Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần vàng bạc đá quý phú nhuận, giai đoạn 2017 – 2022

Thứ ba, bên cạnh những đối thủ cạnh tranh chính từ nhiều năm nay như SJC, DOJI… vốn được khách hàng biết đến với lợi thế cạnh tranh về giá cả, uy tín thì các đối thủ cạnh tranh là các do

ĐỖ MINH THÙY VÂN

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ

PHÚ NHUẬN GIAI ĐOẠN 2017 - 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

ĐỖ MINH THÙY VÂN

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam kết luận văn “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công

ty Cổ phần Vàng Bạc Đá quý Phú Nhuận, giai đoạn 2017 – 2022” là đề tài nghiên

cứu độc lập của riêng cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn của TS Đặng Ngọc Đại và sự hỗ trợ của các lãnh đạo, các anh chị đang làm việc tại Công ty Cổ phần Vàng Bạc Đá quý Phú Nhuận Tôi xin cam kết các nguồn tài liệu trích dẫn, các số liệu sử dụng và nội dung trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và kết quả nghiên cứu này chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào

Tôi xin chịu trách nhiệm cá nhân về luận văn của mình

TP Hồ Chí Minh, ngày 19 tháng 9 năm 2017

Tác giả luận văn

Đỗ Minh Thùy Vân

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT BLNG: Biên lợi nhuận gộp

BTMC: Công ty Vàng Bạc Đá quý Bảo Tín Minh Châu

BSC: Công ty Cổ phần Chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam DOJI: Tập đoàn Vàng Bạc Đá quý DOJI

GDP - Gross Domestic Product: Tổng sản phẩm quốc nội

UBND: Ủy ban nhân dân

VCBS: Công ty Chứng khoán Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

XNNT: Xí nghiệp nữ trang

WGC – World Gold Council: Hiệp hội Vàng Thế giới

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh 10

Hình 1.2: Ba chiến lược cạnh tranh tổng quát 13

Hình 1.3: Chuỗi giá trị tổng quát 15

Hình 1.4: Rào cản mức xâm nhập ngành 17

Hình 2.1: Sơ đồ Cơ cấu tổ chức PNJ 27

Hình 2.2: Tổng doanh thu và Lợi nhuận gộp PNJ qua các năm (2011 đến 2015) 30

Hình 2.3: Cơ cấu doanh thu và lợi nhuận các lĩnh vực kinh doanh PNJ 2015 - 2016 31

Hình 2.4: Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam 2012 - 2016 33

Hình 2.5: Nhu cầu trang sức vàng Việt Nam qua các năm 34

Hình 2.6: Cơ cấu hàng tồn kho của PNJ 50

Hình 2.7: Ngôi nhà thành công PNJ 66

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của PNJ năm 2016 29

Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yêu tố bên ngoài của PNJ 42

Bảng 2.3: Trình độ và năng lực quản lý của PNJ so với các đối thủ 45

Bảng 2.4: Trình độ công nghệ, năng lực sản xuất của PNJ so với các đối thủ 46

Bảng 2.5: Chi phí nhân sự qua các năm 47

Bảng 2.6: Trình độ lao động của PNJ so với các đối thủ 48

Bảng 2.7: Chỉ số hoạt động tài chính PNJ qua các năm 51

Bảng 2.8: Năng lực tài chính của PNJ so với các đối thủ 52

Bảng 2.9: Năng lực markting của PNJ so với các đối thủ 52

Bảng 2.10: Yêu cầu của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ ngành nữ trang 55

Bảng 2.11: Đánh giá của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của PNJ 56

Bảng 2.12: Năng lực R&D của PNJ so với các đối thủ 58

Bảng 2.13: Thương hiệu của PNJ so với các đối thủ 58

Bảng 2.14: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của PNJ 59

Bảng 2.15: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của PNJ 61

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC HÌNH

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Cấu trúc luận văn 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 6

1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh 6

1.1.1 Cạnh tranh 6

1.1.2 Năng lực cạnh tranh 7

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh 8

1.1.4 Chiến lược cạnh tranh 9

1.2 Vai trò của nâng cao năng lực cạnh tranh 13

1.3 Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh 14

1.3.1 Phương pháp phân tích ma trận SWOT 14

1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 14

1.3.3 Phân tích chuỗi giá trị 15

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 16

1.4.1 Môi trường vĩ mô 16

1.4.2 Môi trường vi mô 17

1.5 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 20

1.5.1 Năng lực quản lý lãnh đạo 20

1.5.2 Trình độ công nghệ 21

1.5.3 Trình độ lao động 21

1.5.4 Năng lực tài chính 21

1.5.5 Marketing và bán hàng 21

1.5.5.1 Sản phẩm (Product) 22

1.5.5.2 Giá (Price) 22

1.5.5.3 Quảng bá (Promotion) 22

1.5.5.4 Kênh phân phối (Place) 22

1.5.5.5 Quy trình (Process) 23

1.5.5.6 Con người (People) 23

1.5.5.7 Yếu tố bằng chứng vật chất hữu hình (Physical evidence) 23

1.5.6 Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D) 24

1.5.7 Thương hiệu 24

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 24

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN (PNJ) 25

2.1 Giới thiệu về công ty PNJ 25

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 25

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi 26

2.1.1.1 Tầm nhìn 26

2.1.1.2 Sứ mệnh 26

2.1.1.3 Giá trị cốt lõi 26

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 27

2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức 27

2.1.3.2 Chức năng – Nhiệm vụ từng đơn vị 27

2.1.4 Các lĩnh vực hoạt động của PNJ 28

2.2 Tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty 28

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty PNJ 31

2.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 31

2.3.1.1 Môi trường chính trị - luật pháp 31

2.3.1.2 Các yếu tố kinh tế 32

2.3.1.3 Môi trường công nghệ 34

2.3.1.4 Môi trường văn hóa – xã hội 35

2.3.1.5 Môi trường quốc tế 36

2.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô 36

2.3.2.1 Mối đe dọa từ đối thủ tiềm ẩn 36

2.3.2.2 Áp lực từ nhà cung cấp 37

2.3.2.3 Nguy cơ từ những sản phẩm có thể thay thế 38

2.3.2.4 Khách hàng 39

2.3.2.5 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ trực tiếp 39

2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 41

2.4 Phân tích năng lực cạnh tranh của công ty 43

2.4.1 Phân tích các yếu tố bên trong của công ty PNJ 43

2.4.1.1 Trình độ và năng lực quản lý 44

2.4.1.2 Trình độ công nghệ - Năng lực sản xuất 45

2.4.1.3 Trình độ lao động 46

2.4.1.4 Năng lực tài chính 48

2.4.1.5 Năng lực marketing 52

2.4.1.6 Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D) 57

2.4.1.7 Thương hiệu 58

2.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 58

2.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của PNJ 60

2.4.4 Nhận định chung về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của PNJ: 63 2.4.4.1 Điểm mạnh: 63

2.4.4.2 Điểm yếu: 63

2.4.4.3 Cơ hội: 64

2.4.4.4 Thách thức: 64

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 64

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA PNJ 66

3.1 Định hướng phát triển của PNJ đến năm 2022 66

3.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của PNJ 67

3.2.1 Giải pháp nâng cao năng lực của đội ngũ quản trị PNJ 67

3.2.2 Giải pháp nâng cao trình độ lao động 68

3.2.3 Giải pháp đầu tư vào mảng nghiên cứu & phát triển (R&D) 70

3.2.4 Giải pháp đầu tư vào mảng công nghệ 72

3.2.5 Giải pháp cải tiến về mặt nguồn nguyên liệu, dự trữ sản phẩm 73

3.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu trong tương lai 74

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 74

KẾT LUẬN 76

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Việt Nam là một trong 10 nước tiêu thụ vàng nhiều nhất thế giới Năm 2013, Việt Nam đứng thứ 7 thế giới về nhu cầu vàng tiêu dùng và xếp thứ 9 vào năm 2015 Trong đó, nhu cầu vàng trang sức ở Việt Nam chỉ chiếm 25% tổng nhu cầu vàng Tuy nhiên, những năm gần đây, nhu cầu mua vàng trang sức ngày càng tăng lên vì nền kinh tế đang dần ổn định và lạm phát có xu hướng giảm Theo đó, lượng vàng trang sức tiêu thụ tại Việt Nam năm 2015 tăng 22,8% so với năm 2014 và tăng 27,9% so với năm 2013 (Nguyễn Thị Thùy Dương, 2017, tr.60)

Mặc dù thị trường vàng và nữ trang vàng, đá quý là một thị trường đầy tiềm năng tại Việt Nam và hoạt động sản xuất, kinh doanh vàng trang sức, mỹ nghệ không phải là đối tượng bị siết chặt nhưng các doanh nghiệp sản xuất vàng trang sức, mỹ nghệ vẫn còn gặp nhiều trở ngại trong việc tìm kiếm nguồn vàng nguyên liệu do chưa được NHNN cấp giấy phép nhập khẩu vàng Điều này dẫn đến khó khăn cho các doanh nghiệp trong nước trong việc tìm kiếm và nhập khẩu nguồn nguyên liệu vàng

từ các nước khác cũng như rủi ro từ việc nguồn hàng không ổn định hoặc phải mua

từ những thị trường trôi nổi Bên cạnh đó, khi các nước trong cộng đồng ASEAN tự

do lưu thông hàng hóa, doanh nghiệp nữ trang Việt khó có thể cạnh tranh được so với các đối thủ nước ngoài Mặt khác, ngày càng nhiều các doanh nghiệp, hộ kinh doanh vàng bạc đá quý gia nhập vào thị trường cùng với sự có mặt của các nhãn hiệu trang sức cao cấp nổi tiếng trên thế giới tại Việt Nam càng khiến cho các doanh nghiệp nữ trang trong nước gặp thêm nhiều khó khăn khi phải cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài cùng lĩnh vực

Công ty cổ phần Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (gọi tắt là PNJ) là doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh nữ trang vàng, bạc, đá quý, mua bán vàng miếng và các loại phụ kiện thời trang PNJ hiện đang kinh doanh theo 3 kênh bán hàng chính là bán lẻ, bán sỉ và xuất khẩu, trong đó, bán lẻ là mũi nhọn quan trọng nhất trong định hướng phát triển của công ty

Tuy nhiên, không nằm ngoài tình hình chung của thị trường, PNJ cũng phải đối mặt với rất nhiều khó khăn:

Thứ nhất, PNJ không chủ động được nguồn vàng nguyên liệu ổn định cho việc chế tác, sản xuất vì từ nhiều năm nay, NHNN không cấp phép cho bất kỳ doanh nghiệp nào nhập khẩu khẩu vàng nguyên liệu, buộc các doanh nghiệp phải mua vàng tái chế, vàng trôi nổi để làm nguyên liệu mà giá các nguyên liệu này lại liên tục biến động Trong đó, kim cương, đá quý và vàng có giá cả biến động lớn lại chiếm đến 90% chi phí sản xuất của PNJ Điều này làm hạn chế khả năng kinh doanh của PNJ Thứ hai, thị trường xuất khẩu của PNJ bị thu hẹp do theo quy định, vàng nữ trang có hàm lượng từ 95% trở lên phải chịu thuế suất xuất khẩu 2%, buộc PNJ phải xuất khẩu các mặt hàng vàng nữ trang hàm lượng thấp

Thứ ba, bên cạnh những đối thủ cạnh tranh chính từ nhiều năm nay như SJC, DOJI… vốn được khách hàng biết đến với lợi thế cạnh tranh về giá cả, uy tín thì các đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp nước ngoài xuất hiện ngày càng nhiều Theo Hiệp định thương mại tự do ASEAN - Trung Quốc; ASEAN- Hàn Quốc; ASEAN - Nhật Bản, đến năm 2018, thuế suất nhập khẩu vàng trang sức, mỹ nghệ từ các quốc gia này vào các nước ASEAN sẽ giảm xuống 0% Các sản phẩm vàng trang sức, mỹ nghệ nhập ngoại có mẫu mã đa dạng, kiểu dáng đẹp, giá thành thấp,… nên sẽ có nhiều lợi thế cạnh tranh hơn sản phẩm trong nước

Từ những lý do trên, tác giả lựa chọn thực hiện đề tài “Giải pháp nâng cao

năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Vàng Bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ) giai đoạn 2017 - 2022” nhằm đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh để

đối phó với những khó khăn hiện tại, ứng biến kịp thời với những thách thức của thị trường, là điều kiện tiên quyết cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong nhiều năm tới

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được thực hiện với mục tiêu tổng quát là đưa ra một vài giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của PNJ, gồm những mục tiêu cụ thể sau:

- Xác định những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của PNJ

- Phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của PNJ

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của PNJ

3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là thực trạng năng lực cạnh tranh và giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của PNJ Đối tượng khảo sát là các nhà quản trị hiện đang làm việc tại PNJ, các chuyên gia trong ngành nữ trang, kim hoàn và khách hàng của PNJ

Phạm vi của nghiên cứu này được tập trung phân tích, áp dụng cho PNJ

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp chủ yếu được thực hiện trong nghiên cứu này là phương pháp định tính:

4.1 Nguồn dữ liệu:dữ liệu khảo sát

- Dữ liệu khảo sát được dùng để phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của PNJ so với các đối thủ đồng thời nhận định khả năng đáp ứng của PNJ so

với yêu cầu, mong đợi của khách hàng

- Khảo sát được thực hiện với 6 chuyên gia và 119 khách hàng của PNJ

4.2 Phương phát thực hiện:

4.2.1 Thu thập và phân tích một số dữ liệu thứ cấp có liên quan đến đề tài

nghiên cứu, cụ thể như sau:

- Thu thập, phân tích các dữ liệu về yếu tố môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

- Thu thập và phân tích các dữ liệu thứ cấp liên quan đến nội bộ Công ty PNJ

4.2.2 Phỏng vấn chuyên gia: Phỏng vấn các chuyên gia am hiểu về lĩnh vực

hoạt động, môi trường hoạt động của công ty, am hiểu về công ty và đối thủ cạnh tranh của công ty

- Mục đích: Xác định các yếu tố ảnh hưởng và yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực vàng bạc đá quý nói chung, đồng thời đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố đó Xác

định khả năng phản ứng của PNJ và các đối thủ cạnh tranh chính đối với từng yếu tố quan trọng, so sánh khả năng phản ứng của PNJ và các đối thủ cạnh tranh đó Từ đó phân tích, nhận xét các yếu tố và xác định được yếu tố trọng tâm để đưa ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của PNJ

- Các chuyên gia bao gồm: Các cán bộ quản lý trong Công ty PNJ và một vài công ty đối thủ cạnh tranh là những người có kinh nghiệm lâu năm trong ngành

- Cách thức thực hiện: Phỏng vấn, khảo sát ý kiến các chuyên gia theo danh sách thông qua phiếu câu hỏi được thiết kế sẵn

4.2.3 Khảo sát khách hàng:

- Mục đích: Thu thập ý kiến khách hàng về các yếu tố sản phẩm, dịch vụ

mà khách hàng cho là quan trọng theo thứ tự và đánh giá của khách hàng

về khả năng đáp ứng của PNJ đối với các yếu tố đó

- Đối tượng khảo sát: Khách hàng của Công ty PNJ là những người từng mua, sử dụng dịch vụ của PNJ

- Kích thước mẫu theo tỷ lệ quan sát/biến đo lường là 5:1

- Phương pháp chọn mẫu: Chọn mẫu ngẫu nhiên Bảng hỏi có câu hỏi loại trừ những khách hàng chưa từng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của PNJ

- Khảo sát thông qua bảng câu hỏi được thiết kế sẵn

Ba phương pháp trên được sử dụng nhằm mục đích đánh giá năng lực cạnh tranh và đề xuất một số hướng giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công

ty

5 Cấu trúc luận văn

Luận văn này được chia làm ba chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

Chương này sẽ trình bày tổng quan các lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của PNJ

Chương này trình bày thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty, sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của công ty, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, các giá trị mà công ty đang sở hữu, đưa ra kết quả khảo sát, nhận xét ưu nhược điểm của công ty trong giai đoạn hiện tại

Chương 3: Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH VÀ

Theo P.A Samuelson và W.D Nordhaus (1989, tr.901-5): “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường”

Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam (1995, tr 357): “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất”

Theo M Porter (1985, tr.31), “Cạnh tranh (kinh tế) là giành lấy thị phần Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có” Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận ngành theo chiều hướng cải thiện sâu đưa đến hệ quả là giá cả có thể giảm đi

Theo Lê Danh Vĩnh và cộng sự (2010, tr.11) khái niệm về cạnh tranh được trích dẫn như sau: “Với tư cách là động lực nội tại trong mỗi một chủ thể kinh doanh, cạnh tranh được cuốn Black’Law Dictionary (1999) diễn tả là “sự nỗ lực hoặc hành

vi của hai hay nhiều thương nhân nhằm tranh giành những lợi ích giống nhau từ chủ thể thứ ba.” Với tư cách là hiện tượng xã hội, theo cuốn Từ điển Kinh doanh của Anh xuất bản năm 1992, cạnh tranh được định nghĩa là “sự ganh đua, sự kình đích giữa

các nhà kinh doanh nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”.”

Tuy vậy, ngày nay bản chất của cạnh tranh không còn là tiêu diệt đối thủ mà chính doanh nghiệp phải tạo ra, mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới, độc đáo hơn đối thủ để khách hàng có thể lựa chọn doanh nghiệp của mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh

Như vậy, cạnh tranh là một công cụ hiệu quả và là một yêu cầu quan trọng cho

sự phát triển kinh tế của mỗi doanh nghiệp và mỗi quốc gia

Trong đời sống kinh tế hiện nay, đặc biệt, trước xu thế hội nhập toàn cầu hóa nhanh chóng, cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt và phức tạp hơn trước Doanh nghiệp buộc phải thích nghi với xu thế đó nếu không muốn nhanh chóng bị đào thải khỏi thị trường

Từ những phân tích trên, có thể khái quát: Cạnh tranh là sự ganh đua giữa

các chủ thể kinh tế trên cơ sở sử dụng nguồn lực của mình một cách hiệu quả nhất nhằm mục đích thoả mãn các nhu cầu của các đối tượng khách hàng trọng tâm, từ

đó giành lấy vị thế cao trên thị trường

1.1.2 Năng lực cạnh tranh

Khái niệm năng lực cạnh tranh có thể được xét trên các cấp độ sản phẩm, doanh nghiệp, ngành hay quốc gia Thuật ngữ này được sử dụng rộng rãi trên toàn cầu nhưng đến nay vẫn chưa đạt được sự đồng thuận cao giữa các học giả, nhà chuyên môn về khái niệm, cách đo lường và phương pháp phân tích Dưới đây là một số cách tiếp cận cụ thể, phổ biến về năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp còn được định nghĩa là khả năng đối phó khi gặp sự tấn công từ các doanh nghiệp khác Hội đồng Chính sách năng lực của Mỹ định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ trên thị trường thế giới Ủy ban Quốc gia về hợp tác kinh tế có trích dẫn khái niệm năng lực cạnh tranh theo Từ điển Thuật Ngữ chính sách thương mại (1997), theo đó, năng lực cạnh tranh là được cho là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp

khác đánh bại về năng lực kinh tế” Các quan niệm này hầu như khó có thể định lượng

Theo M Porter (1990): “Năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, để tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững ” Theo Aldington Report (1985), doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh là doanh nghiệp có khả năng sản xuất ra sản phẩm và cung cấp dịch vụ với chất lượng vượt trội nhưng mức giá thấp hơn các đối thủ trong và ngoài nước Có được năng lực cạnh tranh tốt là nền tảng tốt để được lợi ích bền vững cho doanh nghiệp và bảo đảm thu nhập cho người lao động cũng như chủ doanh nghiệp

Từ những góc tiếp cận trên, có thể hiểu: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao

và vững chắc thông qua khai thác, sử dụng các nguồn lực bên trong và lợi thế bên ngoài để tạo ra những sản phẩm, dịch vụ tối ưu cho người tiêu dùng, giúp doanh nghiệp thu được lợi nhuận ngày càng cao và nâng cao vị thế của mình trên thị trường Năng lực cạnh tranh phải được đi đôi với sử dụng hiệu quả các nguồn lực xã hội thì doanh nghiệp mới có thể phát triển bền vững được

Vì thế, việc xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững là yếu tố sống còn đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào Nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể

cung cấp được Lợi thế cạnh tranh là yếu tố không thể thiếu cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp

Về cơ bản, có hai loại lợi thế cạnh tranh:

Lợi thế chi phí thấp: xuất hiện khi doanh nghiệp theo đuổi mục tiêu giảm chi

phí đến mức thấp nhất có thể nhưng vẫn cung cấp cho người mua các giá trị tương đương với các doanh nghiệp khác Khi đó doanh nghiệp có thể bán sản phẩm, dịch vụ với mức giá thấp hơn hoặc ngang với mức giá bình thường để đạt được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân của ngành

Lợi thế khác biệt hóa: xuất hiện khi doanh nghiệp đưa ra thị trường sản phẩm,

hàng hóa, dịch vụ có giá trị độc đáo, khác biệt so với đối thủ cạnh Những khác biệt này có thể biểu hiện dưới nhiều hình thức như: ưu việt về thiết kế hay danh tiếng sản phẩm, phong cách chuyên nghiệp, thương hiệu … khiến người mua vẫn thỏa mãn với mức giá cao hơn bình thường Từ đó doanh nghiệp có thể mở rộng thị phần, thu được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành

1.1.4 Chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh là quá trình tìm kiếm một vị thế thuận lợi, những biện pháp, phương thức phù hợp để tận dụng những sức mạnh tổng hợp của doanh nghiệp nhằm thỏa mãn một cách tốt hơn, đa dạng hơn, đúng với thị hiếu của khách hàng hơn, nhờ đó thu hút, lôi kéo được khách hàng, nhằm đạt mục tiêu cụ thể đã hoạch định

Có hai vấn đề trọng tâm làm nền tảng cho việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh Thứ nhất là mức độ hấp dẫn của ngành để có thể mang lại lợi nhuận lâu dài Thứ hai

là vị thế tương đối của doanh nghiệp trong ngành Định vị doanh nghiệp tốt sẽ giúp doanh nghiệp thu được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành Khả năng định vị tốt sẽ giúp doanh nghiệp thu lợi nhuận nhiều mức trung bình của ngành ngay

cả khi cấu trúc ngành bất lợi và khả năng sinh lợi của ngành khá khiêm tốn (M Porter,

1985, 1990)

Chiến lược cạnh tranh phải xuất phát từ những hiểu biết sâu sắc về quy luật cạnh tranh, điều này quyết định mức độ hấp dẫn của ngành Mục đích sau cùng của chiến lược cạnh tranh là để đương đầu, và lý tưởng hơn là có thể thay đổi những quy

luật này theo chiều hướng có lợi cho doanh nghiệp Trong bất cứ ngành nghề nào, dù

là ở phạm vi trong nước hay quốc tế, lĩnh vực dịch vụ hay sản xuất, quy luật cạnh tranh thể hiện qua 5 nguồn áp lực chính: (1) sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới, (2) nguy cơ từ các sản phẩm/dịch vụ thay thế, (3) áp lực từ khách hàng, (4) áp lực từ nhà cung cấp và (5) áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại (M Porter, 1985)

Hình 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh

(Nguồn: M Porter, 1985)

Hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản nêu trên kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ cho phép tạo ra 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát để đạt hiệu quả hoạt động trên trung bình trong ngành Theo M Porter (1985), có 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát: (1) chi phí thấp (cost leadership), (2) khác biệt hóa (differentiation) và (3) tập trung (focus) Doanh nghiệp có thể thực hiện một trong các chiến lược này nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

KHÁCH HÀNG

SẢN PHẨM THAY THẾ NHÀ CUNG

ỨNG

(1) Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược này nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt lợi thế vượt trội về vị thế so với các đối thủ cạnh tranh khác cùng ngành Thực hiện chiến lược này doanh nghiệp

có thể đưa ra những sản phẩm, dịch vụ với chất lượng ngang bằng hoặc có khi vượt trội hơn hẳn đối thủ cạnh tranh nhưng với một mức chi phí thấp hơn Điều này cho phép doanh nghiệp thực hiện các chiến dịch cạnh tranh về giá nhằm thu lợi nhuận lớn hoặc hòa vốn trong khi đối thủ có thể thua lỗ hoặc phá sản Muốn theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất, doanh nghiệp thường phải đạt được một vài điều kiện chủ yếu như: số lượng lớn do tổ chức sản xuất hàng loại, thị phần lớn, nguồn cung nguyên liệu đầu vào đạt số lượng lớn, ổn định và thường xuyên, giảm thiểu các chi phí ẩn trong quá trình sản xuất kinh doanh, có lượng khách hàng lớn, số lượng 1 lần tiêu thụ nhiều và ổn định… Do đó loại chiến lược này thường dễ áp dụng hơn với các doanh nghiệp lớn, dẫn đầu thị trường và khó khăn hơn với các doanh nghiệp mới gia nhập ngành hay những doanh nghiệp kinh doanh các sản phẩm thay thế

(2) Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ

Là chiến lược mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh trên cơ sở cung cấp cho khách hàng những sản phẩm hay dịch vụ độc nhất, khác biệt với các đối thủ khác, được khách hàng đón nhận và sẵn sàng trả chi phí cao hơn cho sự khác biệt đó Điều này

sẽ tạo ra lợi thế cạnh lớn cho doanh nghiệp giúp doanh nghiệp giành được vị trí độc quyền trong thị trường Các đặc tính khác biệt đó sẽ thu hút và ghi sâu trong tâm trí khách hàng

Khác biệt hóa sản phẩm giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng biến hơn với các áp lực cạnh tranh do khách hàng khó có thể gây áp lực giảm giá khi thiếu điều kiện so sánh, đồng thời làm cho sản phẩm thay thế gặp nhiều trở ngại để đến với người dùng Từ đólợi nhuận đem lại cho doanh nghiệp cũng cao hơn để doanh nghiệp đối phó tốt hơn phía đối thủ cạnh tranh khi gặp áp lực tăng giá từ nhà cung cấp… Do vậy, với chiến lược khác biệt hóa, doanh nghiệp có thể dễ dàng đạt được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân chung, giảm rủi ro biến động giá cả, giành lấy vị trí vững chắc hơn trong cuộc chiến cạnh tranh

Tuy nhiên để thực hiện chiến lược cạnh tranh này cần lưu ý các điểm: tập trung nguồn lực ưu tiên cho công tác nghiên cứu, phát triển (R&D), thiết kế cải tiến sản phẩm và các hoạt động marketing; tập trung vào phân khúc khách hàng có khả năng chi trả và cần mặc cả về giá Thông thường, chiến lược khác biệt hóa ít khi được áp dụng cùng với chiến lược chi phí thấp vì cần đầu tư chí phí khá lớn cho công tác thiết

kế, nghiên cứu cũng như máy móc, kỹ thuật sản xuất hiện đại hơn, công nghệ cao hơn cho những sản phẩm có đặc tính mới, khác biệt so với các sản phẩm thông thường cùng loại Đối với những khách hàng nằm ở phân khúc khách hàng cao cấp, họ sẵn sàng chi trả một mức chi phí cao hơn hẳn các sản phẩm tương đồng khác chỉ vì danh tiếng của doanh nghiệp hay chất lượng, đặc tính, công dụng khác biệt của sản phẩm Các doanh nghiệp ở giai đoạn “thách thức” phù hợp để sử dụng chiến lược cạnh tranh này nhằm nâng vị trí của mình lên, trở thành doanh nghiệp “dẫn đầu

(3) Chiến lược tập trung vào một phân khúc nhất định

Với loại chiến lược này, doanh nghiệp có thể thực hiện theo đuổi mục tiêu chi phí thấp hoặc khác biệt hóa nhưng chỉ trong phạm vị của một thị trường hoặc một nhóm khách hàng nhất định: đó có thể là phân khúc thị trường chuyên biệt, nhóm khách hàng chuyên biệt, bộ phận hàng hóa chuyên biệt hoặc vùng thị trường nhất định nào đó Căn cứ để xác định loại thị trường này là:

Vì đặc điểm thị trường hẹp nên doanh nghiệp cần hiểu rõ nhu cầu khách hàng của mình và phản ứng nhanh với những sự thay đổi của họ Nếu doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này thì khó có thể cắt giảm chi phí mạnh

Năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh có mối quan hệ mật thiết với nhau Trong đó, năng lực cạnh tranh là điều kiện để doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, còn chiến lược như là phương tiện, công cụ chuyển hóa năng lực cạnh tranh thành lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh

Chi phí thấp Khác biệt hóa

Phạm vi

cạnh tranh

Mục tiêu rộng 1 Chi phí tối ưu 2 Khác biệt hóa

Mục tiêu hẹp 3a Tập trung với chi

phí thấp

3b Tập trung với khác biệt hóa

Hình 1.2: Ba chiến lược cạnh tranh tổng quát

(Nguồn: M Porter, 1985)

1.2 Vai trò của nâng cao năng lực cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, đặc biệt là trong giai đoạn toàn cầu hóa với những bước tiến vượt bậc về mặt khoa học kỹ thuật, sự bùng nổ của công nghệ thông tin trong tất cả lĩnh vực ngành nghề, doanh nghiệp cần phải tạo được cho mình khả năng đương đầu với các thế lực cạnh tranh một cách có hiệu quả để có thể thích nghi, tồn tại và phát triển Điều này quyết định rõ nét sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Việc nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ đem lại cho doanh nghiệp nhiều cơ hội như:

- Khắc phục sự lạc hậu về khoa học – công nghệ, tiếp cận thị trường trong và ngoài nước, tích cực hội nhập kinh tế thế giới và khu vực

- Là cơ sở để nâng cao hiệu quả kinh doanh, cải thiện đời sống người lao động, cải thiện điều kiện làm việc để họ có thể phát huy tối đa khả năng, năng lực bản thân, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Vì vậy, các doanh nghiệp hiện nay phải liên tục nghiên cứu, tìm kiếm, cải tiến

và đổi mới không ngừng để nâng cao năng lực cạnh tranh, vượt lên trên các đối thủ

và đạt được mục tiêu phát triển bền vững

1.3 Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh

1.3.1 Phương pháp phân tích ma trận SWOT

Kỹ thuật phân tích SWOT, trong đó S (Strengths): các điểm mạnh, W (Weaknesses): các điểm yếu, O (Opportuinities): các cơ hội, T (Threats): các nguy cơ/đe dọa) là một công cụ giúp các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra các chiến lược cạnh tranh một cách khoa học Mục đích của việc phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp là để đưa

ra được những nhận định về cơ hội, nguy cơ, các điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ phải đối mặt trong quá trình hoạt động, làm cơ sở cho việc hình thành chiến lược canh tranh của doanh nghiệp

Phương pháp ma trận SWOT phù hợp đối với những nghiên cứu phục vụ mục tiêu xây dựng chiến lược cạnh tranh Đối với các nghiên cứu năng lực cạnh tranh, việc sử dụng SWOT sẽ gặp một số hạn chế trong đánh giá tổng quát về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, khó xác định được năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp

1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh thường được sử dụng với mục đích so sánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh, thực hiện theo phương pháp chuyên gia, trên cơ sở tham khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành, được xây dựng theo các bước sau:

• Bước1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh

• Bước 2: Ấn định tầm quan trọng cho mỗi yếu tố bằng cách phân loại từ 0,0

(không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất)

• Bước 3: Xác định điểm số của từng yếu tố theo thang điểm 1 (không quan trọng)

đến 5 (yếu tố quan trọng nhất)

• Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số tương ứng để tính

điểm của từng yếu tố

• Bước 5: Tính tổng điểm của tất cả các yếu tố của doanh nghiệp So sánh tổng

điểm của doanh nghiệp với điểm tổng của các đối thủ cạnh tranh, từ đó đưa ra các nhận định, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Ưu điểm của phương pháp này là chỉ ra được sự tương quan giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh khác về từng khía cạnh, đồng thời xác định được năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp so với đối thủ

1.3.3 Phân tích chuỗi giá trị

Theo M Porter (1985), phương pháp phân tích chuỗi giá trị là phương pháp phân tích mang tính hệ thống nhằm khảo sát mọi hoạt động của doanh nghiệp và sự tương tác của chúng để phân tích nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Chuỗi giá trị tổng quát của doanh nghiệp gồm các hoạt động giá trị và lợi nhuận Hoạt động giá trị là những hoạt động đặc trưng về phương diện vật lý và công nghệ của doanh nghiệp, là những bộ phận cấu thành tạo ra các sản phẩm có giá trị cho khách hàng Lợi nhuận là sự chênh lệch giữa tổng giá trị và tập hợp các chi phí cho việc thực hiện các hoạt động giá trị Các hoạt động giá trị có thể chia ra làm hai loại chính: hoạt động sơ cấp và hoạt động hỗ trợ (hình 1.3)

Hình 1.3: Chuỗi giá trị tổng quát

(Nguồn: “Lợi thế cạnh tranh”, M.Porter, 1985)

Dựa trên cơ sở lý thuyết và mục tiêu nghiên cứu, để đánh giá năng lực cạnh tranh của PNJ, tác giả lựa chọn phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh làm phương pháp tiếp cận nghiên cứu các yếu tố nguồn lực của PNJ

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Những yếu tố môi trường bên ngoài có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Các yếu tố thuộc môi trường này bao gồm: chính trị - pháp luật, kinh tế, văn hóa – xã hội, tự nhiên, nhân khẩu học, kỹ thuật – công nghệ (Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt, 2011) Thay đổi của các yếu tố bên ngoài tạo ra cơ hội và nguy cơ làm tăng hoặc giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần nhận diện các cơ hội và nguy cơ đó để sớm đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm tạo được lợi thế cạnh tranh cho mình

1.4.1 Môi trường vĩ mô

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: môi trường chính trị - luật pháp, môi trường kinh tế, môi trường dân số - lao động, môi trường văn hóa – xã hội, môi trường công nghệ, môi trường quốc tế, Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô có thể tạo thuận lợi hoặc gây ra những bất lợi cho doanh nghiệp

Môi trường chính trị - luật pháp: Hệ thống luật pháp, chính sách và các quy

định của nhà nước ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp Các chính sách về xuất – nhập khẩu, chính sách thuế, luật bảo vệ môi trường,… làm ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Môi trường kinh tế: Các yếu tố tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng,

lạm phát, tỷ giá hối đoái… có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp Để đảm bảo thành công, doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm

cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy cơ

Môi trường khoa học công nghệ: Môi trường khoa học và công nghệ có tác

động mạnh đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất vì nó ảnh hưởng đến chi phí, độ an toàn, tính ứng dụng trong sản xuất và chất lượng sản phẩm

Môi trường văn hóa xã hội: Môi trường văn hóa xã hội có tác động mạnh lên

hành vi của khách hàng Chính vì thế, môi trường văn hóa – xã hội ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Một số yếu tố chính tác động đến môi trường văn hóa – xã hội là thói quen tiêu dùng, mức độ ưa chuộng mẫu mã hàng hóa, yếu tố tâm linh, phong thủy trong việc mua bán, sử dụng nữ trang vàng, bạc, đá quý

Môi trường quốc tế: Biến động kinh tế thế giới có tác động trực tiếp đến nền

kinh tế trong nước Kể từ năm 2008 khi nền kinh tế thế giới bước vào giai đoạn khủng hoảng thì các doanh nghiệp trong nước cũng bị tác động nặng nề Đặc biệt các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực vàng, nữ trang vàng, phải nhập khẩu vàng nguyên liệu thì đều bị ảnh hưởng bởi biến động của giá vàng thế giới

1.4.2 Môi trường vi mô

Theo M Porter (1985, tr 35): “Trong bất kỳ ngành nghề nào, cho dù ở phạm vi trong nước hay quốc tế, ngành sản xuất hay dịch vụ, quy luật cạnh tranh thể hiện qua

5 nguồn áp lực: sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới, nguy cơ từ các sản phẩm thay thế, áp lực từ khách hàng, áp lực từ nhà cung cấp và áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại.” (hình 1.1)

(1) Mối đe dọa từ các công ty có thể gia nhập thị trường (đối thủ tiềm ẩn)

Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành, nhưng sẽ có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành Việc đem vào thị trường những yếu tố nguồn lực mới: tiềm lực tài chính mạnh, công nghệ mới… làm cho việc cạnh tranh diễn ra gay gắt hơn và làm sụt giảm thị phần cũng như lợi nhuận của doanh nghiệp Nguy cơ xâm nhập ngành phụ thuộc các yếu tố: tính kinh tế nhờ quy mô, tính dị biệt hóa sản phẩm, các yêu cầu về vốn, phí tổn chuyển đổi, khả năng tiếp cận các kênh phân phối Khả năng gia nhập ngành của một doanh nghiệp phụ thuộc nhiều ở mức lợi nhuận và mức rủi ro của ngành (hình 1.4)

Thông qua phân tích các rào cản, doanh nghiệp có thể không ngừng nâng cao chúng đồng thời cải thiện chính các nguồn lực của mình nhằm đối phó với các đối thủ chuẩn bị xâm nhập ngành

(2) Áp lực từ nhà cung cấp

Nhà cung cấp có khả năng tạo ra áp lực khi họ tăng giá bán giảm chất lượng sản phẩm hay dịch vụ mà họ cung cấp qua đó làm giảm năng lực cạnh tranh và giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Các nhà cung cấp có thể gây ra áp lực mặc cả khi:

Có rất ít nhà cung cấp đối với cùng một mặt hàng;

Không buộc phải tranh giành với những sản phẩm thay thế khác có thể đem bán trong cùng ngành nghề

Doanh nghiệp không phải là khách hàng thường xuyên hoặc quan trọng của

họ hoặc mua với số lượng ít

Nguyên liệu đầu vào là các mặt hàng quý, hiếm

Nhà cung cấp có vị thế độc quyền hoặc sở hữu sản phẩm thay thế đặc biệt mà công ty không có nhà cung cấp nào khác

(3) Nguy cơ từ những sản phẩm có thể thay thế

Xét theo nghĩa rộng thì doanh nghiệp kinh doanh trong bất kỳ ngành nghề nào đều phải cạnh tranh ở một mức độ nhất định với các sản phẩm thay thế từ các ngành khác Các sản phẩm thay thế sẽ hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa đối với mức giá mà những công ty trong ngành ấy đưa ra trong phạm vi có thể thu được lợi nhuận, thể hiện qua độ co giãn của cầu chéo Đó là khi giá sản phẩm trong ngành tăng, khách hàng sẽ có xu hướng chuyển sang sử dụng các sản phẩm thay thế Một số loại hình thay thế là: thay thế bình thường hay thay thế hoàn toàn

(4) Khách hàng

Khách hàng trực tiếp có thể buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Áp lực đến từ khách hàng xuất hiện khi khách hàng đạt được các điều kiện:

Khách hàng có tính tập trung hoặc mua lượng hàng hóa lớn hơn so với doanh thu của người bán

Lợi nhuận đối với khách hàng thấp hay khi họ tạo ra được mối đe dọa có cơ

sở để rút ra khỏi thị trường

Sản phẩm không quan trọng đối với nhu cầu của khách hàng

Khách hàng có đầy đủ hoặc có thể dễ dàng tìm hiểu đầy đủ thông tin

Như vậy, những người tiêu dùng cũng như khách hàng của ngành, với tư cách người mua có hầu hết các quyền lực này Vì thế, để giảm áp lực từ khách hàng doanh nghiệp cần lựa chọn nhóm khách hàng có ít quyền lực nhất hay thay đổi quyền lực của họ

(5) Áp lực cạnh tranh giữa các đơn vị trong ngành (đối thủ cạnh tranh trực tiếp)

Đây là áp lực cạnh tranh thường xuyên và trực tiếp của doanh nghiệp để giành lấy những vị thế nhất định Các doanh nghiệp trong ngành thường dùng các chiến thuật cạnh tranh về marketing như giá, chất lượng sản phẩm Các yếu tố mang tính quyết định đối với tính chất và cường độ cạnh tranh bao gồm:

Quá nhiều đối thủ cạnh tranh hoặc quy mô giữa các đối thủ là cân bằng

Chi phí cố định hoặc lưu trữ cao

Ngành có tốc độ tăng trưởng chậm

Các đối thủ cạnh tranh đa dạng, phức tạp

Chi phí chuyển đổi thấp hoặc tính khác biệt hóa không cao

Đối thủ có quyết tâm cao trong việc thực thi chiến lược

Rào cản trở ngại gây khó khăn cho việc thoát khỏi ngành, do:

- Tài sản cố định, trang thiết bị có tính chuyên môn hóa cao gây ra thất thoát lớn về tài sản cố định

- Các rào cản tinh thần

- Các chính sách của Nhà nước và xã hội

Như vậy, những đối thủ cạnh tranh trực tiếp là lượng lực cạnh tranh quan trọng nhất mà doanh nghiệp phải đối mặt Do vậy, ngoài việc phải cải thiện các năng lực

cạnh tranh của mình thì doanh nghiệp cần có sự nghiên cứu, khảo sát các hoạt động của đối thủ để có những ứng phó kịp thời

1.5 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo Michael Porter (1985), lợi thế cạnh tranh xuất phát từ các hoạt động bên trong doanh nghiệp Vì vậy, phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chính là phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp Dựa trên khung các yếu tố môi trường nội bộ của doanh nghiệp theo chuỗi giá trị tổng quát (M Porter, 1985) kết hợp với các yếu tố đặc trưng theo ngành, đề tài tập trung nghiên cứu một

số yếu tố chính tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh trong ngành

nữ trang vàng, bạc, đá quý

1.5.1 Năng lực quản lý lãnh đạo

Hoạt động quản lý, lãnh đạo của doanh nghiệp được coi là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nói chung cũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng Theo Nguyễn Văn Thụy (2015, tr.68) năng lực quản lý lãnh đạo được thể hiện ở các mặt sau:

Tầm nhìn chiến lược của nhà lãnh đạo: nhà lãnh đạo phải có tầm nhìn rõ

ràng; từ đó hoạch định được chiến lược cụ thể trong ngắn, trung và dài hạn;

có khả năng lan truyền cảm hứng đến đội ngũ và xác định được cách thức hiệu quả nhất đạt được tầm nhìn, sứ mạng đó

Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp: thể hiện ở năng lực tổ chức bộ máy

quản lý, phân định chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị một cách tinh, gọn

và hiệu quả cao, bảo đảm ra quyết định nhanh chóng, chính xác, ứng phó tốt với những rủi ro, thay đổi của môi trường trong khi vẫn đảm bảo định hướng mục tiêu của tổ chức

Năng lực phân bổ nguồn lực: thể hiện qua việc xây dựng cơ cấu tổ chức

phải phù hợp với quy mô, trình độ, các đặc trưng của ngành và ứng dụng

các phương pháp quản lý mới một cách hiệu quả cho doanh nghiệp

Năng lực hoạch định (chiến lược, kế hoạch, điều hành tác nghiệp thể hiện

ở khả năng lập kế hoạch quản lý, phát triển nguồn nhân lực, nâng cao vị thế

của nguồn nhân lực từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.5.2 Trình độ công nghệ

Công nghệ sản xuất là yếu tố quan trọng, ảnh hưởng nhiều đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Làm chủ được nền tảng công nghệ phù hợp cho phép doanh nghiệp rút ngắn thời gian sản xuất, giảm mức tiêu hao năng lượng, giảm chi phí ẩn, tăng năng suất, hạ giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm Công nghệ còn tác động đến tổ chức sản xuất, đến trình độ tự động hoá của doanh nghiệp

1.5.3 Trình độ lao động

Lao động là yếu tố năng động quyết định hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Lực lượng lao động không những sử dụng phương tiện, thiết bị để sản xuất ra sản phẩm mà còn tham gia cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá quy trình sản xuất Trình độ của đội ngũ lao động tác động đến chất lượng và mức độ hoàn hảo của sản phẩm, qua đó ảnh hưởng đến chi phí và năng suất của doanh nghiệp Để nâng cao sức cạnh tranh, doanh nghiệp cần chú trọng đảm số lượng và chất lượng của nguồn lực lao động

1.5.4 Năng lực tài chính

Theo M Porter (1985), năng lực tài chính biểu hiện ở khả năng quản lý tài chính (huy động vốn, quản lý vốn, khả năng sử dụng hiệu quả nguồn vốn, đẩy nhanh vòng quay vốn) Việc huy động vốn kịp thời sẽ đáp ứng nhu cầu mua vật tư, thiết bị, nguyên vật liệu, thuê mướn lao động, đổi mới công nghệ, phát triển thị trường,… Do vậy, doanh nghiệp phải củng cố và phát triển nguồn vốn, tăng vốn tự có, mở rộng vốn vay,

sử dụng hiệu quả các nguồn vốn để tạo uy tín đối với những đối tượng cho vay Có thể thấy Năng lực tài chính là yếu tố trung tâm phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp trong cạnh tranh

1.5.5 Marketing và bán hàng

Đối với các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm và dịch vụ, năng lực cạnh tranh

về markting và bán hàng xuất phát từ khả năng thực hiện chiến lược marketing mix 7Ps tập trung vào 7 yếu tố sau: sản phẩm (product), giá (price), xúc tiến/quảng bá

(promotion), kênh phân phối (place), con người (people), quy trình (process) và yếu

tố vật chất hữu hình (physical evidence)

1.5.5.1 Sản phẩm (Product)

Là yếu tố đầu tiên trong hệ thống marketing 7P trong marketing dịch vụ Chất lượng sản phẩm được đo lường giữa sự kì vọng của khách hàng và chất lượng tiêu dùng họ nhận được

1.5.5.2 Giá (Price)

Là yếu tố thể hiện giá trị mà khách hàng sẵn lòng chi trả để được thỏa mãn nhu cầu, là cơ sở để cân nhắc giữa nhiều loại hàng hóa của nhiều doanh nghiệp và đưa ra quyết định mua hàng Nó cũng là yếu tố mang lại doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp, đồng thời tạo ra chi phí cho chính khách hàng – những người trả phí để được

sở hữu sản phẩm, sử dụng dịch vụ Việc định giá sản phẩm, dịch vụ phụ thuộc vào nhiều yếu tố: tình hình thực tế của thị trường tại từng thời điểm, chất lượng sản phẩm dịch vụ, giá trị thương hiệu, giá trị đối tượng khách hàng, Cách định giá sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến mức độ hài lòng của khác hàng Doanh nghiệp có thể thông qua

sự thay đổi về giá để tác động nhanh và mạnh đến lợi nhuận, vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường mục tiêu

1.5.5.3 Quảng bá (Promotion)

Là các cách thức, các kênh tiếp cận khách hàng được doanh nghiệp sử dụng để giới thiệu, quảng bá sản phẩm, dịch vụ của mình đến khách hàng Từ đó, doanh nghiệp có thể tăng doanh số của các sản phẩm hiện tại, tạo sự nhận biết và ưa thích của khách hàng đối với các sản phẩm mới, nâng cao mức độ trung thành của khách hàng đối với sản phẩm và doanh nghiệp

1.5.5.4 Kênh phân phối (Place)

Phân phối là cả một hệ thống hay mạng lưới bán hàng được tổ chức chuyên nghiệp và hiệu quả Hệ thống phân phối được thiết kế nhằm đem sản phẩm đến cho khách hàng một cách hiệu quả nhất, tiện lợi nhất Đối với các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành nữ trang, kênh phân phối có thể là kênh trực tiếp hoặc gián tiếp, nhưng thường là kênh trực tiếp để giảm bớt rủi ro cho doanh nghiệp Nguồn tạo lợi

thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp này thường xuất phát từ các yếu tố như: đội ngũ nhân viên bán hàng, vị trí, quy mô của hệ thống cửa hàng và cách thức hoạt động của kênh phân phối

1.5.5.5 Quy trình (Process)

Là quy trình cung ứng sản phẩm, dịch vụ nhằm đảm bảo tính đồng nhất về chất lượng sản phẩm cũng như đảm bảo tiêu chuẩn dịch vụ được thực hiện theo quy trình đồng bộ ở tất cả các địa điểm, kênh phân phối thuộc thương hiệu doanh nghiệp Khi quy trình này được thực hiện đúng, hiệu quả và nhanh chóng sẽ giảm thiểu được các sai sót, đem lại sự hài lòng cho khách hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.5.5.6 Con người (People)

Đối với các doanh nghiệp cạnh tranh trong lĩnh vực sản phẩm, dịch vụ ngày nay, con người là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bởi

vì con người tạo ra sản phẩm, dịch vụ, cung cấp sản phẩm, dịch vụ đến tay khách hàng Tất cả các yếu tố kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi của người cung cấp dịch vụ đều ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ, góp phần tạo nên tính khác biệt hóa, cho dịch vụ của doanh nghiệp

1.5.5.7 Yếu tố bằng chứng vật chất hữu hình (Physical evidence)

Việc sử dụng bằng chứng hữu hình là để thiết kế môi trường dịch vụ Vì tính vô hình của dịch vụ nên khách hàng khá khó khăn trong việc đánh giá chất lượng dịch

vụ một cách cụ thể mà phải dựa vào các bằng chứng hữu hình xung quanh dịch vụ, bao gồm: cơ sở hạ tầng, trang thiết bị, cách bày trí, thiết kế trưng bày tại văn phòng, cửa hàng, trung tâm dịch vụ khách hàng… phù hợp với ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh hoặc các dấu hiệu thể hiện uy tín, chất lượng dịch vụ như quy trình hoạt động, tiêu chuẩn chất lượng… tạo ấn tượng đáng tin cậy và thu hút khách hàng

Đối với ngành nữ trang vàng, bạc, đá quý, yếu tố bằng chứng vật chất hữu hình đáng quan tâm nhất là cách bày trí cửa hàng, trưng bày sản phẩm và các quy trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ vì nó sẽ tạo nên khác biệt cho dịch vụ của công ty đối với đối thủ cạnh tranh

1.5.6 Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D)

Năng lực R&D của doanh nghiệp được cấu thành từ các yếu tố: nguồn nhân lực

nghiên cứu, thiết bị nghiên cứu, nguồn tài chính dành cho hoạt động R&D Đứng

trước yêu cầu ngày càng khắt khe của thị trường, sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt

của các đối, tốc độ phát triển của công nghệ như vũ bão đòi hỏi doanh nghiệp phải

nâng tầm công tác nghiên cứu phát triển Năng lực nghiên cứu và phát triển có vai trò

quan trọng trong cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, thay đổi mẫu mã,

nâng cao năng suất, hợp lý hoá sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm, tiết giản chi phí,…

qua đó tạo ra lợi thế và nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.5.7 Thương hiệu

Thương hiệu là một tập hợp những cảm nhận của khách hàng về sản phẩm,

doanh nghiệp với đầy đủ các khía cạnh: mô tả nhận diện, giá trị, thuộc tính Thương

hiệu ảnh hưởng đến khả năng nhận biết sản phẩm, ra quyết định mua hàng, sự trung

thành của khách hàng Tài sản thương hiệu có tỷ trọng ngày càng lớn trong tổng tài

sản của doanh nghiệp (trung bình giá trị thương hiệu chiếm khoảng 1/3 tổng tài sản

doanh nghiệp, với các hàng dịch vụ, tài sản thương hiệu chiếm 50% tổng tài sản)

Những thương hiệu mạnh có khả năng cao trong việc thu hút khách hàng mà không

cần tốn chi phí lớn cho quảng bá sản phẩm Có thể thấy, ảnh hưởng của thương hiệu

đến kinh doanh ngày nay đóng một vai trò quan trọng trong lợi thế cạnh tranh của

doanh nghiệp Có thương hiệu mạnh là có một tài sản lớn, là có lợi thế cạnh tranh

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, nghiên cứu đã đưa ra những cơ sở lý thuyết về các yếu tố ảnh

hưởng đến năng lực cạnh tranh và các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của các

doanh nghiệp kinh doanh trong ngành Có nhiều quan điểm về năng lực cạnh tranh,

tuy nhiên, tác giả chọn quan điểm của M Porter để phân tích

Trên cơ sở đó, tác giả sẽ tiến hành phân tích cụ thể năng lực cạnh tranh và các

yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của PNJ trong chương 2 và từ đó ra các

kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của PNJ trong chương 3

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH

Năm 1994, Chi nhánh Hà Nội được thành lập, mở đầu cho chiến lược mở rộng

hệ thống tại các tỉnh, thành phố lớn trên toàn quốc Tiếp theo đó, các chi nhành tại

Đà Nẵng, Cần Thơ lần lượt thành lập vào năm 1998 và 1999 Hệ thống phân phối của PNJ luôn không ngừng được mở rộng

Năm 2001, nhãn hiệu PNJ Silver được xây dựng song song với việc tiếp tục phát triển mạnh mẽ nhãn hàng trang sức vàng PNJ

Ngày 2/1/2004, PNJ chính thức cổ phần hóa, đổi tên thành Công ty Cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận

2005 – 2008: Tái tung thương hiệu và phát triển nhãn hàng cao cấp, sản phẩm mới: PNJ Silver tung ra hình ảnh mới, nhãn hiệu trang sức CAO Fine Jewellery cũng được tung vào thị trường Ngày 3/4/2008, logo của PNJ được công bố

Tháng 3/2009, cổ phiếu PNJ được chính thức niêm yết tại HOSE và vốn điều

lệ tăng lên 400 tỷ đồng

Tháng 8/2009, Công ty TNHH MTV Thời trang CAO được thành lập và sản phẩm đồng hồ của các hang thời trang nổi tiếng thế giới cũng được đưa vào hệ thống kinh doanh của PNJ

Tháng 3/2011, Xí nghiệp Nữ trang PNJ được khởi công xây dựng, đến năm

2012 thì chính thức khánh thành

Giai đoạn 2012 – 2017: Tái cấu trúc chiến lược và bộ máy hoạt động để phát triển bền vững, đưa PNJ trở thành công ty chế tác và bán lẻ trang sức hàng đầu tại Việt Nam và vươn tầm khu vực

PNJ mang lại niềm kiêu hãnh cho khách hàng bằng các sản phẩm trang sức tinh

tế, chất lượng vượt trội

2.1.1.3 Giá trị cốt lõi

Chính trực: là sự trung thực gắn liền với đạo đức, là chuẩn mực đạo đức hàng

đầu trong công việc và trong cuộc sống mà mỗi cá nhân và tổ chức cam kết hướng đến

Trách nhiệm: là tinh thần xuyên suốt và là động lực cho mọi hoạt động của

doanh nghiệp

Chất lượng: là cơ sở vững chắc để đảm bảo sự sống còn và là thước đo giá trị

của mỗi cá nhân và tổ chức

Đổi mới: là nền tảng của sự phát triển và trường tồn của tổ chức, mang đến sự

khác biệt vượt trội và lợi thế cạnh tranh, là yếu tố sống còn của doanh nghiệp trong thời đại mới

Gắn kết: là yếu tố quan trọng để tạo nên một đội ngũ có sức mạnh, luôn đồng

tâm hợp lực trong cả ý chí, tinh thần và hành động vì một mục tiêu phát triển bền trường tồn

- Gồm Tổng Giám Đốc, Phó Tổng Giám Đốc và các Giám Đốc Khối

- Thực hiện các nghị quyết của Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông, kế

hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư của Công ty đã được Hội đồng quản trị

và Đại hội đồng cổ đông thông qua

- Quản lý và điều hành các hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty

- Các Giám Đốc Khối phụ trách lĩnh vực hoạt động chuyên trách tại đơn vị

quản lý

Văn phòng Hội đồng quản trị:

- Tư vấn Hội đồng quản trị, hỗ trợ các công việc sắp xếp công việc, lịch họp,

hồ sơ văn bản của Hội đồng quản trị

- Thực hiện việc xây dựng quan hệ cổ đông và triển khai các nguyên tắc quản trị Công ty

- Thực hiện các công việc theo yêu cầu của Hội đồng quản trị

Các Khối – Phòng ban – Đơn vị chức năng:

- Hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm tra giám sát và đề xuất cải tiến các hoạt động trong phạm vi công việc của đơn vị chức năng

- Thực hiện các hoạt động chức năng, theo chỉ đạo của Ban Điều hành

2.1.4 Các lĩnh vực hoạt động của PNJ

Hoạt động kinh doanh của PNJ tập trung vào các mảng chính sau:

(1) Kinh doanh vàng miếng: là hoạt động kinh doanh truyền thống của PNJ

nhưng từ năm 2015, công ty đã chuyển hướng tập trung sang mảng kinh doanh trang sức vì kinh doanh vàng miếng có BLNG thấp hơn và chịu ảnh hưởng nhiều từ sự biến động của giá vàng cũng như sự quản lý chặt chẽ của nhà nước

(2) Kinh doanh trang sức: đã được định hướng là hoạt động kinh doanh chủ

đạo của PNJ, có BLNG cao và đóng góp gần 80% vào tổng doanh thu của công ty Hiện công ty có 3 dòng trang sức chủ đạo, là trang sức vàng (PNJ Gold Jewellery) – phục vụ đối tượng khách hàng là nữ từ 25-45 tuổi, có mức thu nhập và chi tiêu trung bình khá trở lên, trang sức bạc (PNJ Silver) – hướng đến khách hàng trẻ, từ 15-25 tuổi và yêu thích thời trang, thương hiệu cao cấp CAO Fine Jewellery và thương hiệu cao cấp Jemma – nhắm đến những khách hàng có thu nhập cao

2.2 Tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty

Năm 2016 là một năm có nhiều biến động của nền kinh tế xã hội trong nước, sự biến động đó đã tác động khác nhiều đến thị trường kinh doanh vàng nói chung và thị trường ngành trang sức nói riêng Tuy nhiên, tình hình sản xuất kinh doanh của PNJ vẫn trên đà tăng trưởng mạnh Tổng doanh thu toàn công ty năm 2016 đạt 97,5%

so với kế hoạch đề ra Trong đó, lợi nhuận gộp tăng trưởng 6,5% so với kế hoạch và tăng 21,8% so với cùng kỳ Chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp đều

tăng hơn mức kế hoạch đề ra lần lượt là 9,5% và 1,4%, đều xuất phát từ quá trình phát triển nhanh chóng của mạng lưới hệ thống cửa hàng bán lẻ (tăng 20% tương đương 30 so với kế hoạch mở thêm 25 trung tâm kinh hoàn mới) và quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp theo định hướng chiến lược dài hạn mà công ty đề ra Mặt khác,

cả hai chỉ số trên đều có sự tăng trưởng chậm hơn so với các chỉ số lợi nhuận mà công

ty đạt được trong năm 2016, cụ thể là tăng trưởng lợi nhuận thuần của hoạt động kinh doanh là 22,6% so với kế hoạch và tăng 183,8% so với cùng kỳ năm 2015

Tổng lợi nhuận trước thuế năm 2016 cả công ty đạt 608 tỷ, tăng 32,3% so với

kế hoạch và tăng 223% so với cùng kỳ năm 2015 Điều này giúp lợi nhuận sau thuế năm 2016 của PNJ đạt 130% so với kế hoạch và tăng 479,2% so với cùng kỳ năm

2015 Nếu loại trừ dự phòng tài chính và thu nhập bất thường thì lợi nhuận trước thuế đạt 650 tỷ, tăng 26% so với cùng kỳ

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của PNJ năm 2016

(Nguồn: Báo cáo thường niên PNJ 2016)

So sánh chỉ tiêu tổng doanh thu và lợi nhuận gộp của PNJ qua các năm (hình 2.2), có thể thấy tính từ năm 2012 đến 2016, doanh thu và lợi nhuận gộp của PNJ tăng trưởng đều Mặc dù năm 2012 Chính phủ đã ban hành nghị định số 24/2012/NĐ-

CP quy định Nhà nước sẽ độc quyền sản xuất vàng miếng, xuất khẩu vàng nguyên

liệu và nhập khẩu vàng nguyên liệu để sản xuất vàng miếng và NHNN là cơ quan thay mặt Chính phủ thống nhất quản lý các hoạt động kinh doanh vàng theo quy định của pháp luật nhưng nhờ xác định chiến lược kinh doanh bền vững, lấy mũi nhọn là ngành bán lẻ trang sức, PNJ đã có thể vượt qua giai đoạn khó khăn của thị trường, ổn định, mở rộng thị phần trong nước

Hình 2.2: Tổng doanh thu và Lợi nhuận gộp PNJ qua các năm (2011 đến 2015)

(Nguồn: Báo cáo thường niên PNJ 2016)

Tổng doanh thu Doanh thu trang sức

- Doanh thu tăng 11,3%

- Doanh thu trang sức tăng 13,5%

Lợi nhuận gộp Lợi nhuận trang sức

- Lợi nhuận tăng 21,8%

- Lợi nhuận trang sức tăng 18,8%