Giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại công ty dịch vụ mobifone khu vực 2

57 Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của công tác chăm sóc khách hàng tại Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 2 ..... Lý do chọn đề tài Nâng cao dịch vụ chăm sóc khách hàng l

NGUYỄN THỊ HUYỀN CHINH

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE

NGUYỄN THỊ HUYỀN CHINH

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 2” là công trình do chính tôi

nghiên cứu dưới sự hướng dẫn của PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp

Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn được thu thập từ thực tế, xử lý trung thực và khách quan

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài này

TP.HCM, ngày….tháng….năm……

Học viên ký tên

Nguyễn Thị Huyền Chinh

MỤC LỤC Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3.1 Đối tượng 2

3.2 Phạm vi nghiên cứu của đề tài 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

4.1 Phương pháp thực hiện 2

4.1.1 Nghiên cứu định tính: thảo luận tay đôi với các chuyên gia 2

4.1.2 Nghiên cứu định lượng: khảo sát thông qua bảng câu hỏi thăm dò ý kiến khách hàng 3

4.2 Nguồn dữ liệu 3

5 Kết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN VỀ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG VÀ DỊCH VỤ THÔNG TIN DI ĐỘNG 5

1.1 Lý luận về chăm sóc khách hàng (CSKH) 5

1.1.1 Khái niệm 5

1.1.2 Sự thỏa mãn khách hàng 6

1.2 Khái niệm về dịch vụ thông tin di động (TTDĐ) 7

1.2.1 Khái niệm 7

1.2.2 Các yếu tố cấu thành dịch vụ thông tin di động 8

1.2.3 Đặc điểm dịch vụ thông tin di động 9

1.3 Lý luận về chăm sóc khách hàng đặc thù dịch vụ thông tin di động 11

1.3.1 Khái niệm và đặc điểm 11

1.3.2 Nội dung công tác chăm sóc khách hàng 12

1.3.2.1 Trước khi cung cấp dịch vụ 13

1.3.2.2 Trong khi cung cấp dịch vụ 14

1.3.2.3 Sau khi cung cấp dịch vụ 15

1.3.3 Phương pháp đánh giá 18

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác chăm sóc khách hàng 20

1.4.1 Các yếu tố bên ngoài 20

1.4.2 Các yếu tố bên trong 21

1.5 Sử dụng các ma trận để đánh giá (IFE, EFE, SWOT) 22

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 22

1.5.2 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 23

1.5.3 Ma trận kết hợp SWOT 24

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 25

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 2 26

2.1 Tổng quan về Tổng công ty Viễn thông MobiFone và Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 2 26

2.1.1 Giới thiệu sơ lược về Tổng công ty Viễn thông MobiFone 26

2.1.2 Giới thiệu sơ lược về Công ty dịch vụ mobiFone khu vực 2 29

2.1.2.1 Qui mô hoạt động 29

2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức 30

2.1.2.3 Tình hình kinh doanh sản phẩm và dịch vụ 31

2.2 Cấu thành dịch vụ thông tin di động của công ty 2 32

2.3 Thực trạng công tác chăm sóc khách hàng tại Công ty 2 33

2.3.1 Hoạt động chăm sóc khách hàng trước khi cung cấp dịch vụ 33

2.3.1.1 Phân đoạn thị trường 33

2.3.1.2 Nghiên cứu thị trường 34

2.3.2 Hoạt động chăm sóc khách hàng trong khi cung cấp dịch vụ 35

2.3.2.1 Đội ngũ nhân viên 35

2.3.2.2 Hệ thống phân phối 36

2.3.2.3 Các nghiệp vụ trong quá trình giao dịch của khách hàng và Công ty 38

2.3.3 Hoạt động chăm sóc khách hàng sau khi cung cấp dịch vụ 38

2.3.3.1 Hoạt động thanh toán cước phí 38

2.3.3.2 Các chương trình duy trì khách hàng 38

2.3.3.3 Hoạt động giải quyết khiếu nại (GQKN) 40

2.3.3.4 Phát triển dịch vụ mới 41

2.4 Đánh giá chung công tác chăm sóc khách hàng 42

2.4.1 Đánh giá dựa trên những tiêu chuẩn kỹ thuật 42

2.4.2 Đánh giá thông qua nghiên cứu cảm nhận khách hàng 45

2.4.3 Một số nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác chăm sóc khách hàng: 48

2.5 Một số yếu tố ảnh hưởng đến công tác chăm sóc khách hàng tại công ty dịch vụ MobiFone khu vực 2 48

2.5.1 Môi trường bên ngoài 48

2.5.1.1 Môi trường vĩ mô 49

2.5.1.2 Môi trường vi mô 51

2.5.1.3 Ma trận EFE 54

2.5.2 Môi trường bên trong 56

2.5.2.1 Ma trận IFE 59

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 62

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 2 63 3.1 Mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2020 63

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng 63

3.2.1 Hình thành giải pháp qua phân tích ma trận SWOT 63

3.2.2 Lựa chọn giải pháp 66

3.2.2.1 Xây dựng chương trình chăm sóc khách hàng doanh nghiệp toàn diện

(S1,S5,S7+O2,O6,O7) 66

3.2.2.2 Chuẩn hóa hình ảnh và tăng cường công tác đào tạo đội ngũ nhân sự chăm sóc khách hàng (S3,S7+T1,T2) 71

3.2.2.3 Cải thiện mạng lưới thông tin hỗ trợ khách hàng (W3+O2,O3,O6) 72

3.2.2.4 Nâng cao chất lượng dịch vụ (W4+T1,T4) và Thay đổi cách thức truyền thông và chính sách giá cước (W1,W3+T1,T3) 75

3.3 Dự kiến doanh thu và ngân sách cho hoạt động chăm sóc khách hàng 80

3.4 Các đề xuất, kiến nghị 80

3.4.1 Đối với Công ty 2 81

3.4.2 Đối với Tổng Công ty Viễn thông MobiFone 81

3.4.3 Đối với Bộ Thông tin và Truyền thông 81

KẾT LUẬN 83 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT Viết tắt Nghĩa Tiếng Anh Nghĩa Tiếng Việt

ARPU Average Revenue Per User Doanh thu trung bình của một thuê bao

GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm Quốc nội

GPRS General Packet Radio Services Dịch vụ vô tuyến gói tổng hợp

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Bảng công bố chất lượng dịch vụ Bưu chính Viễn thông 19

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 22

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 23

Bảng 2.1: Doanh thu thông tin Công ty 2 giai đoạn 2013 – 2015 31

Bảng 2.2: Doanh thu và sản lượng TBTT và TBTS 2013 – 2015 31

Bảng 2.3: Thực trạng CSKH Công ty 2 qua các chỉ tiêu năm 2015 43

Bảng 2.4: Tình hình khiếu nại các tháng quý 1/2016 của Công ty 2 44

Bảng 2.5: Thị phần thuê bao của các nhà mạng 54

Bảng 2.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công tác chăm sóc khách hàng tại Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 2 55

Bảng 2.7: Chi phí CSKH của Công ty 2 giai đoạn 2013 – 2015 56

Bảng 2.8: Cơ cấu nhân sự chăm sóc khách hàng công ty 2 năm 2015 57

Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của công tác chăm sóc khách hàng tại Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 2 59

Bảng 3.1: Mục tiêu định lượng đến năm 2020 63

Bảng 3.2: Các đối tượng cần tác động của khách hàng doanh nghiệp 66

Bảng 3.3: Bảng so sánh số lượng trạm BTS của MobiFone và Viettel 76

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình dịch vụ cốt lõi – dịch vụ bao quanh 9

Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E Porter 21

Hình 1.3: Ma trận SWOT 24

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức TCT Viễn Thông MobiFone 29

Hình 2.2: Doanh thu bán hàng của Công ty 2 năm 2015 30

Hình 2.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty 2 30

Hình 2.4: Phân loại khách hàng sử dụng dịch vụ 33

Hình 2.5: Biểu đồ tỷ trọng doanh thu theo loại khách hàng năm 2015 34

Hình 2.6: Bộ máy chăm sóc khách hàng Công ty 2 37

Hình 2.7: Các hình thức thanh toán 38

Hình 2.8: Quy trình tiếp nhâ ̣n cuộc gọi khách hàng 41

Hình 2.9: Thị phần thuê bao dịch vụ điện thoại di đô ̣ng 2015 53

Hình 3.1: Ma trận SWOT 65

Hình 3.2: Trang chủ của website 69

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nâng cao dịch vụ chăm sóc khách hàng là một quá trình tất yếu của sự phát triển xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực thông tin di động của thế kỷ 21, thế kỷ được xem là thời kỳ hoàng kim của công nghệ thông tin và viễn thông bởi nó đã trở thành nhu cầu thiết yếu, mô ̣t phần không thể tách rời trong đời sống của mọi người

Về góc độ khách hàng: Khách hàng có nhiều thuận lợi trong việc sử dụng dịch

vụ viễn thông để phục vụ công tác và nhu cầu của cuộc sống một cách đơn giản, nhanh chóng giúp tiết kiệm thời gian, chi phí, nhân lực để tối ưu hóa thu nhập và các khoản chi phí

Về góc độ các nhà khai thác: Dịch vụ chăm sóc khách hàng sẽ tạo được sức

hấp dẫn khách hàng mới, duy trì được khách hàng hiện tại Đảm bảo tăng trưởng và phát triển doanh số, lợi nhuận đi kèm với các chỉ tiêu tài chính khác của doanh nghiệp

Nếu như trước đây nhu cầu thông tin di động chưa được đáp ứng, thị trường còn rất nhiều chỗ trống cho các nhà mạng đẩy mạnh khai thác, gia tăng thị phần, thì nay, với lượng thuê bao di động khổng lồ (142.728 triệu thuê bao) đã bỏ xa con số 93.9 triệu dân Việt Nam đưa thị trường đến điểm bão hòa làm suy giảm tốc độ tăng trưởng ngành Cạnh tranh sẽ diễn tiến ngày càng khốc liệt và đi vào chiều sâu với 5 nhà mạng hiện đang khai thác và kinh doanh trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ thông tin di động (MobiFone, Viettel, VinaPhone, Vietnamobile, G-Mobile) Lúc này, ngoài nỗi lo về vùng phủ sóng, giá cước thuê bao, thì Công ty nào chú trọng đến chất lượng di ̣ch vụ cung cấp, hiểu rõ nhu cầu, sở thích của từng bộ phận khách hàng nhằm khai thác tối đa tiềm năng tiêu dùng của khách hàng thì Công ty đó sẽ thành công

MobiFone được biết đến là Công ty viễn thông di động có dịch vụ chăm sóc

khách hàng tốt nhất nhưng gần đây đã bị các nhà mạng khác san bằng Đề tài “Giải

pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 2” được hình thành xuất phát chính từ thực tiễn cấp thiết nêu trên

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Phân tích các mặt mạnh – mặt yếu của công tác chăm sóc khách hàng thông qua phân tích thực trạng hoạt động tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 2 (nay viết tắt là Công ty 2)

- Đề xuất các giải pháp chính nhằm hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng của MobiFone đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác chăm sóc khách hàng tại Công ty 2

- Đối tượng khảo sát: Một số chuyên gia trong lĩnh vực viễn thông; một số khách hàng sử dụng dịch vụ MobiFone tại khu vực TP.HCM

3.2 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Không gian: Khu vực một số quận huyện TP.HCM thuộc địa bàn của Công

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thực hiện

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn này là phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng gồm:

4.1.1 Nghiên cứu định tính: thảo luận tay đôi với các chuyên gia

Thảo luận tay đôi được thực hiện với các chuyên gia làm việc trực tiếp tại MobiFone và các cửa hàng trưởng, quận trưởng tại các cửa hàng chính thức, các

MobiFone quận/huyện của MobiFone Qua đó tác giả tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động chăm sóc khách hàng của công ty trong ngành này

Từ những ý kiến thu thập thông qua việc thảo luận với các chuyên gia, tác giả

sẽ xác định được những nguyên nhân ảnh hưởng đến hoạt động Chăm sóc khách hàng của công ty hiện nay

4.1.2 Nghiên cứu định lượng: khảo sát thông qua bảng câu hỏi thăm dò

ý kiến khách hàng

Tham khảo bảng chỉ báo các biến điều tra trong mô hình “Nghiên cứu về chất lượng các mạng điện thoại di động tại TP Nha Trang” (Dương Trí Thảo & Nguyễn Hải Biên, 2011), tập trung đánh giá về các hoạt động chăm sóc khách hàng tại Công

ty dịch vụ MobiFone khu vực 2

Phỏng vấn trực tiếp các khách hàng đang sử dụng di ̣ch vụ MobiFone ta ̣i đi ̣a bàn hoạt động của Công ty 2 (TP.HCM), tiến hành khảo sát ta ̣i: Các cửa hàng chính thức của Công ty 2 để có thể thu thâ ̣p được những ý kiến trực tiếp ngay khi khách hàng đang được cung cấp di ̣ch

Kết quả khảo sát được phân tích bằng phương pháp thống kê mô tả trên phần mềm Excel

Bên cạnh đó, tác giả sử dụng phương pháp suy diễn để lập luận và giải thích đặc điểm chăm sóc khách hàng tại Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 2

4.2 Nguồn dữ liệu

Thông tin thứ cấp được thu thập từ các nguồn: Tiến hành khảo sát thực trạng công tác chăm sóc khách hàng, mô hình quản lý tại Công ty Ngoài ra tác giả còn truy cập thông tin có liên quan từ và các báo cáo kinh tế xã hội của các địa phương trên địa bàn nghiên cứu; các nguồn sách, báo chuyên ngành và trên mạng internet Thông tin sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp thảo luận tay đôi với các chuyên gia trong lĩnh vực, tiến hành một cuộc khảo sát thị trường quy mô nhỏ nhằm nắm bắt rõ hơn nhu cầu và cảm nhận của khách hàng về dịch vụ Kết quả khảo sát được tổng hợp qua phương pháp thống kê mô tả

5 Kết cấu của luận văn

Nội dung chính của luận văn được bố cục gồm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về chăm sóc khách hàng dịch vụ thông tin di động

- Chương 2: Thực trạng công tác chăm sóc khách hàng tại Công ty Dịch vụ

MobiFone khu vực 2

- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại

Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 2

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN VỀ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG VÀ DỊCH VỤ

THÔNG TIN DI ĐỘNG 1.1 Lý luận về chăm sóc khách hàng (CSKH)

1.1.1 Khái niệm

“ Tiếp thị là một môn khoa học và nghệ thuật tìm kiếm, giữ chân và nuôi dưỡng khách hàng có thể sinh lời Một doanh nghiệp thành công thì không thể không có chiến lược, chiến thuật và quản trị tiếp thị tốt” (Kotler, 2015, trang 235)

Như vậy mở rộng ra có thể hiểu nếu như tiếp thị là khoa học nghệ thuật kiếm, giữ và vun trồng những khách hàng mang lại lợi nhuận thì chăm sóc khách hàng

chính là phần “giữ và vun trồng khách hàng” đó Trước kia, người ta coi việc “kiếm khách hàng” quan trọng hơn nhưng ngày nay thì ngược lại, “giữ và vun trồng khách hàng” mới thực sự là điều quan trọng, quyết định đến sự sống còn của một doanh nghiệp Vai trò của chăm sóc khách hàng trong việc phát huy lợi thế cạnh tranh cũng như vị thế của nó ngày càng tăng so với các hoạt động marketing khác

Khách hàng là người không phụ thuộc vào doanh nghiệp, mà chính doanh nghiệp phụ thuộc vào họ Hơn thế nữa, họ là người mua sản phẩm và trả lương cho doanh nghiệp; là người đem đến cho doanh nghiệp cái doanh nghiệp cần và công việc của doanh nghiệp là thỏa mãn nhu cầu khách hàng Họ không phải là những số liệu thống kê vô cảm mà là những người có tình cảm và cảm giác, cho nên doanh nghiệp cần giao tiếp với họ chứ không phải chỉ là thống kê Hay nói cách khác, khách hàng là nguồn sống của mọi công ty

Tóm lại, theo nghĩa tổng quát nhất thì chăm sóc khách hàng (hay dịch vụ khách hàng – Customer Care) là tất cả những gì cần thiết mà Công ty phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng, tức là phục vụ khách hàng theo cách mà

họ mong muốn được phục vụ và làm những việc cần thiết để giữ các khách hàng mình đang có Chăm sóc khách hàng là một phần quan trọng của marketing, đóng vai trò quan trọng trong việc bảo đảm sự thành công của bất cứ Công ty nào (Nguyễn Thượng Thái, 2006)

Tuy nhiên, chăm sóc khách hàng không có nghĩa là nếu với một sản phẩm hay dịch vụ tồi mà có công tác chăm sóc khách hàng tốt thì vẫn giữ được khách hàng

Có 3 yếu tố then chốt quyết định việc làm thỏa mãn khách hàng sẽ được trình bày ở mục 1.1.2 dưới đây

ty thành công sẽ biết cách khiến cho khách hàng có những kỳ vọng cao (để đánh bại các đối thủ cạnh tranh khác) đồng thời biết cách nâng cao giá trị của sản phẩm hơn

cả mức kỳ vọng của khách hàng để khách hàng luôn hài lòng Khi đó, mức độ thỏa mãn khách hàng ổn định sẽ trở thành một công cụ quảng cáo hữu hiệu

Phương châm hoạt động của các công ty kinh doanh là phải thỏa mãn nhu cầu của khách hàng vì khách hàng là nguồn doanh thu và lợi nhuận của công ty Khi khách hàng thỏa mãn với dịch vụ hay hàng hóa của công ty thì có khả năng họ tiếp tục mua hàng hóa với mật độ cao hơn Bên cạnh đó, khi khách hàng thỏa mãn, họ có

xu hướng nói tốt về dịch vụ của công ty với những khách hàng khác

Vì vậy, thỏa mãn khách hàng được nghiên cứu và nhận thức như là nhân tố quan trọng trong lý thuyết quản trị và marketing trong vài thập niên qua và là công

cụ cốt yếu để đánh giá sự thành công trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Ba trụ cột cơ bản của vấn đề thỏa mãn khách hàng:

Các yếu tố sản phẩm (Sản phẩm phù hợp, giá cả phù hợp): Sự đa dạng của sản phẩm cung cấp; Giá cả sản phẩm; Chất lượng và quy cách sản phẩm; Chất lượng “dịch vụ hậu mãi”…

Các yếu tố thuâ ̣n tiê ̣n (nơi bán phù hợp, giờ giấc thuâ ̣n tiê ̣n): Đi ̣a điểm.; Điều kiê ̣n giao hàng; Điều kiê ̣n đổi hàng; Giờ mở cửa; Thanh toán …

Các yếu tố con người (Cư xử đúng cách): Kỹ năng trình độ của người bán

hàng; Thái độ hành vi của nhân viên …

Tùy vào từng tình huống khác nhau thì tầm quan trọng của các yếu tố cũng khác nhau Tuy nhiên, nếu sản phẩm được bán rộng rãi trên thị trường với cùng một mức giá, cùng một chất lượng dịch vụ thì yếu tố con người trở nên rất quan trọng Khi đó, khách hàng sẽ chọn sản phẩm nào mà khi đến mua khách hàng được chào đón niềm nở, ân cần, chu đáo… tức là khách hàng sẽ chọn sản phẩm nào có công tác chăm sóc khách hàng tốt hơn Công tác chăm sóc khách hàng trở thành yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Một hệ thống chăm sóc khách hàng phục vụ kém, trì trệ, chậm chạp, quan liêu, thiếu sáng tạo sẽ dẫn đến thiếu sức hấp dẫn, khách hàng cũ sẽ bỏ đi và khách hàng mới sẽ không đến Ngược lại, một hệ thống chăm sóc khách hàng hoàn hảo sẽ khắc phục những hạn chế của mạng lưới kinh doanh Các mức phục vụ với chỉ số hài lòng cao sẽ tăng sức hấp dẫn, nâng uy tín của doanh nghiệp, số lượng khách hàng sẽ được duy trì và tăng lên, doanh thu và lợi nhuận được đảm bảo Hầu hết các doanh nghiệp thành công đều có một hệ thống chăm sóc khách hàng tốt, đủ khả năng cạnh tranh thị trường ở mức cạnh tranh cao

Bên cạnh đó, dù là khách hàng cá nhân hay doanh nghiệp, đều mong muốn hơn cả từ hàng hóa, dịch vụ mà họ mua là chúng phải hoàn toàn đáng tin cậy Tất cả những nụ cười thân thiện và những lời chào mời lịch sự không thể bù đắp cho những sản phẩm không đáng tin cậy hay những dịch vụ không đạt tiêu chuẩn Như vậy, công tác chăm sóc khách hàng chỉ có thể được công nhận là tốt nếu nó gắn liền với một sản phẩm chất lượng hay một dịch vụ tốt

1.2 Khái niệm về dịch vụ thông tin di động (TTDĐ)

1.2.1 Khái niệm

Dịch vụ TTDĐ là dịch vụ cung cấp thông tin liên lạc di động, không cố định, kết nối các cuộc gọi, giúp cho các đối tượng có thể nhận và thực hiện cuộc gọi, sử dụng các dịch vụ tiện ích mọi lúc mọi nơi Dịch vụ TTDĐ bao gồm: các loại hình dịch vụ thuê bao trả sau, dịch vụ thuê bao trả trước (hay còn gọi là gói cước trả

sau, gói cước trả trước) và các dịch vụ giá trị gia tăng mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng (Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 2, 2013)

Dịch vụ TTDĐ không phải là sản phẩm vật chất chế tạo mới, không phải là hàng hóa cụ thể mà là hiệu quả có ích của quá trình truyền đưa tin tức Do đó, dịch

vụ TTDĐ mang nhiều tính chất của sản phẩm dịch vụ, khác với sản phẩm vật chất

1.2.2 Các yếu tố cấu thành dịch vụ thông tin di động

Đối với dịch vụ nói chung và dịch vụ TTDĐ nói riêng, do tính vô hình và không tách rời nên được chia thành 02 lớp (Nguyễn Thượng Thái, 2006) Cụ thể như sau:

- Thành phần dịch vụ cốt lõi: dịch vụ thoại Thành phần này nhằm đáp ứng

nhu cầu về thông tin liên lạc di động mọi lúc, mọi nơi của khách hàng Để cung cấp dịch vụ thỏa mãn được nhu cầu này, Công ty cần phải có vùng phủ sóng rộng, chất lượng mạng lưới tốt, hệ thống các loại hình dịch vụ đa dạng phù hợp với nhu cầu sử dụng của khách hàng và chính sách giá cước hợp lý

- Thành phần dịch vụ bao quanh: các dịch vụ GTGT ngoài dịch vụ thoại,

các dịch vụ bán hàng trực tiếp và thu cước tại nhà, các trung tâm hỗ trợ trả lời khách hàng, các chương trình khuyến mãi hấp dẫn, các dịch vụ hậu mãi đa dạng… Các dịch vụ này càng đa dạng và chất lượng càng cao sẽ càng làm tăng thêm tiện ích cho khách hàng, thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng về dịch vụ Để cung cấp tốt thành phần dịch vụ này, Công ty cần có một hệ thống các dịch vụ GTGT đa dạng, các chương trình chăm sóc khách hàng phong phú, kênh phân phối rộng khắp thuận tiện, năng lực phục vụ khách hàng của các điểm giao dịch và tổng đài hỗ trợ trả lời khách hàng, nhân viên vững nghiệp vụ và giỏi giao tiếp…

Hình 1.1: Mô hình dịch vụ cốt lõi – dịch vụ bao quanh

Dịch vụ cốt lõi và dịch vụ bao quanh là những dịch vụ riêng biệt cùng trong một hệ thống để tạo ra dịch vụ tổng thể Có thể coi chúng là những bộ phận khác nhau của một dịch vụ tổng thể nhưng có hệ thống cung cấp dịch vụ riêng

Dịch vụ cốt lõi có thể chiếm tới 70% chi phí song tác động để khách hàng nhận biết chỉ vào khoảng 30% Ngược lại, dịch vụ bao quanh chiếm khoảng 30% chi phí song có thể gây tới 70% ảnh hưởng tác động tới khách hàng Càng nhiều dịch vụ bao quanh, hiểu theo nghĩa cả số lượng lẫn chất lượng, càng tăng thêm lợi ích cho khách hàng và càng giúp họ phân biệt rõ ràng dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp với các dịch vụ của đối thủ cạnh tranh Ngày nay, khi mà trên mọi thị trường, cung lớn hơn cầu nhiều lần thì các doanh nghiệp càng phải chú tâm vào dịch vụ bao quanh

Tất cả những thành phần trên tạo ra dịch vụ tổng thể, tạo nên những cung bậc khác nhau của giá trị dịch vụ, tạo nên các đẳng cấp cao thấp khác nhau của dịch vụ, tức là đem lại mức độ thỏa mãn không giống nhau cho khách hàng Sự phát triển của các thành phần dịch vụ, đặc biệt là các thành phần bổ sung, gắn liền với sự hình thành và phát triển “văn hóa lựa chọn” của khách hàng

1.2.3 Đặc điểm dịch vụ thông tin di động

- Tính vô hình

Tính vô hình có nghĩa là dịch vụ TTDĐ không thể cân, đo, đong đếm, cầm nắm

và cũng không có một hình dạng cụ thể như một sản phẩm Đặc tính này làm khó khăn khi bán một dịch vụ so với bán một hàng hóa hữu hình vì khách hàng khó thử dịch vụ trước khi mua, khó cảm nhận về chất lượng, khó lựa chọn Bên cạnh đó,

cũng vì “vô hình” nên trong quá trình sản xuất dịch vụ TTDĐ hầu như không sử dụng các nguyên vật liệu cơ bản Trong quá trình sản xuất, chúng ta chỉ sử dụng các vật liệu và chi phí dự trữ mang tính chất phụ trợ hoặc nhờ vào chúng để duy trì thiết

bị và các phương tiện thông tin khác trong trạng thái bình thường và tiến hành các công việc sửa chữa

- Tính dây chuyền

Để tạo ra một dịch vụ hoàn chỉnh cần hai hay nhiều đơn vị cùng tham gia vào quá trình truyền đưa tin tức Do đó, ngành bưu chính viễn thông tồn tại hai khái niệm sản phẩm như sau:

 Sản phẩm hoàn chỉnh: là kết quả cuối cùng trong hoạt động sản xuất của

tất cả các đơn vị bưu chính viễn thông trong việc truyền đưa một loại tin tức nào đó

 Sản phẩm công đoạn (sản phẩm đơn vị): là kết quả có ích trong hoạt

động sản xuất kinh doanh của từng đơn vị trong việc truyền đưa tin tức ở một giai đoạn nhất định của quá trình sản xuất hoàn chỉnh

Do đó, để đảm bảo chất lượng dịch vụ, các đơn vị bưu chính viễn thông cần phải có những quy định thống nhất về thể lệ, thủ tục khai thác các dịch vụ, quy trình bảo dưỡng, khai thác các thiết bị thông tin, đầu tư phát triển mạng một cách đồng

bộ Ngoài ra, do có sự tham gia của nhiều đơn vị trong quá trình truyền đưa tin tức nên cần thiết hạch toán toàn ngành và phân chia doanh thu giữa các đơn vị đó

- Quá trình sản xuất gắn liền với quá trình tiêu thụ

Đặc điểm này dẫn đến các sản phẩm không thể thu hồi lại được và không thể thay thế các dịch vụ vi phạm chỉ tiêu chất lượng Toàn bộ sản phẩm không đảm bảo chất lượng sẽ chuyển đến cho người sử dụng, do đó sẽ gây ra những tổn thất về vật chất cũng như tinh thần cho họ Do tính chất không tách rời được quá trình sản xuất

và tiêu dùng dịch vụ TTDĐ dẫn đến có những yêu cầu cao hơn đối với tính nguyên vẹn của tin tức trong hệ thống thông tin liên lạc, độ tin cậy và phải đảm bảo không thay đổi trạng thái ban đầu

Vậy để kích thích và thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng, mạng lưới thông tin cần được phát triển rộng khắp, đảm bảo sự tiện lợi nhất cho khách hàng khi truyền đưa tin tức

- Tải trọng không đồng đều theo thời gian và không gian

Dịch vụ TTDĐ được tạo ra trong việc thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng khi truyền đưa tin tức Trong khi đó, nhu cầu truyền đưa tin tức của khách hàng rất đa dạng, phong phú, xuất hiện không đồng đều theo thời gian và không gian nghĩa là

có tải trọng không đồng đều Các doanh nghiệp phải có biện pháp điều chỉnh tải trọng vào những giờ cao điểm bằng cách giảm cước cho khách hàng sử dụng dịch

vụ vào giờ thấp điểm Từ đó sẽ sử dụng tốt hơn năng lực mạng lưới

1.3 Lý luận về chăm sóc khách hàng đặc thù dịch vụ thông tin di động

1.3.1 Khái niệm và đặc điểm

VNPT đưa ra định nghĩa sau về nghiệp vụ chăm sóc khách hàng theo quy định nghiệp vụ chăm sóc khách hàng: Nghiệp vụ CSKH bao gồm những hoạt động có tác động trực tiếp đến khách hàng nhằm duy trì và phát triển dịch vụ, đem lại sự hài lòng, tin cậy cho khách hàng, đảm bảo hiệu quả kinh doanh của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam trên cơ sở các qui định của Nhà nước về Bưu chính – Viễn thông – Tin học (Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 2, 2013)

Như vậy, kết hợp với khái niệm CSKH tại mục 1.1 có thể nhận định khái quát công tác CSKH dịch vụ thông tin di động đặc thù như sau: Việc CSKH phải được thực hiện toàn diện trên mọi khía cạnh của sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng, công tác CSKH được chú trọng trong tất cả các khâu và công đoa ̣n trong viê ̣c cung cấp di ̣ch vụ TTDĐ Khách hàng ở đây được hiểu theo nghĩa rộng tức là tất cả khách hàng có liên quan (khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ) chứ không chỉ đề câ ̣p tới khách hàng sử dụng di ̣ch vụ TTDĐ

Dịch vụ thông tin di động là một loại hình sản phẩm đặc thù không thể tích trữ, không thể nhìn thấy mà chỉ có thể đánh giá qua cảm nhận của khách hàng nên công tác chăm sóc khách hàng đặc biệt quan trọng Vì vậy công tác chăm sóc khách hàng dịch vụ thông tin di động cũng có những đặc điểm riêng biệt:

- Quá trình CSKH bao gồm ba công đoạn chính: Công đoạn ban đầu xuất

phát từ các tác nghiệp nghiên cứu thị trường, marketing, tổ chức bán hàng cho đến khi khách hàng đăng ký sử dụng dịch vụ viễn thông Công đoạn tiếp theo là hỗ trợ, hướng dẫn khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông Công đoạn này dài nhất và phức tạp nhất của quá trình dịch vụ khách hàng trong viễn thông, bao gồm cả các chương trình chăm sóc khách hàng và duy trì khách hàng Công đoạn cuối cùng là thanh toán, bao gồm tính cước, in cước, gửi thông báo cước, thu cước và phát hành hóa đơn Yêu cầu của công đoạn này là tính nhanh chóng, chính xác Ngoài ra, đối với

dịch vụ TTDĐ xuyên suốt các công đoạn có hoạt động tác nghiệp hỗ trợ là GQKN

- Dịch vụ chăm sóc khách hàng là yếu tố mang tính cảm giác, cần được cá nhân hóa và tuỳ biến theo tình huống thực tế: Yếu tố khó khăn cho các doanh

nghiệp đôi khi không nằm ở chi phí mà lại là khả năng thay đổi, tuỳ biến các dịch

vụ cho phù hợp với nhu cầu cá nhân của từng đối tượng khách hàng Một dịch vụ có thể đem lại rất nhiều niềm vui, sự hứng khởi cho nhóm khách hàng nào đó, nhưng lại không gây được ấn tượng gì cho những khách hàng khác vì khách hàng không phải ai cũng giống nhau, họ luôn có nhu cầu được quan tâm đặc biệt Để có được một dịch vụ chăm sóc khách hàng hoàn hảo, có được khách hàng trung thành, doanh nghiệp trước hết phải chấp nhận tính phức tạp trong việc triển khai dịch vụ,

có được những chiến lược hiệu quả nhằm phát huy được những lợi thế cạnh tranh

và củng cố uy tín thương hiệu, xây dựng niềm tin lâu dài cho khách hàng Cung cấp những hỗ trợ sau bán không chỉ giúp đỡ khách hàng, mà nó cũng tạo ra một mối quan hệ tốt và có lợi với khách hàng

- Dịch vụ chăm sóc khách hàng phải là một "sản phẩm" trọn vẹn, tổng hợp: Khó khăn cho doanh nghiệp là việc phải kết hợp hoạt động giữa các bộ phận

trong công ty, từ bộ phận R&D, marketing, bán hàng, đến bộ phận CSKH nhằm xây dựng các chiến lược phù hợp Dịch vụ CSKH tốt thể hiện sự nhất quán trong hoạt động của một công ty, nhờ vậy khách hàng không phải mất nhiều thời gian chờ đợi hay mất công đi gặp hết bộ phận này đến bộ phận khác khi có vấn đề cần giải quyết

1.3.2 Nội dung công tác chăm sóc khách hàng

1.3.2.1 Trước khi cung cấp dịch vụ

a Phân đoạn thị trường

Phân đoạn thị trường (Marketing Segmentation) là việc phân chia tổng thể khách hàng sử dụng một loại sản phẩm, dịch vụ nào đó thành nhiều nhóm trên cơ sở một hoặc một vài tiêu thức chọn trước Thực hiện phân đoạn thị trường là một trong hai nguyên tắc cơ bản nhất của CSKH của công ty Vì các nguyên nhân sau:

- Nhu cầu của khách hàng vô cùng phong phú và đa dạng Khi nền kinh tế càng phát triển, đời sống xã hội ngày càng nâng cao thì nhu cầu của khách hàng ngày càng nhiều và càng cao hơn, khách hàng ngày càng khó tính hơn trong việc lựa chọn sản phẩm hay dịch vụ phù hợp với ý thích của mình Dù một doanh nghiệp có quy mô lớn đến đâu thì cũng không thể đảm bảo đáp ứng được hết các yêu cầu của khách hàng

- Mỗi doanh nghiệp chỉ có một thế mạnh nhất định Không một doanh nghiệp nào đảm bảo rằng mình đủ sức cạnh tranh trên mọi lĩnh vực của nền kinh tế

- Doanh nghiệp không thể chia đều tài nguyên nhân lực và vật lực mình có để đầu tư vào mọi hoạt động sản xuất kinh doanh Phải biết phân chia hợp lý, có chú trọng trong từng giai đoạn nhất định

Từ các nguyên nhân trên, cho thấy: lý do chính của việc phân đoạn thị trường là

do cạnh tranh Doanh nghiệp buộc phải phân đoạn thị trường để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình Đồng thời nó còn giúp doanh nghiệp dễ dàng đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách đầy đủ nhất, làm vừa lòng mọi khách hàng, thực hiện theo đúng tư tưởng lớn của Marketing “Chỉ bán những thứ mà khách hàng cần”

b Nghiên cứu thị trường

Nghiên cứu thị trường là bước khởi đầu cho quá trình Marketing Marketing có hiệu quả đòi hỏi phải nghiên cứu, đi sâu vào những cơ hội thị trường Đây là công việc cần thiết của mỗi doanh nghiệp để phát hiện ra nhu cầu khác nhau của các nhóm khách hàng

Khi đến với doanh nghiệp, mỗi khách hàng có một mục đích Một số người đơn thuần chỉ cần chính bản thân sản phẩm hay dịch vụ, nhưng phần lớn còn muốn

nhiều thông tin hơn thế nữa Nghiên cứu thị trường phục vụ công tác CSKH bao gồm một số nội dung sau:

- Nghiên cứu khách hàng: Bao gồm nghiên cứu về nhu cầu; mong đợi; nhận thức của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ; ý kiến phàn nàn của khách hàng nhằm theo sát những mong muốn và thay đổi của khách hàng Nghiên cứu loại này có thể được thực hiện trước, trong và sau khi khách hàng tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp

- Nghiên cứu trong các ngành cung cấp sản phẩm, dịch vụ tương tự và các đối thủ cạnh tranh: nhiều ngành kinh tế nghiên cứu để học tập kinh nghiệm lẫn nhau (thậm chí cả với những ngành tưởng như không liên quan đến nhau) Bằng cách nghiên cứu quá trình tác nghiệp cũng như sự phản ứng của khách hàng Đặc biệt, doanh nghiệp cần bỏ ra một khoản chi phí để theo dõi đối thủ cạnh tranh, xem xét và phân tích các chiến lược CSKH đối thủ đang thực hiện để học tập và cải tiến

- Nghiên cứu các trung gian phân phối: các đại lý, nhà buôn sỉ, nhà bán lẻ là những người thường xuyên tiếp xúc với khách hàng nhất Thông qua họ, doanh nghiệp có nhiều nguồn thông tin quý giá cho việc nghiên cứu thị trường, hiểu rõ hơn về khách hàng Doanh nghiệp có thể thỏa thuận để các trung gian này thực hiện công tác CSKH, giảm bớt chi phí kinh doanh Mặt khác, các trung gian cũng là những khách hàng của doanh nghiệp, nhận thức của họ đối với các tiêu chuẩn sản phẩm, dịch vụ cần phải được quan tâm nghiên cứu

Có thể nói, nội dung công tác nghiên cứu thị trường vô cùng phong phú, đa dạng Việc kinh doanh đòi hỏi lượng thông tin ngày càng nhiều và chính xác Do

đó, nghiên cứu khách hàng phải được thực hiện một cách cẩn thận, tỉ mỉ Nghiên cứu thị trường đồng thời là xây dựng một cơ sở dữ liệu về khách hàng để doanh nghiệp tổng hợp các thông tin về khách hàng một cách có hệ thống

1.3.2.2 Trong khi cung cấp dịch vụ

a Đội ngũ nhân viên

Đối với khách hàng, họ còn đánh giá một dịch vụ tốt theo cách đối xử, hình ảnh của nhân viên, bởi cung cách phục vụ của nhân viên sẽ phản ánh một phần chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp Tất cả những yếu tố này sẽ ảnh hưởng đến cảm xúc của khách hàng: vui hay buồn, hài lòng hay thất vọng,… Doanh nghiệp cũng cần thường xuyên xây dựng các chương trình đào tạo để

phát triển năng lực nghiệp vụ cho nhân viên tuyến chăm sóc khách hàng

b Hệ thống phân phối

Do đặc thù dịch vụ không thể nhìn thấy được nên việc xây dựng đồng bộ hệ thống hình ảnh nhận diện thương hiệu, không gian thiết kế thoải mái tiện nghi đồng

bộ tại các kênh xúc trực tiếp với khách hàng của các doanh nghiệp là rất quan trọng

để thu hút hơn sự chú ý của khách hàng

Mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn những kênh phân phối trực tiếp hoặc gián tiếp để tiếp xúc với khách hàng

Khi xây dựng hệ thống phân phối doanh nghiệp cần cân nhắc nhiều yếu tố như mục tiêu phân phối, đặc trưng thị trường, đặc điểm sản phẩm, khả năng tài chính, năng lực trung gian, chiến lược của đối thủ cạnh tranh Trên cơ sở đó, doanh nghiệp

có thể lựa chọn kênh phân phối và hình thức phân phối phù hợp

c Các nghiệp vụ đặc thù doanh nghiệp trong quá trình giao dịch

Đặc thù các ngành dịch vụ khác nhau có các nghiệp vụ riêng biệt nhằm phục vụ tốt nhất cho khách hàng Tương tự như vậy, đối với các ngành dịch vụ viễn thông thì các nhà mạng cũng ban hành các nghiệp vụ liên quan đến công tác quản lý thuê bao trả trước/trả sau của khách hàng cá nhân/doanh nghiệp

1.3.2.3 Sau khi cung cấp dịch vụ

a Các hoạt động thanh toán cước phí

Thanh toán cước phí là một nghiệp vụ đặc thù của ngành viễn thông di động Khác với các ngành “mua đứt bán đoạn”, khách hàng thanh toán ngay khi nhận sản phẩm thì đối với dịch vụ thông tin di động, các doanh nghiệp trong ngành còn phải quan tâm đến kênh thanh toán cước phí đa dạng và đơn giản cho các khách hàng sau

khi sử dụng dịch vụ Do vậy hoạt động này cũng quyết định đến sự thỏa mãn cuối cùng của khách hàng đối với doanh nghiệp

Doanh nghiệp cần đầu tư nghiên cứu để tổ chức các kênh thanh toán đa dạng hướng đến các phân khúc khách hàng phù hợp

b Các chương trình duy trì khách hàng

Lợi ích của việc tạo lập khách hàng trung thành là quá rõ ràng đối với một thương hiệu, đặc biệt trong lĩnh vực thông tin di động Chi phí để lôi kéo một khách hàng mới thông thường gấp 6 lần để giữ chân một khách hàng cũ Khách hàng trung thành cũng rất quan trọng vì một lý do nữa là họ sẽ giúp doanh nghiệp có sự ổn định

về số lượng cần thiết để sản xuất đại trà, và đảm bảo doanh thu Họ là những khách hàng sẽ bảo vệ thương hiệu của doanh nghiệp, họ cũng sẵn lòng bỏ qua cho doanh

nghiệp nếu đôi lúc doanh nghiệp phạm sai sót

Một thương hiệu mạnh luôn có những chương trình thưởng cho những khách hàng trung thành và khuyến khích họ tiếp tục duy trì điều đó Tuy nhiên, cần thiết phải xem xét rất nhiều chiến lược khác nhau khi áp dụng cho các chương trình khách hàng trung thành và đâu là chương trình phù hợp nhất Chương trình khách hàng trung thành cần được đánh giá dựa trên những giá trị nó đem đến cho khách hàng và cho tài sản thương hiệu, cũng như nó tác động đến hình ảnh và thuộc tính

mà thương hiệu có được Tuy nhiên việc định vị một chương trình khách hàng trung thành không chỉ tập trung vào việc ưu đãi thường xuyên cho họ, vì đôi khi nó sẽ tác động ngược lại đến giá trị thương hiệu của doanh nghiệp vì đôi khi khách hàng sẽ quá chú trọng đến những ưu đãi doanh nghiệp dành cho họ Nó có thể làm giảm đi những giá trị cảm tính của thương hiệu và mối quan hệ với khách hàng Thay vì vậy chương trình khách hàng trung thành có thể thêm vào hay nhấn mạnh sự khác biệt bằng cách tập trung vào việc lôi cuốn khách hàng Chương trình khách hàng trung thành phải đủ dài hạn để có thể đảm bảo mang đến giá trị cho thương hiệu

Trước khi kết thúc chương trình khách hàng trung thành, tốt nhất nên tìm ra phương pháp làm cách nào để vẫn giữ được khách hàng trung thành của doanh nghiệp Nếu khách hàng cảm thấy họ hài lòng và tiết kiệm một khoản lớn khi trở

thành khách hàng trung thành của doanh nghiệp, họ cũng sẽ sẵn sàng đóng góp một khoản nhỏ hơn chi phí để duy trì chương trình

Các chương trình duy trì khách hàng trong lĩnh vực thông tin di động cũng rất

phong phú và đa dạng, như các chương trình khuyến mại về cước, tổ chức bốc thăm trúng thưởng, hội nghị khách hàng…

c Hoạt động giải quyết khiếu nại

Đây là công tác giải quyết những khó khăn thắc mắc, khiếu nại của khách hàng

khi sử dụng sản phẩm dịch vụ Một khi doanh nghiệp làm hài lòng các khách hàng

khó tính trong những tình huống khó khăn thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ lại có cơ hội làm việc với họ trong tương lai Và điều quan trọng hơn là các khách hàng đã thấy được khả năng làm việc của các nhân viên của doanh nghiệp Nhờ đó danh tiếng của công ty sẽ được nâng lên rất nhiều Nội dung khiếu nại của khách hàng sử dụng dịch vụ TTDĐ chủ yếu bao gồm cách tính cước dịch vụ thông tin di động, tranh chấp về số điện thoại, chất lượng sóng, trình độ phục vụ

d Phát triển dịch vụ mới

Phải có những thay đổi theo thời gian sản phẩm, dịch vụ, công nghệ cần luôn được thay đổi cho phù hợp với thị hiếu và nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng Cái thông dụng trong năm ngoái có thể sẽ không còn cơ hội tiêu thụ trong năm nay, do vậy nếu không bám sát xu hướng thị trường và có những chuyển đổi cần thiết thì doanh nghiệp khó có thể giữ được khách hàng và phát triển Sản phẩm mới là một yếu tố quan trọng trong sự phát triển và tồn tại của công ty Do liên tục phải đối mặt với thị trường cạnh tranh gay gắt, với nhu cầu thường xuyên thay đổi của khách hàng và với những tiến bộ trong công nghệ nên một công ty phải có chiến lược tung ra sản phẩm mới cũng như cải tiến những sản phẩm hiện tại để ổn định doanh thu

Đặc biệt trong lĩnh vực TTDĐ cùng với sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ, dịch vụ mới cũng phát triển ngày càng đa dạng Cho đến giữa những năm

1990, dịch vụ di động chủ yếu được điều khiển bởi các dịch vụ cuộc gọi và mở rộng

ra với dịch vụ nhắn tin Nhưng ngày nay, với những công nghệ mới về truyền dữ

liệu tốc độ cao, di động đa phương tiện, các dịch vụ di động có thể được chia thành

4 nhóm: Cuộc gọi – Internet - Tin nhắn - Nội dung

1.3.3 Phương pháp đánh giá

Hoạt động chăm sóc khách hàng trong thông tin di động không chỉ được đánh giá bằng trực quan, cảm giác, cảm tính mà cần phải được định lượng bằng những con số cụ thể qua các chỉ tiêu:

- Tốc độ tăng trưởng của thuê bao:

(M1 - M0)-A

I = x 100

A

I: Tốc độ tăng trưởng thuê bao (%/năm)

M1: Số thuê bao phát triển mới

M0: Số thuê bao rời mạng

A: Tổng thuê bao trên mạng đến 31/12 năm trước

Tốc độ tăng trưởng thuê bao phản ánh khả năng, sức hấp dẫn của công tác chăm sóc khách hàng đối với thuê bao và còn là sức hút khách hàng qua tạo lòng tin nơi khách hàng Chăm sóc khách hàng càng tốt thì khả năng này càng lớn Tuy nhiên, chỉ tiêu này còn phụ thuộc nhiều yếu tố khách quan khác như khả năng đáp ứng của mạng lưới thông tin di động, chất lượng mạng lưới, vùng phủ sóng

- Tỷ lệ thuê bao rời mạng

M0 R= x 100

Atb

R : Tỷ lệ thuê bao rời mạng

M0 : Số thuê bao rời mạng

Atb : Tổng thuê bao trung bình trong kỳ

Tỷ lệ này phản ánh chất lượng hoạt động chăm sóc khách hàng có tác dụng giữ thuê bao ở mức độ nào Tỷ số này càng cao cho thấy hiệu quả của hoạt động chăm sóc khách hàng kém, hoạt động chăm sóc khách hàng chưa đảm bảo

- Tiêu chuẩn ngành QCVN 36:2011/BTTTT được xây dựng trên cơ sở soát xét, chuyển đổi Tiêu chuẩn ngành TCN 68-186 : 2006 "Dịch vụ điện thoại mạng viễn thông di động mặt đất - Tiêu chuẩn chất lượng" ban hành theo Quyết định số 29/2006/QĐ-BBCVT ngày 5 tháng 9 năm 2006 của Bộ trưởng Bộ Bưu chính, Viễn thông (nay là Bộ Thông tin và Truyền thông)

Bảng 1.1: Bảng công bố chất lượng dịch vụ Bưu chính Viễn thông

1 Tỷ lệ cuộc gọi được thiết lập thành công ≥ 92%

3 Chất lượng thoại (điểm chất lượng thoại trung bình) ≥ 3,0

4

Độ chính xác ghi cước

- Tỷ lệ cuộc gọi bị ghi cuớc sai

- Tỷ lệ thời gian đàm thoại bị ghi cước sai

8 Hồi âm khiếu nại của khách hàng (Tỷ lệ hồi âm khiếu nại cho

khách hàng trong thời hạn 48 giờ kể từ thời điểm tiếp nhận) 100%

9

Dịch vụ hỗ trợ khách hàng

- Thời gian cung cấp dịch vụ hỗ trợ khách hàng qua điện

thoại

- Tỷ lệ cuộc gọi tới dịch vụ hỗ trợ khách hàng, chiếm mạch

thành công và nhận đuợc tín hiệu trả lời của điện thoại viên

trong vòng 60 giây

24 giờ, trong ngày

≥ 80%

(Nguồn: Bộ Thông tin và Truyền thông, 2011)

Do hiệu quả hoạt động CSKH trong thực tế thường khó định lượng một cách toàn diện, nên người ta thường dùng phương pháp đánh giá qua điều tra khách hàng Đặc biệt là phương pháp kết hợp điều tra khách hàng và phân tích số liệu, sử dụng các chỉ số, mô hình

- Phương pháp đánh giá qua điều tra khách hàng

Hiện nay, phương pháp này cũng được nhiều doanh nghiệp ứng dụng bởi ý kiến của khách hàng thường phản ánh trung thực trình độ chất lượng điều tra Các chỉ tiêu về dịch vụ khách hàng cũng được sắp xếp, phân loại và được khách hàng cho điểm, xếp loại thứ tự tốt, trung bình, xấu hoặc đánh giá A, B, C Bên cạnh đó, một

số ý kiến của khách hàng về dịch vụ, về cải tiến, về góp ý xây dựng cũng có thể được đưa ra, sau đó được tập hợp, phân loại và đánh giá kết quả

Doanh nghiệp có thể sử dụng thang đo SERVQUAL để xây dựng bảng câu hỏi nhằm đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ chăm sóc khách hàng Thang đo SERVQUAL là một trong những công cụ chủ yếu trong Marketing dịch vụ dùng để đánh giá chất lượng dịch vụ (Parasuraman & ctg, 1994) Thang

đo SERVQUAL đo lường chất lượng dịch vụ dựa trên sự cảm nhận bởi chính các khách hàng sử dụng dịch vụ

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác chăm sóc khách hàng

1.4.1 Các yếu tố bên ngoài

Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là phát triển một danh mục giới hạn những cơ hội môi trường có thể mang lại lợi ích cho công ty và các mối đe dọa mà công ty nên né tránh để giảm bớt tác hại của nguy cơ từ môi trường bên ngoài Có rất nhiều yếu tố môi trường bên ngoài khác nhau, việc phân tích môi trường bên ngoài chỉ cần giới hạn tới những yếu tố có ảnh hưởng lớn đến Công ty

- Môi trường vĩ mô bao gồm:

Môi trường kinh tế,

Môi trường chính trị và luật pháp,

Môi trường văn hóa, xã hội,

Môi trường nhân khẩu và địa lý,

Môi trường công nghệ,

Môi trường toàn cầu

- Môi trường vi mô: là môi trường cạnh tranh hay còn gọi là môi trường

ngành, là môi trường gắn liền trực tiếp với công ty, phần lớn các hoạt động và cạnh

tranh của công ty nằm trong môi trường này

Michael E Porter đã đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh như sau:

Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E Porter

(Nguồn: Porter, 2008)

1.4.2 Các yếu tố bên trong

Trong mỗi một công ty luôn luôn có những điểm mạnh và điểm yếu khác nhau

ở các đơn vị kinh doanh Các yếu tố của môi trường bên trong như:

- Tài chính: Các yếu tố về năng lực tài chính, quản trị tài chính, kế toán,

- Quản trị: Bao gồm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả

hoạt động sản xuất kinh doanh thực tế phù hợp với kết quả hoạch định như: Năng

lực quản lý nguồn nhân lực; quản lý sản xuất; quản lý chất lượng,

- Marketing: Marketing được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết

lập và thỏa mãn các nhu cầu của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ Quản trị marketing bao gồm: Nghiên cứu phát triển thị trường; lựa chọn thị trường mục tiêu; hệ thống kênh phân phối; dịch vụ hậu mãi,…

- Nhân sự: Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng đến sự thành công của

Công ty Nhân sự bao gồm các yếu tố như: Cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực, chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực,

ơ

ĐỐI THỦ MỚI TIỀM ẨN

ơ

SẢN PHẨM THAY THẾ

- Sản xuất và tác nghiệp: Bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu

vào thành hàng hóa và dịch vụ Quá trình sản xuất và tác nghiệp gồm: thiết kế quy trình sản xuất, lựa chọn dây chuyền công nghệ sản xuất, quy mô sản xuất, lựa chọn

địa điểm, bố trí mặt bằng; chất lượng sản phẩm, dịch vụ, giá thành sản xuất,

1.5 Sử dụng các ma trận để đánh giá (IFE, EFE, SWOT)

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ giúp chúng ta tóm tắt

và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài tới Công ty, nó ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty; bao gồm các yếu tố là

cơ hội và thách thức đến Công ty

Để xây dựng ma trận cần tiến hành lập danh mục liệt kê tất cả các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng số; tổng các điểm trọng số của tất cả các yếu

tố bằng 1 Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của Công ty

Việc đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách phân loại các yếu

tố từ 1 đến 4 Trong đó: mức 4 là mức mà Công ty đang có phản ứng tốt nhất; 3 là trên trung bình; 2 là trung bình và 1 là thấp nhất Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của Công ty

Tiếp đến là xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng với điểm phân loại tương ứng Sau đó, cộng tổng số các điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho công ty; cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, và trung bình là 2,5 điểm

Nếu tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng Công ty đang tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và kiểm soát tốt hay tối thiểu hóa những mối đe dọa từ bên ngoài lên Công ty Nếu tổng số điểm là 1, cho thấy Công ty không nắm bắt cơ hội và không thể giảm thiểu được các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan

trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố bên ngoài

(Nguồn: David, 2006)

1.5.2 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong sẽ giúp tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng,

nó ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Để xây dựng ma trận ta tiến hành lập danh mục liệt kê tất cả các yếu tố bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, như đã xác định trong phần đánh giá nội bộ Công ty Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu

tố bằng cách cho điểm trọng số; tổng các điểm trọng số của tất cả các yếu tố bằng 1

Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của Công ty

Việc đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách phân loại các yếu

tố từ 1 đến 4 Trong đó: mức 4 là mức mà Công ty đang có phản ứng tốt nhất; 3 là trên trung bình; 2 là trung bình và 1 là thấp nhất Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của Công ty

Tiếp đến là xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng với điểm phân loại tương ứng Sau đó, cộng tổng số các điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho công ty; cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, và trung bình là 2,5 điểm

Nếu tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng Công ty đang có nhiều điểm mạnh; và có thể khắc phục tốt các điểm yếu Ngược lại, nếu tổng số điểm là 1, cho thấy Công ty không có điểm mạnh và có quá nhiều điểm yếu không thể khắc phục

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Các yếu tố môi bên trong Mức độ quan

trọng

Phân loại Điểm quan

trọng

Các yếu tố môi bên trong Mức độ quan

ty thành những chiến lược kinh doanh Bảng ma trận SWOT như sau:

- Lý thuyết về dịch vụ thông tin di động: khái niệm về dịch vụ thông tin di động, những đặc điểm của dịch vụ giúp làm rõ về đối tượng nghiên cứu của luận văn

- Lý thuyết về CSKH trong thông tin di động: Khái niệm, nội dung, cùng với các chỉ tiêu cũng như các phương thức đánh giá dịch vụ thông tin di động

- Lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến dịch vụ chăm sóc khách hàng: Tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài/trong tới hoạt động CSKH của công ty; bao gồm các yếu tố là cơ hội /thách thức, mặt mạnh/mặt yếu đến công ty

- Các lý luận hỗ trợ cho việc phân tích khác như ma trận IFE, EFE, SWOT: Là các công cụ hỗ trợ cho tác giả đưa ra giải pháp phù hợp từ kết quả đánh giá được lượng hóa về công tác chăm sóc khách hàng của công ty

Hệ thống lý luận này là tiền đề để tiến hành đánh giá thực trạng công tác chăm sóc khách hàng tại Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 2 tại chương 2; từ đó có những định hướng cho việc đưa ra giải pháp tại chương 3 của luận văn này

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI

CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 2 2.1 Tổng quan về Tổng công ty Viễn thông MobiFone và Công ty dịch vụ

MobiFone khu vực 2

2.1.1 Giới thiệu sơ lược về Tổng công ty Viễn thông MobiFone

- Tên chính thức: Tổng công ty Viễn Thông MobiFone

- Tên giao dịch quốc tế: MobiFone Corporation

- Tên giao dịch quốc tế viết tắt: MobiFone

- Trụ sở: Tòa nhà MobiFone, Lô đất VP1, Phường Yên Hòa, Quận Cầu Giấy, Thành phố Hà Nội

- Lĩnh vực hoạt động: Dịch vụ viễn thông truyền thống, VAS, Data, Internet

& truyền hình IPTV/cable TV, sản phẩm khách hàng doanh nghiệp, dịch vụ

công nghệ thông tin, bán lẻ và phân phối và đầu tư nước ngoài

Website: http://www.mobifone.vn

- Ngày thành lập: MobiFone thành lập ngày 16/04/1993 với tên gọi là Công

ty thông tin di động Ngày 01/12/2014, Công ty được chuyển đổi thành Tổng

công ty Viễn thông MobiFone, trực thuộc Bộ Thông tin & Truyền thông

Ngày 14 tháng 09 năm 2015, Bộ Thông tin và Truyền thông đã có Quyết định

số 1524/QĐ-BTTTT ban hành Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng công ty Viễn

thông MobiFone

 1993: Thành lập Công ty Thông tin di động

 1994: Thành lập Trung tâm Thông tin di động Khu vực I & II

 1995 -2005: Công ty Thông tin di động ký Hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) với Tập đoàn Kinnevik/Comvik (Thụy Điển) và Thành lập Trung tâm Thông tin di động Khu vực III

 2006: Thành lập Trung tâm thông tin di động Khu vực IV

 2008: Thành lập Trung tâm thông tin di động Khu vực V, Trung tâm Dịch

vụ Giá trị Gia tăng

 2009: Thành lập Trung tâm Tính cước và Thanh khoản

 2010: Chuyển đổi thành Công ty TNHH 1 thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu

 2014: Ngày 01/12: Nhận quyết định thành lập Tổng công ty Viễn Thông MobiFone trên cơ sở tổ chức lại Công ty TNHH MTV Thông tin di động

- Tầm nhìn, sứ mệnh, giá tri ̣ cốt lõi và chuẩn mực văn hoá MobiFone

Mọi thông tin đều được chia sẻ một cách minh bạch nhất

Nơi gửi gắm và chia sẻ lợi ích tin cậy nhất của cán bộ công nhân viên,

khách hàng, cổ đông và cộng đồng

 Giá trị cốt lõi

Minh bạch: Sự minh bạch được thể hiện từ nhận thức tới hành động của

từng cá thể trong toàn Công ty Quản trị minh bạch, hợp tác minh bạch, trách nhiệm minh bạch và quyền lợi minh bạch

Đồng thuận: Đề cao sự đồng thuận và gắn bó trong một môi trường làm

việc thân thiện, chia sẻ để phát triển MobiFone trở thành đối tác mạnh và tin cậy nhất của các bên hữu quan trong lĩnh vực viễn thông ở Việt Nam

và Quốc tế

Uy tín: Tự hào về sự vượt trội của một thương hiệu hàng đầu trong lĩnh

vực thông tin di động ở Việt Nam Khách hàng luôn được quan tâm phục

vụ và có nhiều sự lựa chọn Sự gần gũi cùng với bản lĩnh tạo nên sự khác biệt giúp MobiFone có một vị trí đặc biệt trong lòng khách hàng

Sáng tạo: Không hài lòng với những gì đang có mà luôn mơ ước vươn

lên, học tập, sáng tạo, và đổi mới để thỏa mãn ngày càng tốt hơn những nhu cầu ngày càng cao và liên tục thay đổi của thị trường

Trách nhiệm: Sự phát triển gắn với trách nhiệm xã hội là truyền thống

của MobiFone Chúng tôi cam kết cung cấp cho xã hội những sản phẩm và dịch vụ thông tin di động ưu việt, chia sẻ và gánh vác những trách nhiệm với xã hội vì một tương lai bền vững

 Các chuẩn mực văn hóa Công ty

Hiện nay, Tổng công ty Viễn thông MobiFone có 20 Phòng, Ban chức năng và

20 đơn vị trực thuộc khác bao gồm 9 Công ty Dịch vụ MobiFone tại 9 khu vực, Trung tâm Viễn thông quốc tế MobiFone, Trung tâm Dịch vụ đa phương tiện và giá trị gia tăng MobiFone, Trung tâm Công nghệ thông tin MobiFone, Trung tâm Quản

lý và điều hành mạng (NOC), Trung tâm Mạng lưới MobiFone miền Bắc, Trung, Nam, Trung tâm Đo kiểm và sửa chữa thiết bị viễn thông MobiFone, Trung tâm

Tính cước và Thanh khoản, Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển, Trung tâm Tư vấn thiết kế MobiFone

Ngoài ra, MobiFone có ba công ty con bao gồm Công ty cổ phần Dịch vụ kỹ thuật MobiFone, Công ty cổ phần Công nghệ MobiFone toàn cầu và Công ty cổ phần Dịch vụ gia tăng MobiFone

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức TCT Viễn Thông MobiFone

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính, 2015)

2.1.2 Giới thiệu sơ lược về Công ty dịch vụ mobiFone khu vực 2

Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 2 chính thức ra đời vào ngày 07/05/1994 với tên gọi là Trung Tâm Thông tin Di động khu vực II và được đổi tên Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 2 theo quyết định số 217/QĐ-MOBIFONE – HĐTV Ngày 10/02/2015 của Chủ tịch HĐTV Tổng Công ty Viễn thông MobiFone

- Trụ sở chính: Số MM18 Trường Sơn P.14 Q.10, TPHCM

- Địa bàn hoạt động : TP.HCM

- Chức năng nhiệm vụ: Tổ chức thực hiện công tác kinh doanh (bao gồm bán

hàng, CSKH, truyền thông, ) toàn bộ các dịch vụ do Tổng Công ty cung cấp (dịch vụ viễn thông, dịch vụ GTGT, dịch vụ CNTT, ) đối với tất cả các nhóm khách hàng của Tổng Công ty theo quy hoạch

2.1.2.1 Qui mô hoạt động

Sau 21 năm hoạt động thì hiện tại công ty đang có 2,809 trạm 2G (chiếm 13.73% toàn Tổng Công ty) và 3,301 trạm 3G (chiếm 21.44% Công ty) Thị phần MobiFone Công ty 2 chiếm 49%, cao nhất trong toàn Tổng công ty, chiếm ưu thế so với các nhà mạng khác trên địa bàn Doanh thu của Công ty chiếm hơn 35% tỷ trọng doanh thu toàn Tổng công ty với thị trường trọng điểm gồm 13 Quận: Bình Tân, Tân Bình, Q.01, Bình Thạnh, Tân Phú, Gò Vấp, Bình Chánh, Thủ Đức, Q.08, Q.07, Q.12, Q.10, Q.03

Hình 2.2: Doanh thu bán hàng của Công ty 2 năm 2015

(Nguồn: Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 2, 2015)