Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại công ty cổ phần LICOGI 16 đến năm 2020

Đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần LICOGI 16 .... DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1: NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH LẦN 1 THẢ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

PHẠM THỊ NHƯ QUỲNH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI

TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LICOGI 16

ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

PHẠM THỊ NHƯ QUỲNH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI

TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LICOGI 16

ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với

tổ chức tại Công ty Cổ phần LICOGI 16 đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của

riêng tôi Những nội dung, kết quả phân tích trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của GS.TS Hồ Đức Hùng

Tất cả các tham khảo trong luận văn đều được trích dẫn nguồn rõ ràng Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là do tôi thực hiện, trung thực và chưa được công bố trong các đề tài nghiên cứu khác Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về

đề tài nghiên cứu của mình

TP Hồ Chí Minh, ngày 04 tháng 08 năm 2017 Tác giả luận văn

Phạm Thị Như Quỳnh

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GĂN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC 7

1.1 Khái niệm sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 7

1.1.1 Khái niệm 7

1.1.2 Vai trò 10

1.2 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) 12

1.3 Một số nghiên cứu có liên quan đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 12

1.3.1 Một số nghiên cứu nước ngoài 12

1.3.2 Một số nghiên cứu trong nước 14

1.4 Đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần LICOGI 16 17

1.4.1 Các căn cứ đề xuất mô hình 17

1.4.2 Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần LICOGI 16 21

1.5 Tổng hợp thang đo và các biến quan sát 26

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LICOGI 16 30

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần LICOGI 16 30

2.1.1 Tên và Địa chỉ Công ty 30

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 30

2.1.3 Đặc điểm cơ cấu nhân sự tại Công ty Cổ phần LICOGI 16 32

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013, 2014, 2015, 2016 của Công ty Cổ phần LICOGI 16 34

2.2 Thực hiện khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần LICOGI 16 35

2.2.1 Quy trình nghiên cứu tổng quát 35

2.2.2 Thiết kế mẫu nghiên cứu 36

2.2.3 Xây dựng bảng câu hỏi khảo sát 36

2.2.4 Tiến hành thu thập dữ liệu và kết quả mẫu nghiên cứu thu về 37

2.2.5 Phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố EFA 38

2.3 Thực trạng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần LICOGI 16 42

2.3.1 Yếu tố bản chất công việc 42

2.3.2 Yếu tố đào tạo và thăng tiến 46

2.3.3 Yếu tố cấp quản lý 52

2.3.4 Yếu tố thu nhập 55

2.3.5 Yếu tố đồng nghiệp 59

2.3.6 Yếu tố điều kiện làm việc 62

2.3.7 Đánh giá sự tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Cổ phần LICOGI 16……… 64

2.4 Kết luận thực trạng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần LICOGI 16 64

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LICOGI 16 ĐẾN NĂM 2020 70

3.1 Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần LICOGI 16 đến năm 2020 70

3.2 Quan điểm đề xuất giải pháp 71 3.3 Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần LICOGI 16 đến năm 2020 71 3.3.1 Giải pháp giải quyết các vấn đề hạn chế ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần LICOGI 16 .72 3.3.2 Giải pháp phát huy các ưu điểm ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần LICOGI 16 87 KẾT LUẬN 90PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT TPHCM : Thành Phố Hồ Chí Minh

UKAS : United Kingdom Accreditation Service–Tổ chức chứng nhận vương quốc Anh

Team building : Xây dựng đội ngũ

LĐ-TB-XH : Lao động – Thương Binh – Xã Hội

PPP : Public – Private Partner – Hình thức đối tác công tư

CSHT : Cơ Sở Hạ Tầng

BĐS : Bất Động Sản

BPHC : Bộ Phận Hành Chính

BI : Business Intelligent – Kinh doanh thông minh

NLP : Neutro Linguistic Programming – Lập trình ngôn ngữ tư duy PCCC : Phòng cháy chữa cháy

VS ATLĐ : Vệ sinh an toàn lao động

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1:Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 17

Bảng 1.2: Tổng hợp số lượng nhân viên nghỉ việc từ 2014-2016 21

Giả thuyết H4: Thu nhập ảnh hưởng thuận chiều đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 26

Bảng 1.3: Tổng hợp thang đo và các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu đề xuất tại Công ty Cổ phần LICOGI 16 26

Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự theo vị trí tại Công ty Cổ phần LICOGI 16 32

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi tại Công ty Cổ phần LICOGI 16 33

Bảng 2.3: Cơ cấu nhân sự theo trình độ tại Công ty Cổ phần LICOGI 16 33

Bảng 2.4: Cơ cấu nhân sự theo số năm công tác tại Công ty Cổ phần LICOGI 16 34

Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần LICOGI 16 35

Bảng 2.6: Ví dụ về bảng câu hỏi 36

Bảng 2.7: Thông tin chi tiết mẫu nghiên cứu 37

Bảng 2.8: Kết quả độ tin cậy Cronbach’s Alpha 39

Bảng 2.9: Điểm trung bình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại LICOGI 16 42

Bảng 2.10: Mức độ đạt được từng yếu tố ảnh hưởng giữa thực tế so với kỳ vọng 43

Bảng 2.11: Thống kê mô tả yếu tố “Bản chất công việc” 44

Bảng 2.12: Ưu điểm và hạn chế của yếu tố “bản chất công việc” 46

Bảng 2.13: Thống kê mô tả yếu tố “Đào tạo và Thăng tiến” 47

Bảng 2.14: Ưu điểm và hạn chế của yếu tố “Đào tạo và Thăng tiến” 51

Bảng 2.15: Thống kê mô tả yếu tố “Cấp quản lý” 53

Bảng 2.16: Ưu điểm và hạn chế của yếu tố “Cấp quản lý” 55

Bảng 2.17: Thống kê mô tả yếu tố “Thu nhập” 56

Bảng 2.18: Ưu điểm và hạn chế của yếu tố “Thu nhập” 58

Bảng 2.19: Thống kê mô tả yếu tố “Đồng nghiệp” 59

Bảng 2.20: Ưu điểm và hạn chế của yếu tố “Đồng nghiệp” 61 Bảng 2.21: Thống kê mô tả yếu tố “Điều kiện làm việc” 62 Bảng 2.22: Ưu điểm và hạn chế của yếu tố “Điều kiện làm việc” 64 Bảng 2.23: Danh mục các vấn đề hạn chế gây ảnh hưởng xấu đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ Phần LICOGI 16 68 Bảng 3.1: Kết quả đánh giá chất lượng khóa đào tạo 78 Bảng 3.2: Kế hoạch đào tạo năm 2018 85

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất tại Công ty Cổ phần LICOGI 16 25 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần LICOGI 16 32 Hình 2.2: Quy trình nghiên cứu tổng quát 35 Hình 2.3: Ma trận định vị các vấn đề hạn chế ảnh hưởng xấu đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ Phần LICOGI 16 67

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1: NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH LẦN 1 (THẢO LUẬN NHÓM)

Phụ lục 1.1: Biên bản thảo luận nhóm nội dung: Điều chỉnh, xác định thang đo các yếu

tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Cổ phần LICOGI 16

Phụ lục 1.2: Dàn bài thảo luận nhóm nội dung: Điều chỉnh, xác định thang đo các yếu

tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Cổ phần LICOGI 16

Phụ lục 1.3: Kết quả thảo luận nhóm nội dung: Điều chỉnh, xác định thang đo các yếu

tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Cổ phần LICOGI 16

Phụ lục 1.4: Kết luận các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần LICOGI 16 sau khi so sánh dữ liệu thứ cấp về số lượng nhân viên nghỉ việc từ 2014 – 2016

Phụ lục 1.5: Biên bản thảo luận nhóm nội dung: Thảo luận các biến quan sát để đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Cổ phần LICOGI 16

Phụ lục 1.6: Dàn bài thảo luận nhóm nội dung: Thảo luận các biến quan sát để đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Cổ phần LICOGI 16

Phụ lục 1.7: Kết quả thảo luận nhóm nội dung: Thảo luận các biến quan sát để đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Cổ phần LICOGI 16

PHỤ LỤC 2: NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG (Thực hiện khảo sát với kích thước mẫu dự kiến là 170 nhân viên đang và đã từng làm việc tại Công ty Cổ Phần LICOGI 16)

Phụ lục 2.1: Danh sách nhân viên tham gia khảo sát

Phụ lục 2.2: Kết quả phỏng vấn 10 nhân viên để hiệu chỉnh bảng câu hỏi khảo sát Phụ lục 2.3: Bảng câu hỏi khảo sát định lượng

Phụ lục 2.4: Thống kê mẫu chi tiết qua kết quả xử lý dữ liệu bằng SPSS 20

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA CỦA THANG ĐO

Phụ lục 3.1: Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha của yếu tố “Bản chất công việc”

Phụ lục 3.2: Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha của yếu tố “Đào tạo và thăng tiến”

Phụ lục 3.3: Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha của yếu tố “Cấp quản lý” Phụ lục 3.4: Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha của yếu tố “Thu nhập” Phụ lục 3.5: Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha của yếu tố “Đồng nghiệp” Phụ lục 3.6: Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha của yếu tố “Điều kiện làm việc”

Phụ lục 3.7: Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha của yếu tố “Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống”

Phụ lục 3.8: Kết quả phân tích EFA

Phụ lục 3.9: Kết quả phân tích hồi quy

PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ ĐẠT ĐƯỢC TỪNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG GIỮA THỰC TẾ VÀ KỲ VỌNG

Phụ lục 4.1: Mức độ đạt được của yếu tố “Bản chất công việc”

Phụ lục 4.2: Mức độ đạt được của yếu tố “Đào tạo và Thăng tiến”

Phụ lục 4.3: Mức độ đạt được của yếu tố “Cấp quản lý”

Phụ lục 4.4: Mức độ đạt được của yếu tố “Thu nhập”

Phụ lục 4.5: Mức độ đạt được của yếu tố “Đồng nghiệp”

Phụ lục 4.6: Mức độ đạt được của yếu tố “Điều kiện làm việc”

PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ THỐNG KÊ MÔ TẢ

Phụ lục 5.1: Thống kê mô tả yếu tố “Bản chất công việc”

Phụ lục 5.2: Thống kê mô tả yếu tố “Đào tạo và Thăng tiến”

Phụ lục 5.3: Thống kê mô tả yếu tố “Cấp quản lý”

Phụ lục 5.4: Thống kê mô tả yếu tố “Thu nhập”

Phụ lục 5.5: Thống kê mô tả yếu tố “Đồng nghiệp”

Phụ lục 5.6: Thống kê mô tả yếu tố “Điều kiện làm việc”

PHỤ LỤC 6: NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH LẦN 2 (THẢO LUẬN NHÓM)

Phụ lục 6.1: Biên bản thảo luận nhóm nội dung: Đánh giá mức độ ưu tiên giải quyết các vấn đề ảnh hưởng xấu đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Cổ phần LICOGI

16

Phụ lục 6.2: Dàn bài thảo luận nhóm nội dung: Đánh giá mức độ ưu tiên giải quyết các vấn đề ảnh hưởng xấu đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Cổ phần LICOGI 16 Phụ lục 6.3: Kết quả thảo luận nhóm nội dung: Đánh giá mức độ ưu tiên giải quyết các vấn đề ảnh hưởng xấu đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Cổ phần LICOGI 16 PHỤ LỤC 7: NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH LẦN 3 (THẢO LUẬN NHÓM)

Phụ lục 7.1: Biên bản thảo luận nhóm nội dung: Đánh giá tính khả thi các giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Công ty Cổ phần LICOGI 16

Phụ lục 7.2: Dàn bài thảo luận nhóm nội dung: Đánh giá tính khả thi các giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Công ty Cổ phần LICOGI 16

Phụ lục 7.3: Kết quả thảo luận nhóm nội dung: Đánh giá tính khả thi các giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Công ty Cổ phần LICOGI 16

PHỤ LỤC 8: DANH MỤC TÀI LIỆU, BIỂU MẪU

Phụ lục 8.1: Bản mô tả công việc vị trí Chuyên viên Tài chính Kế hoạch và Đầu tư Phụ lục 8.2: Thống kê các khóa đào tạo tại Công ty Cổ phần LICOGI 16 giai đoạn

2014 – 2016

Phụ lục 8.3: Lộ trình thăng tiến khi làm việc tại Công ty Cổ phần LICOGI 16

Phụ lục 8.4: Danh mục đồ dùng bảo hộ nhân viên tại công trường

Phụ lục 8.5: Trình tự xây dựng thang bảng lương

Phụ lục 8.6: Phiếu đánh giá nhu cầu đào tạo cụ thể với từng nhân viên thuộc các bộ phận của Công ty Cổ phần LICOGI 16

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Môi trường kinh doanh ngày nay với những đặc điểm như: sự thay đổi một cách nhanh chóng, tính chất bất ổn, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp, công ty… Với những điểm khó khăn đó thì việc đạt được lợi thế cạnh tranh để giúp doanh nghiệp phát triển là điều tối quan trọng Doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển trên thị trường thì ngoài các yếu tố tài chính, cơ sở vật chất thì cần đặc biệt chú trọng đến nguồn nhân lực của công ty Chính con người đóng vai trò quyết định đến sự thành bại của một tổ chức Nguồn nhân lực là tài sản quý giá của doanh nghiệp, sự gắn kết của người lao động với tổ chức chính là điểm then chốt trong sự phát triển và thành công của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay

Với tình trạng chảy máu chất xám ngày càng tăng thì việc tuyển dụng, đào tạo được một đội ngũ người lao động lành nghề, chuyên nghiệp đã khó thì việc đễ giữ chân họ lại càng khó hơn Chính vì vậy, việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là một trong những mục tiêu chiến lược phát triển của các công ty ngày nay

Không nằm ngoài xu hướng chung của thị trường, Công ty Cổ phần LICOGI 16 với lĩnh vực hoạt động chính là xây dựng, thi công các công trình dân dụng, bất động sản cũng có sự quan tâm đến vấn đề nâng cao sự gắn kết của người lao động với công

ty Tuy nhiên, sự quan tâm này chưa thật sự sâu sát và rõ ràng Đặc biệt, sau giai đoạn khó khăn của ngành xây dựng nói chung và công ty nói riêng, những năm gần đây tình trạng nhân viên nghỉ việc, thuyên chuyển công tác,… gia tăng Điều này được thể hiện qua tỷ lệ biến động nhân sự của Công ty Cổ phần LICOGI 16 ngày càng tăng:

Năm Tỷ lệ biến động nhân sự

Qua trao đổi với phòng nhân sự, một số quản lý và nhân viên đã và đang làm việc tại Công ty thì lí do cơ bản nhất dẫn đến người lao động rời khỏi Công ty bao gồm:

Mức lương và lợi ích không chính đáng: Thông qua phỏng vấn nghỉ việc thì có

đến 18% số lượng nhân viên rời bỏ Công ty vì các lý do liên quan đến lương bổng cũng như phúc lợi Mặt bằng lương chung của CBNV Công ty thấp hơn so với các đơn

vị khác trong cùng lĩnh vực Ngoài ra, việc xem xét tăng lương chỉ diễn ra duy nhất 1 lần/năm và mức tăng cũng tối đa là 10% dẫn đến sự bất mãn, thiếu động lực làm việc

và gắn kết với tổ chức

Bất mãn về phương thức quản lý: Cũng theo kết quả khảo sát nghỉ việc, 13% nhân

viên trả lời họ không từ bỏ công việc mà từ bỏ người quản lý Thực tế tại Công ty, đội ngũ cán bộ 3 quản lý cũng thường xuyên thay đổi đặc biệt là những vị trí như: Trưởng phòng nhân sự (kiêm hành chính, nhân sự, mua hàng, IT) khối lượng công việc quá tải,

là đầu mối quản lý của nhiều lĩnh vực tạo nên áp lực với cấp trên và cấp dưới, khiến họ không thể trụ lại tổ chức và khi một người quản lý mới được thay thế, với phong cách quản lý, tác phong làm việc khác người cũ cũng một phần nào làm ảnh hưởng đến sự tương tác làm việc của nhân viên cấp dưới, họ phải mất thời gian làm quen với tác phong lãnh đạo mới Ngoài ra, việc bổ nhiệm quản lý cũng mang tính chủ quan của lãnh đạo, không thực sự dựa vào năng lực chuyên môn và kỹ năng quản lý, vì vậy những người quản lý mới không được nhân viên tin tưởng và coi trọng, nhân viên cảm thấy không thể làm việc được với quản lý và quyết định rời bỏ tổ chức

Thiếu cơ hội thăng tiến: 11% nhân viên của Công ty cho biết họ rời bỏ công việc

của mình do cảm nhận không có cơ hội thăng tiến, phát triển bản thân ở đây Thực tế

có nhiều nhân viên gắn bó với Công ty trong khoảng thời gian 5-7 năm nhưng họ không tìm thấy cơ hội thăng tiến cũng như kì vọng về sự thăng tiến Chính vì thế, họ sinh ra tâm lý chán nản, không muốn cống hiến hết mình và sẵn sàng ra đi để tìm cơ hội mới cho mình

Bên cạnh đó, sự gắn kết của nhân viên với Công ty ngày càng giảm sút được thấy bằng việc đánh giá qua các năm 2014, 2015, 2016 các chỉ tiêu như sự sẵn sàng nỗ lực hết lòng (cống hiến) cho Công ty, làm việc lâu dài với Công ty và sự sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công Theo

đó, hàng năm, Công ty có tiến hành các cuộc khảo sát đánh giá, thống kê các chỉ tiêu trên và thấy rằng các chỉ số của từng chỉ tiêu giảm mạnh từ năm 2014 đến năm 2016

Cụ thể như chỉ tiêu làm việc lâu dài với Công ty được đánh giá qua thống kê số lượng nhân viên làm việc lâu năm (trên 3 năm) tại Công ty giảm mạnh, so với năm 2014 thì năm 2016 đã giảm 32%:

Số lượng nhân viên

làm việc trên 3 năm

Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự, Công ty Cổ phần LICOGI 16, 2016

Các chỉ số về sự cống hiến và sự hi sinh quyền lợi cá nhân vì lợi ích nhóm, Công ty cũng giảm đáng kể từ năm 2014 đến năm 2016 cụ thể như sau:

Chỉ số đánh giá Chỉ tiêu

Sự sẵn sàng nỗ lực hết lòng (cống hiến) cho Công ty 79% 64% 47%

Sự sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để

Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự, Công ty Cổ phần LICOGI 16, 2016

Xuất phát từ các nhu cầu cấp thiết trên, tác giả chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao

sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần LICOGI 16 đến năm 2020”

nhằm phân tích thực trạng sự gắn kết của nhân viên với Công ty và đưa ra được những giải pháp giải quyết các hạn chế ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là đề xuất được các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần LICOGI 16

Để đạt được mục tiêu tổng quát trên, các nhiệm vụ cụ thể của luận văn là:

Thứ nhất, nghiên cứu cơ sở lý luận về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, mô

hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và đề xuất mô hình áp dụng tại Công ty Cổ phần LICOGI 16

Thứ hai, khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng về sự gắn kết của nhân viên

với tổ chức tại Công ty Cổ phần LICOGI 16, từ đó đưa ra được những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế mà Công ty gặp phải

Thứ ba, căn cứ vào cơ sở lý luận, đánh giá thực trạng và định hướng chung của

Công ty để đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần LICOGI 16 đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần LICOGI 16

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Về mặt không gian: được giới hạn tại Công ty Cổ phần LICOGI 16 Tác giả tiến hành khảo sát 170 nhân viên đã và đang làm việc tại Công ty Cổ phần LICOGI 16 để đánh giá thực trạng gắn kết của nhân viên với Công ty

Về mặt thời gian: các số liệu nghiên cứu chủ yếu trong khoảng thời gian từ năm

2014 đến năm 2016 và nghiên cứu dựa trên dữ liệu khảo sát vào năm 2017, các giải pháp được đề xuất đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Nguồn số liệu sơ cấp

+ Đối tượng khảo sát: Nhân viên đã và đang làm việc tại Công ty Cổ phần LICOGI 16

+ Phương pháp khảo sát:

- Nghiên cứu định tính lần 1: Tác giả tiến hành lấy ý kiến chuyên gia thông qua buổi thảo luận nhóm gồm 10 chuyên gia thuộc Công ty để điều chỉnh thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty phù hợp với tình hình thực tiễn của Công ty

- Nghiên cứu định lượng: Tác giả tiến hành khảo sát bằng cách gửi bảng câu hỏi trực tiếp hoặc qua mail cho nhân viên Công ty Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế theo thang đo Likert 5 bậc để ghi nhận ý kiến của nhân viên Sau đó, tác giả sẽ dùng phần mềm SPSS 20 và Excel 2007 để xử lý số liệu và phân tích thực trạng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần LICOGI 16

- Nghiên cứu định tính lần 2: Tác giả tiến hành lấy ý kiến chuyên gia lần 2 thông qua thảo luận nhóm 10 chuyên gia thuộc Công ty để xác định mức độ ưu tiên các vấn đề hạn chế ảnh hưởng xấu đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty

- Nghiên cứu định tính lần 3: Tác giả tiến hành lấy ý kiến chuyên gia lần 3 thông qua thảo luận nhóm 10 chuyên gia thuộc Công ty để xác định những giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Công ty và đánh giá tính khả thi của từng giải pháp đó + Địa điểm khảo sát: Tại trụ sở Công ty số 24 A Phan Đăng Lưu, phường 06, quận Bình Thạnh, TP HCM

+ Xử lý số liệu khảo sát: Các số liệu sau khi thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS

20 và MS Excel 2007

4.2 Nguồn số liệu thứ cấp

Được tác giả thu thập được từ trang web của Công ty (www.licogi16.vn), internet, thư viện, tạp chí

Tác giả sử dụng phương pháp thu thập tài liệu, phương pháp phân tích tổng hợp

dữ liệu từ năm 2014 đến năm 2016 Ngoải ra tác giả còn sử dụng những hình vẽ, bảng biểu để tăng tính trực quan và thuyết phục trong quá trình nhận xét, đánh giá

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm phân tích, đánh giá thực trạng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần LICOGI 16 thông qua việc đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức để rút ra được những ưu điểm ảnh hưởng tích cực và những hạn chế ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết của nhân viên Trên cơ sở đó, đồng thời tham khảo ý kiến của các Chuyên gia của Công ty là Ban lãnh đạo, nhân viên lâu năm để đưa ra được những giải pháp phát huy ưu điểm và giải quyết những hạn chế nhằm mục đích cải thiện tình hình biến động nhân sự và nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần LICOGI 16

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Phụ lục và Danh mục tài liệu tham khảo Luận văn gồm 3 chương sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Trong chương 1, tác giả tập trung trình bày khái niệm, vai trò của sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Tiếp theo, tác giả giới thiệu một số mô hình nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến sự gắn kết của nhân viên để từ đó đề xuất mô hình áp dụng tại Công ty Cổ phần LICOGI 16

Chương 2: Đánh giá thực trạng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty

Cổ phần LICOGI 16

Giới thiệu Công ty Cổ phần LICOGI 16, kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và phân tích thực trạng sự gắn kết của nhân viên với Công ty thông qua phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty

Chương 3: Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty

Cổ phần LICOGI 16 đến năm 2020

Trên cơ sở lý luận ở Chương 1 và thực trạng ở Chương 2, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Công ty và đánh giá tính khả thi của từng giải pháp đó

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC

1.1 Khái niệm sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

1.1.1 Khái niệm

Làm thế nào để nhân viên ngày càng gắn bó, yêu mến, nổ lực và cống hiến hết mình, lâu dài cho tổ chức? Đây thực sự là một câu hỏi khó để có thể tìm ra được câu trả lời thỏa đáng nhất nhưng cũng là một vấn đề đang được các doanh nghiệp hiện nay quan tâm, đặt lên hàng đầu Trong thị trường lao động ngày càng cạnh tranh gay gắt, tình trạng chảy máu chất xám ngày càng tăng thì việc tạo ra nhân tài đã khó, giữ chân nhân tài lại càng khó hơn Vì vậy, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức luôn được các doanh nghiệp đặt trọng tâm phát triển Vậy sự gắn kết của nhân viên là gì? Hiện nay,

có nhiều khái niệm về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức được đưa ra

Theo nghiên cứu của O’Reilly và Chatman (1986) thì sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa như một trạng thái tâm lý của thành viên trong một tổ chức mà nó phản ánh khả năng hấp thu cũng như chấp nhận những đặc điểm, nét riêng biệt của tổ chức Với định nghĩa này thì O’Reilly và Chatman (1986) cho rằng sự gắn kết được tạo thành từ ba thành phần sau:

Sự phục tùng: Điều này có thể hiểu rằng các thành viên sẵn sàng dấn thân vào

một tổ chức vì những phần thưởng đặc biệt mà tổ chức đó mang lại cho họ

Sự gắn bó: Thành viên muốn gắn bó với tổ chức vì họ muốn hội nhập vào tổ

chức Đó chính là điều mà nghiên cứu của O’Reilly và Chatman (1986) muốn thể hiện khi nói đến thành phần này

Sự chủ quan: Đây là thành phần cho thấy khi một thành viên dấn thân vào một

tổ chức vì người đó nhìn thấy được những sự phù hợp cũng như sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức

Một định nghĩa khác về sự gắn kết mà nhiều người thường hay suy nghĩ đến đó

là sự sẵn sàng nỗ lực hết lòng cho tổ chức, luôn mong muốn được gắn bó một cách chặt chẽ và lâu dài với tổ chức, đồng thời sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công Đây cũng là định nghĩa về sự gắn kết mà Kalleberg muốn nói đến trong nghiên cứu vào năm 1996

Ngoài ra, một trong những định nghĩa về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức được sử dụng trong nhiều đề tài nghiên cứu trước đây đó là định nghĩa theo nghiên cứu của Meyer và Allen (1990) Meyer và Allen (1990) cho rằng sự gắn kết là một trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức Sự cam kết gắn bó lâu dài này có thể là trên

cơ sở tự nguyện vì mong muốn ở lại, cũng có thể gắn bó vì bị buộc phải gắn bó, tránh những tổn thất chi phí nếu họ ra đi hay đơn giản họ chỉ ở lại vì trách nhiệm, họ phải làm như vậy Chính vì lẽ đó, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức được thể hiện qua ba trạng thái tâm lý khác nhau như sau:

Đầu tiên, sự gắn kết vì tình cảm Điều này có thể được hiểu rằng khi nhân viên

làm việc tại công ty một thời gian, họ không những tích lũy được nhiều kiến thức, kinh nghiệm cần thiết cho bản thân mà còn tạo được những mối quan hệ cho riêng mình Chính những điều này khiến họ cảm thấy đạt được những kinh nghiệm, kiến thức và có thêm nhiều mối quan hệ với mọi người trong tổ chức là nhờ vào chính sách quản lý hiệu quả của tổ chức Vì vậy, họ cảm thấy tốt và hạnh phúc khi được gắn bó lâu dài với

tổ chức Sự gắn kết này có thể tạo ra năng suất lao động cao như mong đợi

Tiếp theo, sự gắn kết để duy trì Nhân viên gắn kết với tổ chức trên cơ sơ tính

toán giữa lợi ích và chi phí, giữa những cái được và mất nếu như họ rời khỏi tổ chức hay ở lại tổ chức Và thường, nhân viên gắn kết để duy trì là khi họ cảm thấy mất mát,

tốn nhiều chi phí nếu họ rời khỏi tổ chức Sự gắn kết kiểu này cũng không mang lại năng suất lao động như mong đợi

Cuối cùng, sự gắn kết vì đạo đức Nhiều nhân viên với tinh thần trách nhiệm

cao, họ cảm thấy rằng mình cần phải có nghĩa vụ với tổ chức, nghĩa vụ cần phải ở lại với tổ chức Trạng thái tâm lý, hay cảm giác này xuất phát từ những chuẩn mực gia đình, xã hội trước khi nhân viên đó bước vào tổ chức

Mowday và Steer (1979) định nghĩa: Sự gắn kết với tổ chức là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của người lao động với tổ chức và sự tham gia tích cực của người lao động trong một tổ chức nhất định Theo đó, sự gắn kết bao gồm sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức, sự cố gắng và lòng trung thành Khái niệm này nói đến mối quan hệ tích cực với tổ chức khiến người lao động luôn sẵn sàng đầu tư công sức để đóng góp cho sự thành công và phát triển của tổ chức Do vậy, sự gắn kết không chỉ xuất phát từ niềm tin và lời nói của nhân viên mà còn từ hành động thiết thực trong công việc nhằm hướng tới mục tiêu chung của tổ chức

Do không có sự nhất trí giữa các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩa cũng như đo lường sự gắn bó của nhân viên với tổ chức nên ta thấy có nhiều sự khác biệt, không nhất quán trong các định nghĩa Tuy nhiên, trong phạm vi bài nghiên cứu này, tác giả chọn định nghĩa của Kalleberg (1996) để tiến hành nghiên cứu Theo đó sự gắn kết của người lao động là sự sẵn sàng nỗ lực hết lòng (cống hiến) cho tổ chức, luôn mong muốn được gắn bó một cách chặt chẽ và lâu dài với tổ chức, đồng thời sẵn sàng

hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công

Tác giả chọn định nghĩa này vì thực tiễn hiện tại, Công ty Cổ phần LICOGI 16 hàng năm đều tiến hành những cuộc thăm dò, khảo sát đánh giá, thống kê các chỉ tiêu về sự cống hiến của nhân viên, làm việc lâu dài với công ty cũng như sự hi sinh quyền lợi cá nhân để phục vụ lợi ích nhóm, tổ chức nên tác giả sẽ có nguồn dữ liệu thứ cấp dồi dào hơn để phục vụ cho việc nghiên cứu đồng thời sẽ phù hợp hơn với tình hình thực tế của Công ty

1.1.2 Vai trò

Nguồn nhân lực - hay cụ thể trong doanh nghiệp, có thể hiểu đơn giản chính là người lao động, là nhân tố chủ chốt trong sự phát triển của doanh nghiệp Người lao động, đặc biệt là những lao động xuất sắc tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt Tại sao có thể khẳng định như vậy?

Có thể khẳng định điều này vì:

Thứ nhất, chỉ có con người – người lao động mới có đủ khả năng đảm bảo mọi

nguồn sáng tạo của doanh nghiệp: sáng tạo ra những hàng hóa, dịch vụ và kiểm tra được quá trình kinh doanh đó

Thứ hai, mặc dù doanh nghiệp có đủ tài nguyên về trang thiết bị, tài sản hay

nguồn tài chính nhưng nếu không có một đội ngũ người lao động làm việc hiệu quả thì doanh nghiệp cũng sẽ không thể thành công được vì trong những nguồn tài nguyên mà doanh nghiệp có được thì chỉ có duy nhất con người – người lao động mới có thể có khả năng sắp xếp, quản lý và sử dụng các nguồn tài nguyên còn lại để mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp

Sơ lược về tầm quan trọng của người lao động trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp để thấy được sự cần thiết và cấp thiết trong vấn đề nâng cao sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp, đặc biệt là những cá nhân – người lao động xuất sắc, giỏi, lành nghề

Để đào tạo được một lực lượng lao động, đặc biệt là những lao động lành nghề mất rất nhiều thời gian, công sức cũng như tiền bạc của doanh nghiệp Vì vậy, nếu lực lượng lao động này nghỉ việc, doanh nghiệp phải tốn rất nhiều chi phí để đào tạo lại từ đầu một lực lượng lao động mới Tuy nhiên, đó chưa phải là tổn thất đáng lo ngại nhất đối với doanh nghiệp, một nguy hại khác đó là khi những nhân viên này rời khỏi tổ chức, họ có thể mang theo những bí mật kinh doanh, những thông tin, dữ liệu mà doanh nghiệp dày công nghiên cứu sang đối thủ cạnh tranh, làm mất đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Ngoài ra, với những cá nhân – người lao động làm việc lâu năm thì họ đã có cả một quá trình thích nghi với quy trình làm việc, hiểu rõ về văn hóa của tổ chức, hiểu rõ

về công việc của mình nên làm việc năng suất cao và phối hợp làm việc ăn ý với các

bộ phận, đồng nghiệp khác, nâng cao hiệu quả công việc Nếu doanh nghiệp để những nhân viên này ra đi thì đây là một tổn thất lớn với doanh nghiệp trong thị trường lao động ngày càng cạnh tranh gay gắt như hiện nay

Qua những điều trên, có thể thấy rằng sự gắn kết của nhân viên là phần cốt lõi

và quan trọng nhất của nhân viên và tổ chức Nghiên cứu của Watkin (2002) cho thấy

có một sự khác biệt đáng kể khi so sánh hiệu quả làm việc tăng ngoài giờ giữa nhân viên có sự gắn kết cao với tổ chức và nhân viên bình thường Sự khác biệt với những công việc đơn giản là 19%, 32% với những công việc có mức độ phức tạp trung bình

và đối với những công việc có mức độ phức tạp cao thì sự khác biệt là 48% Tương tự như nghiên cứu của Watkin (2002) thì kết quả khảo sát Globoforce năm 2007 cũng chỉ

ra rằng một môi trường làm việc có những nhân viên tràn đầy nhiệt huyết sẽ tạo năng suất cao hơn Bên cạnh đó, môi trường làm việc gắn kết khiến cho nhân viên muốn làm việc, cống hiến lâu dài cho sự thành công của tổ chức vì họ cảm thấy mình là một phần trong sự thành công đó, mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức có sự liên kết chặt chẽ với nhau

Chung quy lại, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức có vai trò vô cùng quan trọng, gần như là quan trọng nhất trong mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức Trong

sự phát triển của doanh nghiệp, sự gắn kết của nhân viên không những giúp doanh nghiệp giữ chân được những cá nhân xuất sắc, giảm được tỷ lệ biến động trong nhân

sự, giảm chi phí đáng kể cho doanh nghiệp mà còn giúp nâng cao hiệu quả làm việc, gia tăng lợi nhuận cho công ty, giúp công ty phát triển bền vững, lâu dài

1.2 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)

Như đã nói ở trên thì sự gắn kết của nhân viên là phần cốt lõi trong mối quan hệ của nhân viên và tổ chức Vấn đề được đặt ra và quan tâm ở đây đó chính là thái độ của nhân viên với công việc của họ, chính thái độ đó sẽ quyết định tới hiệu quả làm việc, cũng như những yếu tố nào sẽ góp phần cải thiện kết quả lao động, làm gia tăng lợi ích cho công ty và cho chính những nhân viên đó

Theo nghiên cứu của Purcell (2003) thì có mối liên hệ chặt chẽ giữa sự gắn kết của nhân viên với thái độ làm việc của nhân viên Thái độ làm việc thể hiện ở cách thức họ lao động, sự cố gắng, chú tâm, sáng tạo và hiệu quả công việc Thái độ đó cũng có thể là tích cực và cũng có thể là tiêu cực Theo tác giả, thái độ làm việc tích cực hay tiêu cực tương đồng với gia tăng sự gắn kết của nhân viên hay thiếu sự gắn kết của nhân viên được quyết định bởi việc họ có đạt được những nhu cầu mà bản thân mong muốn hay không? Và những nhu cầu này phải do tổ chức mang lại Tác giả chọn thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow (1943) làm cơ sở lý thuyết, cùng với các

mô hình trong, ngoài nước (ở những phần sau) để đề xuất mô hình áp dụng cùng những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức cho bài nghiên cứu của mình

Theo Abraham Maslow (1943), người lao động có năm nhu cầu theo bậc thang

từ thấp lên cao Chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên như: nhu cầu cơ bản (sinh lý), nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện (thể hiện bản thân) được đáp ứng thì họ mới có sự gắn kết với tổ chức

1.3 Một số nghiên cứu có liên quan đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 1.3.1 Một số nghiên cứu nước ngoài

1.3.1.1 Nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1979)

Theo các kết quả nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1979) thì có 8 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Đó là: môi trường và điều kiện

làm việc, lương bổng, cơ hội thăng tiến, văn hóa tổ chức, ý thức sở hữu, giờ giấc làm việc linh động, mối quan hệ với cấp trên, sự cân bằng cuộc sống và công việc.Qua đó, Mowday và cộng sự đã chỉ ra rằng, để gia tăng sự gắn kết, cam kết lâu dài của nhân viên với tổ chức thì tổ chức cần phải tạo được môi trường cùng điều kiện làm việc đảm bảo an toàn, thuận lợi cho người lao động Bên cạnh đó, họ còn phải được trả thù lao xứng đáng cho công sức đã bỏ ra Ngoài ra, tổ chức cần phải xây dựng được một lộ trình về cơ hội thăng tiến rõ ràng cho nhân viên với sự hỗ trợ từ cấp trên, được trao quyền, để nhân viên tự chủ nhiều hơn trong công việc đồng thời tạo được một nét văn hóa doanh nghiệp riêng biệt với giờ giấc làm việc linh động giúp họ cân bằng giữa công việc và cuộc sống

1.3.1.2 Nghiên cứu của Anne Martensen và Lars Gronholdt (2006)

Bằng một nghiên cứu thực nghiệm trên 532 nhân viên làm việc tại khách sạn Swedish, Anne Martensen và Lars Gronholdt (2006) đã xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên gồm: lãnh đạo, quan hệ giữa con người, phát triển và năng lực cá nhân, nội dung công việc, sáng tạo và đổi mới, định hướng khách hàng

Và qua nghiên cứu này thì Anne Martensen và Lars Gronholdt (2006) cũng chỉ

ra rằng yếu tố ảnh hưởng sâu sắc nhất đến sự gắn bó lâu dài, lòng trung thành của nhân viên với tổ chức/công ty là yếu tố lãnh đạo Ngược lại, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ít bị ảnh hưởng nhất bởi yếu tố nội dung công việc Ngoài ra, nghiên cứu trên còn

đề xuất ý kiến với lãnh đạo khách sạn Swedish là muốn nâng cao sự gắn kết, lòng trung thành của nhân viên với khách sạn thì phải quan tâm vấn đề phát triển năng lực

cá nhân, cải thiện môi trường làm việc

1.3.1.3 Nghiên cứu của Andreas Dockel và Johan s Basson (2003)

Nghiên cứu của Andreas Dockel và Johan s Basson (2003) đề cập vấn đề về mức độ ảnh hưởng của sáu nhân tố: cơ hội đào tạo và phát triển, cơ hội thăng tiến, sự

hỗ trợ của cấp trên, đặc điểm công việc, phúc lợi, thu nhập đến sự gắn kết của những

công nhân kỹ thuật cao làm việc tại các công ty truyền thông thuộc thành phố Gauteng, Nam Phi Sau khi tiến hành đánh giá, kiểm định thang đo cho ra kết luận hai nhân tố không ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của những công nhân kỹ thuật cao này, còn bốn nhân tố ảnh hưởng mạnh đến sự gắn kết với tổ chức của những công nhân kỹ thuật cao này là sự hỗ trợ của cấp trên, đặc điểm công việc, phúc lợi, thu nhập

1.3.1.4 Nghiên cứu của Muhammad Ishad

Trong một bài nghiên cứu về những nhân tố ảnh hưởng đến sự duy trì của nhân viên “Factors affecting employee retention: Evidence from literature review” Muhammad đã nêu ra những nhân tố: sự phù hợp giữa nhân viên với công việc, đền

bù, khen thưởng, đào tạo và phát triển nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến, sự hỗ trợ từ cấp trên, môi trường làm việc, sự công bằng trong tổ chức, phân phối sự công bằng, sự hỗ trợ của gia đình và nét văn hóa về mặt thời gian làm việc

1.3.1.5 Nghiên cứu của Muhiniswari và Shamila (2009)

Nghiên cứu của Muhiniswari và Shamila (2009) cho thấy rằng một tổ chức muốn giữ chân những nhân viên trí thức xuất sắc và muốn họ phát triển thì phải khiến

họ chia sẻ kiến thức, nâng cao tinh thần đồng đội, làm việc nhóm và phải trao quyền thêm cho họ để họ có thể tự tin làm việc một cách độc lập Bên cạnh đó, tổ chức cũng phải đảm bảo cho họ về mặt phúc lợi và sự thăng tiến để họ cảm thấy xứng đáng với công sức mình bỏ ra Mô hình các yếu tố tác động đến sự gắn kết của người lao động trí thức với tổ chức gồm: chia sẻ kiến thức, cơ hội thăng tiến, phúc lợi, định hướng nhiệm vụ, đào tạo và phát triển

1.3.2 Một số nghiên cứu trong nước

1.3.2.1 Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với Tổng Công ty Xăng dầu

Quân đội của Đỗ Xuân Khánh và Lê Kim Long (2015)

Bài viết nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với doanh nghiệp tại Tổng Công ty Xăng dầu Quân đội của Đỗ Xuân Khánh và Lê Kim

Long được đăng tải trên Tạp chí Khoa học – Công nghệ Thủy sản số 3/2015 Nghiên cứu lấy số lượng điều tra với số lượng 340 mẫu đại diện cho 970 lao động toàn công ty năm 2013 Mô hình nghiên cứu trong bài viết đã kế thừa có điều chỉnh thang đo của Singh (2004), Mowday và cộng sự (1979) Phương pháp đánh giá độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để sàng lọc và rút trích các nhân tố đạt yêu cầu Kết quả là, Đỗ Xuân Khánh và Lê Kim Long đã rút trích

và đưa ra được 8 nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với Tổng Công ty Xăng dầu Quân đội là: đánh giá nhân viên, xác định công việc, đào tạo, đãi ngộ và lương thưởng, tuyển dụng, thu hút nhân viên tích cực tham gia vào các hoạt động của doanh nghiệp, hoạch định nghề nghiệp, thăng tiến

1.3.2.2 Nghiên cứu về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013)

Cũng tương tự nghiên cứu của Đỗ Xuân Khánh và Lê Kim Long (2015), trong

nghiên cứu “Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh

nghiệp” của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) cũng kế thừa có điều

chỉnh mô hình nghiên cứu của Singh (2004), Mowday và cộng sự (1979), cũng sử dụng phương pháp đánh giá độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha và phân tích nhân

tố khám phá EFA để sàng lọc và rút trích các nhân tố đạt yêu cầu Nghiên cứu xây dựng và kiểm định mô hình các nhân tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến

sự gắn kết của người lao động với mẫu nghiên cứu được thu thập và khảo sát từ 200 nhân viên làm việc tại Công ty Cổ phần Đông Á (Khánh Hòa) Kết quả nghiên cứu cho thấy 3 nhân tố quan trọng tác động cùng chiều đến sự gắn kết của người lao động với Công ty là: cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ lương thưởng, hệ thống bảng

mô tả công việc

1.3.2.3 Nghiên cứu của Lê Chí Công và Đỗ Thị Thanh Vinh tại Hội thảo về Khoa học Quản trị 2013

Lê Chí Công và Đỗ Thị Thanh Vinh (2013) với nghiên cứu “Nghiên cứu các

yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên ở các khách sạn cao cấp tại Nha Trang” đã chỉ ra rằng có 5 nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối

với tổ chức đó là: mối quan hệ với cấp trên, cơ hội đào tạo, mối quan hệ đồng nghiệp, chính sách phúc lợi, thương hiệu

1.3.2.4 Nghiên cứu “ Sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty Du lịch Khánh Hòa” của Hồ Huy Tửu và Phạm Hồng Liêm (2012)

Thông qua việc tiến hành khảo sát 131 cán bộ nhân viên làm việc tại nhiều bộ phận khác nhau của Công ty Du lịch Khánh Hòa như: Văn phòng, nhà hàng, tiền sảnh, buồng phòng, nghiên cứu này đã chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua sự hài lòng công việc đến sự gắn bó của nhân viên với Công ty Du lịch Khánh Hòa của 5 nhân tố: sự hài lòng công việc, phù hợp mục tiêu, kiến thức, hỗ trợ của tổ chức, thương hiệu tổ chức

1.3.2.5 Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) về “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức”

Với đề tài nghiên cứu khoa học “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức

độ gắn kết với tổ chức”, tác giả Trần Kim Dung đã sử dụng thang đo mô tả công việc

điều chỉnh AJDI (Adjust Job Descriptive Index) để đo lường các yếu tố thành phần công việc, trên cơ sở đó đánh giá mức độ ảnh hưởng của sự thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc đến mức độ thỏa mãn chung trong công việc và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Kết quả nghiên cứu, sau khi kiểm định thang đo, tác giả Trần Kim Dung đã đưa ra các yếu tố ảnh hưởng tới sự gắn kết của nhân viên với tổ chức phù hợp với hoàn cảnh, nền kinh tế Việt Nam là: bản chất công việc, đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, tiền lương, đồng nghiệp, phúc lợi

1.4 Đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần LICOGI 16

1.4.1 Các căn cứ đề xuất mô hình

Bảng 1.1:Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

STT Các yếu tố ảnh

hưởng

Các nghiên cứu Số

lượng nghiên cứu

Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)

1 Lương bổng, thu

nhập, chế độ đãi

ngộ và lương thưởng

Mowday và cộng sự (1979), Andreas Dockel và Johan s Basson (2003), Đỗ Xuân Khánh và Lê Kim Long (2015), Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013), Trần

5 Phù hợp

3 Bản chất công việc,

nội dung công việc,

đặc điểm công việc,

sự phù hợp giữa

nhân viên và công

việc, xác định công

việc, hệ thống bảng

mô tả công việc, sự

hài lòng công việc

Anne Martensen, Lars Gronholdt (2006), Andreas Dockel và Johan s Basson (2003), Muhiniswari và Shamila (2009), Đỗ Xuân Khánh và

Lê Kim Long (2015), Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013), Hồ Huy Tửu và Phạm Hồng Liêm (2012), Trần Kim Dung

(2005)

7 Phù hợp

STT Các yếu tố ảnh

hưởng

Các nghiên cứu Số

lượng nghiên cứu

Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)

4 Lãnh đạo, mối quan

hệ với cấp trên, sự

hỗ trợ của cấp trên

Mowday và cộng sự (1979), Anne Martensen, Lars Gronholdt (2006), Andreas Dockel và Johan s Basson (2003), Muhammad Ishad, Lê Chí Công và Đỗ Thị Thanh Vinh (2013), Trần Kim Dung (2005)

(2005)

3 Phù hợp

6 Cơ hội thăng tiến,

thăng tiến, đào tạo

và thăng tiến, đào

và Lê Kim Long (2015), Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013), Lê Chí Công và Đỗ Thị Thanh Vinh (2013), Trần Kim Dung (2005), Muhiniswari và Shamila

(2009)

8 Phù hợp

7 Môi trường và điều

kiện làm việc, môi

trường làm việc

Mowday và cộng sự (1979), Muhammad Ishad

2 Phù hợp

8 Văn hóa tổ chức Mowday và cộng sự (1979) 1 Không

9 Ý thức sở hữu Mowday và cộng sự (1979) 1 Không

10 Giờ giấc làm việc

2 Không

11 Sự cân bằng cuộc

sống và công việc

Mowday và cộng sự (1979) 1 Không

STT Các yếu tố ảnh

hưởng

Các nghiên cứu Số

lượng nghiên cứu

Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)

12 Sáng tạo và đổi mới Anne Martensen, Lars Gronholdt

Muhammad Ishad 1 Không

16 Phân phối sự công

(2012)

2 Không

18 Định hướng nhiệm

vụ

Muhiniswari và Shamila (2009) 1 Không

19 Đánh giá nhân viên Đỗ Xuân Khánh và Lê Kim Long

của doanh nghiệp

Đỗ Xuân Khánh và Lê Kim Long

Nguồn: Tổng kết của tác giả từ các mô hình nghiên cứu trong, ngoài nước, thuyết nhu cầu cấp bậc Maslow

Dựa vào Bảng tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với

tổ chức tác giả nhận thấy các yếu tố trong mô hình của Trần Kim Dung (2005) xuất hiện nhiều trong các mô hình trước đây, được các nhà nghiên cứu ứng dụng và kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong nhiều lĩnh vực và nhiều quốc gia khác nhau Do đó tác giả sử dụng mô hình này làm cơ sở và kết hợp một số nghiên cứu khác để xác định các yếu tổ ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Ngoài ra, từ bảng trên có thể thấy rằng những yếu tố này cũng chính là những nhu cầu trong thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) khi đặt trong tương quan doanh nghiệp mà tác giả đã nói ở phần trước

Để phù hợp với điều kiện thực tế tại Công ty Cổ phần LICOGI 16, tác giả đã tiến hành phỏng vấn nhóm 10 người là cán bộ quản lý công ty và nhân viên làm việc lâu năm (Dàn bài thảo luận nhóm được trình bày ở phần Phụ lục 1.2) Các thành viên tham gia thảo luận nhóm để điều chỉnh, xác định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Cổ phần LICOGI 16 Kết quả thảo luận nhóm theo Phụ lục 1.3 xác định 07 thang đo ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên gồm: (1) Bản chất công việc, (2) Đào tạo và Thăng tiến, (3) Cấp quản lý, (4) Thu nhập, (5) Đồng nghiệp, (6) Điều kiện làm việc, (7) Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống Dựa vào kết quả thảo luận nhóm Phụ lục 1.3, tác giả tiếp tục tiến hành thảo luận nhóm

10 chuyên gia của Công ty về các biến quan sát để đo lường các yếu tố ảnh hưởng nói trên để điều chỉnh, bổ sung, loại bỏ các biến quan sát của các yếu tố này cho phù hợp với tình hình thực tế tại Công ty Cổ phần LICOGI 16 (Dàn bài thảo luận nhóm được trình bày ở Phụ lục 1.6) Kết quả thảo luận nhóm về biến quan sát được trình bày ở Phụ lục 1.7 gồm 28 biến quan sát

1.4.2 Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với

tổ chức tại Công ty Cổ phần LICOGI 16

Như đã nói ở trên, để phù hợp với thực trạng cũng như điều kiện thực tế của Công ty Cổ phần LICOGI 16, tác giả đã kế thừa có điều chỉnh thang đo mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) Sự điều chỉnh thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với công ty cổ phần LICOGI 16 được thực hiện dựa trên

cơ sở kết quả của nghiên cứu định tính lần 1 lấy ý kiến chuyên gia thông qua cuộc thảo luận nhóm phỏng vấn 10 người gồm các cấp quản lý và nhân viên lâu năm với kết quả được thể hiện theo Phụ lục 1.3 (nội dung thảo luận nhóm và dàn bài thảo luận nhóm được trình bày lần lượt ở Phụ lục 1.1 và Phụ lục 1.2) Sau đó tác giả cùng nhóm chuyên gia tiếp tục so sánh kết quả thảo luận nhóm ở Phụ lục 1.3 với Bảng 1.2: Tổng hợp số lượng nhân viên nghỉ việc từ 2014-2016 tại công ty cổ phần LICOGI 16 dưới đây để rút trích được 7 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với công ty cổ phần LICOGI 16

Bảng 1.2: Tổng hợp số lượng nhân viên nghỉ việc từ 2014-2016

STT Lý do nghỉ việc 2014 2015 2016 TỔNG

1 Công việc không phù hợp với chuyên môn, áp

lực công việc cao

1 1 2 4

2 Bận việc gia đình, việc riêng 1 1 1 3

3 Thay đổi mục tiêu nghề nghiệp nên chuyển việc 0 1 1 2

4 Chuyển sang Công ty khác làm quản lý 1 0 0 1

5 Không hài lòng với mức thu nhập hiện tại 3 5 3 11

6 Không phù hợp với môi trường làm việc tại

STT Lý do nghỉ việc 2014 2015 2016 TỔNG

9 Không thấy được cơ hội phát triển nghề nghiệp

trong tương lai

Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự, Công ty cổ phần LICOGI 16, 2016

Từ kết quả so sánh Bảng 1.2 và Phụ lục 1.3 được thể hiện ở Phụ lục 1.4, có thể kết luận vậy 07 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty

Cổ phần LICOGI 16 được xác định là:

Bản chất công việc: Hay nói cách khác đó chính là nội dung công việc, là những công

việc hàng ngày nhân viên thực hiện, là sự phù hợp giữa công việc với kiến thức, kỹ năng, trình độ của người lao động Bố trí một công việc phù hợp với năng lực, sở thích của từng nhân viên không những tạo được cảm hứng cho người lao động giúp họ phát huy khả năng mà còn khai thác tối đa tiềm năng, góp phần nâng cao hiệu quả lao động, gia tăng sự gắn kết của nhân viên với công ty Điều này đã được kiểm chứng qua một

số nghiên cứu như: nghiên cứu của Anne Martensen và Lars Gronholdt (2006), nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), nghiên cứu của Andreas Dockel và Johan s Basson (2003)

Theo nghiên cứu của Smith và cộng sự (1969), một công việc phù hợp sẽ mang lại sự thỏa mãn chung cho người lao động, đồng thời tạo năng suất cao nếu nó thỏa mãn một

số đặc điểm như: công việc mà nhân viên có thể sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau để thực hiện, nhân viên nắm rõ quy trình cũng như cách thức thực hiện, công việc phù hợp với năng lực, khả năng của người lao động và cuối cùng là công việc đó một vai trò quan trọng nhất định trong quá trình sản xuất, kinh doanh của công ty Qua đó có thể thấy việc xây dựng một hệ thống bảng công việc cụ thể cho từng công việc, vị trí,

chức danh và xác định khối lượng cũng như thời gian làm việc hợp lý là vô cùng quan trọng

Đào tạo và thăng tiến: Theo Hà Văn Hội thì đào tạo là hoạt động học tập giúp cho

nhân viên có thể thực hiện một cách tốt hơn các chức năng cũng như nhiệm vụ của mình hay nói một cách khác đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để phục vụ một công việc cụ thể Smith và cộng sự (1969) cho rằng thăng tiến là việc di chuyển từ vị trí thấp lên những vị trí cao hơn trong hệ thống làm việc của người lao động Trong bài nghiên cứu này tác giả nhóm chung đào tạo và thăng tiến làm một yếu

tố như trong mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) do mối liên hệ mật thiết, nhân – quả của chúng Mục đích của đào tạo ngoài nhằm mục đích nâng cao kỹ năng, trình độ chuyên môn còn mục đích thăng tiến trong hệ thống công việc Người lao động sẽ gắn bó lâu dài nếu như họ được trao cơ hội đào tạo, phát triển nghề nghiệp và được đề bạt vào những vị trí cao hơn Điều này đã được kiểm chứng thông qua nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1979), Muhammad Ishad, Trần Kim Dung (2005)

Cấp quản lý: Ở bài nghiên cứu này tác giả đã thay thế yếu tố “lãnh đạo” trong mô hình

nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) bằng yếu tố “cấp quản lý” để phù hợp với thực tiễn hoạt động của công ty và với kết quả thảo luận Do nhân viên trong công ty tiếp xúc làm việc thường xuyên, trực tiếp với quản lý của mình ở từng bộ phận, phòng ban Chính vì thế, dùng yếu tố “cấp quản lý” sẽ phản ánh rõ hơn mối quan hệ giữa nhân viên và cấp quản lý và mối quan hệ này đóng một vai quan trọng ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với công ty Cấp quản lý được hiểu là cấp trên trực tiếp, có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân với công ty Nếu cấp quản lý mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên thông qua việc giao tiếp, thể hiện sự quan tâm, đối xử công bằng và ghi nhận những đóng góp của người lao động thì sẽ gia tăng sự gắn kết với công ty Điều này đã được kiểm chứng qua nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1979), Anne Martensen và Lars Gronholdt (2006), Lê Chí Công và Đỗ Thị Thanh Vinh (2013), Trần Kim Dung (2005)

Thu nhập: tác giả thay thế yếu tố “tiền lương” trong mô hình nghiên cứu của Trần

Kim Dung (2005) thành yếu tố “thu nhập” để phù hợp với thực tiễn hoạt động của công ty và kết quả thảo luận nhóm Do đặc thù công ty là xây dựng dân dụng, công trình Mỗi lần hoàn thành dự án hoặc hoàn thành tiến đoạn sớm sẽ được thưởng

“nóng”, những khoản thưởng này không được tính vào lương hàng tháng nên để phù hợp tác giả đã dùng yếu tố “thu nhập” Thu nhập là khoản thù lao mà người lao động nhận được khi thực hiện công việc của mình Các nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1979), nghiên cứu của Andreas Dockel và Johan s Basson (2003), Trần Kim Dung (2005), Đỗ Xuân Khánh và Lê Kim Long (2015) đã chỉ ra rằng nếu người lao động được trả công xứng đáng, công bằng thì sẽ tăng sự gắn bó với công ty

Đồng nghiệp: là những người việc cùng vị trí, làm việc với nội dung tương tự nhau

Giữa đồng nghiệp với nhau tồn tại đồng thời mối quan hệ cạnh tranh lẫn hỗ trợ Các nghiên cứu của Lê Chí Công và Đỗ Thị Thanh Vinh (2013), Trần Thị Kim Dung (2005), Anne Martensen và Lars Gronholdt (2006) cho rằng nếu trong công ty, mối quan hệ giữa đồng nghiệp có sự cạnh tranh công bằng trong công việc, đề bạt và mọi người thân thiện, giúp đỡ lẫn nhau trong việc thì nhân viên của công ty đó sẽ gắn kết với công ty hơn Hay nói cách khác là người lao động sẽ gắn kết hơn với công ty nếu

họ có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp

Điều kiện làm việc: Hay nói cách khác là tình trạng nơi làm việc của người lao động

gồm những yếu tố như: sự an toàn cho người lao động khi làm việc, các trang thiết bị phục vụ cho người lao động, Do đặc thù của công ty là xây dựng dân dụng, công trình thì yếu tố này khá được quan tâm trong cuộc thảo luận nhóm Khi người lao động được cung cấp một nơi làm việc có điều kiện làm việc tốt thì họ sẽ đánh giá tốt về công việc

họ đang làm và găn kết với công ty đó hơn Điều này đã được nói đến trong nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1979), nghiên cứu của Muhammad Ishad

Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống: Yếu tố này được tác giả bổ sung thêm vào

mô hình dựa trên kết quả nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1979) và kết quả của

thảo luận nhóm Khái niệm “Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống” còn tương đối mới, chỉ xuất hiện đầu tiên vào những năm 1980 Nó có nguồn gốc từ sự nhìn nhận về hạnh phúc, có thể được hiểu một cách đơn giản là việc cân bằng giữa nghề nghiệp và những khía cạnh khác của cuộc sống một người như gia đình, bạn bè hay các sở thích

cá nhân Theo Gary Powell – Giáo sư trường Đại học McColl Queens – Charlotte: Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống được hiểu bởi việc ưu tiên quản lý thời gian và nguồn lực của bạn dành cho nghề nghiệp, công việc của bạn và lối sống của bạn Theo nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1979), nghiên cứu của Muhammad Ishad cho thấy sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống mang lại hiệu quả tích cực cho doanh thu, hiệu quả lao động, gia tăng sự gắn kết của người lao động với tổ chức

Từ những nhận định và phân tích trên, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Cổ phần LICOGI 16 như sau:

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất tại Công ty Cổ phần LICOGI 16

Giả thuyết cho mô hình nghiên cứu:

Giả thuyết H1: Bản chất công việc ảnh hưởng thuận chiều đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Giả thuyết H2: Đào tạo và thăng tiến ảnh hưởng thuận chiều đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Giả thuyết H3: Cấp quản lý ảnh hưởng thuận chiều đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Giả thuyết H4: Thu nhập ảnh hưởng thuận chiều đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Giả thuyết H5: Đồng nghiệp ảnh hưởng thuận chiều đến sự gắn kết của nhân viên với

1.5 Tổng hợp thang đo và các biến quan sát

Sau khi đã xác định được 07 thang đo ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với công ty cổ phần LICOGI 16, tác giả tiếp tục xác định các biến quan sát cho từng thang đo Để xác định các biến quan sát nào phù hợp với thực trạng công ty cổ phần LICOGI 16 dùng để đo lường các yếu tố ảnh hưởng trên thì tác giả một lần nữa thực hiện thảo luận nhóm 10 chuyên gia và kết quả được trình bày trong Phụ lục 1.7 (Dàn bài thảo luận được trình bày ở Phụ lục 1.6, biên bản thảo luận nhóm được trình bày ở Phụ lục 1.5)

Bảng 1.3: Tổng hợp thang đo và các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu đề xuất tại Công ty Cổ phần LICOGI 16

3 CV3 Khối lượng công việc được phân chia hợp lý

4 CV4 Công việc của Anh/Chị có nhiều áp lực Tác giả

II Đào tạo và Thăng tiến

5 TT1 Anh/Chị được đào tạo đầy đủ các kiến thức

chuyên môn cho công việc

6 TT2 Anh/Chị được tạo cơ hội để phát triển bản

thân

7 TT3 Anh/Chị được cung cấp lộ trình thăng tiến

trong công việc rõ ràng, cụ thể

Trần Kim Dung (2005)

8 TT4 Công ty có chính sách đào tạo và thăng tiến

9 QL1 Anh/Chị được lãnh đạo đối xử công bằng

10 QL2 Anh/Chị được lãnh đạo tôn trọng và tin

tưởng trong công việc

11 QL3 Anh/Chị được lãnh đạo hỗ trợ trong công

việc

12 QL4 Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã, dễ

chịu

Trần Kim Dung (2005)

13 QL5 Cấp quản lý của Anh/Chị là người có năng

lực tốt, tầm nhìn rộng

14 QL6 Cấp quản lý của Anh/Chị có quan tâm đến

đời sống cá nhân, tinh thần của nhân viên

Tác giả

15 TN1 Lương phù hợp với đóng góp và năng lực

của Anh/Chị Trần Kim Dung

(2005)