Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần kinh đô đến năm 2020 (từ thực tế ngành hàng bánh khô

HỒ CHÍ MINH NGUYỄN TẤN VƯƠNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ ĐẾN NĂM 2020 TỪ THỰC TẾ NGÀNH HÀNG BÁNH KHÔ Chuyên ngành: Quản trị kinh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN TẤN VƯƠNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ ĐẾN NĂM 2020 (TỪ THỰC TẾ

NGÀNH HÀNG BÁNH KHÔ)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN TẤN VƯƠNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ ĐẾN NĂM 2020 (TỪ THỰC TẾ

NGÀNH HÀNG BÁNH KHÔ)

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Kinh Đô đến năm 2020 (từ thực tế ngành hàng bánh khô)” là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp Các số liệu trong bài là trung thực, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên cứu này

Tác giả luận văn

Nguyễn Tấn Vương

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

MỞ ĐẦU 1

1.Lý do chọn đề tài 1

2.Mục tiêu nghiên cứu 2

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4.Phương pháp nghiên cứu 2

5.Kết cấu của luận văn 3

Chương 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 4

1.1 Khái niệm về cạnh tranh 4

1.1.1 Cạnh tranh 4

1.1.2 Vai trò của cạnh tranh 5

1.2 Lợi thế cạnh tranh 5

1.3 Năng lực cạnh tranh trên cơ sở lý thuyết nguồn lực 6

1.3.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh 6

1.3.1.1 Năng lực cốt lõi 8

1.3.1.2 Năng lực động 9

1.3.2 Các yếu tố tạo ra năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 9

1.3.2.1 Chuỗi giá trị xác định nguồn lực tạo ra năng lực cốt lõi 9

1.3.2.2 Yếu tố hình thành năng lực động 11

1.4.1 Môi trường vĩ mô 13

1.4.1.1 Môi trường kinh tế 13

1.4.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật 14

1.4.1.3 Môi trường văn hóa xã hội 14

1.4.1.4 Môi trường dân số 14

1.4.1.5 Môi trường tự nhiên 15

1.4.1.6 Môi trường công nghệ 15

1.4.2 Môi trường vi mô 16

1.4.2.1 Đối thủ cạnh tranh 16

1.4.2.2 Khách hàng 16

1.4.2.3 Nhà cung cấp 17

1.4.2.4 Đối thủ tiềm ẩn 17

1.4.2.5 Sản phẩm thay thế 18

1.5 Các công cụ phục vụ cho quá trình phân tích và đề ra giải pháp 18

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (E.F.E) 18

1.5.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M) 18

1.5.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (I.F.E) 18

1.6 Tóm tắt chương 1 19

Chương 2 - PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ TỪ THỰC TẾ NGÀNH HÀNG BÁNH KHÔ 20

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Kinh Đô 20

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 20

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 21

2.1.3 Tầm nhìn và sứ mệnh 22

2.2 Phân tích thực trạng kinh doanh ngành hàng bánh khô của Công ty cổ phần

2.2.1 Tổng quan về ngành bánh khô, hiện trạng thị phần và đối thủ cạnh tranh

của Kinh Đô 23

2.2.2 Giới thiệu về sản phẩm bánh khô của Kinh Đô 25

2.2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh ngành hàng bánh khô của Kinh Đô 27

2.3 Phân tích năng lực cạnh tranh của Kinh Đô 28

2.3.1 Phân tích chuỗi giá trị, xác định nguồn lực cấu thành năng lực cạnh tranh cốt lõi của Kinh Đô 28

2.3.1.1 Hoạt động đầu vào 28

2.3.1.2 Hoạt động sản xuất 29

2.3.1.3 Hoạt động đầu ra 31

2.3.1.4 Marketing và bán hàng 31

2.3.1.5 Dịch vụ 34

2.3.1.6 Cơ sở hạ tầng 34

2.3.1.7 Quản trị nguồn nhân lực 36

2.3.1.8 Phát triển công nghệ 37

2.3.1.9 Thu mua 38

2.3.2 Phân tích năng lực động của Kinh Đô 42

2.3.2.1 Định hướng kinh doanh 42

2.3.2.2 Định hướng học hỏi 44

2.3.2.3 Đáp ứng thị trường 45

2.3.2.4 Nội hóa tri thức 46

2.3.2.5 Chất lượng mối quan hệ 47

2.4 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Kinh Đô 48

2.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô 48

2.4.1.1 Môi trường kinh tế 48

2.4.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật 50

2.4.1.4 Môi trường dân số 53

2.4.1.5 Môi trường tự nhiên 55

2.4.1.6 Môi trường công nghệ 56

2.4.2 Phân tích môi trường vi mô 57

2.4.2.1 Đối thủ cạnh tranh 57

2.4.2.2 Khách hàng 61

2.4.2.3 Nhà cung cấp 62

2.4.2.4 Đối thủ tiềm ẩn 63

2.4.2.5 Sản phẩm thay thế 64

2.5 Tóm tắt chương 2 67

Chương 3 - GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ GIAI ĐOẠN 2015 – 2020 68

3.1 Mục tiêu phát triển trong giai đoạn 2015 – 2020 68

3.1.1 Mục tiêu tổng quát 68

3.1.2 Mục tiêu cụ thể 68

3.2 Giải pháp nâng cao năng lực canh tranh của công ty cổ phần Kinh Đô 68

3.2.1 Cở sở đề ra giải pháp 68

3.2.2 Giải pháp nâng cao năng lực cốt lõi 68

3.2.2.1 Giải pháp phát triển thị trường 68

3.2.2.2 Giải pháp phát triển sản phẩm mới 70

3.2.2.3 Giải pháp cải tiến hoạt động truyền thông, quảng cáo 71

3.2.2.4 Giải pháp cải tiến sản phẩm, bao bì và đóng gói 72

3.2.3 Giải pháp nâng cao năng lực động 73

3.2.3.1 Giải pháp đa dạng hóa sản phẩm 73

3.2.3.2 Giải pháp thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực 74

3.2.3.3 Giải pháp hoàn thiện chính sách giá 75

3.3 Kiến nghị 76

3.3.1 Đối với Nhà nước 76

3.3.2 Đối với ngành 76

3.3.3 Đối với Kinh Đô 77

3.4 Tóm tắt chương 3 77

KẾT LUẬN 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

TP HCM Thành phố Hồ Chí Minh

CTCP Công ty cổ phần

CBCNV Cán bộ công nhân viên

EFE External Factor Evaluation Matrix – Ma trận các yếu tố bên ngoài

IFE Internal Factor Evaluation Matrix – Ma trận các yếu tố bên trong

CIM Competitive Image Matrix – Ma trận hình ảnh cạnh tranh

GDP Gross Domestic Product – Tổng sản phẩm quốc nội

WTO World Trade Organization – Tổ chức thương mại thế giới

TPP Trans-Pacific Partnership - Hiệp định đối tác kinh tế chiến lược xuyên Thái Bình Dương

SBU Strategic Business Unit – Đơn vị kinh doanh chiến lược

VS ATTP Vệ sinh An toàn thực phẩm

Bảng 2.1: Thị phần và tốc độ tăng trưởng của Kinh Đô và đối thủ năm 2014 tại TP Hồ

Chí Minh 25

Bảng 2.2: Doanh thu của Kinh Đô qua các năm tại Hồ Chí Minh 27

Bảng 2.3: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu của Kinh Đô qua 3 năm (2012 - 2014) 35

Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 38

Bảng 2.5: Bảng đánh giá các nguồn lực tạo ra năng lực cốt lõi của Kinh Đô 41

Bảng 2.6: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2004-2014 48

Bảng 2.7: GDP bình quân đầu người giai đoạn 2004-2014 49

Bảng 2.8: Ma trận đánh giá môi trường cạnh tranh CIM 59

Bảng 2.9: Đặc điểm các phân khúc thị trường của Kinh Đô 61

Bảng 2.10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 65

Hình 1.1: Mô hình các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh 6

Hình 1.2: Cấu trúc của năng lực cạnh tranh 8

Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị 9

Hình 1.4: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 16

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức dạng ma trận của Kinh Đô 22

Hình 2.2: Tốc độ tăng trưởng của ngành hàng bánh khô tại Việt Nam (2012-2014) 23

Hình 2.3: Tốc độ tăng trưởng của ngành hàng bánh khô tại Hồ Chí Minh

(2012-2014) 24

Hình 2.4: Cơ cấu doanh thu của Kinh Đô tại Hồ Chí Minh năm 2014 28

Hình 2.5: Chuỗi giá trị tương lai của Kinh Đô trong ngành bánh khô 42

Hình 2.6: Cơ cấu dân số Việt Nam theo độ tuổi năm 2013 54

Hình 2.7: Xu hướng dân số Việt Nam giai đoạn 1970-2040 54

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong những năm gần đây, dưới tác động của xu thế hội nhập ngày càng sâu vào nền kinh tế thế giới, Kinh Đô đã và đang phải đối mặt với sự cạnh tranh vô cùng khốc liệt từ các đối thủ ngoại nhập với chất lượng vượt trội, mẫu mã đa dạng, dịch vụ xuất sắc v v trong ngành hàng bánh khô Đặc biệt ở thành phố Hồ Chí Minh, thị trường chủ lực khi bánh khô chiếm tới hơn 40% trong cơ cấu tổng doanh thu đang bị đe dọa về thị phần, doanh số khi các đối thủ như nhãn hàng bánh quy mè Goute tăng trưởng trong năm 2014 đạt 34% so với năm ngoái (AFC của Kinh Đô chỉ đạt 5%), bánh quy bơ Danisa tăng trưởng tới 56% (Kinh Đô quy bơ chỉ tăng trưởng 1%), hay là nhãn hàng bánh xốp Nabati tăng trưởng 17% trong khi nhãn hàng bánh quế Cosy của Kinh Đô chỉ đạt 8%,v v

Bên cạnh nguy cơ bị mất đi vị trí số trong ngành hàng bánh khô, Kinh Đô còn phải đối mặt với nhiều khó khăn khi nhu cầu của khách hàng về chất lượng và giá thành của các sản phẩm bánh ngọt đóng gói có nhãn hiệu nói chung, đặc biệt đối ngành hàng bánh khô chủ lực hiện tại của Kinh Đô nói riêng ngày càng cao và khó nắm bắt Những con số đáng báo động và xu hướng kể trên đã cho thấy rằng năng lực cạnh tranh hiện tại của Kinh Đô đã không còn phù hợp và có dấu hiệu suy yếu Nếu không có những biện pháp kịp thời, đúng đắn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh một cách toàn diện, sâu sắc, vị thế của Kinh Đô trong ngành hàng bánh khô sẽ mất đi là điều khó có thể tránh khỏi trong tương lai

Do đó, trên cương vị là một thành viên hiện đang công tác tại công ty cổ phần Kinh Đô, tôi mong muốn vận dụng những kiến thức và thông tin đã được học nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Kinh Đô để giúp công ty có thể gia tăng mức tăng trưởng doanh thu, phát triển thị phần, duy trì khoảng cách an toàn với đối thủ cũng như đáp ứng người tiêu dùng ngày một tốt hơn Với ý nghĩa đó, tác giả

mạnh dạn chọn đề tài “Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Kinh Đô đến năm 2020 (từ thực tế ngành hàng bánh khô)” làm đề tài luận văn Thạc sĩ kinh tế

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Phân tích, xác định năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Kinh Đô

- Phân tích, đánh giá nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu trong năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Kinh Đô

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Kinh Đô tại Hồ Chí Minh giai đoạn từ 2015 đến 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu

+ Năng lực cạnh tranh và các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của công

ty cổ phần Kinh Đô khi kinh doanh ngành hàng bánh khô

+ Đối tượng khảo sát: Ban lãnh đạo công ty cổ phần Kinh Đô gồm Giám đốc, Trưởng phòng các ngành hàng bánh khô, Marketing, Sales,… và người tiêu dùng sản phẩm bánh kẹo

 Phạm vi nghiên cứu

Luận văn này tập trung nghiên cứu việc nâng cao năng lực cạnh tranh của công

ty cổ phần Kinh Đô trên bối cảnh ngành hàng bánh khô của công ty ở thị trường Hồ Chí Minh trong giai đoạn 2015–2020

Không gian: tất cả các quận thuộc khu vực Hồ Chí Minh

Thời gian khảo sát: từ ngày 28.08 – 08.09.2015

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp hỗn hợp gồm định tính và định lượng Cụ thể,

tác giả sẽ tiến hành phỏng vấn để lấy ý kiến chuyên gia Đồng thời tiến hành khảo sát người tiêu dùng nhằm đo lường sức khỏe thương hiệu các nhãn hiệu bánh khô của Kinh Đô so với đối thủ

Cách thức thu thập dữ liệu bao gồm cả thứ cấp và sơ cấp, cụ thể:

 Thông tin thứ cấp có từ:

- Nguồn tài liệu nội bộ công ty: các số liệu thống kê, báo cáo tổng kết

- Nguồn tài liệu bên ngoài: sách, báo, đài, internet

 Thông tin sơ cấp có từ:

- Phỏng vấn để lấy ý kiến từ chuyên gia các mảng Marketing, Sales,.v…v cấp bậc Giám đốc, Trưởng phòng

- Khảo sát người tiêu dùng

+ Số lượng mẫu: N =150 ở HCM

+ Thời gian: 28.08 – 08.09.2015

+ Điều kiện đáp viên: Tần suất ăn bánh khô (bánh quy mặn/lạt, bánh quế/xốp, bánh quy ngọt/quy bơ….) tối thiểu 1 lần/tuần

+ Hình thức khảo sát: bảng câu hỏi bằng giấy

+ Nội dung: Đo lường sức khỏe các thương hiệu bánh khô của Kinh Đô và

phân tích điểm mạnh điểm yếu so với đối thủ (Tham khảo phụ lục 4)

+ Phương pháp phân tích và xử lý số liệu: thống kê mô tả

5 Kết cấu của luận văn

Cấu trúc luận văn bao gồm 3 chương chính như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

Chương 2: Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty

cổ phần Kinh Đô từ thực tế ngành hàng bánh khô

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Kinh Đô giai đoạn 2015 – 2020

Chương 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1 Khái niệm về cạnh tranh

1.1.1 Cạnh tranh

Cạnh tranh hay còn được gọi là cạnh tranh kinh tế (Economics Competition) là đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường nhằm quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh của mình, trải qua thời gian dài hình thành và phát triển, đã nảy sinh ra nhiều khái niệm khác nhau như sau

Theo kinh tế học tổ chức (Michael Porter, 1980), gọi tắt là IO (Industrial

Organization), kết quả kinh doanh phụ thuộc chủ yếu vào cơ cấu ngành mà các doanh nghiệp đang cạnh tranh với nhau Cơ cấu của ngành sẽ quyết định hành vi (Chiến lược kinh doanh) của doanh nghiệp và điều này sẽ dẫn đến kết quả kinh doanh ngành Mô hình SCP (Structure  Conduct  Performance) được củng cố bởi lý thuyết cạnh tranh nhóm (oligopoly theory) rất hữu ích trong việc hình thành chiến lược và đánh giá bản chất cạnh tranh trong ngành

Theo kinh tế học Chamberlin, cạnh tranh được xem là cạnh tranh độc quyền

(monopolistic competition), tập trung vào sự khác biệt (differentiation) của sản phẩm

và dịch vụ Nó tương đồng với mô hình cạnh tranh IO ở việc chú trọng giải thích chiến lược (C) của doanh nghiệp và kết quả kinh doanh (P) trong cạnh tranh, tuy nhiên khác biệt ở chỗ bắt đầu bằng việc tập trung vào năng lực đặc biệt của doanh nghiệp chẳng hạn bí quyết về công nghệ (know-how), danh tiếng doanh nghiệp (reputation), thương hiệu (trademark), bằng sáng chế (patent),v v và tiếp theo là theo dõi tác động của sự khác biệt này vào chiến lược và kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi Đây cũng chính là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh

Theo kinh tế học Schumpeter, dựa trên cơ sở của trường phái kinh tế học Áo, nhấn mạnh vào quá trình biến động của thị trường ở dạng động (action and market

process-market dynamics) và cho rằng doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ vào khả năng khám phá và hành động cạnh tranh sáng tạo

Tóm lại, cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh

1.1.2 Vai trò của cạnh tranh

Đem lại lợi nhuận cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp khi tiến hành hoạt động kinh doanh

Góp phần giúp cho sản phẩm có chất lượng ngày càng tốt hơn, mẫu mã ngày càng đẹp hơn, phong phú hơn, đa dạng hơn và đáp ứng tốt hơn yêu cầu từ phía người tiêu dùng

Thỏa mãn ngày càng tốt hơn các nhu cầu của người tiêu dùng bởi sự phát triển của các dịch vụ trước, trong và sau khi bán hàng

1.2 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh xuất phát chủ yếu từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho khách hàng, các giá trị này phải lớn hơn các chi phí của doanh nghiệp phải bỏ ra Lợi thế có thể ở dưới dạng giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh (trong khi lợi ích cho người mua là tương đương), hoặc việc cung cấp những lợi ích vượt trội so với đối thủ khiến người mua chấp nhận thanh toán một mức giá cao hơn

Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được Lợi thế cạnh tranh là nhân

tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp

Và cơ sở để tạo ra lợi thế cạnh tranh là năng lực cạnh tranh được hình thành từ năng lực cốt lõi và năng lực động (nguồn lực, tiềm lực) đặt dưới bối cảnh chịu sự tác động của môi trường cạnh tranh ngành, được thể hiện thông qua mô hình sau:

Hình 1.1: Mô hình các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh

(Nguồn: James Craig và Robert Grant, “Strategic Management”, 1993)

Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm cạnh tranh truyền thống (tổ chức công nghiệp IO) và quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) như đã nêu trên Để xác định các yếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, phải phân tích môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh ngành Tiếp theo, phân tích nguồn lực cũng như chuỗi giá trị nhằm xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh,

đó là những nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty, từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh

1.3 Năng lực cạnh tranh trên cơ sở lý thuyết nguồn lực

1.3.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh có thể được xem xét ở nhiều góc độ khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh của ngành, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ Trong phạm vi luận văn này, tác giả sẽ chủ yếu đề cập đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo lý thuyết cạnh tranh truyền thống, thường dựa trên tiền đề là các doanh

LỢI THẾ CẠNH TRANH

CÁC NGUỒN LỰC

VÀ TIỀM LỰC

CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG THEN CHỐT

Các nguồn gốc bên trong của

lợi thế cạnh tranh

Các nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh

nghiệp trong cùng một ngành có tính đồng nhất cao về mặt nguồn lực và chiến lược kinh doanh họ sử dụng Bên cạnh đó, cho rằng lợi thế cạnh tranh dựa vào sự khác biệt của các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường không thể tồn tại lâu dài vì chúng

có thể dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước Các tiền đề này phù hợp khi phân tích vai trò của môi trường đối với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Hay nói cách khác, các lý thuyết cạnh tranh này tập trung chính vào tác động của môi trường hơn là các thuộc tính khác biệt của doanh nghiệp (idiosyncratic firm attributes) vào vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp

Chính vì vậy, lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp ra đời và là một hướng tiếp cận mới trong nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Lý thuyết này dựa trên tiền đề là các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau Hơn nữa, doanh nghiệp này không thể dễ dàng sao chép chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp khác vì chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được xây dựng dựa vào chính nguồn lực của doanh nghiệp đó Nguồn lực của doanh nghiệp thể hiện ở nhiều dạng khác nhau, tuy nhiên tập trung lại thành 2 nhóm chính là hữu hình (vốn tự có, trang thiết bị, máy móc, nguyên liệu đầu vào….) và

vô hình (công nghệ, danh tiếng, nhân lực, sở hữu trí tuệ, bằng phát minh, sáng chế, )

Trải qua quá trình liên tục phát triển, lý thuyết nguồn lực đã được mở rộng trong thị trường động và hình thành nên lý thuyết năng lực động, tạo tiền đề cho việc định nghĩa lại năng lực cạnh tranh một cách khoa học hơn, chặt chẽ hơn và hiệu quả hơn

Cụ thể, năng lực cạnh tranh là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh đến từ việc khai thác, sử dụng năng lực cốt lõi từ nguồn lực bên trong phối hợp với năng lực động nhằm thích ứng, tận dụng cơ hội với bối cảnh thay đổi của thị trường bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm – dịch vụ hấp dẫn, chất lượng cao hơn của đối thủ để chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập và lợi nhuận ngày càng cao để tồn tại và phát triển bền vững

Năng lực cạnh tranh nhìn chung được cấu thành bởi 2 thành tố là năng lực cốt lõi và năng lực động

Hình 1.2: Cấu trúc của năng lực cạnh tranh

(Nguồn: Nguyễn Đình Thọ, “Một số yếu tố tạo thành năng lực động doanh nghiệp và giải pháp nuôi dưỡng”, 2009)

1.3.1.1 Năng lực cốt lõi

Là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và được hình thành từ các nguồn lực thỏa mãn 4 đặc điểm sau: (1) giá trị, (2) hiếm, (3) không thể bắt chước, (4) không thể thay thế, thường gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstitutable)

Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của công ty vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán Nó được hình tượng như

là một cái cây mà bộ rễ là năng lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm cốt lõi, nhánh phụ là những đơn vị kinh doanh, hoa lá là những sản phẩm sau cùng Nhiều gợi

ý cho rằng công ty nên xác định và tập trung vào 3 hoặc 4 năng lực cốt lõi Các năng lực cốt lõi phải khác biệt nhau

1.3.1.2 Năng lực động

Năng lực động được định nghĩa là “Khả năng tích hợp, xây dựng, và định dạng lại những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi trường kinh doanh” Nguồn năng lực động là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy, các doanh nghiệp phải luôn nỗ lực xác định, nuôi

dưỡng, phát triển, và sử dụng hiệu quả năng lực động trong kinh doanh

1.3.2 Các yếu tố tạo ra năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.2.1 Chuỗi giá trị xác định nguồn lực tạo ra năng lực cốt lõi

Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng, quyết định hiệu quả hoạt động chung và góp phần tạo ra năng lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp Chuỗi giá trị của công ty bao gồm các hoạt động được chia thành hai nhóm chính: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ, thể hiện bởi mô hình sau:

Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị

(Nguồn: Michael Porter, “Lợi thế cạnh tranh”, 1985)

 Hoạt động đầu vào

Gắn liền với các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kiểm soát chi phí đầu vào Sự hoàn thiện các hoạt động ở khâu này sẽ đem lại hiệu quả về mặt chi phí và tăng năng suất

 Hoạt động sản xuất

Bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng như triển khai sản xuất, quản lý chất lượng, vận hành và bảo trì thiết bị Việc hoàn thành những hoạt động này sẽ dẫn tới chất lượng sản phẩm được bảo đảm, hiệu suất cao hơn và phản ứng nhanh hơn với điều kiện thị trường

 Dịch vụ

Ngày nay, vai trò của dịch vụ được xem như là một trong những hoạt động giá trị quan trọng nhất của doanh nghiệp, do đó nó ngày càng được các nhà quản trị quan tâm Chủ yếu bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, giải quyết các thắc mắc và khiếu nại của khách hàng

 Cơ sở hạ tầng

Đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong chuỗi giá trị kể cả các hoạt

động chính cũng như các hoạt động hỗ trợ khác Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như: tài chính và kế toán, những vấn đề pháp luật và chính quyền, hệ thống thông tin và quản lý chung

 Quản trị nguồn nhân lực

Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận Nhà quản trị các cấp là nguồn nhân lực quan trọng, có vai trò lãnh đạo doanh nghiệp Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị, nhằm xem xét và đánh giá đạo đức nghề nghiệp, các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy và những lợi ích mà nhà quản trị mang lại cho doanh nghiệp

Đối với nhân viên thừa hành, cần tiến hành đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp, từ đó hoạch định các kế hoạch đào tạo, đào tạo lại, huấn luyện để nâng cao chất lượng

 Phát triển công nghệ

Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động tạo giá trị trong một doanh nghiệp

Nó gắn liền với việc đổi mới và đầu tư công nghệ- kỹ thuật, khai thác và sử dụng thiết

bị mới, khả năng cạnh tranh công nghệ

Định hướng kinh doanh có vai trò quan trọng để làm thay đổi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp qua đó tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp thường bao gồm năm thành phần cơ bản:

 Cam kết học hỏi (commitment to learning)

 Chia sẻ tầm nhìn (shared vision)

 Khuynh hướng cởi mở (open-mindedness)

 Đáp ứng thị trường

Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải liên tục đáp ứng được với những thay đổi của thị trường, bao gồm 2 đối tượng quan trọng là khách hàng và đối thủ cạnh tranh Đáp ứng thị trường bao gồm ba thành phần chính:

 Đáp ứng khách hàng (customer responsiveness)

 Phản ứng đối thủ cạnh tranh (competitor responsiveness)

 Thích ứng môi trường vĩ mô (responsiveness to the change of the macroenvironment)

 Nội hóa tri thức

Nội hóa tri thức là quá trình chuyển đổi dữ liệu và thông tin thành kiến thức

(chuyển đổi tri thức từ cấp thấp sang cấp cao), được thực hiện thông qua việc thu thập, trao đổi, diễn giải nhiều dạng dữ liệu, thông tin và kinh nghiệm khác nhau của các thành viên trong doanh nghiệp để biến chúng thành tri thức và sử dụng tri thức này để

ra quyết định kinh doanh Nội hóa tri thức bao gồm ba thành phần chính:

 Thu thập dữ liệu (data/information acquisition)

 Chuyển đổi thông tin (information transformation)

 Sử dụng thông tin (information use)

 Chất lượng mối quan hệ

Chất lượng mối quan hệ thể hiện thông qua bốn thành phần cơ bản:

1.4.1.1 Môi trường kinh tế

Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp luôn bị ảnh hưởng bởi những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô Thông thường, các yếu tố cơ bản thường được quan tâm là:

+ Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP):

đây là số liệu thể hiện tốc độ tăng trưởng kinh tế và tốc độ tăng thu nhập bình quân tính trên đầu người Những chỉ tiêu này góp phần giúp doanh nghiệp ước lượng được dung lượng của thị trường cũng như thị phần của doanh nghiệp ở tương lai

+ Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế: vấn đề này có thể ảnh

hưởng đến xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư trong dân chúng, do đó sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp

+ Xu hướng của tỷ giá hối đoái: sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng

trực tiếp đến hoạt động xuất nhập khẩu của doanh nghiệp

1.4.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật

Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của Chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của Chính phủ và diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên thế giới Thông qua việc nắm bắt những quan điểm, những quy định, ưu tiên, những chương trình chi tiêu của chính phủ cũng như thiết lập mối quan hệ tốt với chính phủ sẽ giúp cho doanh nghiệp tận dụng được những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ do môi trường gây ra

1.4.1.3 Môi trường văn hóa xã hội

Bao gồm những chuẩn mực, giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Xét đến khía cạnh những yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, ta thường quan tâm đến các yếu tố sau: những quan điểm đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, phong tục, tập quán, truyền thống, những quan tâm và ưu tiên của xã hội, trình độ nhận thức, học vấn…

Qua đó, doanh nghiệp có thể rút ra được sự thấu hiểu về đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống ảnh hưởng đến nhu cầu, thị hiếu người tiêu dùng ra sao, đồng thời dự đoán xu hướng thay đổi của nó từ đó chủ động hình thành chiến lược thích ứng

1.4.1.4 Môi trường dân số

Thông tin của môi trường dân số như: quy mô dân số, tốc độ tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, phân phối thu nhập, tuổi thọ và tỉ lệ sinh,v v cung cấp những dữ liệu quan trọng cho nhà quản trị

tronng việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược Marketing, phân phối,v v

1.4.1.5 Môi trường tự nhiên

Yếu tố tự nhiên không những là yếu tố đặc biệt quan trọng đối với đời sống của con người, mà còn là yếu tố đầu vào quan trọng của các ngành kinh tế Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, tài nguyên khoáng sản, môi trường sinh thái Nhận biết được các yếu tố tự nhiên giúp các doanh nghiệp phát huy thế mạnh của nó, bảo vệ môi trường và có các quyết định cùng các biện pháp thực hiện quyết định đúng đắn

1.4.1.6 Môi trường công nghệ

Trong thời gian gần đây, với sự phát triển và biến đổi nhanh chóng của khoa học, kỹ thuật, hàng loạt những những tiến bộ và phát minh của khoa học kỹ thuật lần lượt được cho ra đời cũng như áp dụng vào thực tiễn sản xuất và quản lý đã đem lại những ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

Do đó, các doanh nghiệp phải nhận biết và khai thác những công nghệ phù hợp

để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường Bên cạnh đó, để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và nắm bắt cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), đồng thời phải cảnh giác với công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của mình bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp

1.4.2 Môi trường vi mô

1.4.2.2 Khách hàng

Khách hàng là lý do tồn tại của doanh nghiệp Chính vì vậy, việc đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đáp ứng chuỗi giá trị giành cho khách hàng sẽ

giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững Tuy nhiên khách hàng có thể tạo áp lực lên doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng phục vụ cao hơn Trường hợp không đáp ứng được các đòi hỏi quá cao của khách hàng thì doanh nghiệp phải thương lượng với khách hàng hoặc tìm những khách hàng mới có ít ưu thế hơn

Để làm được điều này doanh nghiệp cần phải tập nghiên cứu: khả năng tài chính, thói quen, quan điểm, hành vi mua sắm, khả năng chuyển đổi sản phẩm của khách hàng nhằm xác định đúng khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp

1.4.2.3 Nhà cung cấp

Doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ phía các tổ chức cung ứng thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lực lượng lao động Cụ thể:

- Đối với nhà cung cấp vật tư thiết bị: để tránh tình trạng bị các tổ chức này gây

khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng hàng hóa hoặc dịch vụ đi kèm thì doanh nghiệp cần phải liên hệ với nhiều nhà cung ứng, giảm thiểu tình trạng phụ thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng duy nhất

- Đối với nhà cung cấp vốn: hầu hết các doanh nghiệp đều phải vay vốn để tiến

hành các hoạt động kinh doanh Trong trường hợp này doanh nghiệp cần nghiên cứu một cơ cấu vốn hợp lý, tránh tình trạng lệ thuộc quá nhiều vào một loại hình huy động vốn

- Nguồn lao động: doanh nghiệp cần có chính sách tuyển dụng và đào tạo hợp lý

để thu hút, làm chủ nguồn lao động nhất là đội ngũ lao động có trình độ Đây là cơ sở đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững

1.4.2.4 Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn được hiểu là những đối thủ chuẩn bị tham gia vào ngành hoặc ai

đó mua lại một công ty hoạt động không hiệu quả trong ngành để thâm nhập vào môi

trường kinh doanh ngành Mối đe dọa xâm nhập sẽ thấp nếu rào cản xâm nhập cao và các đối thủ tiềm ẩn này gặp phải sự trả đũa quyết liệt của các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành

1.4.2.5 Sản phẩm thay thế

Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Về cơ bản, sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn bởi những đặc trưng riêng biệt Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện sản phẩm thay thế là sự tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ sản xuất, do vậy doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích, theo dõi và đầu tư thích đáng vào R&D

1.5 Các công cụ phục vụ cho quá trình phân tích và đề ra giải pháp 1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (E.F.E)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức độ tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp Việc triển khai ma trận

thông thường theo 5 bước sau (Tham khảo phụ lục số 1)

1.5.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M)

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Qua đó nó cho nhà quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục Để xây dựng một ma trận hình

ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước tương tự như ma trận EFE (Tham khảo phụ lục số 1)

1.5.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (I.F.E)

Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp Ma trận cho thấy, những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếu doanh nghiệp cần phải cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế cạnh tranh của mình. (Tham khảo phụ lục số 1)

Liệt kê các công cụ để phục vụ cho quá trình phân tích và đề ra giải pháp để từ

đó giúp cho việc tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cợ hội và thách thức để tạo cơ sở cho việc đề ra giải pháp giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương 2 - PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ TỪ THỰC TẾ NGÀNH HÀNG BÁNH KHÔ

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Kinh Đô

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

- Năm 1993: CTCP Kinh Đô tiền thân là Công ty TNHH Xây dựng và Chế biến

thực phẩm Kinh Đô, được thành lập Những ngày đầu thành lập, công ty chỉ là một xưởng sản xuất nhỏ diện tích khoảng 100m2 với 70 công nhân và vốn đầu tư 1,4 tỉ đồng, chuyên sản xuất và kinh doanh bánh snack - một sản phẩm mới đối với người tiêu dùng trong nước

- Năm 1994: công ty tăng vốn điều lệ lên 14 tỷ đồng và nhập dây chuyền sản xuất

snack trị giá 750.000 USD từ Nhật

- Năm 1999: công ty tăng vốn điều lệ lên 40 tỷ đồng, thành lập TTTM Savico -

Kinh Đô tại Quận 1, đánh dấu một bước phát triển mới của Kinh Đô sang các lĩnh vực kinh doanh khác ngoài bánh kẹo Công ty khai trương hệ thống Bakery đầu tiên, mở đầu cho một chuỗi hệ thống của hàng bánh kẹo Kinh Đô từ Bắc vào Nam sau này

- Năm 2000: công ty tăng vốn điều lệ lên 51 tỷ đồng, mở rộng diện tích nhà

xưởng lên hơn 40.000m2 bằng việc xây dựng nhà máy Kinh Đô Miền Bắc tại Hưng Yên

- Năm 2001: Chính thức hoạt động nhà máy Kinh Đô Miền Bắc, đáp ứng cho nhu cầu thị trường phía Bắc

- Năm 2003: Mua lại nhà máy kem Wall’s từ Tập đoàn đa quốc gia Unilever và

thành lập công ty Ki Do nhằm phát triển 2 nhãn hiệu kem nổi tiếng Merino và Celano với mức tăng trưởng hàng năm trên 20%, một trong những trường hợp M&A thành

công điển hình của Việt Nam

- Năm 2005: 25 triệu cổ phiếu KDC của công ty chính thức giao dịch lần đầu tại Trung tâm GDCK TP Hồ Chí Minh

- Năm 2006: Xây dựng nhà máy Kinh Đô Bình Dương với tổng vốn đầu tư 660 tỷ

đồng trên diện tích xây dựng 13ha tại KCN Việt Nam - Singapore Đồng thời, Kinh Đô

vinh dự đón nhận Huân chương Lao động hạng III

- Năm 2007: Kinh Đô lần lượt trở thành đối tác chiến lược với Ngân hàng Eximbank, Công ty Nutifood và đầu tư nắm quyền sở hữu Vinabico

- Năm 2008: Kinh Đô được bình chọn “Thương hiệu nổi tiếng Việt Nam” và

“Thương hiệu Quốc gia”

- Năm 2010: Sáp nhập công ty Kinh Đô Miền Bắc (NKD) vào công ty cổ phần Kinh Đô (KDC) Kinh Đô được bình chọn là “Thương hiệu quốc gia” lần 2

- Năm 2013: Kỉ niệm 20 năm thành lập Đón nhận Huân chương Lao động hạng

II

- Năm 2015: Hoàn thành thủ tục và chính thức chuyển nhượng mảng bánh kẹo

cho tập đoàn bánh kẹo quốc tế Mondelez chỉ giữ lại mảng kem và chuyển hướng kinh

doanh sang mì gói, dầu ăn và cà phê với thương hiệu Kido’s

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Tập đoàn Kinh Đô vận hành theo mô hình tổ chức kiểu ma trận gồm sự phối hợp chặt chẽ giữa 8 SBU (Bánh mì/Bánh quy/Bánh bông lan/Bánh bơ/Bánh quế/Bánh snacks/Kẹo/Snacks que Glico- đơn vị kinh doanh cấp chiến lược cho từng ngành hàng

và 3 khối cốt lõi của tập đoàn gồm Khối 1 (Sales and Marketing), Khối 2 (Supply/Log/Finance), Khối 3 (Recruitment/Trainings and Development) Cụ thể được thể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức dạng ma trận của Kinh Đô

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Kinh Đô năm 2012)

2.1.3 Tầm nhìn và sứ mệnh

 Với tầm nhìn là “Hương vị cuộc sống”, Kinh Đô mong muốn mang hương vị đến cho cuộc sống mọi nhà bằng những thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm

 Sứ mệnh của Kinh Đô luôn không ngừng sáng tạo để mang đến cho người tiêu dùng những trải nghiệm mới lạ về hương vị cũng như các giá trị độc đáo trong mỗi sản phẩm với cam kết cao nhất về chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm Chúng tôi tự hào được góp phần mang đến Hạnh phúc và phục vụ cho cuộc sống của người tiêu dùng mỗi ngày thêm ý nghĩa, thêm tươi đẹp

2.2 Phân tích thực trạng kinh doanh ngành hàng bánh khô của Công ty

Đối với thị trường Hồ Chí Minh, tỉ trọng đóng góp của khu vực này cho toàn ngành có xu hướng gia tăng qua các năm và đã đạt xấp xỉ 25% trong năm 2014, với mức tăng trưởng cao ở hầu hết các ngành hàng, đặc biệt bánh quy ngọt/bơ

Hình 2.2: Tốc độ tăng trưởng của ngành hàng bánh khô tại Việt Nam (2012-2014)

(Nguồn: Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của Kinh Đô từ năm 2012 – 2014)

Hình 2.3: Tốc độ tăng trưởng của ngành hàng bánh khô tại Hồ Chí Minh

(2012-2014)

(Nguồn: Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của Kinh Đô từ năm 2012 – 2014)

Thị phần Kinh Đô hầu như chiếm xấp xỉ 30% trong tất cả các ngành hàng thuộc ngành bánh khô tại TP Hồ Chí Minh và chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ ngoại nhập với chất lượng sản phẩm vượt trội và bao bì đẹp mắt

Cụ thể, ngành bánh quy mặn/lạt, đối thủ chủ yếu của Kinh Đô là nhãn hàng bánh quy mè Goute của Orion, bánh Jessia của Thanh Long và bánh cà phê Coffe Joy của Mayora (tốc độ tăng trưởng ấn tượng trong năm 2014 ~ 230%)

Đối với ngành bánh quy ngọt/bơ, hiện đang gặp phải sự cạnh tranh gay gắt từ bánh quy bơ Danisa của Mayora – dẫn đầu thị trường bánh quy ngọt/ bơ tại TP Hồ Chí Minh (45%)

Trong ngành quế, với bánh xốp mùi vị phô mai đã giúp Nabati dẫn đầu thị trường (49.8%), ngoài ra cần chú ý đến nhãn hàng Wasuka đang tăng trưởng mạnh

Trong ngành bánh bông lan, đối thủ mạnh và lớn nhất của ngành này là Custas của Orion, bên cạnh đó là nhãn hàng Hura, Hura Deli của Bibica

Ngành bánh quy mặn/lạt Ngành bánh quy ngọt/bơ Ngành quế Ngành bông lan

Kinh Đô (28.8%): +5% Kinh Đô (29.3%): +1% Kinh Đô (34.9%): +8% Kinh Đô (31.2%): +43%

Orion (24.1%): +34% Mayora (45%): +56% K.S Nabati (49.8%): +17% Orion (39.8%): +6%

Thanh Long (16.7%): -3% URC (4.7%): +5% J.S Agung (3.3%): +165% Bibica (6.5%): -28%

Mayora (7.3%): +230% Bibica (3.3%): +19% Đối thủ khác (12%): +10% Topcake (4.0%): -22%

URC (4.1%): -16% Đối thủ khác (17.7%): +6% Đối thủ khác (18.5%): +5%

Đối thủ khác (19%): +8%

Bảng 2.1: Thị phần và tốc độ tăng trưởng của Kinh Đô và đối thủ năm 2014 tại

TP Hồ Chí Minh

(Nguồn: Báo cáo hoạt động Marketing của Kinh Đô từ năm 2012 – 2014)

2.2.2 Giới thiệu về sản phẩm bánh khô của Kinh Đô

Sản phẩm bánh khô của công ty Kinh Đô sẽ xoay quanh 4 ngành hàng chính sau

đây (Hình ảnh tham khảo phụ lục 3)

 AFC 100gr, 300gr Western Cheese

Bên cạnh đó là nhãn hàng Cosy Mè với 2 quy cách 288gr và 576gr

 Ngành bánh quy ngọt/bơ (Cookies)

Đa dạng các dòng sản phẩm với nhiều nhãn hàng như Cosy Marie, Cosy Quy Kem, Cosy Thập Cẩm,Kinh Đô, Korento:

 Cosy Marie 64gr, 160gr, 200gr, 310gr, 400gr, 450gr, 600gr

 Cosy Quy kem 65gr, 120gr với các mùi chủ yếu sữa, dâu, socola

 Cosy Thập Cẩm hộp thiếc 300gr, 400gr, 500gr, 700gr và hộp giấy 390gr

hàng chuyên phục vụ Tết là Cosy Thập Cẩm 288gr hộp giấy

 Ngành bánh bông lan (Cakes)

Giá trị (tỷ

Tỷ trọng

%

Giá trị (tỷ

Tỷ trọng

%

2013 so với 2012

Giá trị (tỷ

Tỷ trọng

%

2014 so với 2013

Ngoài ra, còn có nhãn hiệu Solite Gold với quy cách 115gr, 132gr, 200gr, 230gr, 308gr với các mùi vị như dâu, dứa, việt quốc…

2.2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh ngành hàng bánh khô của Kinh Đô

Nhìn chung, với tỉ trọng trên 40% trong cơ cấu tổng doanh thu Kinh Đô tại khu vực Hồ Chí Minh, nhóm sản phẩm bánh khô của công ty đang tăng trưởng khá tốt trong những năm gần đây với mức tăng từ 5-10%, chủ yếu đến từ sự đóng góp mạnh

mẽ của ngành bánh bông lan

Bảng 2.2: Doanh thu của Kinh Đô qua các năm tại Hồ Chí Minh

(Nguồn: Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của Kinh Đô từ năm 2012 – 2014)

Hình 2.4: Cơ cấu doanh thu của Kinh Đô tại Hồ Chí Minh năm 2014

(Nguồn: Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của Kinh Đô từ năm 2012 – 2014)

2.3 Phân tích năng lực cạnh tranh của Kinh Đô

2.3.1 Phân tích chuỗi giá trị, xác định nguồn lực cấu thành năng lực cạnh tranh cốt lõi của Kinh Đô

2.3.1.1 Hoạt động đầu vào

Hoạt động quản lý dự trữ tồn kho của công ty được tính toán trên cơ sở mô hình tồn kho tối ưu, và thường thực hiện việc tồn trữ đầu cơ đối với một số mặt hàng mà công ty cần sử dụng số lượng lớn và giá thường xuyên biến động trên thị trường Định

kỳ hàng tháng bộ phận quản lý kho, bộ phận kế hoạch sản xuất kết hợp với kết toán để kiểm tra kho Nội dung của việc kiểm tra gồm kiểm tra số lượng và chất lượng của nguyên vật liệu tồn trữ trong kho

Việc lưu trữ, bảo quản được thực hiện theo quy trình quản lý chất lượng Tất cả

Kem và Sữa chua Snacks Kẹo

các nguyên vật liệu nhập kho đều ghi rõ ngày tháng nhập theo từng lô và được phân chia vào từng khu riêng biệt tương ứng với các ngành hàng bánh khô nhằm giảm thiểu

sự nhầm lẫn, ảnh hưởng lẫn nhau đặc biệt là các chất tạo mùi, màu, vị

+ Hai dây chuyền sản xuất bánh quy mặn/lạt gồm một dây chuyền sản xuất công nghệ Châu Âu trị giá 2 triệu USD, công suất 20 tấn/ngày, được đưa vào sản xuất năm

2000 và một dây chuyền sản xuất của Đan Mạch, Hà Lan và Mỹ trị giá 3 triệu USD, công suất 30 tấn/ngày, đưa vào sản xuất đầu năm 2003

+ Một dây chuyền sản xuất bánh quy ngọt/bơ của Đan Mạch, trị giá 5 triệu USD, công suất 10 tấn/ngày, đưa vào sản xuất năm 1996

+ Hai dây chuyền sản xuất bánh bông lan gồm một dây chuyền sản xuất trị giá

1,2 triệu USD, công suất 25 tấn/ngày, được đưa vào sản xuất năm 1997 và dây chuyền sản xuất bánh bông lan công nghiệp của Ý trị giá 3 triệu USD được hoàn thành năm

2004

+ Một dây chuyền sản xuất bánh quế do Malaysia sản xuất

Máy móc thiết bị của Kinh Đô khá hiện đại so với các đối thủ cạnh tranh trong nước, nhưng để đẩy mạnh xuất khẩu và thay thế bánh kẹo nhập ngoại, Kinh Đô cần phải nhập nhiều thiết bị máy móc, công nghệ sản xuất tiên tiến hơn, năng suất cao hơn