lý số liệu, cho ra kết quả nghiên cứu của chương tiếp theo

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1 Tổng hợp kết quả khảo sát

4.1.1 Kết quả khảo sát về giới tính

Bảng 4.1.1 Kết quả khảo sát số lượng công chức theo giới tính

Biểu đồ 4.1.1 Biểu đồ số lượng công chức theo giới tính

Kết quả thống kê cho thấy trong 179 người được khảo sát, trong đó có 121 nam (tỷ lệ 67,60%) và 58 nữ (tỷ lệ 32,40%)

4.1.2 Kết quả khảo sát về độ tuổi

Bảng 4.1.2 Kết quả khảo sát số lượng công chức theo độ tuổi

Dưới 35 Từ 35 đến 44 Từ 45 trở lên

Biểu đồ 4.1.2 Biểu đồ số lượng công chức theo độ tuổi

Kết quả thống kê cho thấy trong 179 người được khảo sát, trong đó dưới 35 tuổi là 57 người (tỷ lệ 31,85%), từ 35 đến 44 tuổi là 72 người (tỷ lệ 40,22%) và từ

45 tuổi trở lên là 50 người (tỷ lệ 27,93%)

4.1.3 Kết quả khảo sát về kinh nghiệm làm việc

Bảng 4.1.3 Kết quả khảo sát số lượng công chức theo kinh nghiệm làm việc

Dưới 5 năm Từ 5 đến dưới

10 năm

Từ 11 năm đến dưới 20 năm

Từ 20 năm trở lên Kinh nghiệm

Biểu đồ 4.1.3 Biểu đồ số lượng công chức theo kinh nghiệm làm việc