Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cao su lộc ninh

Trong bối cảnh Việt Nam đang từng bước hội nhập quốc tế khi mà trình độ công nghệ kỹ thuật chưa đáp ứng tốt nhu cầu, kinh tế đang dần ổn định sau những ảnh hưởng của giai đoạn khủng hoản

TÔ MINH HẢI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN

CAO SU LỘC NINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2016

TÔ MINH HẢI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN

CAO SU LỘC NINH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH (Hướng nghề nghiệp)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS TS Hồ Tiến Dũng Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Tô Minh Hải

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN i 

MỤC LỤC ii 

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii 

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU viii 

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ x 

MỞ ĐẦU 1 

1.  Tính cấp thiết của đề tài 1 

2.  Mục tiêu nghiên cứu 2 

3.  Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 

4.  Phương pháp nghiên cứu 3 

5.  Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn 3 

6.  Kết cấu của luận văn 3 

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4 

1.1.  Khái niệm và vai trò của QTNNL 4 

1.1.1.  Khái niệm QTNNL 4 

1.1.2.  Vai trò và ý nghĩa thực tiễn của QTNNL 5 

1.2.  Các chức năng cơ bản của QTNNL 5 

1.2.1.  Nhóm chức năng thu hút NNL 5 

1.2.1.1.  Hoạch định NNL 6 

1.2.1.2.  Phân tích công việc 7 

1.2.1.3.  Công tác tuyển dụng 9 

1.2.2.  Nhóm chức năng đào tạo, phát triển 10 

1.2.2.1.  Định hướng phát triển nghề nghiệp 11 

1.2.2.2.  Công tác đào tạo 11 

1.2.3.  Nhóm chức năng duy trì NNL 13 

1.2.3.1.  Đánh giá thực hiện công việc 13 

1.2.3.2.  Lương bổng và đãi ngộ 14 

1.3.  Những yếu tố ảnh hưởng đến QTNNL 16 

1.4.  Đánh giá kết quả hoạt động QTNNL 18 

1.4.1.  Vai trò của đánh giá kết quả hoạt động QTNNL 18 

1.4.2.  Công tác đánh giá kết quả QTNNL 18 

Tóm tắt Chương 1 20 

Chương 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU LỘC NINH 21 

2.1.  Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh 21 

2.1.1.  Lịch sử hình thành và phát triển 21 

2.1.2.  Nhiệm vụ chức năng của Công ty 22 

2.1.3.  Cơ cấu tổ chức quản lý 22 

2.1.4.  Tình hình hoạt động SXKD của Công ty 23 

2.1.4.1.  Hoạt động sản xuất kinh doanh 23 

2.1.4.2.  Xây dựng cơ bản – Đầu tư tài chính 24 

2.2.  Phân tích thực trạng QTNNL tại Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh25  2.2.1.  Giới thiệu thiết kế nghiên cứu 25 

2.2.2.  Cơ cấu NNL 26 

2.2.3.  Phân tích thực trạng thực hiện chức năng thu hút NNL 30 

2.2.3.1.  Hoạch định NNL 30 

2.2.3.2.  Phân tích công việc 31 

2.2.3.3.  Công tác tuyển dụng 32 

2.2.3.4.  Công tác bố trí sắp xếp công việc tại Công ty 36 

2.2.4.  Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển NNL 37 

2.2.4.1.  Định hướng và phát triển nghề nghiệp tại Công ty 37 

2.2.4.2.  Công tác đào tạo 38 

2.2.5.  Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì NNL 43 

2.2.5.1.  Đánh giá thực hiện công việc 43 

2.2.5.2.  Lương bổng và đãi ngộ 45 

2.2.5.3.  Trợ cấp và phụ cấp 50 

2.2.5.4.  Về khen thưởng - kỷ luật 50 

2.2.5.5.  Mối quan hệ lao động 52 

2.3.  Những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động QTNNL tại tại Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh 55 

2.4.  Đánh giá chung về thực trạng QTNNL tại Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh 57 

2.3.1.  Các điểm mạnh trong QTNNL tại Công ty 57 

2.3.2.  Các hạn chế và nguyên nhân tồn tại 58 

2.3.2.1.  Hạn chế trong công tác thu hút NNL 58 

2.3.2.2.  Hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển NNL 59 

2.3.2.3.  Hạn chế trong công tác duy trì NNL 59 

2.3.3.  Nguyên nhân 60 

Tóm tắt Chương 2 60 

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU LỘC NINH 61 

3.1.  Mục tiêu và quan điểm xây dựng của giải pháp 61 

3.1.1.  Mục tiêu về hoạt động QTNNL của Công ty 61 

3.1.2.  Quan điểm về hoạt động QTNNL của Công ty 61 

3.2.  Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL tại Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh 62 

3.2.1.  Giải pháp hoàn thiện hoạt động thu hút NNL 62 

3.2.1.1.  Giải pháp về hoạch định NNL 62 

3.2.1.2.  Giải pháp cho hoạt động phân tích công việc 64 

3.2.1.3.  Giải pháp cho hoạt động tuyển dụng 64 

3.2.1.4.  Giải pháp cho sắp xếp, bố trí công việc 66 

3.2.2.  Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển NNL 66 

3.2.2.1.  Giải pháp cho hoạt động định hướng và phát triển nghề nghiệp 66 

3.2.2.2.  Giải pháp cho công tác đào tạo NNL 67 

3.2.3.  Giải pháp hoàn thiện hoạt động duy trì NNL 69 

3.2.3.1.  Giải pháp cho hoạt động đánh giá thực hiện công việc 69 

3.2.3.2.  Giải pháp cho công tác trả lương, thưởng 72 

3.2.3.3.  Giải pháp cho công tác phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi 74 

3.2.3.4.  Giải pháp xây dựng mối quan hệ lao động 74 

3.2.4.  Nhóm giải pháp hỗ trợ 77 

3.2.4.1.  Giải pháp công nghệ thông tin 77 

3.2.4.2.  Nâng cao nhận thức xã hội về hoạt động của vườn cây khai thác 78 

3.3.  Kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động QTNNL tại Công ty TNHH MTV

Cao su Lộc Ninh 79 

3.3.1.  Kiến nghị Nhà nước 79 

3.3.2.  Kiến nghị với địa phương 79 

3.3.3.  Kiến nghị với Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam 80 

Tóm tắt Chương 3 80 

KẾT LUẬN 81  TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHYT : Bảo hiểm y tế

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

SXKD : Sản xuất kinh doanh

QTNNL : Quản trị nguồn nhân lực

TCLĐTL : Tổ chức – Lao động – Tiền lương

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

VRG : Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 2.1: Tình hình hoạt động SXKD giai đoạn 2011-2015 25 

Bảng 2.2 : Cơ cấu LĐ theo giới tính giai đoạn 2011 - 2015 27 

Bảng 2.3: Cơ cấu LĐ theo độ tuổi và thâm niên công tác năm 2015 28 

Bảng 2.4: Cơ cấu LĐ theo công việc giai đoạn 2011 - 2015 29 

Bảng 2.5: Cơ cấu LĐ theo trình độ giai đoạn 2011 - 2015 29 

Bảng 2.6: Số liệu nguồn tuyển dụng 33 

Bảng 2.7: KPI tuyển dụng 35 

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về tiêu chí phân công bố trí công việc 37 

Bảng 2.9: Tình hình đào tạo và phát triển giai đoạn 2011-2015 39 

Bảng 2.10: Các loại hình đào tạo giai đoạn 2011-2015 40 

Bảng 2.11: KPI về chi phí đào tạo trung bình cho một nhân viên 40 

Bảng 2.12: KPI về tỷ lệ nhân viên được đào tạo 41 

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát về đào tạo và phát triển NNL 42 

Bảng 2.14: Hệ số hoàn thành công việc nhân viên quản lý – phục vụ 46 

Bảng 2.15: KPI về thu nhập bình quân tháng 49 

Bảng 2.16: Tỷ lệ lương so với tổng thu nhập 49 

Bảng 2.17: Kết quả khảo sát các tiêu chí duy trì NNL 51 

Bảng 2.18: KPI về an toàn lao động 53 

Bảng 2.19: Kết quả khảo sát các tiêu chí môi trường lao động 53 

Bảng 2.20: Tổng hợp ma trận đánh giá về các hạn chế của hoạt động QTNNL 54 

Bảng 3.1: Dự báo cơ cấu LĐ theo trình độ giai đoạn 2016 - 2020 63 

Bảng 3.2: Tiêu chí đánh giá CBCNV khối quản lý – phục vụ 70 

Bảng 3.3: Quy định đánh giá tiêu chuẩn năng suất 71 

Bảng 3.4: Quy định đánh giá kỹ thuật 71 

Bảng 3.5: Quy định tiêu chuẩn ngày công 72 

Bảng 3.6: Quy định xếp loại công nhân khai thác 72 

Bảng 3.7: Tiêu chí phân bổ đơn giá tiền lương 73 

Bảng 3.8: Tiêu chuẩn nâng bậc thợ 73 

Bảng 3.9: Các tiêu chí khảo sát về môi trường làm việc 76 

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Tiến trình phân tích công việc 8 

Hình 1.2: Cơ cấu hệ thống trả công lao động 15 

Hình 2.1 : Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh 22 

Hình 2.2: Ma trận thực trạng QTNNL 55 

Hình 2.3: Thứ tự ưu tiên khắc phục các hạn chế QTNNL 55 

 

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam có điều kiện tự nhiên thuận lợi về khí hậu, đất đai, phù hợp cho phát triển ngành cao su thiên nhiên Ngành cao su đã được Chính phủ xác định là một trong những ngành tập trung phát triển mạnh và cũng nhận được nhiều chính sách

ưu đãi hỗ trợ, với quy hoạch phát triển theo các vùng, miền có thế mạnh như Đông Nam Bộ, Tây Nguyên, Bắc Trung Bộ, Tây Bắc, Duyên Hải Nam Trung Bộ Ngoài nhu cầu về đất đai phục vụ cho trồng trọt, việc khai thác và chế biến cao su thiên nhiên đòi hỏi tại địa phương nguồn LĐ dồi dào và đội ngũ quản lý có chuyên môn

là hết sức quan trọng Chỉ tính riêng Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh đến năm 2015, diện tích đất phục vụ cho SXKD khoảng 11.000ha nằm trải dài trên 2 huyện Lộc Ninh - Bù Đốp phía Tây Bắc tỉnh Bình Phước và 5.059ha cao su tại Vương Quốc Campuchia Lực lượng lao động sử dụng bình quân hàng năm trên 4.000 người chủ yếu là LĐ phổ thông

Trong ngắn hạn, ngành cao su đang gặp một số khó khăn mang tính thị trường, giá cao su sụt giảm do nhu cầu tiêu thụ toàn cầu suy giảm trong những năm gần đây, giá cao su trên thế giới liên tục giảm đã ảnh hưởng tới quy mô sản xuất của ngành Từ năm 2012 đến tháng 6/2014, giá cao su Việt Nam sụt giảm liên tục khi cung vượt cầu trên toàn thế giới.Trong tháng 5/2014, giá cao su xuất khẩu chỉ đạt 1.842 USD/tấn, giảm 41% so với cùng kỳ năm 2013 và giảm 60% so với giá đỉnh điểm tháng 2 năm 2011 Thị trường xuất khẩu cao su cũng bị thu hẹp, trong 5 tháng đầu năm 2014, lượng cao su xuất khẩu đã giảm 17% so với cùng kỳ năm trước và giảm 37% về giá trị Điều này dẫn đến tình trạng các Công ty ngành cao su dù cố gắng tăng sản lượng tiêu thụ nhưng vẫn giảm về doanh thu trong những năm vừa qua, gây ra tác động mạnh mẽ đến NNL của Công ty

Bên cạnh đó, thực hiện đẩy mạnh cổ phần hóa theo tinh thần Nghị quyết số 15/NQ-CP ngày 6/3/2014 của Chính phủ, trong thời gian tới, Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam sẽ tiến hành cổ phần hóa các Công ty con trong đó có Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh Do có sự chuyển dịch sang hình thức đa sở hữu và

có sự tham gia của các thành phần kinh tế tư nhân, nước ngoài, nên hoạt động quản trị của Công ty phải có những thay đổi lớn để đáp ứng

Trước bối cảnh đó, Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh đang đứng trước những thách thức lớn đòi hỏi phải thay đổi theo nhưng vẫn phải đáp ứng được hiệu quả SXKD, đảm bảo đời sống NLĐ không ngừng được cải thiện, góp phần phát triển của ngành cao su Việt Nam và địa phương Vấn đề được đặt ra là NNL phải được chuẩn bị ra sao cho những đổi thay đó Với Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh, việc hoàn thiện công tác QTNNL hiện nay có ý nghĩa hơn bao giờ hết vì những lý do sau đây:

 Công tác QTNNL hiện nay tại Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh còn thiên

về công việc nhân sự, mang nặng tính chất hành chính

 Để đáp ứng yêu cầu trong tình hình mới cần phải có sự tiếp cận với những phương pháp QTNNL hiện đại

 Việc cổ phần hóa doanh nghiệp và việc thành lập một Công ty con trên nước bạn Campuchia đòi hỏi doanh nghiệp phải hoàn thiện công tác QTNNL

Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi chọn Đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện QTNNL tại Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh” làm Luận văn tốt nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về QTNNL

Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động QTNNL tại Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh nhằm làm rõ những tồn tại trong công tác này và sự cần thiết phải thay đổi

Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL tại Công ty TNHH MTV Cao

su Lộc Ninh

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn: hoạt động QTNNL tại Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh

Phạm vi nghiên cứu của luận văn: hoạt động QTNNL tại Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh trong giai đoạn 2011 đến 2015

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến các chuyên gia đánh giá thực trạng một số hoạt động QTNNL

Phương pháp nghiên cứu định lượng, nghiên cứu mô tả để mô tả thực trạng hoạt động QTNNL tại Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh với nguồn dữ liệu thứ cấp là số liệu thống kê từ các báo cáo của Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh và Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam, các tài liệu tham khảo về QTNNL từ sách báo, internet…; nguồn dữ liệu sơ cấp thu thập qua phỏng vấn, khảo sát cán bộ, công nhân viên của Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh, bảng câu hỏi khảo sát gồm

16 câu có thang đo likert 5 bậc Nội dung hình thành bảng câu hỏi khảo sát từ cơ sở

lý thuyết về QTNNL và tham khảo các luận văn trước đây Nghiên cứu được thực hiện với kích thước mẫu là 180, trong đó LĐ trực tiếp là 150 người, LĐ gián tiếp là

30 người, được chọn theo phương pháp ngẫu nhiên từ các đơn vị, bộ phận của Công

ty Việc xử lý, phân tích được thực hiện bằng phần mềm Microsoft Excel 2007

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

Nghiên cứu luận văn có ý nghĩa quan trọng về mặt thực tiễn, cho thấy được toàn cảnh về hoạt động QTNNL tại Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh thời gian qua, thấy được những ưu nhược điểm, từ đó đề ra phương hướng hoàn thiện trên cơ sở khoa học tạo động lực cho doanh nghiệp phát triển bền vững

6 Kết cấu của luận văn

Phần giới thiệu đề tài

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm và vai trò của QTNNL

1.1.1 Khái niệm QTNNL

Trải qua quá trình phát triển của khoa học quản lý, khái niệm Quản lý NNL đã không còn đơn giản là các hoạt động hành chính đối với LĐ mà là sự phối hợp giữa các chính sách và thực tiễn quản trị để đưa tổ chức đạt được mục tiêu, đồng thời mang lại thỏa mãn nhu cầu cho NLĐ Quản lý NNL là thiết kế hệ thống quản lý để đảm bảo rằng năng lực của con người được sử dụng một cách hiệu quả và hiệu quả

để thực hiện mục tiêu tổ chức

Trong bối cảnh Việt Nam đang từng bước hội nhập quốc tế khi mà trình độ công nghệ kỹ thuật chưa đáp ứng tốt nhu cầu, kinh tế đang dần ổn định sau những ảnh hưởng của giai đoạn khủng hoảng kinh tế thế giới và Nhà nước chủ trương quá trình phát triển phải được thực hiện bằng con người thì QTNNL là hệ thống các triết

lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2011)

Nói chung QTNNL đề cập đến việc quản lý con người trong các tổ chức Nó bao gồm các hoạt động, chính sách và thực tiễn liên quan đến việc thu hút, phát triển, sử dụng, đánh giá, duy trì và giữ chân nhân viên với số lượng và năng lực thích hợp của để thực hiện các mục tiêu của tổ chức Mục tiêu của QTNNL là để tối

đa hóa sự cống hiến của nhân viên để đạt được năng suất và hiệu quả tối ưu, đồng thời đạt được mục tiêu cá nhân (ví dụ như có một công việc có tính thách thức và đạt được sự công nhận), và mục tiêu xã hội (chẳng hạn như việc tuân thủ pháp luật

và thể hiện trách nhiệm xã hội)

Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí LĐ để giảm giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi nhuận và hiệu quả cao hơn Từ quan điểm này, QTNNL được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:

Thứ nhất, nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển năng lực nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, tạo ra năng suất LĐ, hiệu quả làm việc cao

Thứ hai, các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập

và thực hiện sao cho thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên Thứ ba, môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của họ

Thứ tư, các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò và ý nghĩa thực tiễn của QTNNL

QTNNL đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của QTNNL trong

tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên QTNNL chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt NNL, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm

vi mô có hai mục tiêu cơ bản: Một là, sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất LĐ và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức Hai là, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với Doanh nghiệp Xét về mặt kinh tế, QTNNL giúp tổ chức khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất LĐ và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Về mặt xã hội, QTNNL thể hiện quan điểm nhân bản về quyền lợi và đề cao vị thế NLĐ, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức và nhân viên

1.2 Các chức năng cơ bản của QTNNL

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút NNL

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất,

kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo

và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ

và xử lý các thông tin về NNL của doanh nghiệp

Quá trình hoạch định NNL cần được thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp,thường được thực hiện theo 7 bước sau đây:

Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích hiện trạng QTNNL trong doanh nghiệp, đề ra các chiến lược NNL trong doanh nghiệp

Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

Bước 4: Dự báo nhu cầu NNL (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu NNL (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL của doanh nghiệp trong bước 5

Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

Khi lập kế hoạch NNL cần dự toán chi phí hoạt động của phòng nhân lực với các nội dung chính: Chi phí tổ chức hoạt động, chi phí văn phòng, quỹ lương Các biện pháp giải quyết tình trạng thừa biên chế trong doanh nghiệp là cho nghỉ việc, nghỉ không ăn lương, giảm giờ làm việc hoặc nhân viên thay nhau làm chung một việc, cho thuê nhân viên, nghỉ hưu sớm, không thay thế nhân viên cho các công việc trống (Nguyễn Hữu Thân, 2008)

1.2.1.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc

và các phẩm chất, kỷ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc, cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực hiện công việc

Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng,

sở thích Của người thực hiện công việc

Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công LĐ

Doanh nghiệp cần thực hiện phân tích dòng công việc làm cơ sở khoa học cho việc loại bỏ các công việc chồng chéo, kém hiệu quả trong hoạt động quản lý và làm cơ sở cho việc định biên nhân sự Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm

6 bước sau đây:

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2008), trang 98)

Hình 1.1: Tiến trình phân tích công việc

Như vậy, phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao, các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc… Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá được chính xác các yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển được đúng nhân viên cho đúng việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện của nhân viên và do đó không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác

1.2.1.3 Công tác tuyển dụng

Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp vì nó quyết định số lượng, chất lượng CBCNV có hợp lý hay không Nếu quá trình tuyển dụng được tiến hành tốt sẽ giúp Công ty tìm được những LĐ phù hợp với yêu cầu của công việc Những nhân viên không đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ làm ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và hiệu quả công việc, có khi còn là nguồn gốc của sự mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ doanh nghiệp Mặt khác, do chi phí tuyển dụng lớn nên khi công tác tuyển dụng không đạt yêu cầu sẽ làm lãng phí cho Công ty về cả thời gian và chi phí

Yêu cầu tuyển chọn nhân viên vào làm việc cho doanh nghiệp phải đảm bảo: Tuyển chọn những người có chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất

LĐ cao, có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với doanh nghiệp, có sức khỏe, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với nhiệm vụ được giao

Nguồn tuyển chọn bao gồm hai nguồn là nguồn nội bộ (Nguồn này tạo lập bằng cách đề bạt, thuyên chuyển, cân nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ cấp này sang cấp khác hoặc con, em thuộc nhân viên của doanh nghiệp) và nguồn bên ngoài (bao gồm những người không thuộc lực lượng LĐ hiện tại của Công ty) Quá trình tuyển dụng nhân viên: là quá trình thu nhập người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn, tìm việc làm Trình tự của công tác tuyển dụng gồm các bước: Chuẩn bị tổ chức, tuyển dụng → Thông báo tuyển dụng

→ Thu thập, nghiên cứu và xét duyệt hồ sơ xin việc của các ứng viên → Kiểm tra sát hạch một cách trực tiếp từng ứng viên →Quyết định tuyển dụng → Thử thách nhân viên mới được tuyển dụng

Trong tuyển dụng, trắc nghiệm là phương pháp rất hữu hiệu giúp cho các quản trị gia chọn được đúng người cho đúng việc Có 5 hình thức trắc nghiệm thường được sử dụng để tuyển ứng viên là: trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức và hiểu biết, trắc nghiệm tìm hiểu về sự khéo léo và thể lực, trắc nghiệm tìm hiểu về các đặc điểm cá nhân và sở thích, trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc Quá trình xây dựng bài trắc nghiệm thực hiện qua 4 bước: Phân tích công việc

→ Lựa chọn bài trắc nghiệm → Tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm → Rút kinh nghiệm, hoàn chỉnh

Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi để làm sáng tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển chọn Các hình thức phỏng vấn chủ yếu thường được áp dụng để tuyển nhân viên gồm có: phỏng vấn không chỉ dẫn, phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn tình huống, phỏng vấn liên tục, phỏng vấn nhóm và phỏng vấn căng thẳng Quá trình phỏng vấn thường được thực hiện theo 4 bước: Chuẩn bị phỏng vấn → Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn → Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời → Thực hiện phỏng vấn

Như vậy, việc tuyển chọn LĐ có tính chất quyết định sự thành công hay thất bại tới công tác QTNNL của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiêp có được lực lượng LĐ đáp ứng được yêu cầu của mình và có được một cơ cấu LĐ hợp lý với doanh nghiệp Đồng thời mang lại lợi ích cho cả doanh nghiệp, NLĐ và xã hội Để đánh giá kết quả của hoạt động tuyển dụng, tác giả sẽ sử dụng chỉ số KPI như một công cụ đơn giản và hiệu quả để đánh giá hiệu quả của hoạt động này trong công tác QTNNL của Công ty

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết

để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên

và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu SXKD hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.2.2.1 Định hướng phát triển nghề nghiệp

Công ty giúp cho nhân viên phát triển nghề nghiệp thông qua các chương trình hoạt động như sau: Thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn nghề nghiệp; Thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp, cung cấp thông tin về cơ hội nghề nghiệp, tạo cơ hội cần thiết và thực hiện những sự hỗ trợ khác cho nhân viên nhằm đạt được ưu tiên phát triển nghề nghiệp; Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện công việc và các khả năng phát triển nghề nghiệp của họ; Đặt ra các yêu cầu cao, tạo cơ hội cho nhân viên làm việc độc lập, sáng tạo, đồng thời có sự quan tâm ủng hộ nhân viên trong công việc để chuẩn bị các điều kiện cần thiết cho thăng tiến, phát triển nghề nghiệp sau này; Định kỳ luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vi thực hiện công việc để tạo cơ hội cho nhân viên được đào tạo đa kỹ năng

1.2.2.2 Công tác đào tạo

Việc đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho các loại LĐ là một đòi hỏi thường xuyên nằm trong quá trình tái sản xuất sức LĐ về mặt chất lượng Hoạt động đào tạo là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh hiện nay Nhờ có đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn mà năng suất LĐ được cải thiện, giảm bớt tai nạn LĐ, giảm bớt một phần công việc của người quản lý Việc đào tạo và phát triển NNL là nhiệm vụ không chỉ của riêng tổ chức mà cả cá nhân trong tổ chức đó Mục tiêu của các chức năng đào tạo và phát triển được phản ánh tổng quát qua ba yếu tố: Đào tạo, giáo dục, phát triển

Trong các tổ chức, vấn đề đào tạo và phát triển được áp dụng nhằm: Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc được tốt hơn, cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giải quyết vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý NNL của doanh nghiệp có hiệu quả, hướng dẫn công việc cho nhân viên mới, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận và thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích tốt hơn Việc phân tích nhu cầu đào tạo được thực hiện ở ba cấp độ:

 Phân tích doanh nghiệp: để đánh giá doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức

độ như thế nào bao gồm các nghiên cứu đánh giá chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức (nhằm xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp bị ảnh hưởng do nhân viên và cán bộ quản lý không được đào tạo đầy đủ và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo), kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận (xác định những chức vụ sẽ trống, từ đó doanh nghiệp sẽ dự kiến các chương trình phát triển cho các ứng viên) và phân tích môi trường tổ chức (nhằm đánh giá quan điểm, tình cảm, niềm tin của nhân viên đối với doanh nghiệp và tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ dẫn đến những nhận thức không tốt trong môi trường tổ chức)

 Phân tích tác nghiệp: nhằm xác định các loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc được giao Phân tích này được dùng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc nhân viên cũ lần đầu thực hiện công việc mới

 Phân tích nhân viên: chú trọng đến năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, phân tích đánh giá điểm mạnh và yếu của đội ngũ LĐ trong doanh nghiệp (kể cả cán bộ quản lý), đánh giá đúng khả năng cá nhân, kỹ năng nghề nghiệp và phẩm chất của CBCNV để xác định đúng đối tượng thực sự cần được đào tạo và nội dung đào tạo

Về hình thức đào tạo rất đa dạng, có thể phân loại theo: Định hướng nội dung đào tạo, cách tổ chức, địa điểm hoặc nơi đào tạo (đào tạo tại nơi làm việc và ngoài nơi làm việc), đối tượng học viên (đào tạo mới và đào tạo lại)

Về phương pháp đào tạo có thể phân loại theo: Cách thức giảng viên giao tiếp với học viên, các công cụ sử dụng trong quá trình đào tạo Thứ tự ưu tiên trong đào tạo và phát triển chú trọng vào các quá trình nâng cao chất lượng, đổi mới công nghệ, kỹ thuật và phục vụ khách hàng, đáp ứng nhu cầu cạnh tranh của doanh nghiệp trong môi trường hiện nay Các nguyên tắc cơ bản trong học tập gồm có: Kích thích, cung cấp thông tin phản hồi, tổ chức, nhắc lại, ứng dụng, và tham dự

Về hoạt động đánh giá hiệu quả đào tạo thường chia thành 2 hai giai đoạn:

 Giai đoạn 1: Là giai đoạn ngay sau khi kết thúc một phần hay toàn bộ chương trình đào tạo để xem học viên có tiếp thu được kiến thức gì không, nhằm đưa ra những điều chỉnh thích hợp cho các chương trình sau

 Giai đoạn 2: Đánh giá học viên vận dụng các kiến thức, kỹ năng đã được đào tạo vào công việc thực tế có mang lại hiệu quả gì không Có ba phương pháp đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo như sau: phân tích thực nghiệm, đánh giá

sự thay đổi của học viên và đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo

Ngày nay, phương pháp các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) cũng được dùng rộng rãi để đánh giá kết quả hoạt động QTNNL nói chung và đánh giá

về đào tạo nói riêng Cách đánh giá này hiệu quả và dễ thực hiện hơn các phương pháp đánh giá trên đây Vì vậy, tác giả luận văn chọn cách đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua chỉ số KPI

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì NNL

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ LĐ tốt đẹp trong doanh nghiệp thông qua hoạt động đánh giá thực hiện công việc, chi trả lương – thưởng và xây dựng mối quan hệ LĐ

1.2.3.1 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá công việc thực hiện là đo lường kết quả công việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra, đánh giá thực hiện công việc có vai trò rất quan trọng nhằm đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin cơ bản, dựa vào

đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến và tiền lương của nhân viên

Đánh giá công việc thực hiện giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên

Giúp cho các cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện công việc được tiến hành theo ba bước:

 Bước 1: Xác định công việc: có nghĩa là sự thống nhất giữa LĐ và doanh nghiệp về: Mong đợi của doanh nghiệp đối với LĐ và những tiêu chuẩn mẫu làm căn cứ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của LĐ

 Bước 2: Đánh giá việc thực hiện công việc (so sánh việc thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu)

 Bước 3: Cung cấp thông tin phản hồi (Có thể thực hiện một lần khi việc đánh giá thực hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt quá trình đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của công việc)

1.2.3.2 Lương bổng và đãi ngộ

Khái niệm tiền lương: “Tiền lương được hiểu là số tiền mà NLĐ nhận được từ người sử dụng LĐ của họ thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng LĐ

mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội”

Trong một doanh nghiệp công tác tạo động lực cho NLĐ được thể hiện qua việc khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với CBCNV LĐ trong Công ty Khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với CBCNV - LĐ nhằm mục đích duy trì lòng trung thành của các nhân viên trong Công ty, kích thích được những sáng kiến mới, cải tiến kỹ thuật, phát minh, sáng chế, nâng cao biện pháp sử dụng máy móc thiết bị, tiết kiệm được nguyên vật liệu, tạo ra cho NLĐ một không khí làm việc thoải mái, thân thiện

Ngày nay, NLĐ còn có những mong muốn về các yếu tố phi vật chất như cơ hội thăng tiến, công việc mang tính thú vị, thách thức phù hợp với quan điểm cá nhân, cũng như những điều kiện làm việc tốt hơn

Cơ cấu hệ thống trả công LĐ được thể hiện qua hình 1.2:

(Nguồn: Trần Kim Dung (2011), trang 279) Hình 1.2: Cơ cấu hệ thống trả công lao động

Tóm lại, công tác tạo động lực cho NLĐ rất đa dạng và linh hoạt Do đó, tùy từng hoàn cảnh, điều kiện công việc cũng như các doanh nghiệp khác nhau sẽ sử dụng các biện pháp khác nhau để tạo động lực sản xuất cho nhân viên của mình về

cả vật chất và tinh thần Tuy nhiên, việc thực hiện các biện pháp này không phù hợp

sẽ dẫn đến những phản ứng tiêu cực khó lường trước đối với NLĐ Đây là một yêu cầu khó khăn đòi hỏi các nhà QTNNL phải điều chỉnh, xem xét và thực hiện để đạt được kết quả mong muốn Do đó lương bổng và đãi ngộ đóng một vai trò quan trọng đối với lối sống và sự tự trọng của họ, các cá nhân rất quan tâm đến việc họ được trả lương bổng công bằng và có tính cạnh tranh, các tổ chức quan tâm đến lương bổng, không chỉ vì tầm quan trọng của nó như một khoản chi phí để làm việc,

mà còn vì nó tạo ra động lực cho các quyết định quan trọng của người làm công trong vấn đề làm nghề, bỏ nghề, và thành quả của nghề

Về mối quan hệ LĐ: Quan hệ LĐ là quan hệ giữa người sử dụng LĐ và NLĐ

(hoặc công đoàn) thỏa thuận với nhau về việc làm, điều kiện làm việc và trả công

LĐ (Nguyễn Mạnh Cường, 2011) Vì vậy, chức năng quan hệ LĐ liên quan các triết

lý, chính sách hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết thỏa ước LĐ tập thể, ký kết hợp đồng LĐ, giải quyết tranh chấp LĐ, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn LĐ Nhân viên phải góp phần vào việc đạt được những mục đích của người chủ để đổi lại người chủ phải có sự đền đáp được nhân viên coi trọng Ngoài ra, một tổ chức hoạt động có hiệu quả thường đối xử với nhân viên công bằng và tôn trọng Nếu nhân viên cảm thấy được đối xử công bằng thì họ sẵn sàng hơn trong công việc Để hoàn thiện các mối quan hệ LĐ, tìm ra các biện pháp kích thích, động viên nhân viên; các doanh nghiệp nên tìm hiểu quan điểm, mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với các chế độ chính sách và ý thức gắn kết của nhân viên đối với doanh nghiệp thông qua định kỳ điều tra, khảo sát nhân viên trong doanh nghiệp

Ý thức gắn kết với doanh nghiệp của nhân viên thể hiện qua nỗ lực của nhân viên đối với công việc; niềm tự hào và trung thành với tổ chức Để nắm bắt được điều này, doanh nghiệp cần tiến hành khảo sát nhân viên để có những thông tin cụ thể, chính xác, mang tính chất khoa học và khách quan làm cơ sở để từng bước hoàn thiện chiến lược QTNNL, đề ra biện pháp kích thích, động viên nhân viên phù hợp

1.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến QTNNL

Tất cả các nhà quản trị dù cho họ hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực nào đều phải xét đến các yếu tố môi trường xung quanh Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động QTNNL của doanh nghiệp và việc phân tích ảnh hưởng của chúng là một vấn

đề hết sức rộng lớn và phức tạp Để đơn giản, ta chỉ đề cập đến một số yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động QTNNL của doanh nghiệp được hình thành theo ba nhóm dưới đây:

Nhóm yếu tố môi trường vĩ mô: nhóm này có tác động trên bình diện rộng và

lâu dài Đối với một doanh nghiệp Chẳng hạn, chúng tác động đến cả ngành

SXKD, và do đó cũng có tác động đến doanh nghiệp và chiến lược quản trị kinh doanh của doanh nghiệp Nhóm này bao gồm:

 Các yếu tố kinh tế vĩ mô

 Các yếu tố xã hội

 Các yếu tố văn hóa

 Các yếu tố về nhân khẩu, dân số

 Các yếu tố thuộc về hệ thống chính trị, về sự lãnh đạo và quản lý của Nhà nước

 Các yếu tố công nghệ và tiến bộ khoa học kỹ thuật

 Các yếu tố quốc tế

 Các yếu tố thiên nhiên

Nhóm yếu tố vi mô bên ngoài tổ chức: Nhóm này tác động trên bình diện hẹp

và trực tiếp đến hoạt động quản trị của nó Đối với một doanh nghiệp, chẳng hạn, chúng bao gồm:

 Nhóm các giới chức địa phương và công chúng

Nhóm yếu tố môi trường nội bộ: Đó là các yếu tố môi trường vi mô nhưng lại

nằm trong tổ chức, chúng có ảnh hưởng trực tiếp, thường xuyên và rất quan trọng tới các hoạt động quản trị của chính ngay tổ chức đó Các yếu tố này sẽ giúp cho một tổ chức xác định rõ ưu nhược điểm của mình, đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm đạt được một cách tối đa Nhóm này bao gồm:

 Các yếu tố thuộc về tài chính

 Các yếu tố thuộc về nhân sự

 Các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất

 Các yếu tố thuộc về văn hóa tổ chức

Các nhóm nói trên luôn tác động qua lại lẫn nhau gây ra tác động trực tiếp và gián tiếp lên hoạt động QTNNL của doanh nghiệp Quản trị gia phải nhận thức đầy

đủ, chính xác các yếu tố môi trường để soạn thảo chiến lược và sách lược quản trị cho đúng đắn, giúp tổ chức tồn tại và phát triển

1.4 Đánh giá kết quả hoạt động QTNNL

1.4.1 Vai trò của đánh giá kết quả hoạt động QTNNL

Đánh giá kết quả hoạt động QTNNL là một công việc cần thiết nhằm làm sáng

tỏ những chi phí, tổn thất cũng như lợi ích mang lại của hoạt động này trong những khoảng thời gian xác định Các tổn thất có thể là liên quan việc đến quản lý nguồn nhân lực kém cỏi làm tăng tỉ lệ nghỉ việc, vắng mặt, tranh chấp LĐ sẽ tạo ra những bài học cho doanh nghiệp cho những hoạt động QTNNL sau này

Việc đánh giá kết quả hoạt động QTNNL giúp doanh nghiệp biết tình hình thực hiện mục tiêu và chiến lược nguồn nhân lực, ảnh hưởng của kết quả hoạt động QTNNL đến tình hình thực hiện mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp, từ đó giúp doanh nghiệp sớm điều chỉnh và hoàn thiện hoạt động QTNNL nhằm thực hiện thành công mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

1.4.2 Công tác đánh giá kết quả QTNNL

Việc đánh giá này được thực hiện sau khi có kết quả đo lường kết quả hoạt động QTNNL trong tổ chức Và để đo lường kết quả đó các công cụ thường được

sử dụng như bảng đánh giá, bảng câu hỏi, quan sát, phỏng vấn, phân tích lợi ích chi phí, thống kê tài chính, thông kế số liệu nhân sự, tiếp nhận thông tin phản hồi… Số lượng các công cụ rất nhiều nhưng tùy vào loại hình doanh nghiệp cũng như hệ thống chiến lược mà lựa chọn những công cụ thích hợp

Sau khi có kết quả đo lường, người ta sẽ sử dụng các phương pháp đánh giá như là phương pháp so sánh xếp hạng, phương pháp so sánh với mức chuẩn, phương pháp quản trị theo mục mục tiêu, hoặc hệ thống cân bằng bằng điểm Đặc biệt, trong hệ thống cân bằng người ta xét đến bốn khía cạnh: Khía cạnh tài chính, khía cạnh khách hàng, quá trình nội bộ và học tâp, phát triển, nguồn nhân lực Các

phương pháp này cần có thời gian, công sức cũng như chi phí khác nhau và cũng cần lựa chọn cho phù hợp

Việc đánh giá kết quả QTNNL thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI - Key Performance Indicators) ngày càng được sử dụng phổ biến, rộng rãi trên thế giới Các chỉ số này cho phép đo lường kết quả hoạt động theo toàn bộ quá trình và theo các chức năng thực hiện Điều này là rất hữu ích khi doanh nghiệp cần

so sánh với mức chuẩn của công ty, của đối thủ, của ngành hoặc là so sánh với những khoảng thời gian trước trong quá khứ Và tùy theo mỗi tổ chức với các quy định khác nhau, KPI được xây dựng theo nhiều cách, sau đây là một vài chỉ số phổ biến:

KPI trong tuyển dụng: Các chỉ số thường được sử dụng như là “Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng” để đánh giá hiệu quả của mức độ truyền thông tuyển dụng,

“Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu” để đánh giá về chi phí của quảng cáo tuyển dụng, “Chi phí tuyển dụng bình quân của một ứng viên”…

KPI trong đào tạo: Các chỉ số thường được dùng là “Tổng số giờ đào tạo, huấn luyện trung bình cho mỗi nhân viên”, “Chí phí đào tạo trung bình”, “Chí phí đào tạo trên một sản phẩm”, “Kết quả đào tạo”

KPI trong hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi: “ Thu nhập bình quân”, “Chi lương tăng ca”, “Tỷ lệ lương trên thu nhập”

KPI tỷ lệ nghỉ việc: “Số lượng nhân viên nghỉ việc trên tổng số nhân viên”,

“Số lượng nghỉ việc trung bình trong năm”

KPI về an toàn LĐ : “Số vụ tai nạn”, “Tổn thất do tai nạn”…

KPI về quan hệ LĐ: Đo lường sự thỏa mãn của nhân viên

KPI đánh giá tổng hợp: là các KPI về năng suất như doanh số trung bình trên mỗi nhân viên, sản lượng trung bình trên mỗi nhân viên hay các KPI hiệu quả như doanh số trung bình trên chi phí lương, Chỉ số hoàn vốn NNL

Có thể thấy, việc đo lường kết quả QTNNL như trên mang lại nhiều lợi ích lớn, nếu không hoạt động này sẽ phát sinh những chi phí dư thừa gây lãng phí Đây

là một cách kiểm soát rất tốt mà các doanh nghiệp nên sử dụng đặc biệt là thông qua

việc xây dựng các hệ thống KPI, nó tạo cho việc đánh giá dễ dàng hơn và tiêu chuẩn hơn Việc đánh giá này cũng cần được tiến hành định kì, như vậy sẽ dẽ dàng cho việc phân tích, hoạch định chi phí cho những kế hoạch nhân sự trong tương lai

Có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau để đo lường, đánh giá kết quả QTNNL như: thống kê số liệu, khảo sát thông qua bảng câu hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm, thông tin phản hồi từ khách hàng, các bài kiểm tra, trắc nghiệm năng lực, quan sát Trong luận văn này, tác giả sử dụng các công cụ: thống kê số liệu kết quả hoạt động hàng năm của Công ty, khảo sát CBCNV Công ty thông qua bảng câu hỏi, phỏng vấn các chuyên gia là các cán bộ quản lý của Công ty

Tóm tắt Chương 1

Trong chương này tác giả đã giới thiệu những nội dung cần thiết của cơ sở lý luận cơ bản về hoạt động QTNNL bao gồm các khái niệm, các nhóm chức năng và nội dung chủ yếu của QTNNL, khẳng định vai trò và ý nghĩa thực tiễn của QTNNL đối với hoạt động của doanh nghiệp Tác giả đã trình bày các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động QTNNL Tác giả cũng đề cập đến công tác đánh giá kết quả hoạt động QTNNL và đề xuất sử dụng công cụ đánh giá và phương pháp đánh giá phù hợp với đặc điểm hoạt động của Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh Những điểm trên

sẽ là cơ sở khoa học và nền tảng vững chắc để tác giả phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động QTNNL tại Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh trong chương 2,

từ đó đề xuất các giải pháp khả thi và hiệu quả để hoàn thiện công tác QTNNL ở các Chương 3 của Luận văn

Chương 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU LỘC NINH 2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh

Sau 40 năm xây dựng và phát triển, đến nay Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh đã trở thành một doanh nghiệp lớn, hiệu quả sản suất kinh doanh cao, đời sống NLĐ không ngừng được cải thiện, đã và đang góp phần đáng kể trong việc phát triển của ngành cao su Việt Nam và địa phương

Hiện tại Công ty có tổng diện tích là 10.800 ha, trong đó cao su khai thác bình quân 7000 ha; nằm trải dài trên 2 huyện Lộc Ninh và Bù Đốp phía tây bắc tỉnh Bình Phước Toàn Công ty có 12 đơn vị trực thuộc gồm 07 Nông trường, 01 xí nghiệp –

cơ khí chế biến, 01 xí nghiệp xây lắp, 01 trung tâm y tế, 01 Công ty con đóng chân trên nước bạn Campuchia Đạt được thành quả đó là nhờ sự nỗ lực LĐ quên mình của nhiều thế hệ CB CNV - LĐ Công ty

Tên Công ty: CÔNG TY TNHH MTV CAO SU LỘC NINH

Tên giao dịch quốc tế: Locninh Rubber Company, viết tắt: LRC

Địa chỉ: Khu phố Ninh Thuận, Thị trấn Lộc Ninh, Huyện Lộc Ninh, Tỉnh Bình Phước

Điện thoại: 0651.3567209-3568903-3568381 - 0651.3568939

Website: www.locninhrubber.vn

Email: LRC@locninhrubber.vn

Mục tiêu “Năng suất - chất lượng - hiệu quả; Đa dạng hoá sản phẩm - mở

rộng thị trường - nâng cao đời sống NLĐ - không ngừng cải tiến - phát triển”

2.1.2 Nhiệm vụ chức năng của Công ty

Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh hoạt động trên cơ sở giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 3800100270 cấp ngày 18/09/1998 hoạt động trên các lĩnh vực:

 Trồng, chăm sóc, khai thác, chế biến và tiêu thụ sản phẩm cao su

 Trồng, chăm sóc rừng, khai thác lâm sản

 Đầu tư tài chính, xây dựng kinh doanh cơ sở hạ tầng

 Dịch vụ tư vấn kỹ thuật nông nghiệp

 Thương nghiệp bán buôn

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý

Hình 2.1 : Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh

(Nguồn: Phòng TCLĐTL, LRC)

Hội đồng thành viên Tổng giám đốc

Nông trường II

Nông trường III

Nông trường IV

Nông trường V

Nông trường VI

Nông trường VII

Phó Tổng giám đốc kinh doanh

Phòng

TCLĐTL P Kế hoạch -đầu tư

Ban thu mua P Hành chính quản trị

Xí nghiệp CK

CB Lộc Hiệp

Nhận xét: Bộ máy tổ chức của Công ty được xây dựng theo mô hình trực

tuyến - chức năng phù hợp với qui mô và đặc thù SXKD của Công ty, giúp Công ty vận hành thông suốt từ trồng – chăm sóc – khai thác – vận chuyển – chế biến – tiêu thụ cũng như các hoạt động đầu tư khác

2.1.4 Tình hình hoạt động SXKD của Công ty

2.1.4.1 Hoạt động sản xuất kinh doanh

Tái canh – Trồng mới, chăm sóc vườn cây kiến thiết cơ bản: Đây là hoạt động tạo ra nền tảng cho việc tái cấu trúc lại diện tích vườn cây cao su kinh doanh đã hết thời hạn khai thác và phải thanh lý nhằm đảm bảo việc ổn định nguồn nguyên liệu cho hoạt động chế biến và SXKD của Công ty trong tương lại Toàn bộ diện tích tái canh được trồng có tỉ lệ sống 100% Vườn cây kiến thiết cơ bản được chăm sóc đúng qui trình từ khi trồng giúp vườn cây đạt và vượt kế hoạch, rút ngắn thời gian Năm 2013, Công ty đã tái canh trồng mới được 2.939,11ha (gồm 739,11ha trong nước và 2.200ha ở Campuchia) Năm 2014, tái canh trồng mới trong nước đạt 659,91ha và trồng mới tại Campuchia đạt 175,6 ha (năm 2014) có tỉ lệ sống đạt 100% và sinh trưởng tốt, đến nay dự án phát triển cao su tại Campuchia đã hoàn chỉnh công tác trồng mới

Khai thác, thâm canh chăm sóc vườn cây kinh doanh: Đây là hoạt động thu nguyên liệu đầu vào là mủ cao su cho hoạt động chế biến – sản xuất Nhiều năm qua Công ty luôn khai thác đạt và vượt kế hoạch do Tập đoàn giao Vườn cây kinh doanh được thâm canh chăm sóc, phòng trị bệnh, khai thác đúng qui trình kĩ thuật Công ty thực hiện bón phân theo hướng hữu cơ hóa trên toàn bộ vườn cây kinh doanh giúp tiết kiệm chi phí và tăng năng suất so với phương pháp bón phân vô cơ Đồng thời Công ty cũng có sự cải tiến trong chế độ cạo, tiến hành thí điểm nhằm đánh giá hiệu quả trước khi áp dụng trên diện rộng Sản lượng khai thác năm 2014

là 13.364 tấn (đạt 111,4% kế hoạch Tập đoàn giao, về trước kế hoạch 26 ngày), năm

2015 là 13.201 tấn (đạt 120% kế hoạch, về trước kế hoạch 38 ngày)

Công tác thu mua: Thực hiện chủ trương của Tập đoàn về tăng cường công tác thu mua mủ cao su tiểu điền để tăng doanh thu, tạo thêm công việc cho NLĐ, phát

huy tối đa công suất của thiết bị chế biến, quan trọng hơn là thực hiện việc ổn định giá cao su nguyên liệu tại địa phương, hỗ trợ bà con phát triển cao su tiểu điền Sản lượng thu mua hàng năm của Công ty khá ổn định, riêng năm 2014, Công ty thu mua đạt 101,3% so với kế hoạch, sản lượng thu mua thấp hơn năm 2013 do Công ty kiểm soát chặt chẽ hơn các chỉ tiêu hóa chất

Công tác chế biến: thực hiện hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 và quản lý phòng thí nghiệm theo tiêu chuẩn ISO/IEC 17025:2005, từ đó kiểm soát chặt chẽ chất lượng mủ nguyên liệu từ vườn cây về đến nhà máy nên chất lượng sản phẩm được đảm bảo, đạt tiêu chuẩn xuất khẩu Tổng sản lượng chế biến trong năm

2014 đạt 21.503 tấn trong đó thu mua là 8.323 tấn, nhờ vậy Công ty đã phát huy tốt công suất của nhà máy góp phần tiết giảm chi phí chế biến trên 4 tỷ đồng Tuy nhiên do năm 2015 tình hình tiêu thụ khó khăn nên Công ty đã điều chỉnh cơ cấu chủng loại sản phẩm cho phù hợp với thị trường

Công tác tiêu thụ: Năm 2014, sản lượng tiêu thụ 24.537 tấn (đạt 115,57% kế hoạch), doanh thu 920 tỷ đồng, giá bán bình quân 37.487.000 đồng/tấn Năm 2015, doanh thu đạt 760 tỷ đồng với giá bán bình quân 31.340.000 đồng/tấn, xuất khẩu trực tiếp tăng về lượng nhưng giảm về giá trị do giá bán liên tục giảm mạnh Tuy nhiên với ưu thế chủng loại sản phẩm đa dạng cùng chất lượng sản phẩm đạt yêu cầu, Công ty đã ký được các hợp đồng tiêu thụ dài hạn với các khách hàng xuất khẩu truyền thống như Michelin, Edgepoint, Thành Long… thị trường chủ yếu ở Châu Mỹ, Châu Âu, mở rộng thêm hai khách hàng xuất khẩu trực tiếp từ Malaysia

và Singapore, thỏa thuận kí kết hợp đồng dài hạn với các khách hàng lớn trong năm

2015 như: GOODYEAR, Sri Trang, Tongtek…

2.1.4.2 Xây dựng cơ bản – Đầu tư tài chính

Năm 2013, ước thực hiện đầu tư xây dựng cơ bản là 392 tỷ đồng, đạt 80,05% thực hiện vào các hạng mục gồm xây lắp, đầu tư thiết bị, trả nợ gốc và lãi vay tín dụng, đàu tư tài chính dài hạn và các kiến thiết cơ bản khác Năm 2014, thực hiện đầu tư xây dựng cơ bản là 359,77 tỷ đồng (đạt 90,34%) nhằm nâng cấp năng lực sản xuất hiện có, cải tạo và nâng cấp hệ thống xử lý nước thải tại Xí nghiệp CKCB Lộc

Hiệp và Bệnh viên Đa khoa Cao su Lộc Ninh theo tiêu chuẩn cột A của QCVN 01:2008 Đầu tư tập trung cho nông nghiệp (43,2%), đầu tư tài chính dài hạn (48,3%) chủ yếu là dự án phát triển cao su tại Campuchia và mua lại cổ phần Công

ty Cao su Bình Long tại Công ty Cổ phần Cao su Bình Long – Tà Thiết Thực hiện

đề án tái cấu trúc doanh nghiệp, Công ty hoàn thành công tác thoái vốn tại Công ty chế biến gỗ Thuận An và nhượng lại cổ phần của Công ty Cao su Bình Long tại Công ty Cổ phần Cao su Bình Long – Tà Thiết

Kết quả doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2011 – 2015 được tổng hợp như bảng 2.1

Bảng 2.1: Tình hình hoạt động SXKD giai đoạn 2011-2015

Năm Doanh thu

(triệu đồng)

Tăng trưởng (%)

Lợi nhuận (triệu đồng)

Tăng trưởng (%)

và xây dựng giải pháp hoàn thiện QTNNL tại Công ty ở chương 3

2.2.1 Giới thiệu thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định tính nhằm tìm ra các tiêu chí cần quan sát khi đo lường các chức năng QTNNL của Công ty, sau đó tiến hành các nghiên

cứu định lượng dùng trong phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động QTNNL tại Công ty

Để xây dựng bảng khảo sát, tác giả đã tham khảo các mô hình và bảng khảo sát của các nghiên cứu đã được kiểm định trước, đưa ra 24 tiêu chí đánh giá chia thành 3 nhóm tương ứng với 3 chức năng cơ bản của hoạt động QTNNL Sau đó, tác giả đã tham khảo ý kiến lãnh đạo các Phòng, Ban và nhân viên trong Công ty nhằm xác định các tiêu chí cần khảo sát và tiến hành điều chỉnh nội dung những câu hỏi chưa rõ nghĩa, loại bỏ những câu không được phù hợp với thực tế hoạt động SXKD của Công ty Kết quả thu được bảng khảo sát gồm 16 tiêu chí (Phụ lục 1) theo hình thức thang đo Likert 5 mức độ để đo mức độ hài lòng của NLĐ Kích thước mẫu là 180 LĐ, được chọn theo phương pháp ngẫu nhiên từ các đơn vị, bộ phận của Công ty Dữ liệu sơ cấp thu được sẽ được tổng hợp lại (xem thêm phụ lục 2) Việc xử lý, phân tích được thực hiện bằng phần mềm Microsoft Excel 2007 Nội dung khảo sát gồm 16 tiêu chí đánh giá được chia thành 3 nhóm:

 Nhóm 1: Thu hút và phân công công việc, gồm 4 tiêu chí từ 1 đến 4

 Nhóm 2: Đào tạo và thăng tiến, gồm 4 tiêu chí từ 5 đến 8

 Nhóm 3: Duy trì NNL, gồm 8 tiêu chí từ 9 đến 16

Mỗi tiêu chí sẽ được đánh giá thông qua ý nghĩa của từng giá trị trung bình Đối với thang đo Likert 5 mức độ, Giá trị khoảng cách = (Maximum – Minimum) /

n = (5-1)/5 = 0,8 nên ý nghĩa các mức cụ thể như sau:

 Từ 1,00 đến 1,80: Rất không đồng ý/Rất không hài lòng

 Từ 1,81 đến 2,60: Không đồng ý/Không hài lòng

 Từ 2,61 đến 3,40: Không ý kiến/Chấp nhận được

nâng cao trình độ NLĐ để họ có đủ kỹ năng và kiến thức, không ngừng nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ Công tác QTNNL gồm nhiều vấn đề có liên quan với nhau như: Lập kế hoạch, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân lực, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, trả công LĐ, đảm bảo các chế độ đãi ngộ khác, Do đó trước khi đề xuất các giải pháp hoàn thiện cần

phân tích tổng thể NNL tại Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh

Bảng 2.2 : Cơ cấu LĐ theo giới tính giai đoạn 2011 - 2015

Lao động

Tỉ lệ (%)

Lao động

Tỉ lệ (%)

Lao động

Tỉ lệ (%)

Lao động

Tỉ lệ (%)

LĐ nam Công ty sử dụng tăng dần qua các năm, điều này có thể lý giải một phần là

do điều kiện làm việc của công nhân khai thác đòi hỏi phải sử dụng LĐ có sức khỏe

và độ bền để hoàn thành các chỉ tiêu về sản lượng của Công ty Ngoài ra, các phong trào thi đua năng suất giữa các đơn vị khai thác cũng thúc đẩy các Nông trường sử dụng cộng nhân khai thác là nam để nâng cao sản lượng thu hoạch của đơn vị mình

Về độ tuổi LĐ, kết quả được thể hiện trong bảng 2.3, Công ty đang có số lượng LĐ có độ tuổi trung bình khoảng 30 tuổi với lực lượng trẻ trong độ tuổi cống hiến chiếm tỉ lệ cao, chủ yếu ở bộ phận trực tiếp SXKD và LĐ chăm sóc, khai thác Điều này là do yêu cầu của công việc đòi hỏi LĐ phải sức khỏe và khả năng đáp ứng yêu cầu kỹ thuật trong khai thác chế biến của Công ty Lực lượng LĐ bộ phận SXKD được đào tạo và tuyển dụng đảm bảo, riêng LĐ bộ phận chăm sóc và khai thác ít được đào tạo, bồi dưỡng, kinh nghiệm chưa nhiều Để đem lại hiệu quả tốt

Công ty cần quan tâm có chính sách khích lệ và trau dồi kinh nghiệm để phát triển NNL trong Công ty

Bảng 2.3: Cơ cấu LĐ theo độ tuổi và thâm niên công tác năm 2015

Độ tuổi Lao động Tỉ lệ Thâm niên

tỉ lệ khá lớn (39,93%) Do đó, một trong những nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu trong hoạt động QTNNL của Công ty là duy trì được đội ngũ nhân viên Thâm niên làm việc của nhân viên là một tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động duy trì NNL

Về xuất xứ LĐ, nhằm phục vụ cho những lần mở rộng diện tích trồng cao su nên ngoài LĐ sinh sống lâu năm tại địa phương chiếm khoảng 30%, Công ty còn có một lượng lớn LĐ (khoảng 60%) từ miền Trung, miền Bắc di cư theo tập thể, cả gia đình, bình quân một LĐ có từ 4-5 gia thuộc Số LĐ từ các trường Đại học, Trung học chuyên nghiệp tự nguyện về Công ty làm việc chỉ chiếm một lượng ít Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động SXKD của Công ty nói chung và hoạt động QTNNL nói riêng Đặc điểm nhân viên có xuất xứ tại địa phương thường ít chăm chỉ siêng năng hơn so với nhân viên ngoại tỉnh do có tư tưởng ỷ lại vào gia đình Trong khi đó, nhân viên ngoài tỉnh thường thì chăm chỉ siêng năng nhưng không ổn định, hay di chuyển

Về cơ cấu LĐ theo công việc theo tổng hợp từ phòng TCLĐTL có tỉ lệ thay

đổi không đáng kể nào qua các năm được thể hiện trong bảng 2.4