Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty pepsico tại TP HCM

Để thực hiện được điều này doanh nghiệp phải sản xuất kinh doanh hướng theo thị trường, theo khách hàng, trong đó việc xây dựng và hoàn thiện một chính sách kinh doanh với những chiến lư

Cạnh tranh là điều tất yếu của nền kinh tế thị trường, khi nền kinh tế càng phát triển thì cạnh tranh càng gay gắt và quyết liệt Giữ vững và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường hiện nay là một điều rất khó khăn, đòi hỏi doanh nghiệp phải có các biện pháp chủ động, tiếp cận thị trường và sẵn sàng đối phó với mọi nguy

cơ, đe dọa, cũng như áp lực cạnh tranh từ phía thị trường Để thực hiện được điều này doanh nghiệp phải sản xuất kinh doanh hướng theo thị trường, theo khách hàng, trong

đó việc xây dựng và hoàn thiện một chính sách kinh doanh với những chiến lược và biện pháp cụ thể, sẽ là công cụ cạnh tranh sắc bén và hiệu quả giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và ổn định

Hội nhập kinh tế quốc tế mang lại cả những cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp trong nước, các doanh nghiệp nước giải khát của Việt Nam vừa có điều kiện xâm nhập và mở rộng thị trường tiêu thụ, nhưng lại bị sức ép cạnh tranh rất lớn trong môi trường cạnh tranh quốc tế

1.2 Tầm quan trọng của vấn đề nghiên cứu

Nhìn chung năng lực cạnh tranh của một công ty là nhiệm vụ vô cùng quan trọng nhằm thực hiện có hiệu quả nhất ba mục tiêu: lợi nhuận, vị thế và an toàn Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì doanh nghiệp đó phải tiến hành huy động mọi nguồn lực, phải biết điều hành tổng hợp

mọi yếu tố nhằm đạt được mục tiêu đã định sẵn Thông qua cạnh tranh, doanh nghiệp có thể phát huy hết nội lực hướng vào những cơ hội hấp dẫn trên thị trường và vì thế sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng cường khả năng cạnh tranh trong quá trình mở cửa và tự do hóa nền kinh tế

Trước thách thức đó thì công ty Pepsi Co là một trong những doanh nghiệp nước giải khát lớn của thị trường Việt Nam mới chung và của Tp.HCM nói riêng Bên cạnh những thành tựu đạt được do kinh doanh hiệu quả mang lại, Pepsi Co cũng gặp phải không ít những khó khăn, hạn chế khi phải cạnh tranh với các công ty lớn trong nước và quốc tế về công nghệ, chất lượng nguồn nhân lực, quản lý hệ thống, đội ngũ quản lý, tính chất pháp lý

Trong bối cảnh đó, việc nghiên cứu luận văn với đề tài: “Giải pháp nâng cao năng

lực cạnh tranh của công ty PepsiCo tại TP.HCM” có ý nghĩa rất quan trọng và cần

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh

- Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty

- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty

- Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty

3 Câu hỏi nghiên cứu

- Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh là gì?

→ Liệt kê các nhân tố có thể ảnh hưởng

→ Nêu rõ ý nghĩa của từng nhân tố

- Các nhân tố đó ảnh hưởng như thế nào đến năng lực cạnh tranh?

- Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh là gì?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

- Các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của công ty PepsiCo

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: giới hạn tại địa bàn TPHCM

- Phạm vi thời gian: từ năm 2013 đến năm 2015

- Đơn vị nghiên cứu: tại công ty PepsiCo

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu được sử dụng: Thu thập số liệu, thông tin từ nguồn thông tin thứ cấp, phân tích tổng hợp các báo cáo của công ty kết hợp với tham khảo thông tin từ sách, báo, internet,

- Phương pháp xử lý dữ liệu thu được thông qua việc đánh giá các chỉ tiêu, phương pháp thống kê, phương pháp so sánh, dự báo

- Sử dụng các công cụ phân tích môi trường kinh doanh như:

 PEST: Để thấy được cơ hội cũng như thách thức đối với doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp không bị động, phản ứng linh hoạt với sư thay đổi của môi trường, tận dụng cơ hội, hạn chế thách thức để có thể phát triển bền vững

 Mô hình năm lực lượng của Michael Porter: Xác định mức độ cạnh tranh trong ngành

 Ma trận các yếu tố bên trong

 Ma trận các yếu tố bên ngoài

 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục

 Ma trận SPACE

6 Bố cục của luận văn

Chương 1: Tổng quan về năng lực cạnh tranh

Chương 2: Thực trạng về năng lực cạnh tranh tại công ty Pepsico

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Pepsico

CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm:

 Khái niệm cạnh tranh của doanh nghiệp

Khái niệm cạnh tranh ra đời khi nền kinh tế thị trường xuất hiện Trong lịch sử phát triển của nền kinh tế thế giới đã có rất nhiều quan điểm khác nhau về cạnh tranh:

Các nhà kinh tế học thuộc trường phái cổ điển cho rằng cạnh tranh là quá trình bao gồm các hành vi phản ứng Quá trình này tạo ra trong mỗi thành viên trong thị trường một dư địa hoạt động nhất định và mang lại cho mỗi thành viên một phần xứng đáng so với khả năng của mình

Cạnh tranh theo hàm nghĩa kinh tế học là chỉ quá trình tranh đấu tiến hành không ngừng giữa các chủ thể kinh tế trong thị trường nhằm thực hiện lợi ích kinh tế và mục tiêu đã định của bản thân Động lực nội tại của cạnh tranh là lợi ích kinh tế của tự thân chủ kinh tế, biểu hiện cụ thể trong quá trình cạnh tranh là giữ hoặc mở rộng mức chiếm hữu thị trường, gia tăng mức tiêu thụ, nâng cao lợi nhuận Áp lực bên ngoài của cạnh tranh là đọ sức kịch liệt giữa các đối thủ cạnh tranh, kẻ bại tất sẽ bị đào thải

Từ điển kinh doanh của Anh (xuất bản năm 1992): Cạnh tranh được xem là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình

Theo từ điển Bách khoa toàn thư Việt Nam: Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung - cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất

Cạnh tranh buộc những người sản xuất và buôn bán phải cải tiến kĩ thuật, tổ chức quản lí để tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng hàng hoá, thay đổi mẫu mã, bao

bì phù hợp với thị hiếu của khách hàng; giữ tín nhiệm; cải tiến nghiệp vụ thương mại và dịch vụ, giảm giá thành, giữ ổn định hay giảm giá bán và tăng doanh lợi

Theo Karl Marx, khi nghiên cứu sự hình thành lợi nhuận bình quân và sự chuyển hoá giá trị hàng hoá thành giá trị thị trường và giá cả sản xuất, Ông cũng đã đề cập cạnh tranh gắn với quan hệ cung cầu của hàng hoá Karl Marx đã chia cạnh tranh thành cạnh tranh trong nội bộ ngành và cạnh tranh giữa các ngành với nhau; cạnh tranh giữa các người bán với nhau khi mà cung lớn hơn cầu và cạnh tranh giữa những người mua với nhau khi mà cầu lớn hơn cung

Như vậy qua các khái niệm đã nêu ở trên ta có thể hiểu một cách đầy đủ: Cạnh tranh là quá trình kinh tế mà trong đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau để chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng và các điều kiện thuận lợi trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Thực chất của cạnh tranh là sự tranh giành về lợi ích kinh tế giữa các chủ thể khi tham gia thị trường

 Khái niệm năng lực cạnh tranh (NLCT) của Doanh nghiệp

Theo Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế thì năng lực cạnh tranh là khả năng của doanh nghiệp, ngành, quốc gia, khu vực trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện kinh tế quốc tế

Theo từ điển Bách khoa toàn thư Việt Nam: Năng lực cạnh tranh là khả năng của một mặt hàng, một đơn vị kinh doanh, hoặc một nước giành thắng lợi (kể cả giành lại một phần hay toàn bộ thị phần) trong cuộc cạnh tranh trên thị trường tiêu thụ

Một doanh nghiệp được coi là có năng lực cạnh tranh khi doanh nghiệp đó có thể đứng vững trên thị trường và ngày càng phát triển

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thực lực và lợi thế mà doanh nghiệp có thể huy động để duy trì và cải thiện vị trí của nó đối với các doanh nghiệp khác trên thị trường một cách lâu dài và có ý chí nhằm thu được lợi ích ngày càng cao

Theo nhà quản trị chiến lược Micheal Poter: Năng lực cạnh tranh của công ty có thể hiểu là khả năng chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ các sản phẩm cùng loại (hay sản phẩm thay thế) của công ty đó Năng lực giành giật và chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ cao thì doanh nghiệp đó có năng lực cạnh tranh cao Micheal Porter không bó hẹp ở các đối thủ cạnh tranh trực tiếp mà ông mở rộng ra cả các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế

Theo Humbert Lesca Năng lực cạnh tranh (NLCT) của DN là khả năng, năng lực

mà doanh nghiệp có thể tự duy trì lâu dài một cách có ý chí trên thị trường cạnh tranh và tiến triển bằng cách thực hiện một mức lợi nhuận ít nhất cũng đủ để trang trải cho việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp

Hoặc NLCT của doanh nghiệp còn được định nghĩa là khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm đáp ứng và chống lại các đối thủ cạnh tranh trong việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ một cách lâu dài nhất

Những định nghĩa trên cho thấy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ khả năng, thực lực của doanh nghiệp Một doanh nghiệp được coi là

có NLCT khi doanh nghiệp đó dám chấp nhận việc giành những điều kiện thuận tiện có lợi cho chính doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải có tiềm lực đủ mạnh để đảm bảo đứng vững trong cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên nhiều yếu tố như: giá trị sử dụng

và chất lượng sản phẩm cao, điều kiện sản xuất ổn định do sản xuất dựa chủ yếu trên cơ

sở kĩ thuật hiện đại, công nghệ tiên tiến, quy mô sản xuất lớn và nhờ đó giá thành và giá

cả sản phẩm hạ Các yếu tố xã hội như giữ được tín nhiệm (chữ tín) trên thị trường, việc tuyên truyền, hướng dẫn tiêu dùng, quảng cáo cũng có ảnh hưởng quan trọng hiện nay các nhà sản xuất còn sử dụng một số hình thức như bán hàng trả tiền dần (trả góp) để kích thích tiêu dùng, trên cơ sở đó tăng năng lực cạnh tranh

Tuy nhiên, để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thì không chỉ đơn thuần đánh giá các yếu tố thuộc bản thân doanh nghiệp mà điều quan trọng là phải đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối tác của mình Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng chịu ảnh hưởng bởi yếu tố môi trường kinh doanh và sự biến động khôn lường của nó, cùng một sự thay đổi của môi trường kinh doanh có thể là cơ hội phát triển cho doanh nghiệp này cũng có thể là nguy cơ phá sản các doanh nghiệp khác

Doanh nghiệp xuất nhập khẩu hoạt động kinh doanh trong một phạm vi rộng lớn hơn các doanh nghiệp chỉ kinh doanh trong nước, chịu ảnh hưởng của rất nhiều quy định của các thị trường khác nhau Nhờ có được khả năng vượt trội so với các doanh nghiệp khác trong việc cung ứng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp mình phục vụ nhu cầu tiêu thụ tại thị trường nước ngoài hoặc cho khách hàng nước ngoài tại nước mình (xuất khẩu tại chỗ) mà doanh nghiệp xuấu khẩu dành được thị phần tiêu thụ ngày một lớn, tăng thu nguồn thu ngoại tệ

1.1.2 Vai trò của cạnh tranh:

Như chúng ta đã biết, cạnh tranh là một biểu hiện đặc trưng của nền kinh tế hàng hoá, đảm bảo tự do trong sản xuất kinh doanh và đa dạng hoá hình thức sở hữu, trong cạnh tranh nói chung và cạnh tranh trên thị trường quốc tế nói riêng, các doanh nghiệp luôn đưa ra các biện pháp tích cực và sáng tạo nhằm đứng vững trên thị trường và sau

đó tăng khả năng cạnh tranh của mình Để đạt được mục tiêu đó, các doanh nghiệp phải

cố gắng tạo ra nhiều ưu thế cho sản phẩm của mình và từ đó có thể đạt được mục đích cuối cùng là lợi nhuận

Khi sản xuất kinh doanh một hàng hoá nào đó, lợi nhuận mà doanh nghiệp thu được, được xác định như sau:

Pr = P.Q - C.Q

Trong đó:

+ Pr: Lợi nhuận của doanh nghiệp

+ P: Giá bán hàng hoá

+ Q: Lượng hàng hoá bán được

+ C: Chi phí một đơn vị hàng hoá

Như vậy để đạt được lợi nhuận tối đa doanh nghiệp có các cách như: tăng giá bán

P, tăng lượng bán Q, giảm chi phí C và để làm được những việc này doanh nghiệp phải làm tăng vị thế của sản phẩm trên thị trường bằng cách áp dụng các thành tựu khoa học công nghệ, các phương thức sản xuất tiên tiến, hiện đại nhằm tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt, mẫu mã đẹp và tốn ít chi phí nhất Bên cạnh đó, các doanh nghiệp phải có những chiến lược Marketing thích hợp nhằm quảng bá sản phẩm, hàng hoá của mình tới khách hàng giúp họ có thể nắm bắt được sự có mặt của những hàng hoá đó và những đặc tính, tính chất, giá trị và những dịch vụ kèm theo của chúng

Chỉ khi nền kinh tế có sự cạnh tranh thực sự thì các doanh nghiệp mới có sự đầu tư nhằm nâng cao sự cạnh tranh và nhờ đó sản phẩm hàng hoá ngày càng được đa dạng, phong phú và chất lượng được tốt hơn Đó chính là tầm quan trọng của cạnh tranh đối với doanh nghiệp sản xuất kinh doanh

Có cạnh tranh, hàng hoá sẽ có chất lượng ngày càng tốt hơn, mẫu mã ngày càng đẹp hơn, phong phú hơn, đa dạng hơn và đáp ứng tốt hơn những yêu cầu của người tiêu dùng trong xã hội Người tiêu dùng có thể thoải mái, dễ dàng trong việc lựa chọn các sản phẩm phù hợp với túi tiền và sở thích của mình Những lợi ích mà họ thu được từ hàng hoá ngày càng được nâng cao, thoả mãn ngày càng tốt hơn các nhu cầu của họ nhờ có

các dịch vụ trước, trong và sau khi bán hàng, được quan tâm nhiều hơn Đây là những lợi ích làm người tiêu dùng có được từ cạnh tranh

Bên cạnh đó, cạnh tranh còn đem lại những lợi ích không nhỏ cho nền kinh tế đất nước Để tồn tại và phát triển trong cạnh tranh các doanh nghiệp đã không ngừng nghiên cứu, tìm hiểu và áp dụng những thành tựu khoa học vào sản xuất kinh doanh nhờ đó mà tình hình sản xuất của đất nước được phát triển, năng suất lao động được nâng cao Đứng

ở góc độ lợi ích xã hội, cạnh tranh là một hình thức mà Nhà nước sử dụng để chống độc quyền, tạo cơ hội để người tiêu dùng có thể lựa chọn được những sản phẩm có chất lượng tốt, giá rẻ

Cạnh tranh bao giờ cũng mang tính sống còn, gay gắt và nó còn gay gắt hơn khi cạnh tranh trên thị trường quốc tế Hiện nay thị trường quốc tế có nhiều doanh nghiệp của nhiều quốc gia khác nhau với những đặc điểm và lợi thế riêng đã tạo ra một sức ép cạnh tranh mạnh mẽ, không cho phép các doanh nghiệp hành động theo ý muốn của mình mà buộc doanh nghiệp phải quan tâm đến việc thúc đẩy khả năng cạnh tranh của mình theo hai xu hướng: Tăng chất lượng của sản phẩm và hạ chi phí sản xuất Để đạt được điều này các doanh nghiệp phải biết khai thác triệt để lợi thế so sánh của đất nước mình để tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải chú trọng đầu tư các trang thiết bị hiện đại, không ngừng đưa các tiến bộ khoa học công nghệ kỹ thuật vào sản xuất nhằm tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm Những điều này sẽ đem lại hiệu quả kinh tế cho quốc gia, các nguồn lực sẽ được tận dụng triệt

để cho sản xuất, trình độ khoa học kỹ thuật của đất nước sẽ không ngừng được cải thiện Như vậy, có thể nói cạnh tranh là động lực phát triển cơ bản nhằm kết hợp một cách hợp lý giữa lợi ích doanh nghiệp và lợi ích xã hội Cạnh tranh tạo ra môi trường tốt cho doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả Tuy nhiên, trong cuộc cạnh tranh khối liệt này không phải bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có lợi, có doanh nghiệp bị huỷ diệt do không có khả năng cạnh tranh, có doanh nghiệp sẽ thực sự phát triển nếu họ biết phát

huy tốt những tiềm lực của mình Nhưng cạnh tranh không phải là sự huỷ diệt mà là sự thay thế, thay thế các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ, sử dụng lãng phí nguồn lực xã hội bằng doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, nhằm đáp ứng nhu cầu của xã hội, thúc đẩy nền kinh tế đất nước phát triển

Chính sự tồn tại khách quan và sự ảnh hưởng của cạnh tranh nên việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là một đòi hỏi tất yếu khách quan trong nền kinh

tế thị trường

1.2 Nội dung của cạnh tranh:

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng

để thu lợi ngày càng cao hơn Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác cạnh tranh Trên cơ sở các so sánh

đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối tác của mình Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh

1.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh:

Trên cơ sở ứng dụng lý thuyết chuỗi giá trị của Michael E.Porter, mỗi doanh nghiệp là một tập hợp của các hoạt động để thiết kế, sản xuất, bán hàng, phân phối và hỗ trợ sản phẩm Những hoạt động có tính chiến lược này liên quan với nhau bởi chi phí,

sự tồn tại và tiềm năng của các nguồn lực Bằng cách thực hiện những hoạt động chiến

lược quan trọng với chi phí thấp hơn hoặc đạt hiệu quả tốt hơn đối thủ, một doanh nghiệp

sẽ có được lợi thế cạnh tranh

- Nguồn lực tài chính: thể hiện ở quy mô, cơ cấu tài sản, tỷ trọng nguồn vốn chủ sở

hữu trên tổng nguồn vốn của doanh nghiệp Yếu tố này thể hiện sức mạnh tài chính của doanh nghiệp và khả năng tài chính sẵn có để tài trợ cho các chương trình, kế hoạch đầu

tư lớn Tài chính của doanh nghiệp có tầm quan trọng trong việc nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Nguồn tài chính mạnh được đánh giá bằng các tham số lợi nhuận, dòng tiền mặt, tỷ lệ vốn vay, mức dữ trữ, lợi tức cổ phần, hệ số thanh khoản, hệ

số hoạt động, chỉ số sinh lợi, chỉ số vốn vay, các nguồn vốn và sử dụng các ngân quỹ Vốn còn là tiền đề đối với các yếu tố sản xuất khác Việc huy động vốn kịp thời nhằm đáp ứng vật tư, nguyên liệu, thuê công nhân, mua sắm thiết bị máy móc, sẽ tạo nhiều lợi thế so với các đối thủ khác Như vậy, năng lực tài chính phản ảnh sức mạnh kinh tế của doanh nghiệp, là yêu cầu đầu tiên, bắt buộc phải có nếu muốn doanh nghiệp thành công trong kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh

- Chiến lược sản xuất kinh doanh: đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại

và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng

đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp

- Thương hiệu: là yếu tố góp phần quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh

tranh đối với sản phẩm cao su, nó ảnh hưởng đến khả năng nhận biết sản phẩm, đến việc thuyết phục mua hàng, có thương hiệu mạnh là có một tài sản lớn Với những sản phẩm

có thương hiệu, danh tiếng trên thị trường, các đối tác sẽ tin tưởng đầu tư và giao thương

hơn Một thương hiệu đã được chấp nhận sẽ tạo ra một sự tin cậy đối với khách hàng và khách hàng sẽ trung thành với thương hiệu và dịch vụ đó Chất lượng hàng hóa, dịch vụ

là yếu tố quyết định lòng trung thành của khách hàng, nhưng thương hiệu là động lực cực kỳ quan trọng đế giữ chân khách hàng ở lại với hàng hóa, dịch vụ đó và là địa chỉ để người tiêu dùng đặt lòng tin

- Tổ chức và quản lý: Một doanh nghiệp không thể có năng lực cạnh tranh tốt nếu

không có bộ máy tổ chức hợp lý Một tổ chức có những nhà quản trị cấp cao có năng lực quản lý và điều hành, biết nhanh chóng đưa ra các quyết định kinh doanh kịp thời và chính xác sẽ có ưu thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh yếu kém hơn về mặt này

+ Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý: được đánh giá bằng những kiến thức cần thiết

để quản lý và điều hành, thực hiện các công việc đối nội và đối ngoại của doanh nghiệp Trình độ, năng lực của cán bộ quản lý tác động trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua việc hoạch định và thực hiện chiến lược, lựa chọn phương pháp quản

lý, tạo động lực trong doanh nghiệp

+ Trình độ tổ chức, quản lý của doanh nghiệp thể hiện ở việc sắp xếp, bố trí cơ cấu tổ chức bộ máy và phân định rõ chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận Việc tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hướng tinh, gọn, nhẹ và hiệu lực cao có ý nghĩa quan trọng không chỉ bảo đảm hiệu quả quản lý, ra quyết định nhanh chóng, chính xác mà còn gián tiếp làm giảm chi phí quản lý của doanh nghiệp Trình độ năng lực quản lý của doanh nghiệp còn được đánh giá thông qua việc hoạch định chiến lược kinh doanh, lập kế hoạch, điều hành tác nghiệp

- Quản trị nguồn nhân lực: Con người đóng vai trò quyết định trong mọi hoạt động

của doanh nghiệp Là một ngành kỹ thuật cao nên đòi hỏi người công nhân phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy định trong việc chế biến sản phẩm, vận hành máy móc thiết bị nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm Việc phân tích chỉ tiêu này bao gồm những xem xét về trình độ lực lượng lao động, năng suất công việc, những yêu cầu kỹ năng, đào tạo, các

kế hoạch tuyển dụng, điều kiện môi trường làm việc

- Ứng dụng công nghệ: Chỉ tiêu công nghệ được đánh giá thông qua việc đầu tư

máy móc, trang thiết bị hiện đại để sản xuất (yếu tố kỹ thuật) và năng lực vận dụng, điều hành công nghệ của nguồn nhân lực (yếu tố con người) Ngoài ra, chỉ tiêu công nghệ còn được đánh giá qua khả năng ứng dụng công nghệ, so sánh với trình độ công nghệ của ngành và chi phí mở rộng ứng dụng

- Khả năng nghiên cứu và phát triển (R&D): nhấn mạnh đến sự đầu tư, nghiên cứu

và phát triển sản phẩm, triển khai các sản phẩm mới, quy trình mới R&D hữu hiệu sẽ tạo ra sức mạnh trong đổi mới công nghệ, có ưu thế trong việc giới thiệu sản phẩm mới

- Nguồn nguyên liệu đầu vào: là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu để tạo

ra nguồn sản phẩm chất lượng cao Nếu không có nguyên liệu hoặc nguyên liệu không đảm bảo chất lượng thì sản phẩm hàng hoá được tạo ra cũng không đảm bảo chất lượng

và không đáp ứng được nhu cầu thị trường Nguồn nguyên liệu có chất lượng tốt sẽ tạo lợi thế cạnh tranh lớn cho sản phẩm Chỉ tiêu này được đánh giá qua công tác thu gom, kiểm tra chất lượng, dây chuyền xử lý sơ bộ và công tác bảo quản nguồn nguyên liệu

- Sản xuất và chế biến: đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành chất lượng sản

phẩm Việc áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất và chế biến sẽ góp phần

tạo ra sản phẩm chất lượng cao

- Hoạt động bán hàng và marketing: bán hàng là khâu cuối cùng trong khâu sản

xuất kinh doanh nên nó quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Mọi hoạt động công tác khác đều nhằm mục đích là bán được hàng hoá và chỉ có bán hàng mới thực hiện được mục tiêu trước mắt đó là lợi nhuận, bởi vì lợi nhuận là chỉ tiêu chất lượng phản ánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Công tác marketing là mắt xích chủ yếu giữa công ty với đối thủ cạnh tranh và khách hàng tiềm năng Thông qua việc nghiên cứu thị trường và liên tục tiếp xúc khách hàng, bộ phận marketing có cơ hội

để nhận biết khách hàng cần gì và đánh giá cao cái gì Do đó khâu bán hàng và maketing đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty

- Dịch vụ, khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng: là một hệ thống được tổ

chức để tạo ra một mối liên kết mang tính liên tục từ khi tiếp xúc với khách hàng lần đầu tiên cho đến khi sản phẩm được giao, nhận và được sử dụng, nhằm làm thoả mãn nhu cầu của khách hàng một cách liên tục Các hoạt động liên quan đến cung cấp các dịch vụ nhằm tăng cường hoặc duy trì tốt giá trị của sản phẩm và nâng cao uy tín của doanh nghiệp

1.4 Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp

1.4.1 Môi trường vĩ mô (PEST)

Khu vực hóa, toàn cầu hóa đã và đang diễn ra với tốc độ ngày càng nhanh với qui

mô ngày càng lớn, phạm vi ngày càng rộng, xu hướng hội nhập kinh tế đang diễn ra rất mạnh mẽ có ảnh hưởng quan trọng tới các doanh nghiệp thực hiện hoạt động sản xuất, kinh doanh tại thị trường nước ngoài Đối với doanh nghiệp xuất nhập khẩu khi kinh doanh ở một quốc gia nào đó ngoài việc tìm hiểu các hệ thống thương mại quốc tế, chính sách kinh tế của chính phủ thì còn phải tìm hiểu các định chế quốc tế mà nước đó tham gia để nắm bắt tốt những cơ hội cũng như thách thức để từ đó lập kế hoạch kinh doanh phù hợp nhằm nâng cao sức cạnh tranh của mình trên thị trường nước ngoài

 Môi trường Chính trị, luật pháp và quản lý của nhà nước về kinh tế

Chính trị và luật pháp là cơ sở nền tảng cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp đặc biệt là đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xuất khẩu bởi các doanh nghiệp này hoạt động trên thị trường quốc tế với lợi thế trong cạnh tranh là lợi thế so sánh giữa các nước Chính trị ổn định, luật pháp đồng bộ rõ ràng sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp khi tham gia cạnh tranh và cạnh tranh có hiệu quả

Các quy định bắt buộc của pháp luật đôi khi là hàng rào ngăn cản sự thâm nhập của hàng hoá nước ngoài, đó có thể là các tiêu chuẩn về vệ sinh an toàn thực phẩm, về an toàn lao động điều đó gây không ít khó khăn cho các doanh nghiệp xuất khẩu so với

doanh nghiệp tại nước sở tại Đôi khi có trường hợp một quốc gia có ưu đãi về thuế xuất khẩu để khuyến khích xuất khẩu tăng thu ngoại tệ về cho nước mình đồng thời tăng thuế nhập khẩu để hạn chế sự thâm nhập của hàng hoá nước ngoài, khuyến khích người tiêu dùng sử dụng hàng hoá của các doanh nghiệp trong nước Để có thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp nước ngoài các công ty cần tìm hiểu thật kỹ các quy định bắt buộc của nước sở tại để đảm bảo thành công, nâng cao vị thế của mình trên thị trường quốc tế

 Môi trường Kinh tế: Các nhân tố thuộc môi trường kinh tế có ảnh hưởng quan trọng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

- Tốc độ tăng trưởng

Kinh tế tăng trưởng càng cao dẫn đến sự bùng nổ chi tiêu của khách hàng, vì thế đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một ngành Điều này có thể cho các công ty cơ hội để bành trướng giành được thị phần lớn hơn và thu được lợi nhuận cao hơn Ngược lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến sự giảm chi tiêu của người tiêu dùng, làm tăng sức ép cạnh tranh và thường gây ra các cuộc chiến tranh giá trong các ngành bão hoà

- Tỷ lệ lạm phát

Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, làm cho nền kinh tế tăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, dịch chuyển hối đoái không ổn định Tỷ lệ lạm phát tăng là mối đe doạ lớn đối với công ty: việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm, gây khó khăn cho các dự kiến về tương lai, khó xác định giá cả cho các mặt hàng mà công

ty kinh doanh Sự không chắc chắn làm cho công ty không dám đầu tư, làm giảm các hoạt động kinh tế đẩy nền kinh tế tới chỗ đình trệ

- Tỷ giá hối đoái

Sự dịch chuyển tỷ giá có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các công ty trong thị trường toàn cầu Khi đồng nội tệ trở nên mất giá so với các đồng tiền khác thì sản phẩm của doanh nghiệp làm trong nước sẽ rẻ hơn sản phẩm ở nước ngoài, doanh nghiệp

có ưu thế về giá, từ đó làm giảm mối đe doạ từ các đối thủ cạnh tranh nước ngoài, tạo động lực giúp doanh nghiệp đẩy mạnh xuất khẩu hơn nữa Tuy nhiên nếu doanh nghiệp

sử dụng nhiều nguyên liệu nhập khẩu thì gặp khó khăn do phải chi trả mức nội tệ gây không ít khó khăn cho doanh nghiệp Và ngược lại nếu đồng nội tệ tăng giá cao so với đồng tiền nước ngoài, hàng hoá do doanh nghiệp sản xuất ra thiếu tính cạnh tranh về giá

cả, gây khó khăn cho hoạt động xuất khẩu của doanh nghiệp

- Lãi suất:

Các doanh nghiệp thường xuyên phải sử dụng tới nguồn vốn của ngân hàng cho hoạt động sản xuất kinh doanh do vậy lãi suất Ngân hàng ảnh hưởng mạnh đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Khi vay vốn ngân hàng với lãi suất cao sẽ làm cho chi phí của doanh nghiệp tăng dẫn tới giá thành sản phẩm tăng lên, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ giảm so với các đối thủ của mình, đặc biệt các đối thủ có tiềm lực về vốn

 Môi trường Văn hoá xã hội

Môi trường toàn cầu đã làm cho các nền văn hoá trở nên tương đồng, các quốc gia

có sự giao lưu học hỏi lẫn nhau Tuy nhiên cho dù có hoà nhập tới đâu thì mỗi quốc gia đều giữ lại bản sắc dân tộc, những giá trị văn hoá truyền thống Chính sự khác biệt về các yếu tố thuộc môi trường văn hoá đã tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua khách hàng và cơ cấu nhu cầu thị trường, ảnh hưởng trực tiếp tới cách thức giao dịch, loại sản phẩm mà khách hàng sẽ mua và hình thức khuyếch trương có thể chấp nhận

Ngôn ngữ, tập quán tiêu dùng, tôn giáo khác khác nhau dễ dẫn tới hiểu lầm trong cách quảng bá sản phẩm hay dùng biểu tượng, đóng gói cũng như màu sắc cho sản phẩm, bao bì Không chú ý tới sự khác biệt này doanh nghiệp tất yếu sẽ thất bại

Yếu tố thuộc môi trường vĩ mô luôn luôn biến động không ngừng theo chiều hướng

có lợi hoặc bất lợi đối với các doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp linh hoạt, phản ứng kịp

thời với sự thay đổi của môi trường thì sẽ tận dụng được cơ hội, hạn chế thách thức, không ngừng vươn lên, lấn át các đối thủ của mình

 Khoa học kỹ thuật công nghệ và thông tin

Nhóm nhân tố này đóng vai trò ngày càng quan trọng mang tính chất quyết định đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp về phương diện chất lượng và giá cả Khoa học công nghệ hiện đại sẽ làm cho chi phí của doanh nghiệp giảm, chất lượng sản phẩm chứa hàm lượng khoa học công nghệ cao Thông tin cũng có vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bởi để cạnh tranh thành công bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải có thông tin về thị trường, về đối thủ cạnh tranh, và biết cách xử lý có hiệu quả những thông tin thu thập được Khoa học kỹ thuật công nghệ giúp doanh nghiệp trong quá trình thu thập, xử lý, lưu trữ và truyền thông tin một cách nhanh chóng và chính xác; nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh bảo vệ môi trường và nâng cao uy tín của doanh nghiệp Áp dụng công nghệ tiên tiến hiện đại giúp doanh nghiệp có lợi thế vượt trội so với đối thủ của mình, điều này còn đặc biệt quan trọng với những doanh nghiệp muốn xuất khẩu hàng hoá của mình sang các nước đại công nghiệp

1.4.2 Mô hình Michael Forter về 5 lực lượng cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, bất kỳ một doanh nghiệp nào hoạt động cũng đều phải chịu một áp lực cạnh tranh nhất định, mà hiện trạng cuộc cạnh tranh phụ thuộc vào

5 lực lượng cạnh tranh cơ bản, được biểu diễn bởi mô hình sau:

Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter là một mô hình được nhiều nhà phân tích vận dụng để đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp hoặc của một ngành công nghiệp

 Nguy cơ đe doạ từ những người mới vào cuộc

Là sự xuất hiện của các doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường nhưng khả năng

mở rộng sản xuất, chiếm lĩnh thị trường (thị phần) của các doanh nghiệp khác Để hạn chế mối đe doạ này, các nhà quản lý thường dựng nên các hàng rào như:

- Mở rộng khối lượng sản xuất của doanh nghiệp để giảm chi phí

 Quyền lực thương lượng của người cung ứng

Người cung ứng có thể chi phối đến doanh nghiệp là do sự thống trị hoặc khả năng độc quyền của một số ít nhà cung ứng Nhà cung ứng có thể đe doạ tới nhà sản xuất do

tầm quan trọng của sản phẩm được cung ứng, do đặc tính khác biệt hoá cao độ của người cung ứng với người sản xuất, do sự thay đôi chi phí của sản phầm mà

nhà sản xuất phải chấp nhận và tiến hành, do liên kết của những người cung ứng gây ra

Trong buôn bán quốc tế, nhà cung ứng có vai trò là nhà xuất khẩu nguyên vật liệu Khi doanh nghiệp không thể khai thác nguồn nguyên vật liệu nội địa, nhà cung ứng quốc

tế có vị trí càng quan trọng Mặc dù có thể có cạnh tranh giữa các nhà cung ứng và doanh nghiệp có thể lựa chọn nhà cung ứng tốt nhất thì quyền lực thương lượng của nhà cung ứng bị hạn chế vẫn không đáng kể Trong mối quan hệ này, để đảm bảo lợi nhuận cho doanh nghiệp trước khả năng tăng cao chi phí đầu vào, đảm bảo sức cạnh tranh của sản phẩm, doanh nghiệp phải biết được quyền lực thương lượng của người cung ứng thành quyền lực của mình

 Quyền lực thương lượng của người mua

Người mua có quyền thương lượng với doanh nghiệp (người bán) thông qua sức

ép giảm giá, giảm khối lượng hàng mua từ doanh nghiệp, hoặc đưa ra yêu cầu chất lượng phải tốt hơn với cùng một mức giá

Các nhân tố tạo nên quyền lực thương lượng của người mua gồm: Khối lượng mua lớn, sự đe doạ của quá trình liên kết những người mua khi tiến hành thươn g lượng với doanh nghiệp, do sự tập trung lớn của người đối với sản phẩm chưa được dị biệt hoá hoặc các dịch vụ bổ sung còn thiếu

Quyền lực thương lượng của người mua sẽ rất lớn nếu doanh nghiệp không nắm bắt kịp thời những thay đổi về nhu cầu của thị trường, hoặc khi doanh nghiệp thiếu khá nhiều thông tin về thị trường (đầu vào và đầu ra) Các doanh nghiệp khác sẽ lợi dụng điểm yếu này của doanh nghiệp để tung ra thị trường những sản phẩm thích hợp hơn, với giá cả phải chăng hơn và bằng những phương thức dịch vụ độc đáo hơn

 Nguy cơ đe doạ về những sản phẩm và dịch vụ thay thế

Khi giá cả của sản phẩm, dịch vụ hiện tại tăng lên thì khách hàng có xu hướng sử dụng sản phẩm và dịch vụ thay thế Đây là nhân tố đe doạ sự mất mát về thị trường của doanh nghiệp Các đối thủ cạnh tranh đưa ra thị trường những sản phẩm thay thế có khả năng biệt hoá cao độ so với sản phẩm của doanh nghiệp, hoặc tạo ra các điều kiện ưu đãi

về dịch vụ hay các điều kiện về tài chính

Nếu sản phẩm thay thế càng giống sản phẩm của doanh nghiệp, thì mối đe doạ đối với doanh nghiệp càng lớn Điều này sẽ làm hạn chế giá cả, số lượng hàng bán và ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp Nếu có ít sản phẩm tương ứng sản phẩm của doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và tăng thêm lợi nhuận

 Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

Cạnh tranh giữa các Công ty trong một ngành công nghiệp được xem là vấn đề cốt lõi nhất của phân tích cạnh tranh Các Hãng trong ngành cạnh tranh khốc liệt với nhau

về giá cả, sự khác biệt về sản phẩm, hoặc sự đổi mới sản phẩm giữa các hãng hiện đang cùng tồn tại trong thị trường Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt khi đối thủ đông đảo và gần như cân bằng nhau, khi tăng trưởng của ngành là thấp, khi các loại chi phí ngày càng tăng, khi các đối thủ cạnh tranh có chiến lược đa dạng

Có một điều thuận lợi và cũng là bất lợi cho các đối thủ trong cùng ngành là khả năng nắm bắt kịp thời những thay đổi, cải tiến trong sản xuất - kinh doanh, hoặc các thông tin về thị trường Các doanh nghiệp sẽ có khả năng cạnh tranh cao nếu có sự nhạy bén, kịp thời và ngược lại có thể mất lợi thế cạnh tranh bất cứ lúc nào họ tỏ ra thiếu thận trọng và nhạy bén

Doanh nghiệp ở các quốc gia khác nhau (trừ các doanh nghiệp ở nước sở tại) khi cùng tiến hành hoạt động kinh doanh trên thị trường nước ngoài sẽ có một phần bất lợi như nhau do các quy định hạn chế của Chính phủ nước sở tại Chính vì thế, doanh nghiệp nào mạnh về tài chính hoặc khoa học kỹ thuật hoặc trên cả hai phương diện sẽ có được lợi thế rất lớn Khác với hoạt động sản xuất kinh doanh trong nước, doanh nghiệp khi

tham gia thị trường nước ngoài cần có sự trợ giúp của các doanh nghiệp khác trong cùng quốc gia để có thêm khả năng chống đỡ trước sự cạnh tranh của các doanh nghiệp thuộc quốc gia khác Lúc đó có thể coi sự cạnh tranh trong ngành là sự cạnh tranh giữa các quốc gia

Sức ép cạnh tranh đối với các doanh nghiệp làm cho giá cả các yếu tố đầu ra và những yếu tố đầu vào biến động theo các xu hướng khác nhau Tình hình này đòi hỏi doanh nghiệp phải linh hoạt điều chỉnh các hoạt động của mình nhằm giảm thách thức, tăng thời cơ giành thắng lợi trong cạnh tranh Muốn vậy doanh nghiệp cần nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường, đưa ra thị trường những sản phẩm mới chất lượng cao, mẫu mã và giá cả phù hợp

Dựa trên mô hình Micheal Porter về 5 lực lượng cạnh tranh chúng ta có thể đưa ra các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp

1.4.3 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE):

Ma trận IFE (Internal Factor Evaluative) là ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Ma trận này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận chức năng và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này trong doanh nghiệp

Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục những điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát

triển của doanh nghiệp (khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)

Bước2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (rất không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng

tuyệt đối) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

Bước3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố Theo đó, phân loại bằng 1 cho các yếu

tố là điểm rất yếu lớn nhất, điểm 2 cho các yếu tố là điểm yếu nhỏ nhất; điểm mạnh nhỏ

nhất phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất phân loại bằng 4 Việc phân loại này phải

so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Bước4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố (ở bước 2) với giá trị phân loại của

nó (ở bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố

Bước5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số

điểm quan trọng của ma trận

Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm cho thay doanh nghiệp yếu vê nội bộ, còn nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm doanh nghiệp mạnh về nội bộ

1.4.4 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE):

Ma trận EFE (Extemal Factor Evaluative) là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố cơ hội và các yếu tố

đe dọa đến doanh nghiệp Cách xây dựng ma trận như sau:

Bước 1: Lập danh mục cơ hội và nguy cơ chủ yếu (khoảng từ 10 đến 20 yếu tố) có

vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố từ bên ngoài

Bước2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (rất không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng

tuyệt đối) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu

tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh n ghiệp, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho doanh

nghiệp Trong đó 4 là các cơ hội ảnh hưởng tốt, 3 là các cơ hội ảnh hưởng khá tốt; 2 là các nguy cơ ảnh hưởng xấu và 1 là các nguy cơ ảnh hưởng rất xấu

Bước4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố (ở bước 2) với giá trị phân loại của

nó (ở bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố

Bước5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng số

điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm, điểm trung bình là 2,5 Nếu tổng số điểm trên 2,5 thì các điều kiện môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất tốt đối với chiến lược của doanh nghiệp hay nói các khác môi trường bên ngoài đem lại nhiều cơ hội hơn nguy cơ Ngược lại nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm thì các điều kiện môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất xấu đối với chiến lược của doanh nghiệp hay nói cách khác môi trường bên ngoài đem lại nhiều nguy cơ hơn cơ hội

1.4.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Qua đó nó cho nhà Quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục

Trong ma trận hình ảnh cạnh tranh dưới đây, các hệ số về mức độ quan trọng được lấy theo kết quả khảo sát ở mô hình năm lực của Porter và mô hình PEST

Việc lập danh mục các yếu tố chính ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp và tổ chức lấy ý kiến tham khảo của các chuyên gia am hiểu trong ngành về mức

độ quan trọng của mỗi yếu tố, cũng như xử lý số liệu thu thập

Mức quan trọng được ấn định bằng cách phân loại từ 0 (không quan trọng) tới 1 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố và tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

Mức độ quan trọng này dựa trên cơ sở ngành, còn trên cơ sở công ty thì được phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm

yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3) và điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Việc phân loại này dựa trên đánh giá định tính trong quá trình phân tích các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty Sau đó, nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng của yếu tố đó, rồi cộng tất cả số điểm quan trọng ấy để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của công ty

Bảng 1.1 Ma trận cạnh tranh của công ty PepsiCo so với các công ty

Pepsi Coca Cola Tân Hiệp Phát Phân

loại

Tổng điểm

Phân loại

Tổng điểm

Phân loại

Tổng điểm

9 Kênh phân phối

10 Văn hóa tổ chức

1.4.6 Ma Trận SPACE:

Ma trận SPACE cho thấy một doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược : Tấn công, Thận trọng, Phòng thủ, hay Cạnh tranh Các trục của Ma trận có ý nghĩa như sau: -FS : ( Financials Strengths ) - Sức mạnh tài chính của doanh nghiệp

-CA : ( Competitive Advantage) - Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

-ES : ( Enviroment Stability ) - Sự ổn định của môi trường

-IS : ( Internals Strenghts ) - Sức mạnh của ngành

Để thiết lập một Ma trận SPACE cần thực hiện các bước dưới đây:

 Bước 1: Chọn một nhóm các yếu tố thể hiện sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA), Sự ổn định của môi trường (ES), và sức mạnh ngành (IS) Dưới đây là một số các chỉ tiêu sử dụng để thể hiện trên các Trục ma trận SPACE

 Bước 2: Ấn định giá trị +1 (Xấu nhất) tới +6 (Tốt nhất) cho mỗi yếu tố thuộc FS và IS, ấn định giá trị -1 (Tốt nhất) tới -6 (Xấu nhất) cho mỗi yếu tố thuộc

ES và CA

 Bước 3: Tính điểm trung bình cho FS bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho các yếu tố, rồi chia cho số các yếu tố được được lựa chọn thể hiện trong FS Tương tự cách tính với IS , ES và CA

 Bước 4: Đánh số điểm trung bình các FS, IS, ES và CA lên các trục thích hợp của ma trận SPACE

 Bước 5: Cộng điểm số trên trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục X , tương tự làm với trục Y sau đó xác định giao điểm của 2 điểm mới trên trục XY

 Bước 6: Vẽ Vecto có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới Vecto này đưa ra loại chiến lược cho doanh nghiệp : tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng?

Tóm tắt chương 1:

Nội dung chính trong chương 1 đã trình bày cơ sở lý luận về cạnh tranh gồm khái niệm, vai trò, nội dung của cạnh tranh Từ đó cho thấy được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Bên cạnh đó, nội dung chương này cũng nêu ra các yếu tố môi trường, các nguồn lực của doanh nghiệp và ảnh hưởng của chúng đến khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp nói chung Từ đó làm cơ sở để phân tích

sự tác động của các yếu tố môi trường này đến khả năng cạnh tranh của công ty PepsiCo tại Tp.HCM trong chương 2 và làm cơ sở để xây dựng giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong chương 3 của luận văn này

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH

TRANH TẠI CÔNG TY PEPSICO

2.1 Khái quái về tổng công ty PepsiCo:

Cho đến nay công ty PepsiCo Việt Nam đã có 1 trụ sở chính và 5 chi nhánh bao gồm:

• Chi nhánh các tỉnh ngoại vi phía bắc HCM

• Chi nhánh tại Hà Nội

• Chi nhánh tại Đà Nẵng

• Chi nhánh tại Đồng bằng sông Cửu Long

2.1.2 Sự thành lập công ty Suntory PepsiCo Việt Nam (SPVB)

Tháng 4/2013, liên minh chiến lược tại Việt Nam giữa công ty nước giải khát và thực phẩm lớn nhất thế giới PepsiCo, Inc và Suntory Holdings Limited (Suntory) được thành lập Tập đoàn Suntory được ông Shinjiro Torii thành lập vào tháng 2/1899 tại

Osaka Nhật Bản Hiện nay trụ sở chính của Suntory toàn cầu được đặt tại Tokyo, Nhật Bản Tập đoàn Suntory hiện là một công ty nước giải khát đa quốc gia lớn với hoạt động kinh doanh rộng khắp bao gồm sản phẩm bổ dưỡng, thực phẩm, nhà hàng, hoa với 228 công ty và 34.129 nhân viên ở Nhật Bản, Mỹ, châu Âu và châu Á Trải qua thời gian dài phấn đấu, công ty Suntory đã đạt được những thành tựu đáng kể Doanh thu thuần liên tục tăng trong những năm gần đây, đạt 2.040.204 triệu Yen trong năm 2013 và dự báo tiếp tục tăng lên 2.440.000 triệu Yen trong năm 2014

Theo điều khoản thỏa thuận, Suntory nắm giữ 51% và Pepsico giữ 49% tổng vốn liên doanh Liên doanh này sẽ là nhà đóng chai cho cả hai công ty tại Vi ệt Nam Việc thiết lập liên doanh mới này nhằm mục đích tiếp tục cải thiện vị thế của PepsiCo tại Việt Nam, tạo điều kiện cho Suntory thâm nhập một thị trường tăng trưởng ưu tiên, phát triển thêm mối quan hệ đối tác toàn cầu thành công giữa Suntory và PepsiCo, kết hợp năng lực tiềm tàng của cả hai công ty và cũng là để mang lại lợi ích cho các đối tác kinh doanh, khách hàng và người tiêu dùng

PepsiCo sẽ tiếp tục nhiệm vụ tiếp thị và đổi mới cho các sản phẩm nước giải khát

đã nổi tiếng tại thị trường Việt Nam như Pepsi, 7UP, Sting, Mirinda, Twister, Lipton và Aquafina Suntory sẽ mang đến những thương hiệu sản phẩm mạnh và kinh nghiệm cho

sự phát triển nước giải khát cho thị trường châu Á

Henry Park, Tổng Giám đốc của Công ty TNHH Nước Giải khát và Thực phẩm Châu Á Suntory, công ty con của Suntory Holdings Limited, phát biểu: "Suntory đã chủ động phát triển nền tảng kinh doanh để củng cố vị thế của mình ở các thị trường đang tăng trưởng của Đông Nam Á Liên doanh này là một trong những sáng kiến chiến lược của chúng tôi nhằm mục đích tăng trưởng hơn nữa tại khu vực này Suntory cam kết phát triển kinh doanh tại Việt Nam cùng với PepsiCo, đối tác hơn 30 năm nay của chúng tôi

và đang giữ vị trí dẫn đầu tại Việt Nam."

Umran Beba, Chủ tịch, PepsiCo Châu Á Thái Bình Dương nói: "Việt Nam là một

thị trường tăng trưởng cao và rất hấp dẫn đối với PepsiCo nơi mà PepsiCo đã khẳng định được vị thế của mình trong mảng kinh doanh nước giải khát và thực phẩm Chúng tôi tập trung mở rộng kinh doanh nước giải khát và thực phẩm tại Việt Nam bằng việc tiếp tục đầu tư vào danh mục các sản phẩm của chúng tôi Liên doanh nước giải khát với Suntory là một phần quan trọng của chiến lược định vị PepsiCo để phát triển lâu dài và bền vững tại thị trường này Suntory là một công ty đẳng cấp thế gi ới và đối tác thành công lâu năm của PepsiCo Chúng tôi tin tưởng rằng những kinh nghiệm và năng lực của

họ sẽ giúp chúng tôi tiếp tục đạt được thành công trong việc phát triển kinh doanh nước giải khát tại Việt Nam."

2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh:

2.1.4.1 Chiến lược kinh doanh

Với mục tiêu là trở thành công ty hàng đầu về sản xuất hàng tiêu dùng, tập trung chủ yếu vào thực phẩm tiện dụng và nước giải khát, không ngừng tìm kiếm và tạo ra các hiệu quả tài chính lành mạnh cho các nhà đầu tư, tạo cơ hội phát triển và đem lại nhiều lợi ích kinh tế cho nhân viên, các đối tác kinh doanh và cộng đồng nơi chúng tôi hoạt động Chúng tôi luôn phấn đấu hoạt động trên cơ sở trung thực, công bằng và chính trực trong mọi hành động của mình

Hiện nay mục tiêu của Pepsico việt Nam là đa dang hóa sản phẩm và da dạng hóa thị trường, theo đúng chính sách của công ty mẹ

Pepsico là hãng sản xuất nước ngọt lớn đứng thứ 2 trên thế giới,với nguồn lực tài chính vững mạnh.Thông báo lợi nhuận của hãng trong quí 2 năm 2014 là 1,19 tỉ USD, tăng lên từ mức 1,06 tỉ USD năm ngoái

Với những con số đang chú ý, PepsiCo đã đặt ra mục tiêu cho những năm tới với mức doanh thu tăng trưởng 30-40%/năm

Bảng 2.1: Kế hoạch phát triển năm 2017-2019

Pepsi luôn có những sáng kiến mới để tạo ra những sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của người tiêu dùng

Pepsi sở hữu đội ngũ nhân viên có năng lực , làm việc hiệu quả Hệ thống phân phối và bán hàng rộng khắp trên toàn quốc

2.1.3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

Bảng 2.2 : Báo cáo kết quả HĐKD của công ty Pepsico VN tại TP.HCM 2013–

2015

(ĐVT: tỷ đồng) Chỉ tiêu

7 Chi phí tài chính 13.346 55.678 5.542 417,19 9,95

(Nguồn: Phòng Tài Chính - Kế Toán) Giai đoạn 2013-2015, công ty duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu khá cao và ổn định (bình quân 57.80%/năm) Tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận và tổng tài sản trong giai đoạn này khá ổn định và luôn giữ ở mức rất cao Năm 2014 là năm đạt kết quả hoạt động rất cao (Doanh thu tăng 150.19%) Trong các năm 2013, 2015 mặc dù các tỷ lệ này giảm xuống nhưng nhìn chung giá trị tuyệt đối mà PepsiCo đạt được là rất cao và đặc biệt PepsiCo luôn quản lý chi phí hiệu quả để duy trì biên lợi nhuận ổn định quanh mức 29%

2.2 Phân tích tác động của môi trường đến năng lực cạnh tranh tại PepsiCo:

2.2.1 Môi trường bên trong

Bảng 2.3: Bảng cân đối kế toán giai đoạn 2013 - 2015

(ĐVT: tỷ đồng)

Tốc độ phát triển

(%) 2014/

IV Các khoản đầu

1 Khả năng thanh toán hiện hành 1,05 1,09 0,90 103,80 82,56

3 Khả năng thanh toán bằng tiền 0,17 0,08 0,05 47,05 62,5

Nhóm khả năng hoạt động

4 Số ngày tồn kho bình quân 25,67 28,89 36,70 112,54 127,03

5 Vòng quay các khoản phải trả 7,32 6,63 3,12 90,57 47,05

6 Số ngày phải trả bình quân 46,57 55,06 117,02 118,23 212,53

7 Khả năng thanh toán lãi vay 20,73 6,28 96,12 30,29 1530,57

Nhóm khả năng sinh lời

3 Hiệu suất sử dụng trên vòng

4 Tỷ suất lợi nhuận ròng (PM) 0,22 0,21 0,26 95,45 123,80

5 Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản

8 Khả năng sinh lời cơ bản (BEP) 0,36 0,34 0,33 94,44 97,05

Nhóm khả năng cân đối vốn

2 Khả năng thanh toán lãi vay (TIE) 20,73 6,28 96,12 30,29 1503,57

(Nguồn: Công ty PepsiCo)

ty Mặt khác điều này thể hiện vốn của công ty đang bị chiếm dụng và hiệu quả quản lý công nợ chưa thật sự hiệu quả Công ty cần cải thiện biện pháp quản lý công nợ để nâng cao hiệu quả sử dụng vốn

Các khoản phải trả: Vòng quay các khoản phải trả trong năm 2014 : 6 vòng / năm,

2015 giảm xuống chỉ còn 3 vòng / năm tương ứng với số ngày phải trả năm 2014: 55

ngày; 2015 lên đến 117 ngày Đây là lợi thế của công ty chiếm dụng được khoản nợ mà không phải trả lãi Tuy nhiên công ty cần phải theo dõi tình hình nợ đến hạn để cân đối nguồn tiền thanh toán cho khách hàng

Tài sản lưu động: Tỷ số này tương đối ổn định qua các năm ở giá trị trung bình là: 2,71 lần cho thấy việc sử dụng tài sản ngắn hạn của công ty rất hiệu quả

Hàng tồn kho: Công ty có vòng quay hàng tồn kho trung bình trong giai đoạn

2013-2015 là xấp xỉ 11 vòng/năm tương đương với số ngày tồn kho trung bình là 33 ngày Số ngày tồn kho của PepsiCo như vậy là tương đối cao và có dầu hiệu tăng thêm chứng tỏ công ty đang quản lý hàng tồn kho kém hiệu quả Công ty cần có biện pháp để quản lý hàng tồn kho như các công dụng cụ phục vụ lắp đặt, cung ứng dịch vụ truyền thông cho khách hàng, các văn phòng trực thuộc, liên kết để thu phát tín hiệu, tốt hơn để nâng cao hiệu quả hoạt động của mình

Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu: Công ty PepsiCo với lợi thế hoạt động trong ngành đặc thù – ngành nước giải khát, số lượng công ty gia nhập vào ngành hạn chế Do đó công ty có được số lượng khách hàng đầu ra lớn và ổn định Do vậy, doanh thu công ty đạt được qua các năm khá cao Trong các năm tiếp theo, mặc dù tốc độ tăng trưởng chậm lại nhưng giá trị doanh thu PepsiCo thu được vẫn luôn ở mức rất cao

Chi phí hoạt động của công ty chủ yếu là: giá vốn hàng bán và chi phí bán hàng Thực tế cho thấy công ty đang ngày càng quản lý hiệu quả do lợi nhuận biên có xu hướng tăng dần qua các năm, số liệu này ở các năm trong giai đoạn 2013 – 2015 lần lượt là 22.19%; 20.64%; 25.60%

Biểu đồ 2.1: Tốc độ tăng trưởng năm 2013-2015

từ các nhà đầu tư

Tỷ suất vốn chủ sở hữu/tổng tài sản: tỷ suất này thể hiện khả năng tài trợ cho tổng tài sản từ vốn chủ sở hữu Trong giai đoạn 2013-2015, tỷ suất trung bình của PepsiCo là 0.32 và có xu hướng giảm qua các năm Điều đó phản ánh phần lớn tài sản của công ty

được tài trợ bởi nợ Một mặt, điều này chứng tỏ công ty đang sử dụng đòn bẩy tài chính ngày càng hiệu quả Mặt khác, điều này cũng cho thấy rủi ro tiềm ẩn là rủi ro về thanh khoản cũng tăng theo

Nhận xét: Tuy vẫn tồn tại một số chỉ số chưa thật sự hiệu quả như việc quản lý

hàng tồn kho và công nợ chưa thật sự tốt, nhìn chung công ty hoạt động rất hiệu quả, hiệu quả sử dụng tài sản lưu động, tổng tài sản, vốn đều ở mức rất tốt Trong đó, hiệu suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu của công ty luôn đạt ở mức rất cao và có xu hướng tăng dần Công ty cũng sử dụng đòn bẩy tài chính khá tốt để nâng cao hiệu suất sinh lời cho công ty nói chung, nhà đầu tư nói riêng

Tình hình tài sản : Tổng tài sản của Công ty có sự tăng trưởng mạnh qua các năm, năm 2013 đạt 777 tỷ đồng tăng tới 1.600 tỷ đồng vào năm 2015 ~ 403 tỷ đồng, trong đó chủ yếu 55,99% là TSLĐ Cụ thể: TSLĐ có chất lượng khá tốt: bao gồm chủ yếu là khoản phải thu ngắn hạn (34,67% TSLĐ), trong đó phải thu quảng cáo từ các đối tác, công ty lớn, uy tín chiếm tỷ trọng 92% -> tính thanh khoản của khoản phải thu cao Tài sản cố định: công ty có năng lực TSCĐ tương đối tốt, năm 2015, tỷ trọng TSCĐ/TTS là 44,01% Trong đó: TSCĐ hữu hình chiếm 50,35%, TSCĐ vô hình 12,68%

và chi phí xây dựng cơ bản dở dang ~ 36,97% TSCĐ hữu hình của công ty chủ yếu là máy móc thiết bị, các phương tiện truyền dẫn và nhà cửa, vật kiến trúc như văn phòng công ty Tỷ lệ khấu hao TSCĐ hữu hình ~ 65% Công ty cần có sự đầu tư hơn nữa vào máy móc thiết bị để phục vụ tốt hơn hoạt động kinh doanh của mình Vì hầu hết TSCĐ của công ty đã được khai thác, sử dụng thời gian dài, hơn nữa, tính chất hoạt động của công ty đòi hỏi phải thường xuyên đầu tư các công nghệ hiện đại, kỹ thuật cao vào kinh doanh để nâng cao chất lượng phục vụ và hiệu quả hoạt động kinh doanh

Ngoài ra, công ty còn có phần chi phí trả trước dài hạn chiếm 40 tỷ ~ 2,49%/Tài sản dài hạn Chi phí này là công ty ứng trước tiền mua công cụ dụng cụ cho người bán được hạch toán vào

Tình hình nguồn vốn : Nguồn vốn của Công ty có sự tăng trưởng rất tốt, năm 2014 tăng gần gấp đôi so với năm 2013, phần lớn nguồn vốn tăng thêm được tài trợ bằng đòn bẩy tài chính, phần còn lại từ vốn chủ sở hữu Điều này giúp công ty có thể mang lại hiệu suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu cao hơn Nợ ngắn hạn chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng nợ phải trả 782.385/1.220.544 tỷ đồng ~ 64,10%, bao gồm chủ yếu nợ vay ngắn hạn và chiếm dụng từ người bán Nợ dài hạn 438.159 tỷ đồng, chiếm khoảng 35,90% trên tổng nợ

Hệ số nợ/tổng tài sản và nợ/vốn chủ sở hữu năm sau tăng so với năm trước cho thấy các năm về sau Công ty có sự dịch chuyển trong cơ cấu tài chính về phía nợ vay Kết hợp việc tăng nợ vay với việc duy trì hoạt động kinh doanh có hiệu quả đã khuyếch trương hiệu quả “lá chắn thuế” Tuy nhiên các hệ số nợ vẫn duy trì ở mức thấp và xét về bản chất của các khoản nợ vay thì chủ yếu là huy động từ công ty mẹ cả ngắn hạn và dài hạn, như vậy cho thấy cơ cấu tài chính của Doanh Nghiệp ở mức khá an toàn Khả năng

tự chủ tài chính cao

Kết luận: Công ty PepsiCo hoạt động khá hiệu quả và đạt tốc độ tăng trưởng cao

về doanh thu và lợi nhuận Hiệu suất sử dụng tài sản và sử dụng vốn tốt Tình hình tài chính ổn định, hệ số sử dụng nợ ở mức độ an toàn, khả năng tự chủ tài chính và thanh toán đảm bảo

2.2.1.2 Năng lực công nghệ

PepsiCo thừa hưởng công nghệ sản xuất của tập đoàn và được áp dụng ở các nước phát triển Đây là lợi thế to lớn trong đổi mới công nghệ, chi phí thử nghiệm thấp so với đối thủ

Bảng 2.5: Chi phí đầu tư công nghệ giai đoạn 2013 – 2015

(ĐVT: tỷ đồng)

Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Tốc độ phát triển (%)

2014/2013 2015/2014

Đầu tư dài hạn 53.673 40.610 70.468 75,66 173,52

(Nguồn: công ty PepsiCo)

Từ sau khi gia nhập WTO, Việt Nam ngày càng tiếp thu nhiều thành tựu công nghệ khoa học từ các nước bạn nói chung và của PepsiCo nói riêng Những thành tựu đổi mới công nghệ của công ty chủ yếu hiện tập trung vào việc cải tiến chất liệu bao bì sản phẩm, tối ưu hóa quy trình sản xuất, giảm lượng khí thải ra môi trường và chung tay ngăn chặn

sự biến đổi khí hậu toàn cầu

Năm 2012, ngành nước giải khát cũng có những tiến bộ như sử dụng chai PET dễ dàng tái chế lại và đang nghiên cứu loại chai Plant Bottle nhằm sản xuất đại trà Chai được làm từ nhựa, 30% thành phần từ cây mía và đường tinh thể, loại chai này có thể tái chế 100% Việc sản xuất loại chai này giảm 30% lượng khí thải so với sản xuất chai PET

từ dầu mỏ hiện nay

Năm 2013, PepsiCo đã cải tiến các dây chuyền bao gồm hệ thống sản xuất nước tinh khiết, hệ thống pha chế Siro, 3 dây chuyền chiết rót với công suất 24.000 lon hoặc chai/giờ và 1 dây chuyền sản xuất nước suối với công suất 12.000 chai/giờ

Năm 2014 – 2015, PepsiCo đã nhập khẩu máy móc của hãng Krones từ Đức mà chưa một thương hiệu nổi tiếng nào sử dụng Hệ thống sản xuất mang tính tự động hóa hoàn toàn từ khâu đầu vào đến thành phẩm và được vận hành bởi đội ngũ nhân viên có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực nước giải khát Nhà máy được xây dựng và quản

lý theo hệ thống chất lượng ISO 22000