Một số giải pháp hoàn thiện nhằm quản trị chuỗi cung ứng của công ty trách nhiệm hữu hạn uniqlo việt nam đến năm 2020

Để thực hiện điều đó, đòi hỏi hoạt động nghiên cứu chuỗi cung ứng cũng như quản trị chuỗi cung ứng phải được chú trọng trong mỗi doanh nghiệp, và càng đặc biệt quan trọng hơn khi các doa

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN QUANG VŨ

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN UNIQLO VIỆT NAM

ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN QUANG VŨ

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY

TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN UNIQLO

VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

quản trị chuỗi cung ứng của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Uniqlo Việt Nam đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của tôi dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp

Các kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và hoàn toàn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Nguyễn Quang Vũ

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu luận văn 4

CHƯƠNG 1 - TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 5

1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng 5

1.1.1 Định nghĩa về chuỗi cung ứng 5

1.1.2 Cấu trúc chuỗi cung ứng 5

1.1.3 Các thành phần cơ bản của chuỗi cung ứng 6

1.1.4 Mối quan hệ giữa chuỗi cung ứng với chuỗi giá trị 7

1.2 Quản trị chuỗi cung ứng 9

1.2.1 Định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng 9

1.2.2 Phân biệt Quản trị chuỗi cung ứng và Logistics 10

1.3 Những nội dung chính trong quản trị chuỗi cung ứng 11

1.3.1 Lập kế hoạch 13

1.3.2 Tìm nguồn cung cấp 13

1.3.3 Sản xuất 15

1.3.4 Phân phối 15

1.3.5 Thu hồi 16

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chuỗi cung ứng 16

1.4.1 Sự bất ổn về mặt môi trường 16

1.4.1.1 Môi trường doanh nghiệp 16

1.4.1.2 Sự hỗ trợ của chính phủ 17

1.4.1.3 Bất ổn từ môi trường nước ngoài 17

1.4.2 Công nghệ thông tin 17

1.4.2.1 Công cụ hỗ trợ giao tiếp 18

1.4.2.2 Công cụ hỗ trợ hoạch định 18

1.4.3 Mối quan hệ trong chuỗi cung ứng 18

1.4.3.1 Mối quan hệ với nhà cung cấp 19

1.4.3.2 Mối quan hệ với khách hàng 19

1.4.4 Sự thỏa mãn của khách hàng 19

1.5 Đánh giá hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng 20

1.5.1 Tiêu chuẩn Giao hàng 20

1.5.2 Tiêu chuẩn Chất lượng 20

1.5.3 Tiêu chuẩn Thời gian 21

1.5.4 Tiêu chuẩn Chi phí 22

1.6 Đặc điểm chuỗi cung ứng dệt may của Uniqlo tại Việt Nam 23

1.6.1 Đặc điểm của chuỗi cung ứng ngành dệt may Việt Nam 23

1.6.2 Đặc điểm chuỗi cung ứng của Uniqlo tại Việt Nam 25

1.7 Tóm tắt chương 1 27

CHƯƠNG 2 - PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

CỦA CÔNG TY TNHH UNIQLO VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2012-2014 28

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH Uniqlo Việt Nam 28

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 28

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 29

2.1.3 Các phòng ban, bộ phận của Uniqlo 30

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 32

2.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chuỗi cung ứng hàng may mặc của công ty TNHH Uniqlo Việt Nam 33

2.2.1 Sự bất ổn về mặt môi trường 33

2.2.2 Công nghệ thông tin 36

2.2.3 Mối quan hệ trong chuỗi cung ứng 37

2.2.4 Sự thỏa mãn của khách hàng 38

2.3 Phân tích thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của công ty TNHH Uniqlo Việt Nam giai đoạn 2012-2014 39

2.3.1 Lập kế hoạch (Plan) 40

2.3.2 Tìm nguồn cung cấp (Source) 43

2.3.3 Sản xuất (Make) 47

2.3.4 Phân phối (Deliver) 52

2.3.5 Thu hồi (Return) 55

2.3.6 Phân tích các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng 57

2.3.6.1 Tiêu chuẩn Giao hàng 57

2.3.6.2 Tiêu chuẩn Chất lượng 59

2.3.6.3 Tiêu chuẩn Thời gian 60

2.3.6.4 Tiêu chuẩn Chi phí 61

2.4 Đánh giá chung về thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của công ty TNHH Uniqlo Việt Nam 63

2.5 Tóm tắt chương 2 66

CHƯƠNG 3 - GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY TNHH UNIQLO VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 67

3.1 Mục tiêu hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của công ty đến năm 2020 67 3.2 Cơ sở đề xuất giải pháp 67

3.2.1 Dự báo về định hướng và tiềm năng phát triển ngành dệt may Việt Nam trong tương lai 67

3.2.2 Định hướng phát triển của công ty 69

3.2.3 Kết quả khảo sát và phân tích thực trạng những vấn đề còn tồn đọng ở chương 2 70

3.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng của Công ty TNHH Uniqlo Việt Nam 70

3.3.1 Hoàn thiện công tác lập kế hoạch 72

3.3.2 Hoàn thiện hoạt động tìm nguồn cung cấp 73

3.3.3 Hoàn thiện hoạt động sản xuất 74

3.3.4 Hoàn thiện hoạt động phân phối 76

3.4 Dự kiến kết quả đạt được sau khi thực hiện những giải pháp đề xuất 78

3.5 Kiến nghị 80

3.5.1 Kiến nghị đối với Chính phủ 80

3.5.2 Kiến nghị đối với Hiệp hội dệt may Việt Nam 80

3.6 Tóm tắt chương 3 80

KẾT LUẬN 81 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

FOB Free on Board Hợp đồng mua nguyên liệu, bán

thành phẩm FTA Free Trade Zone Area Khu vực mậu dịch tự do

GSP Generalized Systems of

Prefrences Hệ thống ưu đãi phổ cập

IT Information Technology Công nghệ thông tin JIT Just in time Triết lý quản lý ‘kịp lúc”

MD Merchandising Bộ phận thương mại ODM Original Design Manufacturing

Hợp đồng mà chủ động từ nguyên liệu, thiết kế, sản xuất

thành phẩm POS Point of Sales Hệ thống quản lý điểm bán

QC Quality Control Quản lý chất lượng R&D Research and Development Nghiên cứu và phát triển

S.P.A Specialty store retailer of Private

lable Apparel Cửa hàng bán lẻ chuyên biệt SCM Supply Chain Management Quản trị chuỗi cung ứng SKU Stock keeping unit Đơn vị trữ hàng chuẩn TNHH Limited Company Trách nhiệm hữu hạn TPP Trans-Pacific Partnership Hiệp định đối tác châu Á, xuyên

Thái Bình Dương

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Tổng hợp các quan điểm về nội dung của quản trị chuỗi cung ứng 12

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của tập đoàn Fast Retailing và Công ty Uniqlo giai đoạn 2012 – 2014 32

Bảng 2.2: Chi phí hoạt động của tập đoàn Fast Retailing và công ty Uniqlo giai đoạn 2012 - 2014 32

Bảng 2.3 Các mục tiêu cụ thể trong chiến lược phát triển ngành công nghiệp dệt may Việt Nam với tầm nhìn đến năm 2020 35

Bảng 2.4: Đánh giá việc hoàn thành kế hoạch kinh doanh cho thị trường Nhật Bản giai đoạn 2012 – 2014 41

Bảng 2.5: Kết quả khảo sát hoạt động lập kế hoạch cung ứng 42

Bảng 2.6: Tổng hợp tỷ trọng đơn hàng gấp và đột xuất của Uniqlo Việt Nam giai đoạn 2012 đến sáu tháng đầu năm 2015 42

Bảng 2.7: Số lượng các nhà cung cấp của công ty Uniqlo Việt Nam năm 2014 44

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát hoạt động tìm nguồn cung cấp 46

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát hoạt động sản xuất 50

Bảng 2.10: Tổng hợp các lỗi chất lượng phổ biến của nhà máy trong giai đoạn 2012 – 2014 50

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát hoạt động quản lý đơn hàng 53

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát hoạt động phân phối 54

Bảng 2.13: Tổng hợp số liệu về tình trạng đơn hàng của Uniqlo Việt Nam tại thị trường Nhật Bản 2012-2014 55

Bảng 2.14: Kết quả khảo sát hoạt động thu hồi 56

Bảng 2.15: Tổng hợp tình hình giao hàng các quốc gia trong chuỗi cung ứng của Uniqlo 6 tháng đầu năm 2015 58 Bảng 2.16: Tổng hợp tình hình giao hàng của Uniqlo Việt Nam giai đoạn 2012 đến

sáu tháng đầu năm 2015 58

Bảng 2.17: Tổng hợp tỷ lệ khiếu nại về chất lượng của khách hàng giai đoạn 2012 đến 6 tháng đầu năm 2015 60

Bảng 2.18: Một số chỉ tiêu tài chính của Uniqlo 6 tháng đầu năm 2015 60

Bảng 2.19: Thống kê tình trạng hàng tồn kho theo thời gian của Uniqlo Việt Nam giai đoạn 2012-2015 61

Bảng 2 20: Chi phí liên quan đến chuỗi cung ứng của Uniqlo Việt Nam 62

Bảng 2.21: So sánh doanh thu và số lượng đơn hàng của Uniqlo Việt Nam 62

Bảng 2.22: Thực trạng của hoạt động quản trị CCU của công ty TNHH Uniqlo Việt Nam 63

Bảng 3.1: Tổng hợp vấn đề và đề xuất một số giải pháp 71

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1: Cấu trúc chuỗi cung ứng 6

Hình 1.2: Các thành phần cơ bản trong chuỗi cung ứng 7

Hình 1.3: Bốn quan điểm về Logistics và SCM 11

Hình 1.4: Sơ đồ tiến trình hoạt động chuỗi cung ứng theo mô hình SCOR 12

Hình 1.5: Chuỗi giá trị dệt may toàn cầu 24

Hình 1 6: Mô hình cấu trúc chuỗi cung ứng của Uniqlo Việt Nam 27

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty Uniqlo 30

Hình 2.2: Sơ đồ tiến trình hoạt động chuỗi cung ứng theo mô hình SCOR của Uniqlo Việt Nam 39

Hình 2.3: Quy trình lập kế hoạch chuỗi cung ứng của Uniqlo hiện tại 41

Hình 2.4: Quy trình đặt hàng của Uniqlo cho hàng hóa xuất sang Nhật 45

Hình 2.5: Quy trình sản xuất của nhà máy may gia công cho Uniqlo 48

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Ngày nay, khi mà hoạt động sản xuất kinh doanh không còn chỉ gói gọn trong phạm vi một doanh nghiệp, một quốc gia hay một châu lục mà là mở rộng ra toàn cầu Một sản phẩm có thể là kết quả của một chuỗi các doanh nghiệp, từ khắp các quốc gia tham gia vào mọi khâu từ sản xuất, lắp ráp, tồn kho, vận chuyển đến phân phối tới tận tay người tiêu dùng ở khắp mọi nơi trên thế giới Để thực hiện điều đó, đòi hỏi hoạt động nghiên cứu chuỗi cung ứng cũng như quản trị chuỗi cung ứng phải được chú trọng trong mỗi doanh nghiệp, và càng đặc biệt quan trọng hơn khi các doanh nghiệp muốn mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình ra toàn cầu cho tất cả mọi ngành, mọi lĩnh vực trong đó có ngành dệt may

Bên cạnh đó, với lợi thế về vị trí địa lý và nguồn lao động dồi dào và giá nhân công rẻ, Việt Nam được xem là một trong những mắt xích quan trọng trong chuỗi dệt may toàn cầu, giàu tiềm năng phát triển trong tương lai Ngoài ra, đối với tập đoàn sản xuất bán lẻ hàng may mặc hàng đầu đến từ Nhật Bản Uniqlo, thì Việt Nam còn là một thị trường trọng yếu, đóng góp hơn 20% sản lượng hàng hóa cho các cửa hàng của Uniqlo trên toàn thế giới Mặt khác, công ty Uniqlo hiện đang đứng ở vị trí thứ tư trên toàn thế giới về doanh thu sau các thương hiệu như Zara, H&M và Zara; với tham vọng trở thành vị trí số một năm 2020, thiết nghĩ để hoàn thành mục tiêu đề ra thì việc hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu của công ty là điều vô cùng cần thiết Theo báo cáo nội bộ của công ty năm 2015 nghiên cứu về tình hình quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu, thì hiện tại hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Việt Nam vẫn chưa đạt hiệu quả cao Cụ thể trong giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2014, hai tiêu chí để đánh giá hiệu quả chuỗi cung ứng là chất lượng và giao hàng ở mức thấp, không đạt yêu cầu đề ra Chính vì vậy, thách thức đặt ra cho công ty Uniqlo Việt Nam là cần phải hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng hơn nữa để khai thác, phát triển được tối đa thị

trường giàu tiềm năng này Với tất cả lý do kể trên, tác giả đã lựa chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Uniqlo Việt Nam đến năm 2020” để nghiên cứu

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Nghiên cứu và hệ thống hóa cơ sở lý luận có liên quan đến hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của doanh nghiệp trong ngành dệt may

- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Công ty TNHH Uniqlo Việt Nam trong thời gian qua, phân tích những mặt mạnh, mặt hạn chế và tìm hiểu nguyên nhân cốt lõi để giải quyết

- Đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Công ty TNHH Uniqlo Việt Nam trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu là chuỗi cung ứng và hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Công ty TNHH Uniqlo Việt Nam

- Đối tượng khảo sát: Bộ phận quản lý sản xuất của Công ty TNHH Uniqlo Việt Nam, các trưởng quản lý tại các cửa hàng bán lẻ của Uniqlo ở Nhật

 Phạm vi nghiên cứu

Luận văn tiến hành nghiên cứu chuỗi cung ứng hàng may mặc cho thị trường Nhật Bản của Công ty TNHH Uniqlo Việt Nam Trên cơ sở đó, đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng cho công ty trong giai đoạn từ 2015 đến

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với định lượng qua phỏng vấn trực tiếp để lấy ý kiến của các chuyên gia tại công ty Uniqlo Việt Nam Sau đó, tiến hành khảo sát bẳng Bảng câu hỏi đối với các quản lý trưởng cửa hàng bán

lẻ của Uniqlo tại Nhật nhằm làm rõ ưu, nhược điểm của hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Uniqlo Việt Nam

Cách thức thu thập dữ liệu bao gồm cả thứ cấp và sơ cấp, cụ thể

 Thông tin thứ cấp

- Nguồn tài liệu nội bộ công ty: các số liệu thống kê, báo cáo tổng kết

- Nguồn tài liệu bên ngoài: sách, báo, tạp chí ngành và mạng Internet

 Thông tin sơ cấp

- Thảo luận và phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi để lấy ý kiến từ giám đốc, các quản lý của công ty Uniqlo tại Việt Nam

- Khảo sát các trưởng quản lý cửa hàng bán lẻ của Uniqlo tại Nhật

+ Thang đo: Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert với 05 bậc mức độ: bậc

1 là tuyệt đối không đồng ý và bậc 5 là tuyệt đối đồng ý

+ Hình thức khảo sát: Gửi bảng câu hỏi khảo sát đến e-mail của đáp viên

+ Nội dung: Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của

công ty Uniqlo tại thị trường Nhật thông qua các tiêu chí được yêu cầu (tham

khảo phụ lục số 2)

+ Phương pháp phân tích và xử lý số liệu: thống kê mô tả, thông qua xử

lý bằng phần mềm Excel

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của luận văn được trình bày qua 3 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan cơ sở lý luận về Quản trị chuỗi cung ứng

Chương 2: Phân tích thực trạng Quản trị chuỗi cung ứng của Công ty TNHH Uniqlo Việt Nam giai đoạn 2012 – 2014

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện Quản trị chuỗi cung ứng của Công ty TNHH Uniqlo Việt Nam đến năm 2020

CHƯƠNG 1 - TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI

CUNG ỨNG 1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng

1.1.1 Định nghĩa về chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng cho đến nay đã không còn là một chủ đề quá mới lạ, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về chuỗi cung ứng theo nhiều khía cạnh, cách tiếp cận khác nhau, vì vậy có nhiều định nghĩa khác nhau về thuật ngữ “chuỗi cung ứng” Cụ thể,

 Theo tác giả Ganeshan và cộng sự (1995) cho rằng chuỗi cung ứng là mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm thực hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành bán thành phẩm, thành phẩm và phân phối chúng đến khách hàng

 Theo Chopra và Meindl (2001) nhận xét rằng chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan, trực tiếp hay gián tiếp, đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và bản thân khách hàng

Trên cơ sở nghiên cứu một số khái niệm về chuỗi cung ứng, có thể kết luận rằng chuỗi cung ứng bao gồm các hoạt động của mọi đối tượng có liên quan từ mua nguyên liệu, sản xuất ra sản phẩm cho đến khi cung cấp cho khách hàng cuối cùng Nói cách khác, chuỗi cung ứng của một mặt hàng là một quá trình bắt đầu từ nguyên liệu thô cho tới khi tạo thành sản phẩm cuối cùng và được phân phối tới tay người tiêu dùng

1.1.2 Cấu trúc chuỗi cung ứng

Với hình thức đơn giản nhất, một CCU bao gồm công ty, các nhà cung cấp và khách hàng của công ty đó Đó là tập hợp những đối tượng tham gia cơ bản để tạo ra một chuỗi cung ứng Tuy nhiên, khi xét sâu đến từng mắt xích trong chuỗi cung ứng, ta

có thể thấy mỗi mắt xích còn có thể được hình thành và mở rộng từ nhiều chuỗi nhỏ

Cụ thể, lấy bất kì doanh nghiệp, tổ chức nào đó trong chuỗi làm quy chiếu, nếu xét đến

các hoạt động trước nó – dịch chuyển nguyên liệu đến – được gọi là ngược dòng;

những tổ chức ở phía sau doanh nghiệp – dịch chuyển nguyên, vật liệu hay thành phẩm

ra ngoài – được gọi là xuôi dòng

Các hoạt động ngược dòng được dành cho các nhà cung cấp Một nhà cung cấp dịch chuyển nguyên vật liệu trực tiếp đến nhà sản xuất là nhà cung cấp một; nhà cung cấp đảm nhiệm việc dịch chuyển nguyên vật liệu cho nhà cung cấp cấp một được gọi là nhà cung ứng cấp hai, cứ ngược dòng như vậy sẽ đến nhà cung cấp 3 rồi đến tận cùng

sẽ là cung cấp gốc

Hình 1.1: Cấu trúc chuỗi cung ứng

(Nguồn: Souviron, “Strategic Supply Chain Planning”, 2006)

1.1.3 Các thành phần cơ bản của chuỗi cung ứng

Theo Lambert và cộng sự (2005) cho rằng một chuỗi cung ứng về cơ bản, bao gồm 5 thành phần cơ bản bao gồm nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán

lẻ và người tiêu dùng

Hình 1.2: Các thành phần cơ bản trong chuỗi cung ứng

(Nguồn:Lambert và cộng sự,”An Evaluation of process oriented supply chain frameworks”,2005)

Xét theo sơ đồ trên, ta có thể thấy hình ảnh sản phẩm dịch chuyển từ nhà cung cấp lần lượt qua nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và cuối cùng đến khách hàng dọc theo chuỗi cung ứng; cùng chiều với dòng vật chất Song song và ngược chiều với

nó là chiều của dòng thông tin, tài chính xuất phát từ phía người tiêu dùng cho đến nhà cung cấp là điểm cuối cùng Trong thực tế, nhà sản xuất có thể nhập nguyên liệu từ vài nhà cung cấp và thành phẩm tạo ra được nhiều nhà phân phối khác nhau phân phối tiếp Chính vì vậy, hầu hết các chuỗi cung ứng đều là các mạng lưới (network) liên kết, phối hợp chặt chẽ với nhau

Dựa trên cách tiếp cận của đề tài cùng với các nghiên cứu đã nêu, một chuỗi cung ứng có ít nhất 3 tác nhân cơ bản, gồm: nhà cung ứng, nhà sản xuất, nhà phân phối/nhà bán lẻ/khách hàng trong mối quan hệ qua lại lẫn nhau

1.1.4 Mối quan hệ giữa chuỗi cung ứng với chuỗi giá trị

Theo Giáo sư Michael Porter – người được xem là cha đẻ của khái niệm chuỗi giá trị, công bố nó lần đầu tiên vào thập niên 1980 trong tác phẩm của mình “Lợi thế cạnh tranh”, biện luận rằng chuỗi giá trị của một doanh nghiệp bao gồm các hoạt động

chính và các hoạt động bổ trợ tạo nên lợi thế cạnh tranh khi được cấu hình một cách thích hợp Cụ thể, các hoạt động chính là những hoạt động hướng đến việc chuyển đổi

về mặt vật lý và quản lý sản phẩm hoàn thành để cung cấp cho khách hàng Ngoài ra, thành tố quan trọng và then chốt nhất của chuỗi giá trị ở đây, chính là yếu tố tạo ra “giá trị” cho khách hàng và mang lại lợi ích tài chính cho doanh nghiệp

Trong khi đó, chuỗi cung ứng chú trọng vào việc quản trị một cách hiệu quả dòng chảy nguyên vật liệu/sản phẩm, dịch vụ, thông tin từ nhiều nguồn cung khác đến với khách hàng cuối cùng; với mục tiêu trọng tâm là cắt giảm chi phí và giảm thiểu lãng phí Chính vì thế, thời điểm đầu nhiều quan điểm đều cho rằng, sự khác nhau cơ bản giữa chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị đó là chuỗi giá trị có vai trò bổ sung thêm giá trị vào sản phẩm và hàng hóa được dịch chuyển trong toàn chuỗi; còn trong chuỗi cung ứng, thì sản phẩm, hàng hóa về cơ bản không được gia tăng giá trị trong suốt quy trình

Tuy nhiên, theo Andrew Feller và cộng sự (2006) thì hiện tại thuật ngữ chuỗi cung ứng đã được thay đổi, phát triển dẫn đến hình thành nên chuỗi cung ứng thế hệ thứ 3, với nội dung căn bản: tập trung vào sự quan tâm và hài lòng của khách hàng và

sự đồng bộ hóa chuỗi cung ứng định hướng vào khách hàng - những người có sức mạnh để lôi kéo giá trị Mô tả này phản ánh sự phát triển của chuỗi cung ứng theo hướng đồng bộ hóa dòng giá trị và dòng cung ứng

Chính sự phát triển của thuật ngữ chuỗi cung ứng này, đã tạo ra sự tương đồng giữa khái niệm chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng như:

- Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng đều thể hiện định hướng phát triển hay mở rộng doanh nghiệp, trong quá trình sản xuất kinh doanh bằng cách liên kết với các doanh nghiệp theo quá trình vận hành của dòng sản phẩm, dịch vụ theo một định hướng nhất định

- Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng đều kết nối các công ty thành mạng lưới có sự tương tác với nhau để cung cấp hàng hóa và dịch vụ

Mặt khác, tạo ra một chuỗi giá trị thuận lợi phải biết liên kết yêu cầu giữa những

gì khách hàng muốn (chuỗi nhu cầu) và những gì phải sản xuất (chuỗi cung ứng) Trong khi chuỗi cung ứng tập trung vào giảm chi phí và tối ưu hóa hiệu suất hoạt động, thì chuỗi giá trị tập trung vào quá trình cải tiến, phát triển sản phẩm và hoạt động marketing

Để tối đa hóa giá trị trong môi trường năng động, chúng ta phải đồng bộ hóa dòng cung ứng và dòng giá trị từ khách hàng mà có sự thay đổi nhanh chóng về thị hiếu, sở thích và nhu cầu Chúng ta không nên suy nghĩ rằng 2 chuỗi này là 2 thực thể khác nhau mà nên tích hợp cả hai (vì quản trị chuỗi cung ứng thế hệ thứ 3 đã phát triển

ra chuỗi cung ứng có liên kết đến nhu cầu) Chính vì vậy, các công ty cần phải học được cách tích hợp đầy đủ và đồng thời dòng giá trị và dòng cung ứng trong hoạt động kinh doanh của mình

1.2 Quản trị chuỗi cung ứng

1.2.1 Định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng

Dựa theo cách tiếp cận nghiên cứu về chuỗi cung ứng đã đề cập, để các hoạt động trong chuỗi diễn ra nhịp nhàng và hiệu quả, hoạt động quản trị chuỗi cung ứng rất cần thiết trong bất kỳ công đoạn nào trong chuỗi Cho đến nay, đã có rất nhiều nghiên cứu với các quan điểm khác nhau về định nghĩa của quản trị chuỗi cung ứng, có thể kể đến như:

 Theo Viện quản trị cung ứng (2000), mô tả quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết

kế và quản lý các tiến trình xuyên suốt, tạo giá trị cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu thực sự của khách hàng cuối cùng Sự phát triển và tích hợp nguồn lực con người và công nghệ then chốt cho việc tích hợp chuỗi cung ứng thành công

 Theo Hội đồng chuỗi cung ứng (2003), thì quản trị chuỗi cung ứng là việc quản

lý cung và cầu, xác định nguồn nguyên vật liệu và chi tiết, sản xuất và lắp ráp, kiểm tra kho hàng và tồn kho, tiếp nhận đơn hàng và quản lý đơn hàng, phân phối qua các kênh và phân phối đến khách hàng cuối cùng

 Theo Chirstopher (2005) thì quản trị chuỗi cung ứng là quản lý các mối quan hệ

nhiều chiều giữa các nhà cung cấp và khách hàng, nhằm phân phối đến khách hàng giá trị cao hơn với chi phí ít hơn trong toàn bộ chuỗi cung ứng

 Theo Mentzer và cộng sự (2001) định nghĩa quản trị chuỗi cung ứng là một hệ thống, sự hợp tác mang tính chiến lược của các chức năng kinh doanh truyền thống và các sách lược kết hợp trong các chức năng kinh doanh trong phạm vi một doanh nghiệp cụ thể, xuyên suốt hoạt động kinh doanh trong phạm vi chuỗi cung ứng nhằm cải thiện việc thực hiện mang tính dài hạn của các doanh nghiệp nói riêng và của toàn bộ chuỗi cung ứng nói chung

Tóm lại, quản trị chuỗi cung ứng là quá trình hoạch định, thực hiện và kiểm soát

có hiệu lực, hiệu quả quy trình sản xuất, chu chuyển và dự trữ hàng hóa, dịch vụ, giữa các thành viên của chuỗi cung ứng từ điểm đầu đến điểm cuối cùng, nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp đang hướng tới

1.2.2 Phân biệt Quản trị chuỗi cung ứng và Logistics

Theo Larson và cộng sự (2007), thì Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) trên nhiều khía cạnh xuất phát từ Logistics Chính vì vậy, quan điểm “truyền thống” xem SCM như là một phần của Logistics, hỗ trợ cho Logistics Quan điểm “tái định vị” lại cho rằng logistics nên được đặt tên lại bởi một thuật ngữ chính xác hơn là quản trị chuỗi cung ứng Mặt khác, quan điểm “hợp nhất” xem logistics là một phần của một thực thể rộng lớn hơn, SCM Cuối cùng, quan điểm “kết hợp” đề xuất việc có một phần giao nhau giữa Logistics và SCM, nhưng mỗi khái niệm lại có một phần khác tách rời và phân biệt

Hình 1.3: Bốn quan điểm về Logistics và SCM

(Nguồn: Larson và cộng sự,“SCM: the four perspective models”,2007)

Trong luận văn nghiên cứu này, tác giả ủng hộ trường phái thứ 4 là theo hướng

“kết hợp” khi xét đến mối quan hệ giữa SCM và Logistics Cụ thể, theo GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân và cộng sự (2010) cho rằng “Logistics là quá trình tối ưu hóa về vị trí và thời điểm, vận chuyển và dự trữ nguồn tài nguyên từ điểm đầu tiên của chuỗi cung ứng cho đến tay người tiêu dùng cuối cùng, thông qua hàng loạt các hoạt động kinh tế” Qua đó cho thấy, so với khái niệm quản trị chuỗi cung ứng thì khái niệm logistics theo nghĩa rộng gần như tương đương, nhưng cần chú ý: Logistics nhấn mạnh đến tính tối

ưu của quá trình, còn chuỗi cung ứng chỉ nói đến quá trình, đến các mối liên kết Mặt khác, SCM còn bao gồm cả quá trình logistics bên ngoài doanh nghiệp, bao gồm cả khách hàng và các nhà cung cấp cấp 1, cấp 2 do đó SCM là khái niệm rộng hơn logistics của một doanh nghiệp Từ những trình bày ở trên cho thấy, Logistics có một phần nằm trong SCM và ngược lại, SCM cũng có một phần nằm trong Logistics

1.3 Những nội dung chính trong quản trị chuỗi cung ứng

Cho đến nay, đã có rất nhiều nghiên cứu về nội dung, tiến trình quản trị chuỗi cung ứng, dưới đây là khái niệm được được tác giả F Javad (2006) tổng hợp lại theo bảng sau

Viện quản trị chuỗi

Bảng 1.1: Tổng hợp các quan điểm về nội dung của quản trị chuỗi cung ứng

(Nguồn: F Javad, “A New Classification of Supply Chains Based on Resourced Based View in

Automotive Industry”, 2006)

Mỗi quan điểm ở trên, thì đều có ưu và nhược điểm riêng nhưng chỉ có hai nghiên cứu của Viện quản trị chuỗi cung ứng và của Hội đồng chuỗi cung ứng về mô hình SCOR được áp dụng phổ biến và rộng rãi trong môi trường kinh doanh Theo quan điểm riêng của tác giả, giữa 2 mô hình tuy có những khía cạnh tương đồng, nhưng mô hình SCOR thể hiện cách tiếp cận có hệ thống, rõ ràng và thuận tiện cho phân tích hơn Chính vì vậy, trong luận văn này, tác giả xin lựa chọn mô hình tham chiếu hoạt động quản trị chuỗi cung ứng đơn giản hóa hay còn gọi là mô hình SCOR

để phân tích

Hình 1.4: Sơ đồ tiến trình hoạt động chuỗi cung ứng theo mô hình SCOR

(Nguồn: F Javad, “A New Classification of Supply Chains Based on Resourced Based View in

Automotive Industry”, 2006)

Mô hình SCOR được phát triển nhằm cung cấp phương pháp chuẩn cho hoạt động quản trị chuỗi cung ứng và chú trọng vào năm quy trình có thể đo lường được như sau: Lập kế hoạch (Plan)  Tìm nguồn cung cấp (Source)Sản xuất (Make)

Phân phối (Deliver)Thu hồi (Return)

1.3.1 Lập kế hoạch

Lập kế hoạch là bước đầu tiên cũng là bước quan trọng nhất của toàn bộ quy trình quản trị chuỗi cung ứng Lập kế hoạch là việc cân đối nguồn lực với nhu cầu và xây dựng một kế hoạch tổng thể cho tiến trình cung ứng của toàn chuỗi Cụ thể, việc lập kế hoạch chuỗi cung ứng là xây dựng nên một kế hoạch tổng thể bao gồm: kế hoạch kinh doanh, kế hoạch sản xuất, kế hoạch thu mua, kế hoạch tài chính và kế hoạch xuất hàng Trong quá trình lập kế hoạch, phần trọng yếu nhất đó là công tác dự báo nhu cầu khi doanh nghiệp chưa có dữ liệu thống kê về kế hoạch sản xuất và định mức sử dụng vật tư để sản xuất Dự báo là báo trước khả năng sẽ xảy ra trong tương lai một cách có cơ sở Như vậy, dự báo nhu cầu sản phẩm là dự kiến, đánh giá nhu cầu trong tương lai của các sản phẩm, giúp doanh nghiệp xác định được chủng loại và số lượng sản phẩm (hàng hóa và dịch vụ) cần có trong tương lai

Những quyết định liên quan đến việc quản trị chuỗi cung ứng, được dựa trên các

dự báo xác định nhu cầu của khách hàng về sản phẩm ở các khía cạnh sau: chủng loại,

số lượng, thời điểm cần hàng Công đoạn dự báo nhu cầu đã trở thành nền tảng cho kế hoạch sản xuất nội bộ, và hợp tác của doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường

Dự báo tốt giúp doanh nghiệp có được kế hoạch chuỗi cung ứng chính xác, và từ đó xây dựng được mức dự trữ tối ưu giúp giảm chi phí hoạt động, tăng năng suất và nâng cao hiệu quả kinh doanh

1.3.2 Tìm nguồn cung cấp

Để tối ưu hóa hoạt động của doanh nghiệp, công tác mua hàng cho sản xuất là một khâu trọng yếu, vì thế nhiệm vụ đặt ra là phải tìm kiếm những nguồn cung cấp

tiềm năng, so sánh giá cả rồi sau đó đặt hàng từ nhà cung cấp có chi phí thấp nhất Hoạt động tìm nguồn cung cấp theo mô hình SCOR bao gồm 3 công đoạn chính như sau: Tuyển chọn nhà cung cấp, Đàm phán hợp đồng và Mua hàng

 Tuyển chọn nhà cung cấp

Là hoạt động tìm kiếm nguồn cung cấp nguyên vật liệu đầu vào cho doanh nghiệp trên nguyên tắc đúng hàng, đúng chi phí và đúng thời điểm Tìm kiếm đúng nguồn cung cấp giúp doanh nghiệp giảm tối đa chi phí cho nguyên vật liệu và đảm bảo sự ổn định cho những hoạt động khác Tùy theo từng điều kiện của từng giai đoạn, như chiến lược kinh doanh, tài chính, nhu cầu thị trường mà doanh nghiệp sẽ chọn những nhà

cung cấp phù hợp

 Đàm phán hợp đồng

Hiện nay, các công ty có xu hướng đi thuê ngoài các nhà cung cấp sản xuất các

bộ phận của sản phẩm, vì thế hợp đồng cung cấp được soạn thảo tỉ mỉ và hợp lý sẽ mang lại hiệu quả lớn cho các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng, khi tham gia đàm phán kí kết hợp đồng mua nguyên vật liệu trực tiếp ta phải lưu ý đến yêu cầu chính xác

về chất lượng, hỗ trợ kĩ thuật tốt và dịch vụ tốt Công tác đàm phán hợp đồng cần chú trọng đến thời hạn và địa điểm giao hàng, thời hạn thanh toán để tối thiểu hóa chi phí

Để đạt hiệu quả mua hàng tối ưu, các nhà cung cấp cần có khả năng thiết lập hệ thống liên kết điện tử nhằm mục đích nhận đơn hàng, gửi thông báo giao hàng, gửi hóa đơn, nhận thanh toán một cách nhanh chóng và tiết kiệm thời gian

 Mua hàng

Mua hàng là những hoạt động thông thường, liên quan đến việc phát những đơn hàng đặt mua nguyên vật liệu trực tiếp hoặc mang tính chiến lược để sản xuất ra sản phẩm và các sản phẩm gián tiếp (bảo hành, sửa chữa, vận hành) được công ty sử dụng

hàng ngày Người mua đưa ra những quyết định mua hàng, liên hệ với người bán rồi tiến hành đặt hàng Mặt khác, trong sản xuất, việc mua nguyên vật liệu và thuê gia công ngoài (outsourcing) được các doanh nghiệp sử dụng như là một công cụ để cắt giảm chi phí một cách nhanh chóng Lựa chọn thuê gia công ngoài, doanh nghiệp sản xuất và các nhà cung cấp có thể có các lợi thế như: Nhà cung cấp có lợi thế kinh tế theo quy mô khi nhận được nhiều đơn hàng từ nhiều doanh nghiệp; doanh nghiệp sản xuất thì phân tán được rủi ro cho các nhà cung cấp khi lượng cầu biến động, Tuy nhiên, những lợi ích của việc thuê gia công ngoài cũng thường đi kèm với các rủi ro như mất khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, mất động lực để tìm tòi, cải tiến, hay có thể gây nên sự xung đột mục tiêu giữa nhà cung cấp và doanh nghiệp

1.3.3 Sản xuất

Sản xuất là khâu tiếp theo và không thể thiếu để chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành đầu ra theo yêu cầu của khách hàng Quá trình sản xuất là tổ hợp từ thiết kế sản phẩm, lên lịch trình, sản xuất tạo thành phẩm, đóng gói, kiểm tra và chuẩn bị giao nhận Với những chiến lược khác nhau, doanh nghiệp sẽ có những quyết định sản xuất khác nhau như sản xuất để tồn kho, sản xuất theo đơn hàng có sẵn Đây là khâu vô cùng quan trọng, do vậy doanh nghiệp cần giám sát chặt chẽ các tiêu chuẩn thành phẩm

và hiệu suất làm việc của nhân công hay máy móc Việc quản lý tốt hiệu suất, sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí đáng kể, và đảm bảo cho việc cung ứng đúng sản phẩm như khách hàng mong đợi

1.3.4 Phân phối

Chuỗi cung ứng sẽ không thành công nếu như thiếu đi hoạt động phân phối Phân phối là nỗ lực của nhà sản xuất nhằm vận chuyển hàng hóa đến nơi có nhu cầu gồm hai hoạt động chính là, quản lý đơn hàng và vận chuyển hàng hóa đến khách hàng Hiện nay phổ biến với ba dạng phân phối: trực tiếp (hàng hóa sẽ trực tiếp từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng), trung tâm phân phối (hàng hóa sẽ do công ty logistic hay

các nhà bán buôn, bán lẻ chịu trách nhiệm đưa đến người tiêu dùng), cross - docking (là hình thức hàng hóa được tập kết tại một điểm và giao đến cho khách hàng ngay sau

đó không thông qua kho của doanh nghiệp) Để phân phối đạt hiệu quả, cần có sự phối hợp xuyên suốt giữa bộ phận bán hàng, bộ phận sản xuất và bộ phận giao hàng

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chuỗi cung ứng

Để có thể hiểu được một chuỗi cung ứng vận hành như thế nào, thì nhất thiết phải xác định được các yếu tố tác động đến hoạt động quản trị chuỗi cung ứng Việc xác định các yếu tố này tuy được nghiên cứu từ lâu bởi nhiều tác giả, nhưng trong luận văn này, tác giả sẽ chủ yếu dựa vào kết quả từ công trình nghiên cứu của Henry và cộng sự (2012); vì sự cập nhật, tính kế thừa trong công trình này Dưới đây chính là các yếu tố

cơ bản có ảnh hưởng đến hoạt động quản trị chuỗi cung ứng

1.4.1 Sự bất ổn về mặt môi trường

1.4.1.1 Môi trường doanh nghiệp

Yếu tố này liên quan đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp với các nhà cung cấp

và cấp độ của sự tin tưởng và cam kết giữa các bên Môi trường doanh nghiệp cũng liên quan đến kì vọng của công ty về chất lượng, thời gian giao hàng, sự cạnh tranh trong ngành và mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Bên cạnh đó, để có thể đáp ứng kịp thời và hiệu quả với nhu cầu thị trường, các doanh nghiệp nhận ra rằng, việc

mở rộng hoạt động ra nước ngoài là lựa chọn tối ưu, ngay cả khi việc này đồng nghĩa với gia tăng sự bất ổn trong hoạt động Tuy nhiên, cũng theo nghiên cứu của Henry (2012) sự bất ổn định về mặt môi trường có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Nhưng rủi ro này có thể phòng tránh, giảm thiểu nếu như doanh nghiệp chủ động hình thành mối quan hệ chiến lược với các nhà cung cấp chủ chốt Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải chủ động trong việc lên chiến lược để giải quyết sự bất ổn về môi trường trong chuỗi cung ứng, để giúp cho chuỗi hoạt động hiệu quả hơn

1.4.1.2 Sự hỗ trợ của chính phủ

Việc chính phủ hỗ trợ cho doanh nghiệp được thể hiện thông qua việc nhập khẩu nguyên vật liệu thô, sản phẩm từ nước ngoài hay sử dụng nguyên liệu trong nước Ngoài ra, nó còn bao gồm việc chính phủ thực thi các chuẩn mực, quy định, chính sách, tiêu chuẩn ngành Mặt khác, việc tăng cường giao dịch từ thị trường nước ngoài cũng mang đến nhiều vấn đề phức tạp như rào cản ngôn ngữ, vận chuyển, chi phi vận chuyển, tỷ giá, thuế quan và các thủ tục pháp lý

1.4.1.3 Bất ổn từ môi trường nước ngoài

Khi doanh nghiệp tiến hành tìm kiếm, thu mua nguồn nguyên liệu thô từ thị trường nước ngoài, cần thiết phải nắm rõ các nhân tố môi trường sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của chuỗi, cụ thể sự bất ổn chính trị tại một nước sẽ làm tăng rủi ro của các nhà cung cấp tại nước đó, làm dẫn đến quyết định không đầu tư hay là thay đổi chiến lược và quyết định của doanh nghiệp Những bất ổn có thể gặp là về tôn giáo, môi trường, ngôn ngữ, văn hóa, hạn chế trong giao tiếp, tất cả đều có thể ảnh hưởng đến chức năng và hoạt động chuỗi cung ứng

1.4.2 Công nghệ thông tin

Công nghệ viễn thông và máy tính cho phép tất cả các yếu tố trong chuỗi cung ứng giao tiếp lẫn nhau Việc sử dụng công nghệ thông tin cho phép nhà cung cấp, nhà

sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và khách hàng rút ngắn thời gian chờ, tiết kiệm giấy tờ, chứng từ và những hoạt động không cần thiết khác Mặt khác, công cụ hỗ trợ cho công nghệ thông tin phục vụ cho hoạt động quản trị chuỗi cung ứng, được phân loại thành hai công cụ chính: công cụ hỗ trợ giao tiếp và công cụ hỗ trợ hoạch định

1.4.2.1 Công cụ hỗ trợ giao tiếp

Các công cụ này được sử dụng để hỗ trợ việc truyền tải thông tin, dữ liệu và giao tiếp giữa các bên thương mại, cụ thể bao gồm các công cụ như EDI, EFT, mạng intranet), internet và extranet Cụ thể, công cụ EDI được ứng dụng cho quy trình thu mua (đặt đơn hàng, tình trạng đơn hàng và theo dõi đơn hàng) Hệ thống này hoạt động giống như một cuốn ca-ta-lô điện tử giúp khách hàng có thể nhận được thông tin kích thước, chi phí của một sản phẩm cụ thể

1.4.2.2 Công cụ hỗ trợ hoạch định

Công cụ hỗ trợ cho việc hoạch định hoạt động quản trị chuỗi cung ứng được thiết lập, nhằm mục đích tích hợp hoạt động lên kế hoạch tìm kiếm nguồn cung trong doanh nghiệp hoặc tổ chức Một vài công cụ hoạch định phổ biến là: công cụ hoạch định nguồn lực sản xuất (MRP), hay phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) Cụ thể, MRP là công cụ cho phép tổ chức có thể lên kế hoạch sản xuất để đáp ứng kịp thời hạn, dựa trên định mức nguyên vật liệu, mức độ tồn kho…

Ngoài ra, còn vài công cụ IT khác cũng được xây dựng nhằm hỗ trợ việc thực hiện và quản lý nhiều hoạt động và mối quan hệ trong toàn bộ chuỗi cung ứng Công

cụ này bao gồm: quản lý hàng tồn kho (Data Warehouse), quản lý hoạt động phân phối (DRP) và quản lý dịch vụ khách hàng (CRM)

1.4.3 Mối quan hệ trong chuỗi cung ứng

Mối quan hệ đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Thật vậy, việc hợp tác và tích hợp các hoạt động với nhà cung cấp cũng như

việc thấu hiểu nhu cầu của khách hàng sẽ đem lại hiệu quả to lớn cho doanh nghiệp Theo đó, quản trị chuỗi cung ứng có mối liên hệ trực tiếp với quản trị các mối quan hệ, chủ yếu là mối quan hệ với nhà cung cấp và khách hàng

1.4.3.1 Mối quan hệ với nhà cung cấp

Doanh nghiệp có xu hướng làm việc với nhiều nhà cung cấp khác nhau theo nhiều cách khác nhau, và vì thế việc mối quan hệ với nhà cung cấp thỏa mãn được nhu cầu của doanh nghiệp có ý nghĩa quan trọng Cũng theo nghiên cứu, thì trong sản phẩm hay hàng hóa, thì dễ dàng tìm thấy mối quan hệ đối nghịch chủ yếu dựa vào giá cả giữa người mua và nhà cung cấp Loại quan hệ với nhà cung cấp này, không đem lại việc cắt giảm chi phí trong chuỗi cung ứng Để có thể mang lại lợi ích cho chuỗi cung ứng, thì việc phát triển hợp tác và liên minh mà đem lại lợi ích cho 2 bên cần phải được chú trọng Mối quan hệ hiệu quả, là khi nó cho phép các bên cơ hội được chia sẻ thông tin, chia sẻ rủi ro, nhằm đạt được lợi ích của mỗi bên và lợi ích chung của toàn chuỗi

1.4.3.2 Mối quan hệ với khách hàng

Thị trường toàn cầu cung cấp một chuỗi đa dạng các sản phẩm, dịch vụ với chất lượng và chi phí khác nhau Kết quả là, các doanh nghiệp luôn cạnh tranh và nỗ lực để giảm thiểu chi phí và cải thiện chất lượng Theo đó, khách hàng thường thích có nhiều lựa chọn hơn và ưu tiên vào các yếu tố dịch vụ tốt hơn, chất lượng cao hơn và giao hàng nhanh hơn Chính vì vậy, việc thiết lập quan hệ với khách hàng ngày nay đã trở thành vấn đề chiến lược của mọi công ty nếu muốn thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt này

1.4.4 Sự thỏa mãn của khách hàng

Nhận thức của khách hàng không phải lúc nào cũng tương đồng với nhận thức của nhà sản xuất Khách hàng có thể coi trọng tiêu chí chi phí thấp, giao hàng đúng thời điểm, hay nhận được sản phẩm tùy chỉnh theo ý muốn của mình Theo Henry (2012), thì nhà sản xuất và nhà bán lẻ luôn nỗ lực tìm kiếm những chính sách hậu mãi

khả thi, nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng lên mức cao nhất Hơn thế nữa, nghiên cứu của ông cũng chỉ ra rằng việc quản lý mối quan hệ giữa khách hàng-doanh nghiệp-nhà cung cấp sẽ giúp hoàn thiện hiệu quả hoạt động của chuỗi, gia tăng thỏa mãn khách hàng, góp phần gia tăng hiệu quả quản lý chuỗi cung ứng

1.5 Đánh giá hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng

Có 4 tiêu chuẩn đo lường hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng, đó là: Giao hàng, Chất lượng, Thời gian và Chi phí (Hồ Tiến Dũng, 2013)

1.5.1 Tiêu chuẩn Giao hàng

Tiêu chuẩn này đề cập đến giao hàng đúng hạn được biểu hiện bằng tỷ lệ phần trăm của các đơn hàng được giao đầy đủ về số lượng và đúng ngày khách hàng yêu cầu trong tổng số đơn hàng Chú ý rằng, các đơn hàng không được tính là giao hàng đúng hạn, khi chỉ có một phần đơn hàng được thực hiện và khi khách hàng không nhận được hàng đúng thời gian yêu cầu Đây là một tiêu thức rất chặt chẽ, khắt khe và khó thực hiện, nhưng nó đo lường hiệu quả trong hoạt động giao toàn bộ đơn hàng cho khách hàng khi họ yêu cầu Cụ thể tỉ lệ giao hàng đúng hạn (Ontime Delivery) được tính như sau

Tỉ lệ giao hàng đúng hạn = (Số đơn hàng giao đúng hạn)/(Tổng số đơn hàng)

1.5.2 Tiêu chuẩn Chất lượng

Chất lượng được đánh giá ở mức độ hài lòng của khách hàng hay là sự thỏa mãn của khách hàng về sản phẩm Đầu tiên, chất lượng có thể được đo lường thông qua những điều mà khách hàng mong đợi

Để đo lường được sự thỏa mãn của khách hàng mong đợi về sản phẩm ta thiết

kế bảng câu hỏi trong đó biến độc lập từ sự hài lòng của khách hàng Ví dụ: một công

ty hỏi khách hàng của mình: Chúng tôi đã đáp ứng nhu cầu của quý khách tốt đến mức nào? Những câu trả lời được đánh giá bằng thang đo Likert 5 điểm: (5): vô cùng hài

lòng, (4): rất hài lòng, (3): hài lòng, (2): chưa hài lòng, (1): thất vọng Nếu các câu trả lời (4), (5) điểm chiếm tỷ lệ cao trong tổng các câu trả lời, như thế cho thấy công ty đã đáp ứng hơn mong đợi của khách hàng Một cách khác, để đo lường sự hài lòng của khách hàng là hỏi khách hàng về một hay nhiều câu hỏi dưới đây:

- Quý khách hài lòng như thế nào về tất cả các sản phẩm Quý khách đã sử dụng?

- Quý khách đã giới thiệu bạn bè mua hàng của chúng tôi như thế nào?

- Quý khách còn có thể mua lại sản phẩm của chúng tôi lần nữa khi cần?

Những câu hỏi này có thể đánh giá được bằng thang đo 5 điểm và điểm trung bình hoặc tỷ lệ phần trăm của các câu trả lời sẽ được tính toán Một tiêu chuẩn đánh giá liên quan mật thiết với chất lượng là lòng trung thành của khách hàng, tiêu chuẩn này

có thể đo lường bằng tỷ lệ phần trăm khách hàng vẫn mua hàng sau khi đã mua ít nhất một lần Ví dụ: số lượng khách hàng sử dụng sản phẩm dầu gội đầu Clear trong tháng 11/2009 là 1.000 khách hàng, sang tháng 12/2009 số lượng khách hàng sử dụng lại là

800 khách hàng, như vậy ta có thể đo lường được lòng trung thành của khách hàng cho sản phẩm dầu gội đầu Clear là 80%, thông thường người ta đánh giá chỉ tiêu trên theo yếu tố thời gian và độ bền của sản phẩm hay nhu cầu sử dụng lại của hàng hóa dịch vụ

Lòng trung thành của khách hàng là điều mà các công ty cần quan tâm để đạt được, bởi vì tìm kiếm khách hàng mới thì tốn kém hơn nhiều so với việc giữ khách hàng hiện tại Mặt khác, các công ty cần so sánh lòng trung thành và mức độ hài lòng của khách hàng của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác, từ đó họ sẽ xem xét cải tiến chuỗi cung ứng của công ty một cách liên tục

1.5.3 Tiêu chuẩn Thời gian

Tổng thời gian bổ sung hàng có thể tính một cách trực tiếp từ mức độ tồn kho Nếu chúng ta có một mức sử dụng cố định lượng hàng tồn kho này thì thời gian tồn kho bằng mức độ tồn kho chia mức sử dụng Ví dụ: nếu mức tồn kho là 10 triệu đồng

và chúng ta bán lượng hàng tương đương 100.000 đồng một ngày, chúng ta có 100 ngày tồn kho Nói cách khác, một sản phẩm sẽ nằm trong kho trung bình khoảng 100 ngày từ ngày nhập kho cho đến ngày xuất kho Thời gian tồn kho sẽ được tính cho mỗi mắt xích trong chuỗi cung ứng (nhà cung cấp, nhà sản xuất, người bán sỉ, bán lẻ và cộng hết lại để có thời gian bổ sung hàng lại) Một trong những chỉ tiêu quan trọng nữa

là phải xem xét đến thời gian thu hồi công nợ, nó đảm bảo cho công ty có lượng tiền để mua sản phẩm và bán sản phẩm tạo ra vòng luân chuyển hàng hóa, thời hạn thu nợ phải được cộng thêm cho toàn hệ thống chuỗi cung ứng như là một chỉ tiêu thời hạn thanh toán Số ngày tồn kho cộng số ngày chưa thu tiền nợ bằng tổng thời gian của một chu

kỳ kinh doanh để tạo ra sản phẩm và nhận được tiền

Chu kỳ kinh doanh = số ngày tồn kho + số ngày công nợ

1.5.4 Tiêu chuẩn Chi phí

Có hai cách để đo lường chi phí:

 Công ty đo lường tổng chi phí bao gồm chi phí sản xuất, phân phối, chi phí tồn kho và chi phí công nợ, thường những chi phí riêng biệt này thuộc trách nhiệm của những nhà quản lý khác nhau và vì vậy không giảm được tối đa tổng chi phí

 Tính chi phí cho cả hệ thống chuỗi cung ứng để đánh giá hiệu quả giá trị gia tăng và năng suất sản xuất Phương pháp đo lường hiệu quả như sau:

Hiệu quả = Doanh số - Chi phí nguyên vật liệu

Chi phí lao động + Chi phí quản lý

Theo tiêu chí này, hoạt động chuỗi cung ứng có hiệu quả khi doanh số tăng lên và chi phí giảm xuống và trong luận văn tác giả cũng sử dụng cách tính thứ hai này khi phân tích, đo lường tiêu chuẩn Chi phí để đánh giá hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng của Công ty Uniqlo

1.6 Đặc điểm chuỗi cung ứng dệt may của Uniqlo tại Việt Nam

1.6.1 Đặc điểm của chuỗi cung ứng ngành dệt may Việt Nam

Ngành Dệt may Việt Nam sau hơn 20 năm liên tục phát triển với tỷ lệ tăng trưởng bình quân 15%/năm, đến nay đã vươn lên trở thành ngành kinh tế hàng đầu cả nước, với kim ngạch xuất khẩu đóng góp từ 10%-15% GDP hàng năm Việt Nam hiện

là một trong 5 nhà xuất khẩu dệt may hàng đầu thế giới với thị phần 4%-5% Thị trường xuất khẩu chính của Việt Nam là Hoa Kỳ, EU và Nhật (chiếm trên 75% kim ngạch xuất khẩu hàng năm) với các sản phẩm may mặc chủ yếu là các sản phẩm từ bông và sợi tổng hợp cho phân khúc thị trường cấp trung và thấp Ngành công nghiệp dệt may Việt Nam hiện nay chỉ tham gia vào phần thứ 3 trong chuỗi cung ứng dệt may toàn cầu là Cắt và May, sản xuất theo phương thức gia công đơn giản, thiếu khả năng cung cấp trọn gói, nên giá trị gia tăng còn thấp Ngoài ra, dệt may Việt Nam vẫn còn phụ thuộc lớn vào nguyên phụ liệu nhập khẩu (khoảng 70%), chủ yếu từ thị trường Trung Quốc, Đài Loan, Hàn Quốc Tuy nhiên, liên tiếp hai năm trở lại đây, lần đầu tiên Việt Nam xuất khẩu phụ liệu dệt may, khẳng định bước đầu cho sự tự chủ Theo thống

kê của Tập đoàn dệt may Việt Nam (VINATEX) trong năm 2013, Việt Nam có 5,982 công ty dệt may, với lực lượng lao động chiếm hơn 20% lao động trong khu vực công nghiệp và gần 5% tổng lực lượng lao động toàn quốc Phần lớn các công ty được đặt tại miền Nam (62%), còn lại nằm ở miền Bắc (30%), miền Trung và Tây Nguyên (8%) Trong đó, các công ty may chiếm tỷ trọng lớn (70%), còn lại là các công ty dệt (17%), kéo sợi (6%), nhuộm (4%), và ngành công nghiệp hỗ trợ (3%)

Mặt khác ngành dệt may là minh họa điển hình của chuỗi giá trị do người mua quyết định, việc tạo ra sản phẩm cuối cùng phải qua nhiều công đoạn và hoạt động sản xuất thường được tiến hành ở nhiều nước Trong đó, các nhà sản xuất với thương hiệu nổi tiếng, các nhà buôn, nhà bán lẻ lớn đóng vai trò then chốt trong việc thiết lập mạng lưới sản xuất và định hình việc tiêu thụ hàng loạt thông qua các thương hiệu mạnh với

chiến lược thuê gia công toàn cầu nhằm thỏa mãn nhu cầu này Theo kết quả nghiên cứu về chuỗi giá trị dệt may toàn cầu của Gereffi và Memodovic (2003) có thể chia chuỗi giá trị dệt may làm năm phân khúc chính như sau:

Hình 1.5: Chuỗi giá trị dệt may toàn cầu

(Nguồn: Gereffi and Memodovic,”Global Value Chain in textile industry”,2003)

Theo báo cáo của Hiệp hội Dệt May Việt Nam (2013), trong chuỗi giá trị toàn cầu hàng dệt may, khâu có lợi nhuận cao nhất là thiết kế mẫu, cung cấp nguyên phụ liệu và thương mại Tuy nhiên, ngành công nghiệp dệt may Việt Nam xuất khẩu đi các nước nói chung và Nhật Bản nói riêng, hiện nay chỉ tham gia vào khâu sản xuất sản

phẩm cuối cùng, chỉ đóng vai trò là nhà sản xuất trong chuỗi cung ứng; được đánh giá

là tạo ra giá trị gia tăng thấp nhất, với tỷ suất lợi nhuận chỉ chiếm khoảng 5% - 10%

Mặc dù Việt Nam đang nằm trong top 5 quốc gia xuất khẩu hàng dệt may, nhưng các doanh nghiệp dệt may Việt Nam chủ yếu là các nhà thầu phụ cho các nhà thầu may trong khu vực, hầu như không thực hiện quá trình thiết kế và không có khả năng tự thiết kế và xây dựng thương hiệu Cụ thể, hợp đồng dạng CMT (Cut-Make-Trim-gia công thuần túy) và FOB (Free on Board-mua nguyên liệu, bán thành phẩm) chiếm hơn 95% tồng giá trị kim ngạch xuất khẩu, trong đó CMT chiếm 75.3% và FOB là 21.2% Chỉ có khoảng 2%-3% giá trị xuất khẩu hàng may mặc của Việt Nam là ODM (Original Design Manufacturing – chủ động từ nguyên liệu, thiết kế, sản xuất thành phẩm)

1.6.2 Đặc điểm chuỗi cung ứng của Uniqlo tại Việt Nam

Chuỗi cung ứng hiện tại của công ty Uniqlo là chuỗi cung ứng kéo (Pull Supply Chain: sản phẩm xuất phát từ nhu cầu của khách hàng trên thị trường và khách hàng chọn lựa những nhà cung cấp đáp ứng tốt nhất nhu cầu của mình); được tổ chức liên kết theo chiều dọc bao gồm đầy đủ thành phần cơ bản của chuỗi cung ứng cụ thể

- Nhà cung cấp: nhà cung cấp bao gồm cả nội địa và nước ngoài được Uniqlo

chính thức lựa chọn sau khi đã thảo luận và thống nhất với bên thương mại hoặc bên nhà máy sản xuất Nhà cung cấp ở đây chủ yếu là: nhà cung cấp bông, nhà cung cấp sợi, nhà máy vải, nhà cung cấp phụ liệu, v.v

- Nhà sản xuất: Nhà sản xuất chính cho Uniqlo trong chuỗi cung ứng là các nhà

máy may gia công theo đơn đặt hàng của công ty Đặc biệt, với quan điểm tối thiểu hóa chi phí hoạt động, đẩy mạnh sự hợp tác làm ăn lâu dài, Uniqlo không đầu tư xây dựng nhà máy, mà chủ trương tìm kiếm các đối tác kinh doanh để thuê ngoài (outsource) toàn bộ quy trình sản xuất hàng Đây là điểm khác biệt của Uniqlo so với một số thương hiệu S.P.A khác Mặt khác, sau thời gian dài

xây dựng và phát triển Uniqlo đã xây dựng được mạng lưới các đối tác rộng khắp thế giới tập trung ở Trung Quốc, Bangladesh, Cambodia, Trong đó thị trường Việt Nam có tới hơn 40 nhà máy may gia công cho Uniqlo

- Nhà phân phối: Công ty Uniqlo hiện tại hoạt động kinh doanh theo hai phương

thức là thương mại trực tiếp và thương mại gián tiếp, và ứng với mỗi phương thức thì sẽ có những nhà phân phối khác nhau Cụ thể, với hàng hóa xuất đi thị trường Nhật (thương mại gián tiếp), nhà phân phối ở đây sẽ là các công ty thương mại lớn của Nhật hợp tác với Uniqlo như Mitsubishi, Marubeni, Itochu v.v… Ngược lại, với thương mại trực tiếp (hàng xuất đến các quốc gia khác trừ Nhật Bản) nhà phân phối sẽ chính là công ty Uniqlo, với hệ thống quản lý, phân phối của mình

- Nhà bán lẻ: Vì công ty Uniqlo cấu trúc hoạt động kinh doanh theo mô hình

S.P.A, vì thế nên họ chính là nhà bán lẻ đưa sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng, thông qua các chuỗi cửa hàng bán lẻ độc quyền và nhượng quyền của mình ở khắp nơi trên thế giới Mặt khác, khi xét đến chuỗi cung ứng tại Việt Nam thì các cửa hàng bán lẻ Uniqlo chính là khách hàng cấp 1 của các công ty thương mại

- Khách hàng cuối cùng/người tiêu dùng: Những khách hàng hay người tiêu dùng

là những người mua và sử dụng sản phẩm Ở đây, khách hàng của Uniqlo là người tiêu dùng tại khắp các nơi mà Uniqlo có cửa hàng phân phối

Bên cạnh các thành phần cơ bản kể trên, thì ngoài ra công ty cũng hợp tác với rất nhiều nhà cung cấp các dịch vụ khác về công nghệ thông tin, vận tải logistics, nghiên cứu thị trường, v.v

Các công ty, văn phòng đại diện sản xuất ở châu Á như Trung quốc, Việt Nam,

Ấn Độ, Bangladesh và ở châu Âu như Thổ Nhĩ Kỳ đóng vai trò quản lý, giám sát sản xuất để đảm bảo cho sản phẩm theo đúng tiêu chuẩn về chất lượng và thời gian giao hàng của công ty đề ra

Hình 1 6: Mô hình cấu trúc chuỗi cung ứng của Uniqlo Việt Nam

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

1.7 Tóm tắt chương 1

Trình bày hệ thống hóa lại lý thuyết của CCU và quản trị CCU, đồng thời nêu lên một số đặc điểm của CCU hàng dệt may của Việt Nam nói chung và của Uniqlo Việt Nam nói riêng Qua đó có cái nhìn tổng quát về hệ thống chuỗi cung ứng, làm tiền

đề để đi sâu phân tích thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Công ty TNHH Uniqlo Việt Nam

CHƯƠNG 2 - PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY TNHH UNIQLO VIỆT NAM GIAI ĐOẠN

2012-2014 2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH Uniqlo Việt Nam

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty UNIQLO được thành lập vào năm 1949 tại thành

phố tỉnh Yamguchi, Nhật Bản, được xem là công ty hàng đầu

trong ngành thời trang may mặc tại Nhật Bản với doanh thu luôn

đứng TOP 4 của thế giới Sau thời gian phát triển, Uniqlo trở

thành một công ty con hợp nhất 100% vốn của tập đoàn Fast Retailing từ tháng 11 năm

2005, một trong những tập đoàn thuộc nhóm hạng nhất của sàn chứng khoán Tokyo

Tên giao dịch: UNIQLO LIMITED CORPORATION

Địa chỉ: Midtown Tower, Akasaka 9-7-1, Minato-ku, Tokyo, Japan Website: http://www.uniqlo.com/

Với phương châm hoạt động là cống hiến cho xã hội thông qua các sản phẩm và hoạt động kinh doanh của mình Dựa theo tuyên bố về sứ mệnh của tập đoàn “Cải tiến sản phẩm may mặc Thay đổi tư duy thông thường Thay đổi thế giới” (Changing clothes, changing conventional wisdom, change the world”, công ty luôn nỗ lực để tạo

ra những sản phẩm với chất lượng cao nhất, mang lại những giá trị mới và độc đáo nhất dành cho người tiêu dùng trên toàn thế giới Hiện tại, Uniqlo đã có hơn 1400 cửa hàng

ở khắp thế giới tập trung phần lớn tại Nhật Bản (hơn gần 840 cửa hàng), ngoài ra Uniqlo còn hoạt động ở Trung Quốc, Hồng Kông, Đài Loan, Malaysia, Pháp, Mỹ,…

Công ty hoạt động kinh doanh theo phương thức S.P.A (Specialty Private-Label Apprarel), tham gia vào toàn bộ chuỗi giá trị từ quy trình thu mua nguyên vật liệu, lập

kế hoạch, sản xuất đến phân phối, bán lẻ và quản lý hàng tồn kho

Uniqlo chính thức thành lập thành lập công ty tại Việt Nam, vào năm 2006 và tiếp tục đại diện cho tổng công ty trong lĩnh vực chính là quản lý sản xuất Sau hơn 9 năm hoạt động tại thị trường Việt Nam, công ty ngày càng chứng tỏ vai trò quan trọng của mình trong việc thúc đẩy sự phát triển và mở rộng hoạt động sản xuất của công ty tại thị trường Việt Nam

Tên giao dịch: Công ty TNHH Uniqlo Viet Nam

Tên tiếng anh: UNIQLO VIETNAM LIMITED CORPORATION

Trụ sở chính: 115 Nguyễn Huệ, Phường Bến Nghé, Q.1, TP.Hồ Chí Minh

Giấy phép kinh doanh: 41000747_Ngày cấp: 01/11/2006

Điện thoại: 08 38277171 - Fax: 08 38221189

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty Uniqlo

(Nguồn: Sổ tay văn hóa tổ chức của Uniqlo năm 2012)

2.1.3 Các phòng ban, bộ phận của Uniqlo

 Ban điều hành

Ban lãnh đạo điều hành bao gồm chủ tịch hội đồng quản trị, Ban phó chủ tịch điều hành tập đoàn; có vai trò trong việc hoạch định đường lối chiến lược chung cho toàn công ty, cũng như theo dõi và chỉ đạo trực tiếp những hoạt động của công ty như kinh doanh, hành chính nhân sự, tài chính kế toán chung Sau khi lên kế hoạch, mục