Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với công ty taylor nelson sofres việt nam

15 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN ĐANG LÀM VIỆC TẠI BỘ PHẬN NGHIÊN CỨU VÀ THỰC NGHIỆM CỦA CÔNG TY TNS VIỆT NAM .... Thực trạng các yếu tố tác động đến sự gắ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN THỊ BÍCH NGỌC

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI

CÔNG TY TAYLOR NELSON SOFRES VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN THỊ BÍCH NGỌC

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI

CÔNG TY TAYLOR NELSON SOFRES VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng nghề nghiệp)

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa quý Thầy Cô, kính thưa quý độc giả, tôi là Nguyễn Thị Bích Ngọc, học viên Cao học – khóa 23 – ngành Quản trị kinh doanh – trường Đại học Kinh tế

thành phố Hồ Chí Minh Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Giải pháp nâng cao

sự gắn kết của nhân viên với công ty Taylor Nelson Sofres Việt Nam” do chính tôi

nghiên cứu, vận dụng kiến thức đã học và trao đổi với giảng viên hướng dẫn, đồng nghiệp, bạn bè

Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu được nêu ở phần tài liệu tham khảo, số liệu và kết quả được trình bày trong luận văn là trung thực, không sao chép của bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây

TP Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 10 năm 2015

Học viên

Nguyễn Thị Bích Ngọc

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 3

3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

3.2 Phạm vi nghiên cứu: 4

4 Phương pháp nghiên cứu 4

5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 5

6 Cấu trúc nghiên cứu 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI TỔ CHỨC 7

1.1 Lý thuyết về sự gắn kết của người lao động với tổ chức 7

1.1.1 Định nghĩa sự gắn kết của người lao động với tổ chức 7

1.1.2 Tầm quan trọng của sự gắn kết của người lao động với tổ chức 8

1.2 Các nghiên cứu có liên quan đến sự gắn kết với tổ chức của người lao động 9 1.3 Đề xuất mô hình vận dụng để giải quyết vấn đề thiếu gắn kết của nhân viên tại hai bộ phận nghiên cứu và thực nghiệm của công ty TNS Việt Nam 11

1.3.1 Bản chất công việc 12

1.3.2 Tiền lương 13

1.3.3 Cơ hội đào tạo và thăng tiến 13

1.3.4 Lãnh đạo 14

1.3.5 Đồng nghiệp 14

1.3.6 Phúc lợi 14

1.3.7 Điều kiện làm việc 15

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN ĐANG LÀM VIỆC TẠI BỘ PHẬN NGHIÊN CỨU VÀ THỰC NGHIỆM CỦA CÔNG TY TNS VIỆT NAM 16

2.1 Tổng quan về công ty nghiên cứu thị trường TNS Việt Nam 16

2.1.1 Tổng quan về ngành nghiên cứu thị trường tại Việt Nam 16

2.1.2 Tổng quan về công ty TNS Việt Nam 18

2.1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển 18

2.1.2.2 Lĩnh vực hoạt động 20

2.1.2.3 Cơ cấu tổ chức quản lý 22

2.2 Thực trạng các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên đang làm việc tại hai bộ phận nghiên cứu và thực nghiệm công ty TNS Việt Nam 24

2.2.1 Đo lường các yếu tố tác động đến sự gắn kết 24

2.2.1.1 Thiết kế thang đo và bảng hỏi 24

2.2.1.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo và phân tích nhân tố 27

2.2.2 Kết quả nghiên cứu 28

2.2.2.1 Thông tin mẫu nghiên cứu 28

2.2.2.2 Phân tích sự khác biệt theo đặc tính cá nhân 31

2.2.2.3 Phân tích thống kê mô tả trung bình 36

2.3 Phân tích định tính các kết quả nghiên cứu định lượng 40

2.3.1 Phương pháp nghiên cứu 40

2.3.2 Kết quả nghiên cứu 40

2.3.3 Đánh giá sự gắn kết của nhân viên với công ty TNS Việt Nam 51

2.3.3.1 Đánh giá về bản chất công việc 51

2.3.3.2 Đánh giá về tiền lương 51

2.3.3.3 Đánh giá về đào tạo và thăng tiến 52

2.3.3.4 Đánh giá về lãnh đạo 53

2.3.3.5 Đánh giá về đồng nghiệp 54

2.3.3.6 Đánh giá về phúc lợi 54

2.3.3.7 Đánh giá về điều kiện làm việc 55

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI CÔNG TY TNS VIỆT NAM 57

3.1 Định hướng phát triển của công ty TNS Việt Nam 57

3.1.1 Định hướng phát triển chung 57

3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực 57

3.2 Một số giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với công ty TNS Việt Nam 59

3.2.1 Bản chất công việc 59

3.2.2 Tiền lương 61

3.2.3 Cơ hội đào tạo và thăng tiến 62

3.2.4 Lãnh đạo 64

3.2.5 Đồng nghiệp 67

3.2.6 Phúc lợi 68

3.2.7 Điều kiện làm việc 70

3.3 Điểm hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài 71

PHẦN KẾT LUẬN 73

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Phân chia mẫu theo giới tính 28

Bảng 2.2: Phân chia mẫu theo độ tuổi 29

Bảng 2.3: Phân chia mẫu theo trình độ học vấn 29

Bảng 2.4: Phân chia mẫu theo thâm niên công tác 30

Bảng 2.5: Phân chia mẫu theo thu nhập bình quân 30

Bảng 2.6: Kết quả kiểm định phương sai theo độ tuổi 31

Bảng 2.7: Kết quả kiểm định phương sai theo trình độ học vấn 32

Bảng 2.8: Kết quả kiểm định phương sai theo thâm niên công tác 33

Bảng 2.9: Kết quả kiểm định phương sai theo thu nhập bình quân 34

Bảng 2.10: Kết quả kiểm định phương sai theo cấp bậc quản lý 35

Bảng 2.11: Bảng thống kê mô tả trung bình biến gắn kết 37

Bảng 2.12: Bảng thống kê mô tả trung bình các biến độc lập 38

Bảng 2.13: Bảng thống kê chuyên ngành đào tạo 40

Bảng 2.14: Chế độ phúc lợi của nhân viên TNS Việt Nam 47

Bảng 2.15: Phân tích yếu tố theo đặc điểm phòng ban và cấp bậc quản lý 49

Bảng 3.1: Chương trình đào tạo năm 2015-2020 59

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 0.1: Quy trình nghiên cứu 5

Hình 1.1: Mô hình vận dụng 12

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty TNS Việt Nam 25

Hình 2.2: Biểu đồ giá trị trung bình của các biến 38

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong các nguồn lực của tổ chức, nguồn lực con người có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại, đổi mới và xây dựng sản phẩm, dịch vụ vượt trội của một doanh nghiệp Thái độ của nhân viên đối với công việc sẽ ảnh hưởng đến kết quả làm việc của họ Các doanh nghiệp luôn mong muốn nhân viên năng động, sáng tạo, tràn đầy nhiệt huyết và cống hiến hết mình vì tập thể, điều này tạo nên sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Nhưng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức lại rất khó kiểm soát

vì mỗi nhân viên có năng lực, kỹ năng làm việc, nhu cầu, nguyện vọng, sở thích và hoàn cảnh cá nhân khác nhau Để khai thác tốt nguồn nhân lực thì nhà quản lý phải tìm ra điều gì ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức cũng như cách thức phù hợp để tác động đến nhân viên, làm gia tăng sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp, từ đó giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình

Công ty TNS Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực nghiên cứu thị trường từ năm 1996 do ông Ralf Matthaes làm giám đốc điều hành Lĩnh vực nghiên cứu thị trường đã xuất hiện khá lâu ở Châu Âu nhưng lại khá mới mẻ tại Việt Nam Năm

1999, công ty hoạt động chỉ với 35 nhân viên và đến nay đã có hơn 1000 nhân viên

ở khắp các tỉnh thành trong cả nước để thu thập thông tin, thực hiện nghiên cứu theo yêu cầu khách hàng Trong quá trình thu hút và đào tạo nguồn nhân lực, công ty khá chú trọng đến việc tạo dựng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình và sáng tạo Tuy nhiên, trong sáu tháng đầu năm 2015, nhân viên hai bộ phận nghiên cứu và thực nghiệm của công ty có thái độ làm việc không tích cực, chưa hết mình hoặc đùn đẩy trách nhiệm Điều này khiến môi trường làm việc trở nên tiêu cực, gây ảnh hưởng không tốt đến hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty Điển hình trong sáu tháng đầu năm, công ty phải đền hơn 500 triệu đồng do vi phạm hợp đồng 2 dự án lớn Nguyên nhân chủ yếu do nhân viên làm việc thiếu nhiệt huyết và thiếu trách nhiệm, đùn đẩy nhau, không theo sát tiến độ dự

án dẫn đến chất lượng thông tin thu thập được không đảm bảo yêu cầu khách hàng,

tiến độ dự án chậm hơn so với mong đợi Điều này gây ảnh hưởng đến lợi nhuận cũng như danh tiếng của công ty trên thị trường

Bên cạnh đó, theo số liệu thống kê của phòng nhân nhân sự, 92% nhân viên nghỉ việc thuộc hai bộ phận này và tỷ lệ nghỉ việc tăng đến gần 12%, gấp đôi so với năm trước, trong đó khoảng 45% chuyển sang làm cho các đối tác và đối thủ Đặc biệt, hai bộ phận này đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của công ty, 80% doanh thu được tạo ra từ hai bộ phận này Do đó, phòng nhân sự phải tiến hành tuyển chọn một lượng lớn nhân viên có năng lực thay thế, đáp ứng kịp thời nhu cầu nhân sự của các phòng ban Điều này thật sự rất khó khăn vì nguồn nhân lực có chất lượng trong lĩnh vực này khá khan hiếm, chủ yếu là từ đối thủ cạnh tranh hoặc do công ty tự đào tạo từ các bạn thực tập sinh Tuy nhiên, việc thu hút nguồn nhân lực

từ các đối thủ như AC Nielsen, Cimigo, GFK… khá tốn kém, bên cạnh đó, nền kinh

tế đang trong thời kỳ khó khăn nên ngân sách của công ty cũng hạn hẹp Còn nếu công ty tự đào tạo thì phải mất từ sáu tháng đến một năm nhân viên mới có thể làm việc độc lập

Qua kết quả điều tra về nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên, có một số lý

do chính khiến nhân viên rời khỏi công ty gồm:

 Nhân viên không hài lòng về chế độ lương thưởng của công ty do một số thay đổi trong chính sách của tập đoàn WPP

 Nhân viên thiếu thông tin về kế hoạch đào tạo cũng như tương lại phát triển trong công việc tại công ty

 Nhân viên nhận thấy môi trường làm việc có nhiều biến động, viễn cảnh phát triển của công ty không rõ ràng

 Một số nguyên nhân khác như: thiếu sự công bằng trong đánh giá kết quả công việc, nhân viên ít nhận được hỗ trợ từ cấp trên…

Những điều này làm nhân viên không còn nhiệt huyết với công việc, từ đó chán nản và muốn đi tìm cơ hội công việc khác tốt hơn Đó chính là biểu hiện của

sự không gắn kết với tổ chức của nhân viên

Đứng trước thực trạng khó khăn trên, phòng nhân sự đã nhờ vào mối quan hệ trong ngành giải quyết tạm thời vấn đề thiếu nhân sự Nhưng đây chỉ là giải pháp tạm thời, không phải là giải pháp lâu dài giúp công ty phát triển bền vững Vấn đề đặt ra là cần làm gì để tăng sự gắn kết của nhân viên với công ty, từ đó nhân viên có thái độ làm việc tích cực, giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc và gia tăng năng lực cạnh

tranh cho công ty Từ thực tế đó, đề tài: “Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân

viên với công ty Taylor Nelson Sofres Việt Nam” được thực hiện nhằm tìm hiểu

các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên với công ty, từ đó tìm ra nguyên nhân của những hạn chế trong việc xây dựng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, đồng thời đưa ra một số giải pháp giúp ban lãnh đạo nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của đề tài là đo lường các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên bộ phận nghiên cứu và bộ phận thực nghiệm với Công ty nghiên cứu thị trường Taylor Nelson Sofres Việt Nam

Phân tích thực trạng về sự gắn kết với công ty của nhân viên hai bộ phân trên, từ đó tìm hiểu nguyên nhân của những hạn chế trong vấn đề gắn kết nhân viên với công ty

Đề xuất giải pháp nhằm gia tăng mức độ gắn kết với tổ chức, từ đó giúp cho các lãnh đạo công ty có cơ sở khoa học để khắc phục được những hạn chế và phát huy tối đa hiệu quả nguồn nhân lực của công ty

3 Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

 Đối tượng khảo sát: Nhân viên đang làm việc tại hai bộ phận nghiên cứu

và thực nghiệm của Công ty TNS Việt Nam

 Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty TNS Việt Nam

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

 Thời gian: luận văn giới hạn trong 6 tháng đầu năm 2015

 Không gian: nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên nhân hai bộ phận nghiên cứu và bộ phận thực nghiệm với Công ty TNS Việt Nam

4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được tiến hành thông qua hai giai đoạn chính là nghiên cứu sơ

bộ và nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định

tính bằng cách phỏng vấn 15 nhân viên theo thang đo của các nghiên cứu trước để hiệu chỉnh thang đo và bảng câu hỏi cho phù hợp với tình hình thực tế tại công ty

Nghiên cứu chính thức: được thực hiện bằng hai phương pháp nghiên cứu

định tính và nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định lượng được tiến hành ngay khi bảng câu hỏi được chỉnh sửa từ kết quả nghiên cứu sơ bộ, sử dụng kỹ thuật thu thập thông tin bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp 150 nhân viên hai bộ phận nghiên cứu và thực nghiệm của công ty TNS Việt Nam Sau khi xử lý số liệu khảo sát, nghiên cứu định tính được tiến hành để giải thích kết quả của nghiên cứu định lượng, qua các số liệu thứ cấp, đồng thời quan sát và phỏng vấn nhân viên và các nhà quản lý để thu thập thông tin thực tế về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Từ kết quả nghiên cứu định tính và định lượng, tác giả tìm ra điểm mạnh và điểm yếu trong công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với công ty

Quá trình nghiên cứu được thực hiện theo quy trình nghiên cứu như sau:

Hình 0.1: Quy trình nghiên cứu

5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Kết quả khảo sát thực tế về mức độ gắn kết của nhân viên bộ phận nghiên

cứu và thực nghiệm với công ty TNS Việt Nam, sẽ là cơ sở khoa học và khách quan

cho các nhà quản trị hoàn thiện cách thức quản lý của mình nhằm cải thiện và nâng

cao sự gắn kết của nhân viên với công ty, từ đó đạt được hiệu quả kinh doanh ở

mức độ cao hơn

6 Cấu trúc nghiên cứu

Nội dung của luận văn gồm 5 phần:

 Phần mở đầu

 Chương 1: Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của người lao động với tổ chức

 Chương 2: Thực trạng về sự gắn kết với tổ chức của nhân viên đang làm việc tại

bộ phận nghiên cứu và thực nghiệm của công ty TNS Việt Nam

Hiệu thang chỉnh đo

Vấn đề và mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

Lý thuyết chung về sự gắn kết

Các kết quả nghiên cứu trước

Thang đo và bảng câu hỏi

Nghiên cứu sơ bộ (Khảo sát 15 nhân viên)

Nghiên cứu định lượng (Khảo sát 150 nhân viên)

Nhận xét và đưa ra giải pháp

Nghiên cứu định tính

 Tài liệu thứ cấp

Phỏng vấn nhà quản lý

 Chương 3: Một số giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Công ty TNS Việt Nam

 Phần kết luận

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI TỔ CHỨC

1.1 Lý thuyết về sự gắn kết của người lao động với tổ chức

1.1.1 Định nghĩa sự gắn kết của người lao động với tổ chức

Gần đây, sự gắn kết của người lao động với tổ chức được các doanh nghiệp

và các nhà nghiên cứu khá quan tâm, do đó cũng có nhiều quan điểm khác nhau về khía cạnh này

Một số tác giả cho rằng sự gắn kết của người lao động với tổ chức là một trạng thái mà người lao động hoàn thành công việc với thái độ tích cực, say mê và đầy nhiệt huyết Ngoài ra, trạng thái này còn được duy trì thường xuyên và liên tục giúp người lao động vượt qua khó khăn và thách thức trong công việc (Schaufeli và cộng sự, 2003)

Về bản chất, sự gắn kết của người lao động với tổ chức được thể hiện qua cách làm việc của họ Công việc là một cái gì đó mà họ thực sự muốn dành thời gian và nỗ lực để hoàn thành, nó là một mục tiêu quan trọng và có ý nghĩa để theo đuổi (Bakker và cộng sự, 2008) Như vậy, sự gắn kết sự gắn kết của người lao động với tổ chức không phải là lời nói suông mà là hành động thực tế của người lao động trong công việc

Bên cạnh đó, Truss và cộng sự (2009) cho rằng sự gắn kết của người lao động với tổ chức là cơ hội cho người lao động kết nối với đồng nghiệp, các nhà quản lý và các tổ chức rộng lớn hơn Đây là một khái niệm cho những tổ chức linh hoạt, lấy thay đổi và cải tiến liên tục làm tâm điểm cho cả người lao động và người

sử dụng lao động của thế kỷ hai mươi mốt

Sự gắn kết của người lao động (employee engagement) khác với khái niệm quen thuộc khác như sự hài lòng công việc (job satisfaction) và nghiện công việc (workaholics) Những nhân viên hài lòng với công việc thường nhiệt tình với các hoạt động hoặc công việc cụ thể, nhưng không phải trong mọi trường hợp Sự gắn

kết của người lao động mang tính tích cực hơn sự hài lòng Những nhân viên có sự gắn kết với công việc thường có một mục tiêu rõ ràng và đầu tư thời gian, nỗ lực vào các hoạt động để thực hiện mục tiêu

Bên cạnh đó, người nghiện công việc tốn rất nhiều thời gian khi được trao quyền quyết định, họ là những nhân viên quá chăm chỉ Ngoài ra, nghiện công việc

là trạng thái không thể rút ra khỏi công việc và họ liên tục, thường xuyên suy nghĩ

về công việc ngay cả khi họ không đi làm Điều này cho thấy người nghiện công việc bị ám ảnh với công việc của họ; họ là những người lao động miễn cưỡng (Schaufeli và cộng sự, 2006) Còn sự gắn kết của người lao động là trạng thái cảm thấy vui vẻ và hăng say trong công việc Đối với họ, công việc là niềm vui, không phải là một chứng nghiện

Theo tài liệu nghiên cứu của trường Dale Carnegie (2008) thì một tổ chức có

sự gắn kết của người lao động đồng nghĩa với một môi trường làm việc mà trong đó:

 Bản thân người lao động cảm thấy muốn gắn bó với tổ chức

 Người lao động cảm thấy tự hào khi giới thiệu công ty với mọi người

 Người lao động gắn bó với công ty vì nhiều giá trị khác chứ không chỉ vì lương bổng

 Người lao động cảm thấy gắn bó với hình ảnh công ty cũng như các giá trị đạo đức của công ty

1.1.2 Tầm quan trọng của sự gắn kết của người lao động với tổ chức

Hiện nay, sự gắn kết của người lao động với tổ chức đang được các nhà quản

lý khá quan tâm và chú trọng, nó quyết định sự thành bại của các doanh nghiệp Các tập đoàn lớn như Castrol, Shell, BP… đã vượt qua thăng trầm một cách ngoạn mục nhờ đội ngũ nhân viên gắn kết, cùng hợp sức giải quyết khó khăn Khi mức độ gắn kết của người lao động với tổ chức càng cao thì sự liên kết giữa hình ảnh của công

ty và hình ảnh cá nhân càng cao và khả năng nhân viên xin thôi việc càng giảm Nhân viên sẽ cảm thấy muốn được làm việc và muốn được tham gia góp phần thành

công cho tổ chức bởi vì mục tiêu bản thân và mục tiêu công ty liên kết chặt chẽ với nhau

Bên cạnh đó, các nhà nghiên cứu cho biết rằng những nhân viên tràn đầy nhiệt huyết khi làm việc sẽ tạo năng suất cao hơn Họ làm việc tích cực, chủ động nên có thể tiết kiệm thời gian và chi phí mà vẫn hoàn thành tốt công việc Và theo tạp chí Gallup, có tương quan chặt chẽ giữa những sáng kiến đổi mới với môi trường làm việc có tính gắn kết cao (Jerry Krueger và Emily Killham , 2007) Môi trường làm việc có tính gắn kết càng cao thì người lao động càng chú tâm vào công việc hơn, từ đó xuất hiện những sáng kiến đổi mới giúp công việc trôi chảy hơn, tổ chức phát triển hơn

Ngày nay, đứng trước sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường thì việc tạo dựng sự gắn kết của người lao động với tổ chức đồng nghĩa với việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Một lực lượng lao động tràn đầy năng lượng, sáng tạo và gắn kết với tổ chức là đặc biệt quan trọng với sự sống còn của tổ chức Ngược lại, người lao động thiếu sự gắn kết với tổ chức có thể là nguyên nhân cho sự phá sản của doanh nghiệp, công việc không được hoàn thành như mong đợi, chi phí gia tăng và khách hàng không hài lòng với chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ

Tóm lại, sự gắn kết của người lao động với tổ chức có vai trò rất quan trọng

Nó giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc, thu hút và giữ chân người tài, giảm chi phí tuyển dụng, tăng hiệu suất làm việc, tăng sự hài lòng của khách hàng từ đó làm tăng lợi nhuận của doanh nghiệp

1.2 Các nghiên cứu có liên quan đến sự gắn kết với tổ chức của người lao động

Hiện nay, trên thế giới cũng như ở Việt Nam có khá nhiều nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức Một số nghiên cứu đề xuất các yếu tố tác động đến sự gắn kết, một số nghiên cứu khác làm rõ tầm quan trọng và

Trong nghiên cứu về sự gắn kết của người lao động với tổ chức ở Malaysia, Muhiniswari (2009) đã đề xuất mô hình nghiên cứu 5 yếu tố tác động đến sự gắn kết của những lao động có tri thức gồm: chia sẻ kiến thức, định hướng nhiệm vụ, phúc lợi, cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển Nghiên cứu chỉ ra rằng tổ chức muốn giữ người tài và muốn nhân viên phát triển thì nên khuyến khích họ chia sẻ kiến thức, phát huy tinh thần làm việc nhóm, đồng thời cũng nên trao quyền cho nhân viên để họ có thể tự tin làm việc độc lập Bên cạnh đó, tổ chức cũng cần đảm bảo các phúc lợi và sự thăng tiến cho nhân viên để họ cảm thấy đóng góp của họ được ghi nhận và trả công xứng đáng

Gần đây, Jessica Xu và Helena Cooper Thomas (2011) đã nghiên cứu về cách các nhà lãnh đạo tạo sự gắn kết cao giữa người lao động với tổ chức Nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ giữa vị trí, hành vi của người lãnh đạo với sự gắn kết Trong nghiên cứu này xuất hiện 3 yếu tố tác động đến sự gắn kết là hỗ trợ đồng đội, thực hiện có hiệu quả và hiển thị toàn vẹn

Bên cạnh đó, Trần Kim Dung (2005) lại nghiên cứu về sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức Nghiên cứu sử dụng 5 yếu tố của thang đo thỏa mãn công việc (bản chất công việc, tiền lương, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp) kết hợp thêm 2 yếu tố phúc lợi, điều kiện làm việc và 3 yếu tố của gắn kết công việc (sự nỗ lực, lòng trung thành và tự hào) Kết quả cuối cùng có

4 yếu tố tác động đến sự gắn kết là tiền lương, đồng nghiệp, lãnh đạo và cơ hội thăng tiến

Nghiên cứu của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) về “Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp” sử dụng mô hình thang đo 7 thành phần thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực gồm: tuyển dụng, phân tích công việc, đào tạo, đánh giá nhân viên, đãi ngộ và lương thưởng, hoạch định nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến, thu hút nhân viên tham gia các hoạt động và 3 nhân tố quan trọng tác động cùng chiều đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức: cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ lương thưởng và hệ thống bản

mô tả công việc Kết quả cho thấy cơ hội phát triển nghề nghiệp và chế độ đãi ngộ

là hai nhân tố đóng vai trò quan trọng nhất đến sự gắn kết của người lao động với công ty

Trong nghiên cứu về “Các yếu tố tác động đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên khối văn phòng thành phố Cần Thơ”, Nguyễn Thị Phương Dung và cộng

sự (2014) sử dụng 11 biến biến độc lập: lãnh đạo, quan hệ nhân viên, định hướng nhiệm vụ, đãi ngộ và khuyến khích, đào tạo và phát triển, chia sẻ kiến thức, đặc điểm cá nhân, cơ hội việc làm, cơ cấu tổ chức, môi trường làm việc, văn hóa tổ chức Sau khi phân tích hồi quy thì có 5 nhân tố tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên: văn hóa tổ chức, chia sẻ kiến thức, cơ cấu tổ chức, đặc điểm cá nhân, quan hệ nhân viên Trong 5 nhân tố tác động có 4 nhân tố (văn hóa tổ chức, chia sẻ kiến thức, cơ cấu tổ chức và quan hệ nhân viên) tác động cùng chiều với sự gắn kết

tổ chức, trong đó văn hóa có ảnh hưởng mạnh nhất và riêng nhân tố đặc điểm cá nhân tác động ngược chiều với gắn kết tổ chức Bên cạnh đó, nghiên cứu này cũng cho thấy không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về sự gắn kết với tổ chức của nhân viên giữa các nhóm có trình độ học vấn khác nhau, giữa nhân viên làm việc trong cơ quan ban ngành nhà nước và nhân viên làm việc ở khối doanh nghiệp, giữa quản lý và nhân viên

1.3 Đề xuất mô hình vận dụng để giải quyết vấn đề thiếu gắn kết của nhân viên tại hai bộ phận nghiên cứu và thực nghiệm của công ty TNS Việt Nam

Để lựa chọn mô hình phù hợp, tác giả tiến hành khảo sát định tính 10 nhân viên bất kỳ của hai bộ phận nghiên cứu và thực nghiệm, về các yếu tố tác động đến

sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, theo dàn bài thảo luận gồm 3 câu hỏi mở như sau:

1 Theo anh/chị những yếu tố nào tác động đến sự gắn kết của nhân viên với công ty?

2 Trong những yếu tố nên trên thì yếu tố nào là quan trọng nhất?

3 Anh/chị thấy công ty nên cải thiện như thế nào để tăng sự gắn kết của nhân viên?

Các nhân viên có nhiều sự trả lời khác nhau nhưng tóm lại vẫn quy chung về một số yếu tố như tiền lương, đào tạo và thăng tiến, phúc lợi, đồng nghiệp, lãnh đạo, điều kiện làm việc (Phụ lục 13)

Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) về sự gắn kết của người lao động với

tổ chức chỉ ra rằng có 7 yếu tố tác động đến sự gắn kết với tổ chức là bản chất công việc, tiền lương, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, phúc lợi và điều kiện làm việc Nghiên cứu này khá phù hợp với điều kiện Việt Nam và tình hình thực tế tại công ty nên tác giả sử dụng mô hình này để thực hiện nghiên cứu

Đồng nghiệp

Lãnh đạo Đào tạo và thăng tiến

Điều kiện làm việc

Tiền lương

Phúc lợi

tốt năng lực cá nhân, từ đó phát huy tính sáng tạo để hoàn thành công việc bằng cách tốt nhất Bên cạnh đó, khối lượng công việc và thời gian làm việc cũng cần hợp lý để ngưởi lao động không cảm thấy bị quá sức và không thoải mái khi làm việc

1.3.2 Tiền lương

Theo quan niệm của các nhà kinh tế học hiện đại thì tiền lương là giá cả của lao động, được xác định bởi quan hệ cung cầu trên thị trường lao động Trả lương một cách công bằng, chính xác, đảm bảo quyền lợi cho người lao động thì mới tạo

ra sự kích thích, sự quan tâm đúng đắn của người lao động đến kết quả cuối cùng của doanh nghiệp Có thể nói tiền lương là một đòn bẩy kinh tế quan trọng để kích thích các nhân tố tích cực trong mỗi con người, phát huy tài năng, sáng kiến, tinh thần trách nhiệm và nhiệt tình của người lao động tạo thành động lực quan trọng của sự phát triển kinh tế

Mức lương phù hợp là mức lương xứng đáng với năng lực và đóng góp của người lao động Ngoài ra, mức lương này cũng phải tương đương với công ty khác

ở cùng một vị trí, có thể cao hơn hoặc thấp hơn một ít nhưng không được quá nhiều

Có như vậy thì người lao động mới toàn tâm toàn ý gắn kết với tổ chức mà không đi tìm một nơi làm việc khác tốt hơn

1.3.3 Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Cơ hội đào tạo và thăng tiến là khả năng mà nhân viên được nâng cao hiểu biết và trình độ chuyên môn thông qua các khóa đào tạo của công ty cũng như thông qua việc học hỏi từ đồng nghiệp và cấp trên, nhờ đó mà nhân viên có khả năng được cân nhắc lên vị trí cao hơn trong công ty

Nhu cầu được học hỏi, được công nhận và được trao quyền là điều mà hầu hết các nhân viên đều mong muốn Do đó, xây đượng được chính sách đào tạo và thăng tiến rõ ràng, công bằng, tạo điều kiện cho nhân viên có năng lực phát triển là góp phần nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

1.3.4 Lãnh đạo

Một tổ chức thành công thì không thể thiếu một người lãnh đạo sáng suốt và tài ba Người lãnh đạo là người đứng đầu tổ chức hay tập thể có vai trò dẫn dắt, định hướng, chỉ đạo và xây dựng mối quan hệ giữa những thành viên trong cùng một tập thể cùng vận hành theo một hệ thống nhất định

Lãnh đạo thành công là người biết quân tâm đến cấp dưới và hỗ trợ họ khi cần thiết Người lãnh đạo cần phải đối xử công bằng với tất cả nhân viên, không để tình cảm cá nhân ảnh hưởng đến quyết định trong công việc Đặc biệt, người lãnh đạo cần có năng lực, tầm nhìn và khả năng ảnh hưởng đến người khác Có như vậy, cấp dưới mới nể phục và đi theo sự hướng dẫn của người lãnh đạo, từ đó tăng sự gắn kết cới tổ chức

1.3.5 Đồng nghiệp

Đồng nghiệp là những người cùng làm chung trong một tổ chức hay một tập thể, thường xuyên tương tác với nhau trong công việc Đồng nghiệp là yếu tố góp phần tạo nên môi trường làm việc của tổ chức

Đồng nghiệp tốt là người biết giúp đỡ những người khác, có khả năng phối hợp làm việc trong nhóm, thân thiện và đáng tin cậy Trong công việc, không ai có thể tự tin đảm bảo mình lúc nào cũng có thể hoàn thành tất cả các công việc đạt kết quả tốt mà chỉ có một mình Sẽ có những lúc bệnh tật, công việc cao điểm hay gặp những sự việc bất khả kháng thì sự hỗ trợ của đồng nghiệp là rất cần thiết Vì vậy, xây dựng mối quan hệ tốt với đồng nghiệp giúp nhân viên vượt qua khó khăn dễ dàng hơn, cảm thấy thoải mái hơn và muốn gắn kết với rổ chức hơn

1.3.6 Phúc lợi

Phúc lợi là hình thức trả công cho người lao động có tính phi tài chính Phúc lợi bao hồm các khoản như nghỉ lễ, nghỉ phép, chế độ ăn trưa, tài trợ du lịch, bảo hiểm sức khỏe, quà tặng sinh nhật…Những điều này không giúp làm tăng thu nhập

cho người lao động nhưng lại tác động mạnh đến tinh thần, làm người lao động cảm thấy được quan tâm và muốn gắn kết với tổ chức

Một chính sách phúc lợi tốt cần công khai và minh bạch, tất cả các nhân viên đều biết về quyền lợi của mình, tránh trường hợp ai biết thì được hưởng, ai không biết, không hỏi thì không có phúc lợi Bên cạnh đó, chính sách phúc lợi cần phải đánh vào nhu cầu của nhân viên, làm sao để nhân viên cảm thấy được quan tâm cả

về sức khỏe lẫn đời sống cá nhân và gia đình

1.3.7 Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là tình trạng nơi người lao động làm việc Điều kiện làm việc ảnh hưởng khá lớn đến kết quả làm công việc của người lao động Nếu điều kiện làm việc tốt, người lao động cảm thấy thoải mái và tập trung vào công việc sẽ đem lại kết quả tốt Ngược lại, điều kiện làm việc không tốt, thiếu trang thiết bị cền thiết sẽ gây tâm lý không hứng thú khi làm việc, dẩn đến kết quả công việc cũng sẽ không tốt

Điều kiện làm việc tốt là một môi trường làm việc sạch sẽ, đảm bảo vệ sinh Người lao động được đảm bảo an toàn và cung cấp đầy đủ thiết bị hỗ trợ công việc

Những lý luận cơ bản trong chương này là cơ sở để phân tích và đánh giá sự gắn kết của nhân viên hai bộ phận nghiên cứu, thực nghiệm với công ty TNS Việt

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN

VIÊN ĐANG LÀM VIỆC TẠI BỘ PHẬN NGHIÊN CỨU VÀ THỰC NGHIỆM CỦA CÔNG TY TNS VIỆT NAM

2.1 Tổng quan về công ty nghiên cứu thị trường TNS Việt Nam

2.1.1 Tổng quan về ngành nghiên cứu thị trường tại Việt Nam

Hiện nay, thế giới đang đối mặt với nguy cơ khủng hoảng tài chính toàn cầu nhưng các dự báo về mức tăng trưởng của ngành nghiên cứu thị trường vẫn khá lạc quan Hầu hết các nhà kinh tế học và chuyên gia trong lĩnh vực này đều nhận thấy khả năng tăng trưởng bền vững từ 4-5% của ngành xuất phát từ những nhu cầu nắm

rõ thông tin thị trường, đối thủ và khách hàng của các công ty trên thị trường Riêng

ở khu vực châu Á, mức tăng trưởng được giữ vững hàng năm với tốc độ tăng trưởng lên đến 6,5% Doanh thu toàn cầu của ngành nghiên cứu thị trường năm 2007 đạt 28

tỷ USD, tương đương với tỷ lệ tăng trưởng là 6,5% và 3,9% nếu điều chỉnh theo lạm phát

Theo báo cáo Global Market Research của tổ chức ESOMAR-công ty chuyên nghiên cứu thị trường, ngành nghiên cứu thị trường ở Việt Nam vẫn còn nhiều tiềm năng phát triển Doanh thu hàng năm của ngành khoảng 40 triệu USD và tốc độ tăng trưởng đến hơn 10%, một con số khá ấn tượng so với mức trung bình của thế giới là 6,5% trong năm 2007 Tuy nhiên, ngành nghiên cứu thị trường ở Việt Nam vẫn còn khá non trẻ với tổng mức chi cho nghiên cứu thị trường chỉ khoảng 22 triệu USD (2007), được đánh giá là khá thấp so với các nước trong khu vực như: Hàn Quốc (392 triệu USD), Thái Lan (80 triệu USD) và Malaysia (57 triệu USD) Theo Công ty nghiên cứu thị trường TNS - Việt Nam, tổng chi nghiên cứu thị trường của Việt Nam tính trên đầu người chỉ đạt 0,12 USD, đây là mức thấp nhất trong 60 quốc gia được điều tra, Thái Lan là 1,21 USD, Malaysia là 2,13 USD, Singapore là 13,16 USD, cũng thuộc vào hàng thấp trong khu vực và gần như thấp nhất trên quy mô thế giới Vì vậy hầu hết các quan điểm nghiên cứu đều thừa nhận rằng các doanh nghiệp Việt Nam chưa thực sự đầu tư cho hoạt động nghiên cứu thị

trường một cách bài bản và chuyên nghiệp, cũng như chưa đánh giá đúng mức tầm quan trọng thiết yếu của những kết quả nghiên cứu thị trường đối với việc hoạch định chiến lược kinh doanh để tồn tại và phát triển trong thời kỳ cạnh tranh

Theo các chuyên gia, thông thường những khu vực có kinh tế tăng trưởng cao thì tăng trưởng của ngành nghiên cứu thị trường cũng cao Điều này phản ánh đúng thực tế tại Việt Nam khi các doanh nghiệp ngày càng phát triển mở rộng thị trường trong nước và xuất khẩu kéo theo nhu cầu điều tra nghiên cứu thị trường cũng tăng lên Đây là những cơ hội tốt cho ngành nghiên cứu thị trường phát triển tại Việt Nam

Trong một cuộc hội thảo mới đây, đại diện Hiệp hội doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam đã thừa nhận, ít doanh nghiệp Việt Nam có thói quen thu thập và xử

lý thông tin trước khi ra quyết định Các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng ít quan tâm đầu tư cho hoạt động thông tin cả về con người và phương tiện

Việc thu thập thông tin về phía nước ngoài và đối tác là doanh nghiệp nước ngoài thường rất khó khăn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ Trong khi đó, các

hệ thống thông tin do các cơ quan nhà nước thiết lập thường không tới được và không đáp ứng đủ nhu cầu của các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Theo các chuyên gia đây là một thực trạng đáng cảnh báo, từ trước tới nay, các doanh nghiệp Việt Nam đã thành công nhờ các yếu tố giá nhân công rẻ, sự hỗ trợ của chính phủ, thị trường còn chưa mở cửa hết nhưng đến nay những lợi thế này đang mất dần

Giá nhân công đã tăng lên 20% kể từ năm 2003, việc hỗ trợ của chính phủ sẽ dần được cắt giảm theo các cam kết quốc tế, mức độ cạnh tranh trên thị trường tăng lên do phải mở cửa thị trường theo lộ trình cam kết gia nhập WTO Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải tạo sức cạnh tranh mới thông xây dựng và quảng bá thương hiệu

Ngoài ra, các thương hiệu toàn cầu tới Việt Nam ngày càng nhiều, cạnh tranh giữa các nhà sản xuất hứa hẹn là tiền đề phát triển ngành nghiên cứu thị trường trong tương lai gần, đặc biệt là trong lĩnh vực hàng tiêu dùng nhanh

Các chuyên gia đến từ Công ty TNS cũng cảnh báo rằng, trước khi chi tiêu hoang phí cho quảng cáo, các doanh nghiệp cần hiểu rõ hơn thị trường trong nước

và quốc tế Điều này sẽ giúp cho sản phẩm, thương hiệu và dịch vụ có được hiệu quả tốt trong việc gia nhập và chiếm lĩnh thị trường

Hiện tại, nhiều công ty nghiên cứu thị trường lớn trên thế giới là TNS (Taylor Nelson Sofres), AC Neilsen, GFK (Growth from Knowledge), Cimigo… đều đã có mặt tại Việt Nam Ngoài ra, nhiều công ty nghiên cứu thị trường trong nước như FTA, SMART… cũng từng bước phát triển, góp phần làm cho lĩnh vực này ngày càng nhộn nhịp hơn

2.1.2 Tổng quan về công ty TNS Việt Nam

2.1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Taylor Nelson Sofres (TNS) là một công ty nghiên cứu thị trường bắt đầu hoạt động vào năm 1946 với sự thành lập của National Family Opinion (NFO) tại Hoa Kỳ Kể từ đó, với hàng loạt các hoạt động sáp nhập và kết hợp với các công ty lớn đến từ Mỹ, Châu Âu và Châu Á Thái Bình Dương và cuối cùng trở thành tập đoàn một tập đoàn hàng đầu về lĩnh vực nghiên cứu thị trường và thông tin thị trường

Từ những năm 1960, có 6 công ty nhiên cứu thị trường ra đời Bắt đầu với NFO ra đời trong những năm 1940 Intersearch ở Mỹ vào năm 1960 Sau đó là AGB ở Anh vào năm 1962, Sofres ở Pháp năm 1963, Frank Small Associates (FSA)

ở Úc vào năm 1964 Taylor Nelson ở Mỹ vào năm 1965 Trong những thập niên 60 đến 90 các công ty tư nhân này tăng trưởng rất mạnh

Vào những năm 1990 và đầu thế kỷ 21, khi nhận thấy nhu cầu củng cố hợp nhất trong cùng ngành là cần thiết, năm 1992 Sofres mua lại Secodip, 1992 Taylor

Nelson liên kết cùng với AGB Năm 1997 Sofres kết hợp với FSA Trong năm 1997 Sofres mua lại Intesearch và sau đó sát nhập với Taylor Nelson AGB Trong năm

2000 Taylor Nelson Sofres mua lại CRM, tiếp theo đó là NFO WorldGroup trong năm 2003

Tập đoàn TNS tiếp tục phát triển, bằng cách mua lại các công ty nghiên cứu nhỏ nhằm tăng cường vị thế của mình trong thị trường Vào tháng 12 năm 2007 TNS tiến hành mua lại Landis Stratery và Innovation, một công ty tư vấn và nghiên cứu chuyên nghiệp ở Hoa Kỳ

Vào đầu năm 2008 TNS công bố việc sát nhập với các đơn vị hoạt động ở Bắc Mỹ: TNS Media Intelligence, TNS Media Research và gần đây đã mua công ty Compete và Cymfony để tạo thành tập đoàn TNS Media Group

Ngày 9/10/2008, công ty đã được mua lại bởi tập đoàn WPP với mức giá 1.6

tỷ bảng Anh TNS bây giờ thuộc Kantar Group của tập đoàn WPP

TNS Việt Nam là một trong những công ty nghiên cứu thị trường hàng đầu tại Việt Nam, được thành lập vào tháng 4 năm 1996, do ông Ralf Matthaes làm Giám đốc điều hành Đến năm 1998 TNS có 35 nhân viên và nghiên cứu chủ yếu tiến hành nghiên cứu theo yêu cầu Năm 1999, TNS Việt Nam lấn sân mảng nghiên cứu truyền thông vào đầu tháng tư và bắt đầu cung cấp dữ liệu truyền thông đầu tiên vào tháng Tám năm đó Đến năm 2000, TNS đã tuyển dụng trên 100 nhân viên và thành lập văn phòng ở 8 thành phố lớn của Việt Nam

Đến cuối năm 2001, TNS Việt Nam phát động bảng nhật ký tiêu dùng tại Việt Nam Bảng theo dõi mua hàng tại các hộ gia đình đạt trên 80 loại sản phẩm tại hơn 1.600 hộ gia đình trên khắp Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Cần Thơ và Đà Nẵng

Đến cuối năm 2003, TNS Việt Nam đã được công nhận đạt tiêu chuẩn ISO

9000 TNS VN cũng thực hiện nghiên cứu cho các nhu cầu nghiên cứu của các nhóm thị trường tại Campuchia, Lào và Myanmar

2.1.2.2 Lĩnh vực hoạt động

TNS cung cấp cho các công ty thông tin thị trường, phân tích, nhận thức và

tư vấn để giúp khách hàng phát triển các chiến lược kinh doanh, cải thiện thông tin liên lạc và các mối quan hệ với khách hàng và khách hàng tiềm năng Cụ thể là:

 Phân khúc thị trường – giúp khách hàng hiểu được phạm vi nhu cầu khách hàng và xác định cách tốt nhất để phân bổ nguồn lực hạn chế

 Đánh giá sản phẩm mới - giúp khách hàng xác định điểm mạnh, điểm yếu và cung cấp hướng dẫn về cách định vị các sản phẩm này hiệu quả tối đa

 Tiến hành nghiên cứu giá cả - để xác định chiến lược giá cả tốt nhất cho bán hàng tối đa

 Quảng cáo thử nghiệm và các chiến dịch khuyến mại – thực hiện trước và sau khi bán để đảm bảo thực hiện chiến lược và điều chỉnh kịp thời nếu cần thiết

 Theo dõi hiệu quả của chiến dịch tiếp thị - để xác định xem thái độ và hành vi khách hàng đã thay đổi theo thời gian như thế nào và có được hiệu quả như mong muốn hay không

 Đánh giá sự hài lòng và trung thành của khách hàng - để xác định những khách hàng tiềm năng, từ đó triển khai các chiến lược để giữ chân họ hoặc tìm kiếm thêm khách hàng mới một cách hiệu quả nhất

 Tiến hành các nghiên cứu của công ty và hình ảnh công ty - để giúp phát triển các chiến lược định vị phù hợp nhất

 Đánh giá tài sản thương hiệu - để giúp ước tính giá trị của các thương hiệu và xác định bất kỳ khoảng trống trên thị trường để họ có thể được vốn hóa

 Thăm dò ý kiến công chúng - để giúp các chính phủ, các tổ chức, cơ quan độc lập và doanh nghiệp hiểu được dư luận và phát triển, chiến lược kịp thời phù hợp

TNS nghiên cứu các lĩnh vực kinh doanh hoặc ngành công nghiệp phát triển nhanh: Nhãn hiệu, đổi mới và phát triển sản phẩm, khách hàng, chất lượng và chính trị xã hội Từ những nghiên cứu của mình, công ty cung cấp cho các doanh nghiệp hiểu biết về người tiêu dùng trong 7 lĩnh vực chính:

 Hành vi người tiêu dùng - TNS cung cấp cho khách hàng những hiểu biết có giá trị về hành vi của người tiêu dùng Chúng bao gồm các đánh giá về tác động của giá cả, chương trình khuyến mãi và quảng cáo cũng như việc sử dụng các

dữ liệu bảng trong quá trình quản lý danh mục và đánh giá các hoạt động phát triển sản phẩm mới

 Truyền thông- TNS cho khách hàng hiểu làm thế nào để tăng cường

sự tiếp xúc với phương tiện truyền thông của họ và có được giá trị lớn nhất từ quảng cáo, truyền thông và chi phí tài trợ của họ Công nghệ của chúng tôi đảm bảo cung cấp thông tin cập nhật liên tục, cho phép thay đổi chiến thuật kịp thời cho kế hoạch truyền thông

 Đo lường khán giả Truyền hình và Đài phát thanh - ước lượng đối tượng sử dụng để thương lượng giá cả cho đường truyền thương mại, kế hoạch truyền hình và chiến dịch quảng cáo Radio Các đài truyền hình cũng sử dụng dữ liệu khán giả của TNS để đánh giá sự thành công của các chương trình và để đưa ra lịch trình lập trình tương lai

 Công nghệ thông tin - Chúng tôi nghiên cứu các giai đoạn, chu kỳ sống của sản phẩm, bao gồm cả phân khúc thị trường, đánh giá sản phẩm mới, quảng cáo theo dõi hiệu quả, đánh giá tài sản thương hiệu, cam kết thương hiệu và

sự hài lòng của khách hàng

 Viễn thông - chúng tôi cung cấp thông tin khách hàng để đánh giá mối quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệ, xác định những gì thúc đẩy họ chuyển sang các nhà cung cấp khác và từ đó có biện pháp bảo vệ khách hàng khỏi đối thủ cạnh tranh

 Y tế - TNS giúp khách hàng phát triển và xác định các cơ hội thị trường cho các sản phẩm mới và theo dõi hiệu quả sau khi ra mắt của họ để đánh giá thành công

 Ô tô - TNS cung cấp một loạt các dịch vụ cung cấp thông tin, chủ yếu

là những hiểu biết về phân đoạn thị trường, các dịch vụ tùy chỉnh như theo dõi thương hiệu, phát triển quảng cáo và đo lường lòng trung thành của khách hàng TNS sử dụng kiến thức chuyên sâu của ngành để tiến hành kiểm định xe và các chương trình mua sắm bí ẩn

Các kết quả nghiên cứu thị trường của công ty ngoài việc là những tấm gương phản chiếu để doanh nghiệp tự nhìn lại mình và các diễn biến thị trường, một

số doanh nghiệp dùng kết quả nghiên cứu thị trường trưng ra các kết quả nghiên cứu như một thành tích để quảng cáo cho hoạt động kinh doanh của mình

2.1.2.3 Cơ cấu tổ chức quản lý

Công ty có 210 nhân viên, đứng đầu công ty là Giám đốc điều hành, bên dưới có 6 bộ phận, trong đó có 4 bộ phận sẽ cung cấp dịch vụ hỗ trợ cho 2 bộ phận hoạt động chính là bộ phận nghiên cứu (Research) và thực nghiệm (Operation)

4 bộ phận hỗ trợ gồm:

 Hành chính (Admin): cung cấp văn phòng phẩm, đặt vé máy bay, đặt khách sạn, chịu trách nhiệm các giấy tở cần thiết cho các nhân viên là người nước ngoài như gia hạn hộ chiếu, thẻ cư trú…

 Nhân sự (HR): chịu trách nhiệm về lương, thưởng, các chương trình đào tạo, tuyển dụng và các chế độ phúc lợi cho nhân viên như bảo hiểm sức khỏe, tổ chức các chương trình hàng năm của công ty như “Happy Friday”, “TNS Day”, “Company trip”…

 Tài chính (Finance): chịu trách nhiệm tư vấn và kiểm duyệt các hợp đồng thương mại của công ty, quản lý chi phí dự án…

 Kỹ thuật (IT): hỗ trợ cài đặt và bảo trì các máy móc, thiết bị trong công ty

Các bộ phận này sẽ nhận lệnh trực tiếp từ giám đốc điều hành Đứng đầu mỗi

bộ phận là giám đốc bộ phận, dưới đó có trưởng phòng và phó phòng

Bộ phận nghiên cứu gồm 2 nhánh là nghiên cứu định tính (Reasearch Qualitative) và nghiên cứu định lượng (Reasearch Quantitative) sẽ thực hiện nghiên cứu theo yêu cầu của khách hàng bao gồm việc dự toán ngân sách, trình bày kế hoạch thực hiện dự án, thuyết phục khách hàng lựa chọn dịch vụ của công ty, sau đó tiến hành triển khai cho bộ phận thực nghiệm đi khảo sát Cuối cùng, bộ phận nghiên cứu sẽ phân tích và viết báo cáo cho kết quả đã khảo sát và trình bày với khách hàng

Bộ phận thực nghiệm có 4 nhánh gồm:

 Fieldwork: gồm các nhân viên quản lý dự án, giám sát viên và phỏng vấn viên, chịu trách nhiệm đi tìm đáp viên theo đúng yêu cầu của khách hàng và tiến hành khảo sát

 QC: chịu trách nhiệm kiểm tra chất lượng các bài khảo sát của phỏng vấn viên bộ phận Fieldwork, tránh các phỏng vấ viên gian lận, không đi khảo sát

REGIONAL MANAGING DIRECTOR

CLIENT SERVICE

RESEARCH

QUANTI- RESEARCH

(Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNS Việt Nam)

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty TNS Việt Nam 2.2 Thực trạng các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên đang làm việc tại hai bộ phận nghiên cứu và thực nghiệm công ty TNS Việt Nam

2.2.1 Đo lường các yếu tố tác động đến sự gắn kết

2.2.1.1 Thiết kế thang đo và bảng hỏi

Nghiên cứu sử dụng thang đo 3 thành phần gắn kết người lao động với tổ chức của Trần Kim Dung (2006) để xây dựng bảng hỏi gồm sự nỗ lực, sự tự hào và lòng trung thành Đồng thời, tác giả cũng tham khảo ý kiến của phòng Hành chính nhân sự công ty TNS để điều chỉnh bảng hỏi phù hợp với tình hình thực tế tại công

ty

Bảng câu hỏi cuối cùng gồm 41 câu hỏi nhận xét, trong đó có 7 câu hỏi về bản chất công việc, 5 câu hỏi về thu nhập, 5 câu hỏi về cơ hội đào tạo và thăng tiến,

5 câu hỏi về lãnh đạo, 4 câu hỏi về đồng nghiệp, 4 câu hỏi về phúc lợi, 5 câu hỏi về điều kiện làm việc và 6 câu hỏi về sự gắn kết của người lao động với công ty TNS Phần cuối tác giả thiết kế trong bảng câu hỏi để thu thập thông tin cá nhân gồm giới tính, tuổi, trình độ học vấn, thâm niên, thu nhập bình quân (Phụ lục 1)

Để đo lường các biến quan sát, nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 5 điểm, đáp viên sẽ trả lới bằng cách chọn lựa theo mức độ đồng ý từ 1 đến 5 như sau:

3 Người lao động có thể phát huy tốt năng lực cá nhân trong công việc CV3

4 Người lao động cảm thấy được kích thích để sáng tạo trong công

7 Thời gian làm việc phù hợp CV7

II Tiền lương

8 Lương phù hợp với năng lực và đóng góp của người lao động TL1

10 Lương, thưởng và phụ cấp được phân phối công bằng, hợp lý TL3

12 Mức lương tại công ty TNS tương đương với các công ty khác trong

III Cơ hội đào tạo và thăng tiến

13 Được đào tạo đầy đủ các kỹ năng chuyên môn để thực hiện tốt công

14 Được công ty tạo điều kiện và hỗ trợ kinh phí học tập, nâng cao

16 Chương trình đào tạo đáp ứng được mong muốn của người lao động DT4

18 Lãnh đạo quan tâm đến cấp dưới, lắng nghe ý kiến của nhân viên LD1

19 Người lao động nhận được sự hỗ trợ của lãnh đạo trong công việc

21 Lãnh đạo có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành tốt LD4

22 Lãnh đạo luôn công nhận và khen thưởng đóng góp của nhân viên LD5

23 Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ nhau trong công việc DN1

24 Đồng nghiệp chủ động hợp tác, cùng phối hợp để hoàn thành công

26 Đồng nghiệp là người đáng tin cậy, có trách nhiệm trong công việc DN4

VI Phúc lợi

27 Chính sách phúc lợi của công ty rõ ràng và minh bạch PL1

28 Người lao động được tham gia đầy đủ các chương trình phúc lợi của

29 Người lao động hài lòng với chính sách phúc lợi của công ty PL3

30 Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của công ty đến đời

VII Điều kiện làm việc

32 Người lao động không lo lắng về việc mất việc làm DK2

34 Anh chị làm trong môi trường đầy đủ tiện nghi hỗ trợ cho công việc DK4

VIII Sự gắn kết với công ty TNS

37 Người lao động sẽ ở lại công ty mặc dù được công ty khác đề nghị

38 Người lao động cảm thấy tự hào khi mình được làm việc tại TNS GK3

39 Người lao động cảm thấy mục tiêu của công ty cũng là mục tiêu của

40 Người lao động sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để giúp công ty

41 Người lao động muốn làm việc lâu dài với công ty GK6

2.2.1.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo và phân tích nhân tố

Do mô hình của Trần Kim Dung (2005) đã khá lâu và không nghiên cứu trực tiếp về lĩnh vực nghiên cứu thị trường nên tác giả tiến hành phân tích độ tin cậy

thang đo – Cronbach‟s alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA để kết quả nghiên cứu được chính xác hơn

Kết quả Cronbach‟s alpha của các thang đo (Xem phụ lục 2) cho thấy các thang đo bản chất công việc, tiền lương, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, phúc lợi và điều kiện làm việc đều có Cronbach‟s alpha lớn hơn 0.6 và hệ

số tương quan biến tổng của các biến lớn hơn 0.3 Do đó, các thang đo này đạt yêu cầu đưa vào phân tích nhân tố

Trong phân tích nhân tố lần 1 có 35 biến được đưa vào quan sát Qua kết quả phân tích (Xem phụ lục 3) ta thấy biến DK2 tải lên 3 nhân tố 2, 4 và 5 và hệ số tải lên các nhân tố chênh lệch nhỏ hơn 0.3 Do đó, tác giả loại biến này và đưa 34 biến còn lại vào phân tích nhân tố lần 2

Kết quả phân tích nhân tố lần 2 với 34 biến quan sát được nhóm thành 7 nhóm nhân tố Phương sai trích là 71,864 % cho biết 7 nhân tố giải thích được 71.864 % biến thiên của dữ liệu

2.2.2 Kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu tiến hành khảo sát 150 của hai bộ phận nghiên cứu và thực nghiệm nhân viên trong 190 nhân viên đang làm việc tại công ty TNS trong vòng một tuần, để đảm bảo tất cả nhân viên trong hai bộ phận này đều có thể tham gia khảo sát Số bảng khảo sát thu được là 145, trong đó có 134 bảng hợp lệ

2.2.2.1 Thông tin mẫu nghiên cứu

 Về giới tính:

Bảng 2.1: Phân chia mẫu theo giới tính

Trong tổng số 134 người trả lời khảo sát thì có 95 nữ, chiếm đến 71% Điều này do tính chất công việc nghiên cứu cần sự tỉ mỹ và kiên nhẫn nên đa số nhân viên của công ty là nữ

 Về độ tuổi:

Bảng 2.2: Phân chia mẫu theo độ tuổi

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Đa số nhân viên của hai bộ phận nghiên cứu và thực nghiệm ở độ tuổi từ

25-34, chiếm 47% số người tham gia khảo sát, đây là lực lượng làm việc chính trong công ty, ở độ tuổi này họ đáp ứng đủ yêu cầu về kinh nghiệm và khả năng tư duy Còn lại nhóm tuổi tử 35-44 chiếm 32% và nhóm tuổi 44-55 chiếm 10%, hai nhóm này là các chuyên gia trong ngành Các đối tượng thuộc nhóm từ 35-44 tuổi thường rất dễ rời bỏ ngành sang làm cho các mảng hàng tiêu dùng nhanh nếu không có nhiệt huyết với nghề, vì các công ty ngành hàng tiêu dùng là khách hàng của các công ty nghiên cứu và có nhiều mảng để lựa chọn nếu muốn đổi ngành

 Về trình độ học vấn:

Bảng 2.3: Phân chia mẫu theo học vấn

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Kết quả thống kê cho thấy, có 64 đáp viên trong số 134 người tham gia khảo sát có trình độ đại học, chiếm 48% và 2% có trình độ cao học trở lên Đây là hai nhóm có trình độ cao, chủ yếu thuộc bộ phận nghiên cứu và các nhân viên quản lý

dự án, giám sát viên của bộ phận thực nghiệm Nhóm có trình độ cao đẳng chiếm 22%, nhóm trung cấp chiếm 17% và nhóm PTTH trở xuống chiếm 6%, những người tham gia khảo sát thuộc nhóm này thường là các phỏng vấn viên ở bộ phận thực nghiệm

 Về thâm niên công tác:

Bảng 2.4: Phân chia mẫu theo thâm niên công tác

Thâm niên Toàn công ty Mẫu khảo sát

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Trong mẫu khảo sát, các nhóm thâm niên công tác khá đều nhau, trong đó nhóm có thâm niên từ 1 đến 3 năm là nhiều nhất, chiếm 44%

 Về thu nhập bình quân:

Bảng 2.5: Phân chia mẫu theo thu nhập bình quân

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Khoảng một nửa nhân viên tham gia khảo sát có thu nhập trong khoảng từ 10-20 triệu/tháng, 30% thuộc nhóm 5-10 triệu/tháng Thu nhập của nhân viên viên hai bộ phận nghiên cứu và thực nghiệm khá cao, chỉ có 8% đáp viên có thu nhập dưới 5 triệu

2.2.2.2 Phân tích sự khác biệt theo đặc tính cá nhân

Nhẳm đánh giá có hay không sự khác biệt theo đặc tính cá nhân với các nhân

tố tác động đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức, tác giả tiến hành kiểm định sự khác biệt Independent-samples T-test và phân tích Anova

 Khác biệt về giới tính:

Qua kết quả kiểm định Independent samples t-test (Phụ lục 4), tất cả các biến

đại diện CV, TL, DT LD, DN, PL, DK, GK trong kiểm định Lenene và kiểm định t đều có sig.>0.05 nên không có sự khác biệt giữa nam và nữ trong đánh giá về công việc, tiền lương, đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, phúc lợi, điều kiện làm việc và sự gắn kết

 Khác biệt về độ tuổi:

Bảng 2.6: Kết quả kiểm định phương sai theo độ tuổi

(Test of Homogeneity of Variances)

(Nguồn: tổng hợp kết quả nghiên cứu của tác giả-Phụ lục 5)

Kết quả bảng trên cho thấy các biến CV, LD, PL, DK, GK có sig < 0.05 nên phương sai của sự đánh giá về tiền lương, đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, phúc lợi, điều kiện làm việc giữa 4 nhóm tuổi là khác nhau nên không đủ điều kiện để tiến hành kiểm định Anova Còn các biến DT, TL, DN có sig > 0.05 nên ở độ tin cậy 95%, phương sai trong đánh giá về đào tạo và thăng tiến, tiền lương, đồng nghiệp của 4 nhóm tuổi là bằng nhau Do đó, kết quả phân tích Anova có thể sử dụng được cho 3 biến DT, TL, DN