Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên trong công ty TNHH UNIQUIFY việt nam

Tại Việt Nam, trong những năm gần đây, có không ít những nghiên cứu về các nhân tố tác động lên sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp, như nghiên cứu của Trần Kim Dung 2005 về tác độ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

_

VŨ THANH TUẤN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO

SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY TNHH UNIQUIFY VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2016

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

_

VŨ THANH TUẤN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO

SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY TNHH UNIQUIFY VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh (Hướng nghề nghiệp) Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS ĐINH CÔNG TIẾN

TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn "Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên trong công ty TNHH Uniquify Việt Nam" là công trình nghiên cứu của riêng tôi Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn trực tiếp của TS Đinh Công Tiến

Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn rõ ràng tên tác giả, tên công trình Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là do tôi tự thực hiện, trung thực và không trùng lặp với các đề tài khác

Mọi sao chép không hợp lệ, vi phạm quy chế đào tạo, tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm

Tp Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 7 năm 2016

Tác giả luận văn

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN 7

1.1 Sự gắn kết 7

1.1.1 Khái niệm 7

1.1.2 Tầm quan trọng của sự gắn kết 9

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên 9

1.2 Các mô hình nghiên cứu trước đây về sự gắn kết 10

1.2.1 Nghiên cứu "Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức" của Trần Kim Dung (2005) 10

1.2.2 Nghiên cứu về “Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết tổ chức” của Aghashahi et al (2013) 11

1.2.3 Nghiên cứu về "Tác động của sự gắn kết lên Kết quả hoạt động của công ty TNHH Coca Cola, Bang Borno" của Peace et al (2014) 12

1.3 Thang đo 12

1.3.1 Lựa chọn thang đo 12

1.3.1.1 Lãnh đạo 13

1.3.1.2 Đào tạo và Thăng tiến 13

1.3.1.3 Đồng nghiệp 14

1.3.1.4 Tiền lương 14

1.3.1.5 Phúc lợi 15

1.3.1.6 Bản chất công việc 15

2.1 Giới thiệu công ty UNIQUIFY Việt Nam 17

2.1.1 Sơ lược về công ty 17

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 18

2.1.3 Đặc điểm về nhân sự tại công ty UNIQUIFY Việt Nam 18

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 20

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG

TY TNHH UNIQUIFY VIỆT NAM Error! Bookmark not defined

2.2 Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại công ty

UNIQUIFY Việt Nam 21

2.2.1 Kiểm định thang đo 21

2.2.1.1 Mẫu khảo sát trong thang đo 21

2.2.1.2 Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên 22

2.2.1.3 Tính thích hợp của thang đo đối với công ty UNIQUIFY Việt Nam 24 2.2.1.4 Kết quả kiểm định thang đo 26

2.2.2 Lãnh đạo 26

2.2.2.1 Chính sách về lãnh đạo của công ty UNIQUIFY Việt Nam 26

2.2.2.2 Thực trạng về yếu tố lãnh đạo tại công ty UNIQUIFY Việt Nam 27

2.2.3 Đào Tạo và Thăng tiến 31

2.2.3.1 Chính sách về Đào Tạo và Thăng tiến 31

2.2.3.2 Thực trạng về Đào Tạo và Thăng tiến 32

2.2.4 Đồng nghiệp 38

2.2.4.1 Chính sách về Đồng nghiệp 39

2.2.4.2 Thực trạng về Đồng nghiệp 39

2.2.5 Tiền lương 42

2.2.5.1 Chính sách về Tiền lương 42

2.2.5.2 Thực trạng về Tiền lương 42

2.2.6 Phúc lợi 45

2.2.6.1 Chính sách về Phúc lợi 45

2.2.6.2 Thực trạng về Phúc lợi 46

2.2.7 Bản chất công việc 48

2.2.7.1 Đặc điểm về bản chất công việc tại công ty UNIQUIFY Việt Nam 48

2.2.7.2 Thực trạng về Bản chất công việc 49

2.3 Khảo sát mức độ gắn kết của nhân viên tại công ty UNIQUIFY Việt Nam 52

2.3.1 Kết quả khảo sát định lượng về thang đo gắn kết 52

2.3.2 Phân tích mức độ ảnh hưởng đến sự gắn kết 53

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY UNIQUIFY VIỆT NAM 59

3.1 Định hướng phát triển của công ty 59

3.2 Cơ sở đề xuất giải pháp 59

3.3 Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên công ty UNIQUIFY Việt Nam 59 3.3.1 Giải pháp nhằm khắc phục các vấn đề ảnh hưởng không tốt tới sự gắn kết của nhân viên tại công ty UNIQUIFY Việt Nam 60

3.3.1.1 Giải pháp cho nhóm có mức độ ưu tiên cao nhất - nhóm 1 60

3.3.1.2 Giải pháp cho nhóm có mức độ ưu tiên cao - nhóm 2 68

3.3.1.3 Giải pháp cho nhóm có mức độ ưu tiên trung bình - nhóm 3 76 3.3.1.4 Giải pháp cho nhóm có mức độ ưu tiên thấp - nhóm 4 78 3.3.2 Nhóm giải pháp phát huy những ưu điểm nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại công ty UNIQUIFY Việt Nam 83

KẾT LUẬN 86

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

MCU Micro Controller Unit - Vi điều khiển

PD Physical Design – Giải pháp thiết kế vật lý

R&D Research and Development – Nghiên cứu và phát triển

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1: Bảng mô tả mẫu trong nghiên cứu định lượng 21

Bảng 1.1: Bảng tóm tắt các biến được thêm vào 26

Bảng 2.1: Cơ cấu nhân viên trong các phòng, ban công ty UNIQUIFY Việt Nam tính đến tháng 31/12/2015 20

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 20

Bảng 2.3: Kết quả chạy Cronbach’s Alpha trong khảo sát định lượng 26

Bảng 2.4: Kết quả khảo sát định lượng về yếu tố lãnh đạo 28

Bảng 2.5: Bảng tóm tắt các vấn đề tồn tại của yếu tố lãnh đạo 31

Bảng 2.6: Chi phí đào tạo của công ty UNIQUIFY Việt Nam từ năm 2014 đến năm 2015 33

Bảng 2.7: Bảng mô tả tình hình đề bạt nhân sự công ty UNIQUIFY Việt Nam 35

Bảng 2.8: Bảng tóm tắt thực trạng yếu tố đào tạo và thăng tiến 38

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát định lượng về yếu tố đồng nghiệp trong công ty UNIQUIFY Việt Nam 40

Bảng 2.10: Tiền lương trung bình của nhân viên công ty 43

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát định lượng về yếu tố tiền lương 44

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát định lượng thang đo gắn kết 52

Bảng 2.13: Tóm tắt các vấn đề ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết 55

Bảng 2.14: Kết quả phân nhóm các vấn đề cần giải quyết 57

Bảng 3.1: Bảng thông báo khối lượng công việc 62

Bảng 3.2: Các lớp đào tạo kỹ năng chéo 65

Bảng 3.3: Dự kiến luân chuyển nhân sự trong nội bộ công ty 66

Bảng 3.4: Bảng khảo sát ý kiến nhân viên sau khóa đào tạo 70

Bảng 3.5: Khóa đào tạo kỹ năng quản lý dự kiến trong năm 2016 72

Bảng 3.6: Tiêu chí khen thưởng kỹ năng tiếng Anh dự kiến 72

Bảng 3.7: Bảng quy trình chuyển đổi ngày phép 75

Bảng 3.8: Bảng tiêu chí thăng tiến cho chức vụ kỹ sư bậc 2 79

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức công ty UNIQUIFY Việt Nam 18

Hình 2.2: Biểu đồ về cơ cấu giới tính của công ty UNIQUIFY Việt Nam 19

Hình 2.3: Biểu đồ về cơ cấu độ tuổi của công ty UNIQUIFY Việt Nam 19

Hình 2.4: Ma trận định vị vấn đề tồn tại trong công ty UNIQUIFY Việt Nam 56

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nền tảng thành công của mọi tổ chức đều xuất phát từ con người Con người là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp, giữ vai trò then chốt trong việc phát triển bền vững cũng như nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong bối cảnh nền kinh tế thị trường đầy biến động Theo Becker & Gerhart (1996), nguồn nhân lực vừa ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động, vừa là nhân tố quan trọng làm tăng doanh thu của doanh nghiệp Nguồn nhân lực vừa được xem là đối tượng vừa là nguồn gốc làm tăng hiệu quả của chi phí bỏ ra "Nó là tài sản của doanh nghiệp, cơ sở để tạo ra các giá trị cho doanh nghiệp và còn được dùng để đo hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp" (Nielsen & Montemari, 2012) Chính vì vậy, việc thu hút, phát triển và duy trì được nguồn nhân lực hoặc cao hơn nữa là làm cho nhân viên cảm thấy thật sự gắn kết với doanh nghiệp là một thách thức không nhỏ đối với các nhà quản trị Theo Tangthong & Sorasak (2014) chứng minh rằng việc thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của nhân viên sẽ góp phần tạo động lực, hài lòng và tăng sự gắn kết cho nhân viên và tổ chức, từ đó góp phần giữ chân nhân viên Tạo sự gắn kết cho nhân viên trong tổ chức là tiền đề tạo sự thành công trong việc phát triển tổ chức trong điều kiện hiện nay (Peace Irefin, Mohammed Ali Mechanic, 2014) Để làm được điều này, nhà quản trị trước hết phải nắm bắt được những yếu tố tác động lên sự gắn kết của nhân viên, điều gì giúp họ nỗ lực hơn, tự hào hơn và trung thành với doanh nghiệp Sự gắn kết của nhân viên có thể

bị ảnh hưởng bởi văn hóa quốc gia (Meyer et al., 2011; Redding, Norman & Schlander, 1994), bởi đạo đức tôn giáo (Shahrul Nizam bin Salahudin, 2015) hoặc bởi sự thỏa mãn trong công việc (Stum, 2001, Trần Kim Dung, 2005) Tuy nhiên đối với mỗi doanh nghiệp cụ thể thì mức độ ảnh hưởng của mỗi yếu tố có thể khác nhau, cho nên việc nghiên cứu các yếu tố tác động lên sự gắn kết của nhân viên trong doanh nghiệp của mình luôn được các nhà quản trị chú trọng

Dù mới được chú trọng phát triển từ đầu những năm 2000, ngành thiết kế vi mạch

tại Việt Nam đang tiến những bước chậm nhưng vững chắc, tạo đà cho sự bùng nổ và phát triển mạnh mẽ của ngành thiết kế vi mạch trong thập niên thứ 2 của thế kỷ 21 Theo khảo sát nhu cầu nhân lực thiết kế vi mạch - SEMICON – ICDREC (2013), năm

2013 Việt Nam có 22 công ty hoạt động trong lĩnh vực thiết kế vi mạch (khoảng 80% tập trung tại TP.HCM), với khoảng 14 ngàn nhân lực đang hoạt động trong lĩnh vực này Phần lớn các công ty thiết kế vi mạch tại Việt Nam hiện nay vẫn phải tự mình đào tạo lại nguồn nhân lực trẻ với chi phí khá tốn kém và thời gian đào tạo có thể mất hàng năm Tuy nhiên, việc đào tạo đã khó, việc giữ được đội ngũ nhân viên đã qua đào tạo này ổn định lại là một vấn đề khó khăn khi tỷ lệ luân chuyển công việc tại các công ty thiết kế vi mạch nói riêng và ngành công nghệ cao nói chung là khá cao, theo báo cáo khảo sát lương Mercer-Talentnet năm 2013, tỷ lệ luân chuyển trong các công ty công nghệ cao là 15.8% Việc thiếu nhân lực có chất lượng kèm theo tỷ lệ luân chuyển lao động cao từ ngành thiết kế vi mạch sang các ngành khác sẽ là một thách thức lớn với các doanh nghiệp thiết kế vi mạch nếu không tìm được giải pháp nhằm giữ ổn định nguồn nhân lực của mình

Bằng quan sát thực tế tại công ty UNIQUIFY Việt Nam, tỷ lệ luân chuyển công việc năm 2015 là 37.5%, với 72 nhân viên từ 31/12/2014 đến 31/12/2015 chỉ còn khoảng 68 nhân viên dù công ty vẫn tuyển thêm nhân lực mới nhằm bù đắp lượng nhân viên cũ ra đi, nhưng lượng cung vẫn không đủ cầu, do yêu cầu về chất lượng nhân viên trong lĩnh vực này là rất cao Việc ra đi của nhiều thành viên chủ chốt trong công ty đã

và đang đưa công ty vào tình thế cực kỳ khó khăn, nguy cơ không hoàn thành hợp đồng, cũng như phải hoãn nhận nhiều hợp đồng mới do không có nhân lực đủ trình độ

để thực hiện, kèm theo đó là danh tiếng công ty giảm sút trong mắt các ứng viên khi có quá nhiều nhân viên nghỉ việc trong một thời gian ngắn

Trong những tháng gần đây, ban quản lý nhận thấy thái độ làm việc của nhân viên phòng thiết kế có chiều hướng sa sút, nhân viên thường hay đi trễ, làm việc riêng và có biểu hiện chán nản trong công việc, đặc biệt là trong nhóm dự án DFT, nơi hầu hết

nhân viên đều có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực Đáng chú ý là trường hợp bị từ chối gia hạn hợp đồng do thiếu trách nhiệm trong công việc cũng đến từ nhóm các nhân viên này Thái độ làm việc không tốt của nhóm nhân viên có kinh nghiệm cũng ảnh hưởng không nhỏ đến tác phong làm việc của nhóm nhân viên mới, và làm lan truyền sự chán nản cho nhóm nhân viên này Từ đó, câu hỏi được đặt ra là sự luân chuyển trong công việc, cũng như sa sút trong tác phong làm việc của nhân viên có liên quan như thế nào với sự gắn kết của nhân viên công ty UNIQUIFY Việt Nam? Và các yếu tố nào tác động lên sự gắn kết này

Tại Việt Nam, trong những năm gần đây, có không ít những nghiên cứu về các nhân tố tác động lên sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp, như nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) về tác động của việc nhận thức các yếu tố tác động lên sự thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viên, với 6 yếu tố là: lãnh đạo, đào tạo - thăng tiến, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi và bản chất công việc; Đỗ & ctg (2012) đã chỉ

ra 5 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên trẻ đối với doanh nghiệp là: cơ hội thăng tiến, chính sách khen thưởng và phúc lợi, quan hệ với lãnh đạo, điều kiện làm việc và mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp Tuy nhiên, vẫn chưa có nhiều nghiên cứu được thực hiện trên một ngành còn mới và quy mô còn hạn chế là thiết kế

vi mạch, với đặc thù là đội ngũ nhân viên trẻ, có trình độ cao, trong một môi trường làm việc cực kỳ năng động, mà cụ thể hơn là tại công ty UNIQUIFY Việt Nam Để trả

lời cho thắc mắc của mình, tôi chọn đề tài "Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân

viên trong công ty TNHH UNIQUIFY Việt Nam"

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được thực hiện với mục tiêu:

- Thứ nhất, tìm hiểu lý thuyết về sự gắn kết, các yếu tố tác động đến sự gắn kết

- Thứ hai, phân tích, đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên trong công ty UNIQUIFY Việt Nam và các nhân tố tác động lên sự gắn kết của nhân viên trong công

ty

- Thứ ba, đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại công

ty UNIQUIFY Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: sự gắn kết của nhân viên trong công ty UNIQUIFY Việt Nam

- Đối tượng khảo sát: nhân viên đang làm việc tại công ty UNIQUIFY Việt Nam

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp định tính kết hợp với định lượng

Dàn bài nghiên cứu định tính lần 1: (phụ lục 1)

4.1.2 Nghiên cứu định tính lần 2

Được sử dụng nhằm tìm ra vấn đề đang xảy ra tại công ty UNIQUIFY Việt Nam,

làm ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với công ty, đồng thời tìm ra nguyên nhân của các vấn đề đó

Cách thức tiến hành: phỏng vấn lấy ý kiến của các chuyên gia thuộc bộ phận nhân

sự, trưởng phòng thiết kế và các trưởng nhóm trong công ty UNIQUIFY Việt Nam Dàn bải thảo luận: (phụ lục 5)

4.1.3 Nghiên cứu định tính lần 3

Được sử dụng nhằm đưa ra các giải pháp và đánh giá tính khả thi của các giải pháp này

Phương pháp được sử dụng: thảo luận nhóm, với đối tượng là các nhân viên gắn

bó với công ty từ khi mới thành lập, các trưởng bộ phận

Dàn bài thảo luận: (phụ lục 6)

4.2 Nghiên cứu định lượng

Dùng để đánh giá các dữ liệu nghiên cứu thu thập được, làm cơ sở để đánh giá, phân tích thực trạng về sự gắn kết của nhân viên trong công ty UNIQUIFY Việt Nam

- Số lượng nhân viên toàn công ty UNIQUIFY Việt Nam: 68

- Vì số lượng nhân viên công ty quá ít nên tác giả sẽ tiến hành phỏng vấn toàn bộ nhân viên

- Hình thức phỏng vấn: trực tiếp bằng bảng câu hỏi

Trong quá trình tiến hành phỏng vấn thì có 3 nhân sự cấp cao đang đi công tác nước ngoài, vì vậy số lượng nhân viên được phỏng vấn là 65/68

- Thang đo: dựa trên thang đo gốc của Trần Kim Dung (2005) về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết tại Việt Nam sau khi điều chỉnh theo nghiên cứu định tính lần 1 Bảng câu hỏi nghiên cứu định lượng: (Phụ Lục 3)

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nghiên cứu gồm có 3 chương:

- CHƯƠNG 1: Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với công ty

Hệ thống lại các lý thuyết về sự gắn kết, tìm hiểu các mô hình nghiên cứu về sự

gắn kết và thang đo sử dụng trong nghiên cứu Bên cạnh đó, chương 1 sẽ tạo cơ sở cho việc phân tích thực trạng về sự gắn kết tại công ty UNIQUIFY Việt Nam ở chương 2

- CHƯƠNG 2: Thực trạng về sự gắn kết của nhân viên công ty UNIQUIFY Việt Nam

Tác giả tiến hành đánh giá mức độ gắn kết Tại chương 2 sẽ nêu lên các vấn đề công ty đang gặp phải đối với sự gắn kết của nhân viên, và đây là tiền đề để đưa ra giải pháp nâng cao sự gắn kết tại công ty ở chương 3

- CHƯƠNG 3: Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại công ty UNIQUIFY Việt Nam

Chương này tập trung đưa ra các giải pháp căn cứ những vấn đề đã nêu ở chương

2

6 Ý nghĩa của nghiên cứu

Nghiên cứu về nâng cao sự gắn kết của nhân viên là cơ sở khách quan giúp cho phòng nhân sự và ban quản lý xem xét lại những vấn đề đang xảy ra tại công ty UNIQUIFY Việt Nam, cũng như một số giải pháp nâng cao hơn nữa sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN 1.1 Sự gắn kết

1.1.1 Khái niệm

Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức không phải là một khái niệm mới, nó đã được chú trọng nghiên cứu từ đầu những năm 1970, tuy nhiên cho đến nay, vẫn còn tồn tại nhiều bất đồng trong việc định nghĩa, các thành tố, cũng như cách thức đo lường sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Tangthong & Sorasak (2014) định nghĩa về sự gắn kết với tổ chức: các nhân viên thường đưa ra những quyết định liên quan sự gắn kết, nó biểu hiện bằng việc quay trở hoặc rời bỏ tổ chức Sự gắn kết này phụ thuộc vào việc cảm nhận của nhân viên về sự công bằng trong phần thưởng cho kỹ năng, sự đóng góp và kiến thức họ bỏ ra cho công

ty hay thông qua việc tổ chức gia tăng kỹ năng, kiến thức thông qua chương trình đào tạo, phát triển

O’Reilly (1989, p17) định nghĩa sự gắn kết với tổ chức "là sự liên kết trạng thái tâm lý của cá nhân với tổ chức, bao gồm cảm giác về sự tham gia, lòng trung thành và niềm tin mãnh liệt vào các giá trị của tổ chức" Sự gắn kết theo quan điểm này được đặc trưng bởi sự chấp nhận của nhân viên với các mục tiêu của tổ chức và sẵn sàng nỗ lực trên danh nghĩa của tổ chức đó

Miller (2003, p73) định nghĩa sự gắn kết với tổ chức "là một trạng thái, trong đó một cá nhân kiên định với tổ chức và các mục tiêu của nó, và mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức"

Kalleberg et al (1996, p302) thì cho rằng "gắn kết với tổ chức là sự sẵn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, gắn bó chặt chẽ và duy trì mối quan hệ với tổ chức" và do đó, gắn kết là mức độ mà một cá nhân sẵn sàng duy trì là thành viên của tổ chức vì sở thích,

vì có sự liên quan chặt chẽ với các giá trị và mục tiêu của tổ chức đó

Tuy nhiên, định nghĩa được chấp nhận rộng rãi nhất về sự gắn kết với tổ chức có

lẽ thuộc về Meyer & Allen (1991, p67), đó là "trạng thái tâm lý đặc trưng cho mối quan

hệ của nhân viên với tổ chức và có ảnh hưởng đến quyết định duy trì là thành viên của

tổ chức"

Để đo lường sự gắn kết của nhân viên, các tác giả đã đưa ra nhiều mô hình với các thành phần khác nhau tạo nên sự gắn kết với tổ chức, các mô hình này một lần nữa lại thể hiện sự không nhất quán của các tác giả

Angle & Perry (1981) phân chia sự gắn kết bao gồm 2 thành phần: Gắn kết về giá trị (Value Commitment) "Cam kết để phục vụ cho mục tiêu của tổ chức" và Gắn kết duy trì (Commitment to Stay) "cam kết duy trì vai trò thành viên trong tổ chức" Cùng quan điểm đó, Mayer & Schoorman (1992) cũng đề suất 2 thành phần của sự gắn kết tổ chức,

đó là: Cam kết giá trị (Value Commitment) "Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu, giá trị của tổ chức và sẵn sàng nỗ lực cho tổ chức", Cam kết duy trì (Continuance Commitment) "mong muốn duy trì làm thành viên của tổ chức" Các khái niệm này hướng tới quan điểm hành vi của gắn kết tổ chức, mỗi thành tố trong sự gắn kết sẽ hướng tới một hành vi nhất định, cam kết duy trì sẽ gắn với quyết định đi hay ở của nhân viên, trong khi cam kết giá trị sẽ gắn với nỗ lực cho mục tiêu của tổ chức (Meyer & Herscovitch, 2001, p307)

Trong khi đó, Mowday et al (1979, p.226) cho rằng ý thức gắn kết với tổ chức bao gồm 3 thành phần: Sự đồng nhất: "có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu cùng với các giá trị của tổ chức"; Sự cố gắng: "tôi nguyện cố gắng vì tổ chức"; Lòng trung thành:

"ý định hoặc mong muốn mạnh mẽ sẽ ở lại cùng với tổ chức" Sự gắn kết với tổ chức chính là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong

tổ chức đó

O'reilly & Chatman (1986) đã phát triển mô hình gồm 3 thành phần gắn với thái độ của nhân viên: sự tuân thủ (Compliance): "dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt"; Sự đồng nhất (Identification): "yếu tố thể hiện sự mong muốn hòa hợp với tổ chức"; và Sự chủ quan (Internalization): "Sự tương đồng nhau về giá trị của cá nhân và tổ chức"

Trần Kim Dung (2005) cho rằng sự gắn kết gồm 3 thành phần như sự trung thành

"mái nhà thứ 2", lòng tự hào "tự hào giới thiệu", sự nỗ lực "tự nguyện cố gắng"

Tóm lại, hầu hết các tác giả đều đồng ý rằng sự gắn kết đối với tổ chức của nhân viên là một trạng thái tâm lý, có ảnh hưởng đến sự nỗ lực vì các mục tiêu, lòng trung thành và niềm tự hào được là thành viên của tổ chức đó

1.1.2 Tầm quan trọng của sự gắn kết

Nhiều học giả nghiên cứu đã đưa ra nhận định về vai trò của sự gắn kết trong tổ chức như:

- Sự gắn kết là một trong những yếu tố giữ chân nhân viên (Tangthong & Sorasak,

2014, Buckingham & Coffman, 1999)

- Khi doanh nghiệp thỏa mãn các yêu cầu mục tiêu nhân viên sẽ tác động ảnh hưởng lên sự gắn kết với tổ chức của nhân viên khiến họ tự nguyện cống hiến và có nhiệt huyết khi làm việc cho tổ chức (Yazeed Alnasrallah, 2015)

- Sự gắn kết góp phần gia tăng hiệu suất của doanh nghiệp (Peace Irefin & Mohammed Ali Mechanic, 2014)

Tóm lại, sự gắn kết ảnh hưởng nhiều đến sự phấn đấu của bản thân cho tổ chức, góp phần giữ chân nhân tài cho tổ chức và gia tăng kết quả cuối cùng cho doanh nghiệp

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên

Trong các năm qua, có vô số nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến ý thức gắn kết của nhân viên với tổ chức, nhưng tựu chung lại nó bao gồm: các yếu tố liên quan đến công việc; cơ hội việc làm; đặc điểm cá nhân; cấu trúc của tổ chức và phong cách lãnh đạo

- Các yếu tố liên quan đến công việc: gắn kết tổ chức là một kết quả tổng hợp từ kết quả yếu tố liên quan đến công việc đơn lẻ, như là: doanh số, sự vắng mặt, sự nỗ lực, vai trò trong công việc và hiệu suất làm việc (Randall, 1990)

- Cơ hội việc làm: Sự tồn tại của các cơ hội việc làm có thể ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức (Curry et al., 1996) Cá nhân có một nhận thức mạnh mẽ rằng họ có cơ

hội để tìm một công việc khác có thể trở nên ít gắn kết với tổ chức Kết quả là, các nhân viên luôn tiếp tiếp tục tính toán rủi ro của việc đi hay ở lại với tổ chức (Meyer & Allen, 1997)

- Đặc điểm cá nhân: sự gắn kết với tổ chức cũng có thể bị ảnh hưởng bởi đặc điểm

cá nhân của nhân viên như tuổi tác, thâm niên làm việc và giới tính (Meyer & Allen, 1997) Baron & Greenberg (1990, p174) phát biểu rằng "nhân viên lớn tuổi, có thâm niên, những người có mức độ hài lòng cao về hiệu quả công việc của họ thường có mức độ cam kết cao hơn những người khác" Điều này ngụ ý rằng những người lớn tuổi được sẽ có mức độ gắn kết cao hơn các nhóm tuổi khác

- Về môi trường làm việc: Một trong những điều kiện môi trường làm việc ảnh hưởng tích cực tới sự gắn kết của nhân viên đó là quyền sở hữu Nó mang lại cho nhân viên cảm giác mình là người quan trọng và có một phần đóng góp trong các quyết định của công ty (Klein, 1987)

- Cơ cấu tổ chức: cũng đóng một vai trò quan trọng trong cam kết của tổ chức Cơ cấu quan liêu sẽ có ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết của nhân viên Zeffane (1994, p991) chỉ ra rằng "việc loại bỏ các rào cản hành chính và tạo ra các cấu trúc linh hoạt hơn có thể đóng góp vào việc làm tăng sự gắn kết của nhân viên cả về lòng trung thành

và nỗ lực với tổ chức"

- Phong cách quản lý: "câu trả lời cho câu hỏi về sự gắn kết của nhân viên, tinh thần, lòng trung thành, nỗ lực không chỉ bao gồm việc cung cấp động lực cho nhân viên, mà còn nhằm loại bỏ các yếu tố tiêu cực như phong cách quản lý không phù hợp nhằm làm đáp ứng nguyện vọng của nhân viên" (Zeffane, 1994, p1001) Vì vậy, một phong cách quản lý phù hợp sẽ tạo nên động lực cho nhân viên, từ đó khuyến khích họ tham gia vào các hoạt động của công ty và làm tăng sự gắn kết của nhân viên

1.2 Các mô hình nghiên cứu trước đây về sự gắn kết

1.2.1 Nghiên cứu "Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức" của Trần Kim Dung (2005)

Nghiên cứu được Trần Kim Dung thực hiện vào năm 2005 với phương pháp kết hợp định tính và định lượng, khảo sát trực tiếp 500 nhân viên làm việc toàn thời gian ,

và được kiểm định lại với 300 nhân viên tại công ty cổ phần giấy Tân Mai Ngoài vấn

đề về nhu cầu, sự thỏa mãn thì nghiên cứu còn thực hiện đo lường ảnh hưởng của đặc điểm công ty và đặc điểm cá nhân Đối với yếu tố về sự gắn kết, tác giả sử dụng thang

đo về sự gắn kết tổ chức trong môi trường cụ thể của một doanh nghiệp - khảo sát gần

300 nhân viên

Ở nghiên cứu này, tác giả sử dụng thang đo sự gắn kết với 3 thành phần là cố gắng,

tự hào và trung thành với 7 biến quan sát, ngoài ra nghiên cứu còn đề cập đến mối quan

hệ giữa AJDI (chỉ số mô tả công việc điều chỉnh) và sự gắn kết Kết quả nghiên cứu về

sự gắn kết cho kết quả:

- Lòng trung thành chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố:

+ Các yếu tố thuộc chỉ số mô tả công việc: cơ hội đào tạo thăng tiến, sự thỏa mãn với bản chất công việc, lãnh đạo

+ Các yếu tố thuộc đặc điểm cá nhân: tuổi đời, thâm niên

+ Yếu tố thuộc đặc điểm tổ chức: nhân viên ở các doanh nghiệp quốc doanh có lòng trung thành cao hơn

- Sự nỗ lực: bản chất công việc, lãnh đạo, tiền lương có ảnh hưởng đến mức độ cố gắng

- Tự hào: gồm 4 yếu tố ảnh hưởng chính là đào tạo thăng tiến, lãnh đạo, công việc

và tiền lương

Kết quả của nghiên cứu về sự gắn kết của Trần Kim Dung (2005) được sử dụng rất nhiều trong các luận văn nghiên cứu về sự gắn kết và thường chỉ sử dụng một phần kết quả trong các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết, như sử dụng thang đo các yếu tố thuộc chỉ số mô tả công việc điều chỉnh, về phong cách lãnh đạo hay chỉ nghiên cứu về lòng trung thành, sự cố gắng, sự nỗ lực

1.2.2 Nghiên cứu về “Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết tổ

chức” của Aghashahi et al (2013)

Nghiên cứu của Aghashahi et al được thực hiện vào năm 2013 khảo sát trên 300 nhân viên làm việc toàn thời gian tại một trung tâm của Kuala Lumpur ở Malaysia Trong nghiên cứu, sự gắn kết được đo lường thông qua 3 yếu tố:

1.2.3 Nghiên cứu về "Tác động của sự gắn kết lên Kết quả hoạt động của công ty TNHH Coca Cola, Bang Borno" của Peace et al (2014)

Nghiên cứu được thực hiên vào năm 2014, khảo sát tại công ty TNHH Coca Cola thuộc Bang Borno Trong nghiên cứu, sự gắn kết được đo lường trên 15 biến quan sát với 3 thành tố chính:

1.3.1 Lựa chọn thang đo

Ở luận văn này, tác giả sử dụng thang đo về sự gắn kết từ mô hình của Trần Kim

Dung (2015) để thực hiện Lựa chọn mô hình này bởi vì một số lý do sau:

- Mô hình đã được kiểm chứng trong điều kiện của Việt Nam với mẫu được sử dụng là 500 nhân viên làm việc toàn thời gian, từ nhiều ngành nghề, lĩnh vực hoạt động, cũng như độ tuổi, giới tính khác nhau, có tính bao quát tốt đặc điểm của đội ngũ lao động tại Việt Nam

- Mô hình Trần Kim Dung (2005) đã được nhiều nghiên cứu trước đây sử dụng khảo sát, đánh giá sự gắn kết tại Việt Nam, cụ thể là TP Hồ Chí Minh

- Các biến độc lập (6 biến) được sử dụng trong mô hình khá sát với thực tế tại công ty UNIQUIFY Việt Nam, có thể bao quát tốt thực trạng về sự gắn kết tại công ty Thang đo có xét đến sự thỏa mãn các nhu cầu của nhân viên đối với công việc, điều này đặc biệt cần thiết đối với một công ty mới, trong lĩnh vực công nghệ cao và hiệu quả làm việc của công ty phụ thuộc hoàn toàn vào đội ngũ nhân viên có chất lượng cao này

Các yếu tố ảnh hưởng tới sự gắn kết bao gồm: lãnh đạo, đào tạo - thăng tiến, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi và bản chất công việc

và tổ chức Avolio (2004) cũng đồng quan điểm khi lãnh đạo linh hoạt sẽ có tác động tích cực đến sự gắn kết

1.3.1.2 Đào tạo và Thăng tiến

Đào tạo và phát triển là một kỹ thuật, sử dụng để chuyển giao cho các nhân viên

có liên quan đến những kỹ năng, kiến thức và năng lực nhằm nâng cao hiệu suất lao động hiện tại và tương lai (Katou A & Budhwar, 2006; McNamara C, 2008)

Theo Trần Kim Dung (2015), Đào tạo và Thăng tiến là một quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân

Đào tạo và Thăng tiến liên quan đến việc thay đổi hoặc nâng cao những kiến thức,

kỹ năng và thái độ của nhân viên Đào tạo và Thăng tiến là một hoạt động nhân sự quan trọng được sử dụng trong việc cải thiện hiệu suất làm việc hiện tại và tương lai, giúp gia tăng sự gắn kết của nhân viên đối với công ty làm tăng thái độ, tình cảm, nhận thức của nhân viên đối với tổ chức

1.3.1.3 Đồng nghiệp

Pullig (2005) khẳng định rằng xung đột có thể mang lại một tác động tiêu cực đến hiệu suất làm việc của nhân viên và làm giảm đi sự gắn kết của nhân viên tới tổ chức, giảm đi thái độ của nhân viên đối với công việc của mình Chính vì vậy, khi nhân viên làm việc trong môi trường làm việc giữa người – người, được xem là mối quan hệ đồng nghiệp Mối quan hệ đó có ảnh hưởng tới tâm lý, tình cảm, thái độ của người xung quanh Nếu nhân viên làm việc chung với nhau thoải mái, có sự phối hợp và hỗ trợ tốt lẫn nhau sẽ giúp áp lực công việc giảm xuống, hài lòng khi gắn bó với tổ chức, từ đó

nỗ lực phấn đấu hết mình cho tổ chức

1.3.1.4 Tiền lương

Theo tổ chức lao động Quốc tế (ILO) thì tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập dựa trên sự thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo quy định của pháp luật

Aftab Tariq Dar et al (2014) cho rằng tiền lương dựa trên kết quả làm việc của nhân viên phụ thuộc vào kỹ năng, khả năng, giáo dục, kinh nghiệm để thực hiện nhiệm

vụ được giao và quan trọng hơn mức độ của động viên đối với nhân viên đó

Tóm lại, tiền lương là việc trả công cho kết quả làm việc của nhân viên, dựa trên

sự thỏa thuận giữa nhân viên – doanh nghiệp Tiền lương có thể đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo động lực và duy trì trạng thái làm việc cho nhân viên, tác động thái độ, tình cảm của nhân viên với doanh nghiệp

1.3.1.5 Phúc lợi

Ngoài tiền lương, phúc lợi cũng là một trong những yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Phúc lợi mang đến cho người nhân viên sự chăm sóc về sức khỏe của bản thân và gia đình, để họ có thể toàn tâm toàn ý làm việc một cách hăng say

Theo Vance (2006), việc công nhận thành quả nhân viên và động viên họ bằng khen thưởng, phúc lợi ngoài lương sẽ giúp nhân viên đáp ứng được một số nhu cầu cơ bản của người lao động, từ đó góp phần gia tăng hiệu suất hoạt động của công việc Peace et al (2014) và Ali (2010) đưa ra kết luận rằng các tổ chức có thể cải thiện hiệu suất của họ thông qua sự gắn kết của nhân viên bằng cách tham gia vào các hoạt động

xã hội, các phúc lợi cho người lao động và gia đình họ

1.3.1.6 Bản chất công việc

Theo Trần Kim Dung (2015) nhận định bản chất công việc liên quan đến sự phù hợp giữa công việc và năng lực nhân viên, giúp nhân viên thỏa mãn nhu cầu tự thể hiện mình, ngoài ra công việc luôn tạo ra thách thức cho nhân viên phấn đấu, trải nghiệm Khi nhân viên làm việc ở vị trí phù hợp với năng lực của bản thân, luôn cảm thấy thú vị với công việc sẽ giúp nhân viên cảm thấy thú vị khi làm việc tại tổ chức từ đó gia tăng sự gắn kết trong tổ chức

Tóm tắt chương 1

Trong chương này tác giả đã trình bày các khái niệm liên quan đến sự gắn kết của nhân viên, tầm quan trọng, các yếu tố ảnh hưởng tới sự gắn kết và giới thiệu một số nghiên cứu trước đây liên quan tới sự gắn kết Có nhiều khái niệm về sự gắn kết, tuy nhiên nhìn chung các khái niệm đều cho rằng sự gắn kết là việc nhân viên trở nên tích cực tham gia vào công việc

Thang đo trong nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) được sử dụng trong đề tài, với 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết, đó là: lãnh đạo, đào tạo - thăng tiến, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi và bản chất công việc Bằng nghiên cứu định tính lần 1, có

3 biến quan sát trong thang đo gốc bị loại bỏ và có 6 biến mới được thêm vào nhằm phù hợp với tình hình hiện tại của công ty UNIQUIFY Việt Nam

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG

TY TNHH UNIQUIFY VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu công ty UNIQUIFY Việt Nam

2.1.1 Sơ lược về công ty

Tên giao dịch: Công ty TNHH MỘT THÀNH VIÊN UNIQUIFY VIỆT NAM Tên giao dịch quốc tế: UNIQUIFY VIET NAM ONE MEMBER LLC

Tên viết tắt: UNIQUIFY Việt Nam

Địa chỉ: Tầng 7, Tòa nhà Thiên Sơn, số 5 Nguyễn Gia Thiều, Phường 6, Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh

Công ty UNIQUIFY Việt Nam được thành lập vào tháng 2/2014, với tư cách là công ty con của UNIQUIFY ELECTRONIC LLC, với 100% vốn điều lệ nước ngoài, hoạt động trong lĩnh vực thiết kế các sản phẩm vi mạch điện tử, cung cấp các giải pháp công nghệ cao dùng trong sản xuất vi mạch.Với mục tiêu mở rộng thị phần sang khu vực Châu Á, đồng thời tận dụng nguồn nhân lực dồi dào, chất lượng cao và có chi phí nhân công thấp, UNIQUIFY Việt Nam được kỳ vọng sẽ trở thành trung tâm thiết kế chính ở khu vực Châu Á Thái Bình Dương của UNIQUIFY ELECTRONIC INC., với

500 nhân viên vào năm 2020

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức công ty UNIQUIFY Việt Nam

Nguồn: phòng hành chính công ty UNIQUIFY Việt Nam

Giám đốc chịu trách nhiệm chính về việc giám sát các hoạt động của công ty, cũng như báo trực tiếp với công ty mẹ, tham gia thương thảo, ký kết các dự án với công ty mẹ; phó giám đốc có trách nhiệm giúp đỡ, tham mưu cho giám đốc nhằm hoàn thành mục tiêu của công ty

2.1.3 Đặc điểm về nhân sự tại công ty UNIQUIFY Việt Nam

Tính đến ngày 31/12/2015, UNIQUIFY Việt Nam hiện có 68 nhân viên, trong đó

Trưởng phòng Thông tin - Truyền thông

Nhóm

PT kỹ thuật

GIÁM ĐỐC

Trưởng phòng hành chính - nhân sự

số nhân viên nữ là 8 và nam là 60 chiếm tỷ lệ lần lượt là 11,8% và 88,2%

Hình 2.2: Biểu đồ về cơ cấu giới tính của công ty UNIQUIFY Việt Nam

Nguồn: phòng hành chính và nhân sự công ty UNIQUIFY Việt Nam

Về trình độ lao động, 100% số nhân viên trong công ty có trình độ từ Đại học trở lên, trong đó có 3 thạc sĩ và 1 tiến sĩ lần lượt chiếm tỷ lệ 4,4% và 1,5%

Độ tuổi của nhân viên công ty đa phần còn rất trẻ, có đến 48 nhân viên có độ tuổi

từ 26 trở xuống, chiếm tỷ lệ 70.6%; 17 nhân viên trong độ tuổi từ 26-35 chiếm tỷ lệ 25% và chỉ có 4,4% nhân viên có độ tuổi trên 35

Hình 2.3: Biểu đồ về cơ cấu độ tuổi của công ty UNIQUIFY Việt Nam

Nguồn: tổng hợp từ phòng hành chính và nhân sự công ty UNIQUIFY Việt Nam

Về cơ cấu nhân sự trong các phòng, ban được thể hiện theo bảng dưới đây:

Bảng 2.1: cơ cấu nhân viên trong các phòng, ban công ty

UNIQUIFY Việt Nam tính đến tháng 31/12/2015

Nguồn: phòng hành chính và nhân sự công ty UNIQUIFY Việt Nam

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh

Kết quả kinh doanh của công ty được thể hiện ở bảng sau:

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

Nguồn: số liệu kết quả hoạt động kinh doanh tổng hợp từ phòng hành chính

Năm 2014 là năm công ty mới đi vào hoạt động, chi phí xây dựng cơ bản, mua, thuê cơ sở vật chất, kỹ thuật là khá cao, đồng thời công ty có chính sách tuyển các nhân viên có kinh nghiệm lâu năm từ các công ty khác để làm nòng cốt, vì vậy chi phí bỏ ra

để tuyển dụng đội ngũ nhân viên này khá cao, có trường hợp công ty phải đứng ra bồi thường chi phí đào tạo với số tiền lên đến hàng chục nghìn đô la Mỹ, hơn nữa, với

nhân viên nhiều năm kinh nghiệm, chi phí lương cũng tăng cao

Năm 2015, doanh thu của công ty có cải thiện đáng kể (tăng 45%), trong khi chi phí hoạt động cũng giảm 11.7% do việc cắt bớt chi phí đào tạo, tuyển dụng, và không mua bản quyền một số phần mềm không cần thiết, tuy nhiên chi phí tiền lương lại tăng đáng kể, mặc dù số lượng nhân viên giảm đi 5.5% là do mặt bằng lương của các công

ty trong ngành tăng, do đó lương trung bình của nhân viên công ty cũng phải tăng để bắt kịp với thị trường Năm 2016, với 8 dự án mới, UNIQUIFY Việt Nam đặt mục tiêu lãi ròng tăng 30%

2.2 Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại công ty UNIQUIFY Việt Nam

2.2.1 Kiểm định thang đo

2.2.1.1 Mẫu khảo sát trong thang đo

Bảng 2.3: Bảng mô tả mẫu trong nghiên cứu định lượng

Mẫu trong nghiên cứu định lượng

Tổng thể nghiên cứu (số liệu tại thời điểm 31/12/2015) Nhân viên

Nam 87.7% 88.2%

Nguồn: tác giả tổng hợp dựa trên thống kê nhân sự 2015

2.2.1.2 Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên

Thang đo dựa trên kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) về sự gắn kết của nhân viên bao gồm 1 biến phụ thuộc (sự gắn kết) và 6 biến độc lập (lãnh đạo, đào tạo thăng tiến, đồng nghiệp, phúc lợi, tiền lương, và bản chất công việc

- Sự gắn kết:

Mã số Các tiêu thức

GK1 Anh/ Chị sẽ ở lại với tcông ty mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương bổng

tương đối hấp dẫn hơn

GK2 Về nhiều phương diện, Anh/Chị coi tổ chức là mái nhà thứ 2 của mình GK3 Anh/Chị sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của công ty là thứ tốt nhất mà

khách hàng có thể mua

GK4 Anh/ Chị sẽ giới thiệu công ty là nơi tốt nhất để làm việc

GK5 Anh/ Chị vui mừng vì đã chọn tổ chức này để làm việc

GK6 Anh/ Chị cố gắng cao nhất để hoàn thành công việc được giao

GK7 Anh/ Chị tự nguyện nỗ lực nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn

cho công việc

- Lãnh đạo:

Mã số Các tiêu thức

LD1 Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc

LD2 Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã

LD3 Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt

- Đào tạo – thăng tiến:

Mã số Các tiêu thức

DT1 Anh/Chị được biết những điều kiện để được thăng tiến

DT2 Anh/Chị được cung cấp kiến thức/kỹ năng cần thiết trong công việc

DT3 Công ty tạo cho Anh/Chị nhiều cơ hội phát triển cá nhân

DT4 Công ty giúp Anh/Chị có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển cá nhân

- Đồng nghiệp:

Mã số Các tiêu thức

DN1 Đồng nghiệp của Anh/Chị thoải mái, dễ chịu

DN2 Anh/Chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt

DN3 Những người mà anh/chị làm việc với rất thân thiện

- Tiền lương:

Mã số Các tiêu thức

TL1 Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc

TL2 Tiền lương, thu nhập được trả công bằng

Mã số Các tiêu thức

CV1 Công việc cho phép Anh/Chị sử dụng tốt các năng lực cá nhân

CV2 Công việc rất thú vị

CV3 Công việc có nhiều thách thức

2.2.1.3 Tính thích hợp của thang đo đối với công ty UNIQUIFY Việt Nam

Do thang đo của Trần Kim Dung (2005) được thực hiện với quy mô đa ngành nghề, mang tính tống hợp cho điều kiện Việt Nam, nên khi áp dụng thực tế tại công ty UNIQUIFY Việt Nam sẽ có chút khác biệt, vì thế tác giả đã thực hiện nghiên cứu định tính lần 1 để hiệu chỉnh thang đo cho phù hợp với tình hình công ty (phụ lục 1 và phụ lục 2)

Kết quả nghiên cứu định tính lần 1 cho thấy, hầu hết các ý kiến đều bảo lưu thang

đo gốc trong kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), và có một số ý kiến như sau:

- Đối với biến phụ thuộc sự gắn kết của nhân viên: hầu hết các chuyên gia đều cho rằng nên bỏ biến GK3, vì đặc thù của công ty Uniquify Việt Nam là công ty thiết kế vi mạch điện tử và là công ty con của UNIQUIFY Inc., mọi đơn đặt hàng đều xuất phát từ công ty mẹ, nên nhân viên ít có cơ hội tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, vì vậy biến GK3 (giới thiệu sản phẩm đến khách hàng) là không thực tế Thêm vào biến GK8 (Anh/Chị cảm nhận rằng Anh/Chị thuộc về công ty này), các chuyên gia cho rằng khi một người cảm thấy họ thuộc về công ty, là một phần của công ty thì họ sẽ cảm thấy tự hào vì là thành viên của công ty

- Đối với biến độc lập về Lãnh đạo: bổ sung biến LD4 (Nhân viên được sự hỗ trợ tốt từ lãnh đạo), vì đặc thù của công ty, giữa lãnh đạo và nhân viên ngồi xen kẽ trong cùng một không gian mở, thường xuyên có sự tiếp xúc giữa đội ngũ lãnh đạo và nhân viên, vì vậy các chuyên gia đều thống nhất bổ sung biến LD4, nhằm xem xét sự ảnh hưởng của yếu tố hỗ trợ từ lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên công ty Uniquify

Việt Nam

- Đối với biến độc lập về Đào tạo và Thăng tiến: tất cả các chuyên gia đều cho rằng nên bỏ biến DT4 vì có sự trùng lặp ý với biến DT3, biến DT4 bị loại bỏ, chỉ giữ lại biến DT3 Thêm vào biến DT5 (Cơ hội thăng tiến là công bằng cho mọi nhân viên), có

ý kiến chuyên gia cho rằng, khi nhân viên biết được mình được bình đẳng trong việc xét duyệt thăng tiến, sẽ giúp họ nỗ lực hơn trong công việc nhằm đạt được thành quả tốt nhất, vì vậy biến DT5 được đưa vào đánh giá tác động lên sự gắn kết (nỗ lực) của nhân viên

- Đối với biến độc lập về Đồng nghiệp: Tất cả các ý kiến đều cho rằng nên loại bỏ biến DN3 vì có sự trùng lặp ý với biến DN1, chỉ khác về cách diễn đạt, bổ sung biến DN4 (Anh/Chị nhận được sự hỗ trợ tốt của đồng nghiệp)

- Đối với biến độc lập về Tiền lương: Hầu hết các chuyên gia đều cho rằng nên thêm biến TL3 (Tiền lương đảm bảo mức sống tốt cho anh/chị), vì ngoài các tiêu chí về công bằng, tương xứng với kết quả làm việc, thì việc đảm bảo mức sống là rất cần thiết đối với tiêu chí về tiền lương

- Đối với biến độc lập về Phúc lợi: thêm biến PL3 (Nhân viên được tham khảo ý kiến về các chế độ phúc lợi), tại công ty Uniquify Việt Nam, hằng năm đều có một cuộc họp toàn công ty, nhằm ghi nhận các ý kiến từ phía nhân viên về các chính sách phúc lợi hiện hành, nhằm đưa ra được các chính sách phúc lợi phù hợp nhất cho nhân viên, vì thế, các chuyên gia cho rằng nên thêm biến PL3 vào đánh giá sự gắn kết của nhân viên

- Đối với biến độc lập về Bản chất công việc: giữ nguyên so với thang đo gốc Dựa vào ý kiến của chuyên gia trong nghiên cứu định tính lần thứ nhất (phụ lục 2),

có 3 biến bị loại bỏ và có 6 biến được thêm vào thang đo, ta được bản tóm tắt các biến được thêm vào:

Bảng 2.4: Bảng tóm tắt các biến đƣợc thêm vào

GK8 Anh/Chị cảm nhận rằng Anh/Chị thuộc về công ty này

LD4 Nhân viên được sự hỗ trợ tốt từ lãnh đạo

DT5 Cơ hội thăng tiến là công bằng cho mọi nhân viên

DN4 Anh/Chị nhận được sự hỗ trợ tốt của đồng nghiệp

TL3 Tiền lương đảm bảo mức sống tốt cho anh/chị

PL3 Nhân viên được tham khảo ý kiến về các chế độ phúc lợi

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

2.2.1.4 Kết quả kiểm định thang đo

Sau khi tiến hành khảo sát bằng bảng câu hỏi định lượng(phụ lục 3), cách thức tiến hành như trong phần 4.2.1 của phần mở đầu, với kích thước mẫu là 65 trong tổng

số 68 nhân viên công ty UNIQUIFY Việt Nam, tác giả tiến hành kiểm định hệ số Cronbach's Alpha để kiểm định độ tin cậy của thang đo

Bảng 2.5: Kết quả chạy Cronbach’s Alpha

2.2.2.1 Chính sách về lãnh đạo của công ty UNIQUIFY Việt Nam

Công ty UNIQUIFY Việt Nam, cũng như hầu hết các công ty nước ngoài khác hoạt động trong cùng lĩnh vực, luôn khuyến khích sự gần gũi giữa lãnh đạo và nhân viên Một số đặc điểm về lãnh đạo của công ty UNIQUIFY có thể được liệt kê như sau:

- Về độ tuổi, đa số các lãnh đạo phòng, ban của công ty UNIQUIFY còn rất trẻ,

có độ tuổi dưới 35 Chính sách của công ty là phát triển, đào tạo đội ngũ các nhân viên trẻ, nhiệt huyết, có năng lực trở thành lực lượng quản lý nòng cốt trong công ty

- Về chuyên môn, hầu hết các lãnh đạo trong công ty (trừ giám đốc và trưởng phòng nhân sự) đều xuất phát từ kỹ sư, họ là những kỹ sư giỏi, được đề bạt qua nhiều

vị trí kỹ thuật khác nhau và tiến tới công việc quản lý Có thể nói đội ngũ quản lý với chuyên môn cao là quả tim của công ty, họ không chỉ là các nhà quản lý, mà còn là các

kỹ sư thực thụ trong mỗi dự án

- Lãnh đạo trong công ty luôn quan tâm, phát hiện các nhân viên trẻ, có năng lực tốt, để chú ý, phát triển, hỗ trợ các nhân viên này trở thành lớp kế cận sau này Đối với lãnh đạo trong công ty, năng lực luôn được đề cao, và sự hỗ trợ đối với nhân viên là kịp thời

2.2.2.2 Thực trạng về yếu tố lãnh đạo tại công ty UNIQUIFY Việt Nam

Yếu tố lãnh đạo đóng vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao động lực làm việc

và lòng trung thành của nhân viên, hay nói cách khác nó có tác động rất lớn đến sự gắn kết của nhân viên với công ty Yếu tố này được thực hiện khá tốt tại công ty UNIQUIFY Việt Nam, khi nhân viên luôn được quan tâm hỗ trợ từ phía lãnh đạo, tạo nên tình cảm thân thiết giữa nhân viên với công ty nói chung và với chính lãnh đạo nói riêng

Theo kết quả khảo sát định lượng (phụ lục 4), với 4 câu hỏi được đưa ra về yếu tố lãnh đạo, thì tất cả các câu hỏi đều có điểm trung bình khá cao, và điểm trung bình chung của yếu tố này là 4.85, kết quả nghiên cứu định lượng của yếu tố lãnh đạo được thể hiện trong bảng sau:

Bảng 2.6: Kết quả khảo sát định lƣợng về yếu tố lãnh đạo

LD1 Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc 4.02

Nguồn: phân tích dựa trên khảo sát của tác giả

Từ kết quả khảo sát định lượng cho thấy, nhân viên đánh giá khá cao tác phong và

sự hỗ trợ từ lãnh đạo với mức độ đồng ý lần lượt là 78.5% và 70.8% 2 yếu tố còn lại tuy không cao nhưng vẫn có điểm số trên trung bình Điều này có thể được lý giải là:

- Đa phần lực lượng quản lý còn khá trẻ, đây là một lợi thế của công ty, vì với lực lượng quản lý trẻ, họ sẽ dễ dàng hiểu được các tâm tư, nguyện vọng cũng như tâm lý tự thể hiện của đội ngũ nhân viên còn rất trẻ trong công ty Ngoài ra, họ cũng dễ dàng hòa đồng với nhân viên của mình trong cả công việc và cuộc sống, rút ngắn khoảng cách và

là động lực cho sự gắn kết của nhân viên Điều này được nhân viên đánh giá cao và có cảm giác mình được đối xử tốt từ phía lãnh đạo công ty

- Năng lực chuyên môn cao của đội ngũ quản lý giúp ích rất nhiều cho việc giúp

đỡ các nhân viên dưới quyền, tạo cho họ niềm tin, chỗ dựa vững chắc khi có các vướng mắc trong công việc

Tuy nhiên, yếu tố lãnh đạo trong công ty vẫn chưa thực sự đạt được sự đồng thuận từ phía nhân viên Khi được hỏi về việc lãnh đạo có thái độ lịch sự, hòa nhã vẫn

có tới 21.5% nhân viên tỏ ý kiến phân vân hoặc không đồng ý khi được hỏi về vấn đề này, trong khi đó tỷ lệ này ở câu hỏi nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc là 63.1% Từ kết quả nghiên cứu định lượng và nghiên cứu định tính lần 2, một số vấn đề về lãnh đạo mà công ty đang gặp phải là:

- Lãnh đạo thiếu kỹ năng về quản lý con người Điều này được thể hiện rõ trong

các cuộc họp dự án, khi mà nhân viên thường xuyên phàn nàn về mức độ trao quyền và tin tưởng của các quản lý đối với kết quả công việc của họ

Sau mỗi giai đoạn công việc, nhân viên phải làm rất nhiều loại báo cáo để trình lên cấp trên, một số báo cáo làm cho nhân viên có cảm giác thừa thãi, không cần thiết cho công việc, mà mục tiêu chủ yếu là để kiểm tra các hoạt động của họ Đặc biệt là trong nhóm các kỹ sư có kinh nghiệm, họ thường rất chểnh mảng trong việc nộp các báo cáo không cần thiết này

Nguyên nhân của vấn đề được các chuyên gia nêu ra trong nghiên cứu định tính lần 2:

+ Cán bộ quản lý hầu hết đều được đề bạt từ các vị trí chuyên môn kỹ thuật mà không được tham gia bất kỳ lớp học nào về chuyên môn quản lý Thực tế cho thấy, các cán bộ quản lý của công ty khá lúng túng trong việc giải quyết các xung đột, cũng như phân chia công việc những việc đó đòi hỏi trình độ quản lý con người, điều mà đội ngũ quản lý của công ty UNIQUIFY Việt Nam còn thiếu

+ Đa phần các cán bộ quản lý trong công ty có tuổi đời khá trẻ, ở vị trí quản lý còn chưa lâu hoặc chỉ mới được đề bạt lên quản lý từ các vị trí thiên về kỹ thuật Hơn nữa, việc trong năm 2015, có đến 3 cán bộ quản lý xin nghỉ việc đã làm xáo trộn khá lớn cơ cấu lãnh đạo của công ty, trong khi các nhân viên được đề bạt thay thế chưa thực

sự đáp ứng được đầy đủ các tiêu chí cần thiết của một cán bộ quản lý

- Nhân viên có dấu hiệu không tin tưởng các lãnh đạo của công ty Theo kết quả khảo sát định lượng (phụ lục 4) có tới 40% nhân viên tỏ thái độ không đồng ý và 23.1% phân vân về việc mình có được tôn trọng và tin cậy trong công việc, còn về câu hỏi về đối xử công bằng của lãnh đạo công ty có tới 36.9% số ý kiến không đồng ý Nguyên nhân của vấn đề được các chuyên gia nêu ra trong nghiên cứu định tính lần 2:

+ Việc phân công công việc mang tính chủ quan của cá nhân lãnh đạo, không tham khảo ý kiến của nhân viên dưới quyền, dẫn đến tình trạng một số người được giao

nhiều công việc, hoặc giao những công việc có mức độ phức tạp cao hơn người khác, nhưng khi đánh giá hiệu quả công việc, lại chỉ dựa vào mức độ hoàn thành công việc của mỗi người, không xét đến độ khó, phức tạp của vấn đề

+ Việc xét duyệt, lựa chọn nhân viên để đi đào tạo ở nước ngoài hoàn toàn do lãnh đạo quyết định, theo ý kiến chủ quan, không hề có một tiêu chí cụ thể nào được đưa ra để nhân viên biết được mình cần làm gì để có thể được lựa chọn đi đào tạo Điều này dẫn tới việc khi một số nhân viên cùng cấp được đưa đi đào tạo, những người còn lại trong nhóm dự án sẽ có cảm giác bất công, khi đóng góp của mình đối với các dự án không được lãnh đạo ghi nhận Nguyên nhân này có thể dẫn tới việc làm giảm động lực của nhân viên ở lại, từ đó làm giảm đi cảm xúc gắn kết của nhân viên đối với công ty + Vấn đề chia thưởng thành tích bằng cổ phiếu cho nhân viên và việc đưa một số nhân viên nòng cốt của công ty sang tu nghiệp dài hạn tại Hàn Quốc đã được ban lãnh đạo công ty nêu ra từ đầu năm 2014 Tuy nhiên đến bây giờ 2 vấn đề này vẫn còn bị bỏ ngỏ và ban lãnh đạo công ty (cả phía Việt Nam và Mỹ) liên tục hứa hẹn sẽ sớm thực hiện, nhưng không hề có lịch trình cụ thể Từ đó làm mất niềm tin của nhân viên đối với lãnh đạo công ty, có xu hướng không tin vào những lời hứa của ban lãnh đạo, khiến cho cảm giác gắn kết của nhân viên đó với đội nhóm, công ty giảm đi rất nhiều

+ Các nhân viên quản lý mới được đề bạt thay thế các quản lý cũ ra đi chưa thực

sự lấy được lòng tin của nhân viên dưới quyền, cũng như chưa đủ uy tín và năng lực để làm cho nhân viên cấp dưới kính nể

Có thể nói, yếu tố lãnh đạo trong công ty UNIQUIFY đóng một vai trò tích cực trong việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên trong công ty, tuy nhiên vẫn còn nhiều tồn tại cần được khắc phục như trong bảng 2.5