Tạo động lực cho người lao động tại trung tâm tính cước và thanh khoản mobifone thuộc tổng công ty viễn thông mobifone

Mục đích nghiên cứu Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm TC&TK thông qua việc sử dụng các công cụ tài chính và phi tài chính; xác định các n

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

BÙI NGỌC TÚ

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM TÍNH CƯỚC VÀ THANH KHOẢN

MOBIFONE THUỘC TỔNG CÔNG TY

VIỄN THÔNG MOBIFONE

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2016

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

BÙI NGỌC TÚ

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM TÍNH CƯỚC VÀ THANH KHOẢN

MOBIFONE THUỘC TỔNG CÔNG TY

VIỄN THÔNG MOBIFONE

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CAM KẾT

Tôi xin cam kết đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luâ ̣n văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Các kết quả, số liê ̣u do tác giả trực tiếp thu thâ ̣p, thống kê và xử lý Các nguồn dữ liê ̣u khác được tác giả sử du ̣ng trong luâ ̣n văn đều ghi nguồn trích dẫn và xuất xứ

Tác giả luận văn

Bùi Ngọc Tú

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên , tôi xin chân thành cảm ơn đế n toàn thể Quý Thầy , Cô Trường Đại học kinh tế , Đại học Quốc gia Hà Nội đã trang bi ̣ cho tôi những kiến thức quý báu trong thời gian tôi theo học tại trường

Tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc Tiến sĩ Nguyễn Anh Tuấn, người đã cho tôi nhiều kiến thức thiết thực và hướng dẫn khoa học của luận văn Thầy đã luôn tận tình hướng dẫn, đi ̣nh hướng và góp ý giúp cho tôi hoàn thành luận văn này

Tiếp theo, tôi xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo T ổng công ty Viễn thông MobiFone, Ban lãnh đạo Trung tâm Tính cước và Thanh khoản MobiFone và các đơn vị trực thuộc, các cán bộ, chuyên viên Tổng công ty Viễn thông MobiFone đã h ỗ trợ cung cấp tài liê ̣u , tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình nghiên cứu, hoàn thiện luận văn

Cuối cùng , tôi xin chân thành cảm ơn ngư ời thân, gia đình, những người bạn, đồng nghiê ̣p đã luôn động viên , khích lệ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu

Tác giả luận văn

Bùi Ngọc Tú

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH iv

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 2

2.1 Mục đích nghiên cứu 2

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

4 Những đóng góp của luận văn 4

5 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về tạo động lực 6

1.1.1 Các công trình nghiên cứu 6

1.1.2 Kết luận và hướng nghiên cứu 11

1.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 12

1.2.1 Định nghĩa động lực 12

1.2.2 Các lý thuyết về động lực 13

1.3 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach 21

1.4 Các nghiên cứu ứng dụng mô hình mười yếu tố của Kovach 23

1.5 Thang đo các yếu tố tạo động lực 27

1.5.1 Thang đo động lực theo các yếu tố thành phần vật chất và phi vật chất 27

1.5.2 Động lực nói chung 36

1.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất 37

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 38

CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 39

2.1 Thiết kế nghiên cứu 39

2.2 Thực hiện nghiên cứu 40

2.2.1 Nghiên cứu sơ bộ 40

2.2.2 Nghiên cứu chính thức 41

2.3 Phương pháp nghiên cứu 46

2.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 46

2.3.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 47

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 50

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM TÍNH CƯỚC VÀ THANH KHOẢN THUỘC TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE 51

3.1.Tổng quan về Tổng công ty Viễn thông Mobifone và Trung tâm tính cước và thanh khoản 51

3.1.1 Giới thiệu Tổng công ty Viễn thông Mobifone 51

3.1.2 Giới thiệu Trung tâm Tính cước và Thanh khoản MobiFone 51

3.1.3 Cơ cấu tổ chức 52

3.1.4 Đặc điểm nhân sự của Trung tâm Tính cước và Thanh khoản 57

3.2 Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm Tính cước và Thanh khoản Mobifone 60

3.2.1 Các hình thức tạo động lực bằng vật chất 60

3.2.2 Các hình thức tạo động lực phi vật chất 66

3.3 Tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm Tính cước và Thanh

khoản Mobifone thông qua khảo sát người lao động 72

3.3.1 Đặc điểm mẫu khảo sát 72

3.3.2 Kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha 74

3.3.3 Phân tích nhân tố khám phá 77

3.3.4 Phân tích hồi quy 86

3.4 Đánh giá chung về thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm Tính cước và Thanh khoản Mobifone 94

3.4.1 Ưu điểm 94

3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 96

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 98

CHƯƠNG 4 GIẢI PHÁPTẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM TÍNH CƯỚC VÀ THANH KHOẢN THUỘC TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE 99

4.1 Định hướng phát triển của Trung tâm Tính cước và Thanh khoản MobiFone giai đoạn 2016- 2020 99

4.2 Quan điểm và phương hướng về công tác tạo động lực lao động tại Trung tâm Tính cước và Thanh khoản MobiFone 99

4.2.1 Quan điểm về công tác tạo động lực 99

4.2.2 Phương hướng về công tác tạo động lực 100

4.3 Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm Tính cước và Thanh khoản MobiFone 101

4.3.1 Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua cấp trên trực tiếp 101 4.3.2 Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng thu nhập và phúc lợi 103 4.3.3 Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng chính sách khen thưởng và công nhận 105

4.3.4 Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua các đồng nghiệp 106

4.3.5 Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng xây dựng thương hiệu và văn hóa Trung tâm 107 4.3.6 Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua yếu tố công việc 109

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 111 KẾT LUẬN 112 TÀI LIỆU THAM KHẢO 113 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

1 AT-VSLĐ An toàn vệ sinh lao động

3 BHYT Bảo hiểm thất nghiệp

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 1.1 Kết quả nghiên cứu Simons & Enz 24

2 Bảng 1.2 Kết quả nghiên cứu của Wong, Siu, Tsang 24

3 Bảng 1.3 Kết quả nghiên cứu của Lê Thị Thùy Uyên 25

4 Bảng 1.4 Kết quả nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy 26

6 Bảng 2.2 Thang đo các yếu tố tạo động lực 43

8 Bảng 3.1 Cơ cấu nhân sự chung qua 3 năm 2013-2015 57

9 Bảng 3.2 Biến động lao động chính thức qua 3 năm

10 Bảng 3.3 Cơ cấu nhân sự qua 3 năm 2013-2015 59

11 Bảng 3.4 Bảng hệ số lương cơ bản của Trung tâm TC&TK 62

13 Bảng 3.6 Bảng lương cơ bản của CBCNV Trung tâm

16 Bảng 3.9 Quỹ đào tạo và tình hình sử dụng quỹ của Trung

17 Bảng 3.10 Cơ sở vật chất, phương tiện làm việc qua 3 năm

19 Bảng 3.12 Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo 75

20 Bảng 3.13 Kiểm định KMO and Bartlett's Test 77

STT Bảng Nội dung Trang

21 Bảng 3.14 Kết quả phân tích nhân tố các biến độc lập 80

22 Bảng 3.15 Kết quả phân tích nhân tố biến phụ thuộc 85

24 Bảng 3.17 Mô hình tóm tắt sử dụng phương pháp Enter 88

25 Bảng 3.18 Kiểm định về sự phù hợp của mô hình hồi quy 88

27 Bảng 3.20 Kết quả phân tích hồi quy đa biến 92

DANH MỤC HÌNH

1 Hình 1.1 Các cấp bậc của nhu cầu Maslow 14

2 Hình 1.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 16

4 Hình 1.4 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman &

8 Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức của Trung tâm TC&TK 53

10 Hình 3.3 Biểu đồ tần số của phần dƣ chuẩn hóa 91

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Đất nước ta đang trong quá trình hội nhập với nền kinh tế quốc tế, với những cơ hội và thách thức mới Để có thể tồn tại và phát triển, mỗi doanh nghiệp luôn luôn hướng tới sản xuất với năng suất, chất lượng và hiệu quả cao Bên cạnh đó, vấn đề cạnh tranh ngày càng khốc liệt kiến các doanh nghiệp gặp phải nhiều khó khăn Không chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài giàu cả

về vốn và kinh nghiệp trong nền kinh tế thị thường Một trong những cách để tạo ra năng lực cạnh tranh so với các doanh nghiệp nước ngoài đó là nguồn lực con người, lợi thế thông qua con người được xem là yếu tố căn bản, mang tính chất quyết định của mọi thời đại Việc khai thác, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực này trong mỗi doanh nghiệp sao cho hiệu quả nhất là điều kiện tiên quyết đảm bảo sự thành công trong chiến lược phát triển lâu dài

Trong quá trình phát triển, mở rô ̣ng quy mô hoa ̣t đô ̣ng s ản xuất, kinh doanh của doanh nghiê ̣p, việc quản trị hiệu quả nguồn nhân lực có ý nghĩa hết sức quan trọng Nguồn nhân lực ổn định, chất lượng là điều kiê ̣n đảm bảo cho doanh nghiệp vươn lên, nắm bắt được các cơ hội và vượt qua nh ững thách thức trong bối cảnh nền kinh tế cạnh tranh ngày một mạnh mẽ hơn Phát huy được mo ̣i tiềm năng, sức sáng ta ̣o của người lao đô ̣ng nhằm tăng năng suất và hiê ̣u quả hoạt động sản xuất kinh doanh là hết sức quan trọng

Con người là nhân tố quyết đi ̣nh thành công hay thất ba ̣i của doanh nghiê ̣p, làm thế nào để người lao động phát huy những phẩm chất của mình , hăng say lao đô ̣ng , sáng tạo đồng thời cống hiến hết mình , gắn bó với doanh nghiê ̣p ? Đây là vấn đề quan tro ̣ng mà tất cả các doanh nghiê ̣p đều phải thực hiê ̣n nhưng không phải doanh nghiê ̣p nào cũng thành công Tạo động lực cho

người lao đô ̣ng là cả mô ̣t quá trình lâu dài và phức tạp vì nó liên quan đến rất nhiều yếu tố khác nhau của doanh nghiê ̣p Từ môi trường, điều kiê ̣n làm viê ̣c, chế đô ̣ lương , đánh giá khen thưởng đến các mối quan hê ̣ xã hô ̣i trong qúa trình hoạt động sản xuất kinh doanh đều có tác đô ̣ng đến tinh thần, thái độ của người lao đô ̣ng Tạo động lực cho người lao động ngày càng được chú trọng nhiều hơn trong các doanh nghiê ̣p vì viê ̣c đó không chỉ mang la ̣i lợi ích cho doanh nghiê ̣p, khiến cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh mà còn tạo ra sự thỏa mãn, sự phát triển cho mỗi người lao đô ̣ng

Thực tế hoa ̣t đô ̣ng sản xuất kinh doanh ta ̣i Trung tâm Tính cư ớc và Thanh khoản Mobifone thuộc Tổng Công ty viễn thông Mobifone (TC&TK Mobifone) trong những năm gần đây cho thấy , người lao đô ̣ng đã gắn bó với Trung tâm, ý thức, tinh thần làm viê ̣c nghiêm túc nhưng sức sáng ta ̣o , sự hăng say không biểu hiê ̣n nhiều , trí tuệ, sức ma ̣nh của người lao đô ̣ng chưa đ ược khai thác, phát huy một cách cao nhất

Với mong muốn làm rõ nguyên nhân , vướng mắc và đưa ra các giải

pháp phát huy sức mạnh người lao động tại Trung tâm Vì vậy, đề tài: “Tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm Tính cước và Thanh khoản Mobifone thuộc Tổng Công ty viễn thông Mobifone” được chọn làm đề tài

nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục đích nghiên cứu

Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm TC&TK thông qua việc sử dụng các công cụ tài chính và phi tài chính; xác định các nhân tố ảnh hưởng đến vi ệc tạo động lực cho người lao động, luận văn đề xuất các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm TC&TK trong thời gian tới

Để giải quyết tốt mục tiêu nghiên cứu, cần trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:

- Các yếu tố nào tạo động lực cho người lao động ?

- Các yếu tố ảnh hưởng như thế nào đến việc tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm TC&TK ?

- Cần làm gì để tạo động lực cho người người lao động tại Trung tâm TC&TK ?

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho người lao động và đo lường mức đô ̣ ảnh hưởng của các yếu tố đến việc tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm TC&TK

- Đề xuất các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm TC&TK trong thời gian tới

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tƣợng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Là các vấn đề liên quan đến việc tạo động lực

làm việc và các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm TC&TK

Đối tượng khảo sát: Người lao động đang làm việc tại Trung tâm

TC&TK có thời gian công tác từ 1 năm trở lên

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Nghiên cứu được triển khai tại các đơn vị thuộc

Trung tâm TC&TK (gồm các đơn vị tại Hà Nội và Phòng KTMB tại Hồ Chí Minh)

- Về thời gian: Phân tích, đánh giá thực trạng giai đoạn 2013 - 2015;

Các số liệu sơ cấp được điều tra trong khoảng thời gian từ tháng 10 đến tháng

11 năm 2016 Các giải pháp đề xuất áp dụng cho các năm tiếp theo

- Về nội dung: Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho người

lao động tại Trung tâm TC&TK

4 Những đóng góp của luận văn

Luận văn có những giá trị đóng góp cả về mặt khoa học và thực tiễn:

Về mặt lý luận: Kết quả nghiên cứu của đề tài góp phần hệ thống các

vấn đề lý luận về tạo động lực lao động, làm rõ thêm về nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp Ngoài ra, góp phần làm phong phú thêm nguồn

lý luận và thực tiễn cho các nghiên cứu khoa học khác về vấn đề tạo động lực lao động trong tương lai

Về mặt thực tiễn: Bên cạnh đóng góp về mặt lý luận, kết quả nghiên cứu

này còn đóng góp về mặt thực tiễn trên cơ sở vận dụng những vấn đề lý luận

về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp và kết quả phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm TC&TK, luận văn

sẽ đưa ra các giải pháp cụ thể, nhằm khắc phục những tồn tại, phát huy điểm thành công của những công cụ tài chính và phi tài chính mà Trung tâm TC&TK đã và đang áp dụng, để tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm TC&TK Các giải pháp này là cơ sở để Ban Lãnh đạo Trung tâm TC&TK tham khảo, vận dụng vào tình hình thực tế tại doanh nghiệp, hoàn thiện công tác quản trị nhân sự nói chung, tạo động lực cho người lao động nói riêng, thu hút và duy trì được nguồn lực giỏi, ổn định lâu dài, giúp Trung

tâm ngày càng phát triển trong thời gian tới

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài Phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảovà phụ lục, kết cấu luận văn bao gồm 4 chương:

Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương 2 Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3 Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm TC&TK thuộc Tổng Công ty Viễn thông Mobifone

Chương 4 Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm TC&TK thuộc Tổng Công ty Viễn thông Mobifone

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ

LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về tạo động lực

1.1.1 Các công trình nghiên cứu

1.1.1.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới

Trên góc độ lý thuyết, ngay từ khi sản xuất tư bản hình thành đã có nhiều học giả nghiên cứu về nhu cầu và động cơ làm việc của người lao động,

để từ đó đúc kết lại thành các học thuyết kinh điển và vận dụng chúng trong việc thực hành công tác tạo động lực cho người lao động Việc nghiên cứu các học thuyết khác nhau liên quan tới bản chất con người nói chung và động lực làm việc nói riêng Bao gồm các nghiên cứu về các khía cạnh thực tiễn động lực của người lao động tại nơi làm việc Các nghiên cứu được tiến hành trong lĩnh vực này, đáng chú ý là các học thuyết của Abraham Maslow với

học thuyết “Hệ thống nhu cầu”, Frederick Herzberg với học thuyết “Hệ thống

hai yếu tố”, Edwin Locke với học thuyết “Đặt mục tiêu”, J.Stacy Adam với

học thuyết “Công bằng”, Victor Vroom với học thuyết “Kỳ vọng”

Những lý thuyết nêu trên ít nhiều đều liên quan đến việc mô tả hành vi, động cơ, nhu cầu, mục đích của người lao động trong quá trình làm việc Đây

là cơ sở lý thuyết rất quan trọng cho việc nghiên cứu, tìm ra những biện pháp kích thích có hiệu quả nhất để tác động tới động cơ làm việc của người lao động, khuyến khích họ hăng say làm việc với hiệu quả cao nhất

- Anne Bruce, Khích lệ từng nhân viên như thế nào Dịch từ tiếng Anh

Người dịch Trần Thị Anh Oanh, 2008, Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp

Thành phố Hồ Chí Minh Nêu ra những vấn đề về động cơ thúc đẩy trong đội ngũ nhân viên và tổ chức cùng với những ví dụ minh họa cụ thể

- Daniel H Pink, Động lực chèo lái hành vi - Sự thật kinh ngạc về

những động cơ thúc đẩy động lực của con người tái bản, được đổi tên từ

“Động lực 3.0”, NXB Lao động xã hội (Bản quyền tiếng Việt công ty sách

Alpha), Hà Nội Nội dung cuốn sách là luận điểm mới về động lực làm việc của con người trong thế kỷ 21, mà tác giả nhận định là các tổ chức, doanh nghiệp hiện nay chưa khai thác và đánh giá đúng vai trò của nó do vẫn còn lệ thuộc nhiều vào các mô hình tạo động lực cũ Cuốn sách chỉ ra rằng động lực của con người được biểu hiện qua 3 mức Cuốn sách đề cao và khuyến khích

sử dụng động lực 3.0 - Tăng cường các biện pháp tạo động lực nội tại bên trong mỗi con người, phát huy tính chủ động, tinh thần, nhiệt huyết mỗi cá nhân Trên thực tế tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể, tùy người lao động, tùy công việc để áp dụng các động lực Cần có sự kết hợp hài hòa cả ba loại động lực 1.0, 2.0, 3.0 Đôi khi, tại cùng một thời điểm nhất định cần phải kết hợp cả ba loại động lực

- Ken Blanchard, Ph.D Sheldon Bowles, Bí quyết phát huy nhiệt huyết

nhân viên Dịch từ tiếng Anh Người dịch Việt Hà, Thu An, 2008, Hà Nội:

Nhà xuất bản Trẻ Là một câu chuyện được tác giả ghi lại để phổ biến cho người đọc các tình huống mà tác giả đã gặp và đã xử lý để làm tăng doanh thu, thay đổi môi trường và cung cách làm việc Năng suất, lợi nhuận, ý tưởng sáng tạo, chất lượng dịch vụ khách hàng,… tất cả đều được xây dựng trên cơ

sở lòng nhiệt tình, sự đam mê và tinh thần dũng cảm dám thay đổi của nhân viên, những người đang cùng nhau làm việc và phấn đấu cho mục đích chung

- Robert Heller, Động viên nhân viên Dịch trừ tiếng Anh Người dịch

Kim Phượng, 2007, Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh Với mục đích hướng dẫn người đọc ứng dụng các lý thuyết động viên

vào thực tế để tạo ra và duy trì một môi trường tích cực ở nơi làm việc Cuốn sách đã mô tả các nhu cầu khác nhau của nhân viên đến việc đưa ra các chế

độ thưởng khuyến khích, hay cách thức sử dụng cùng lúc nhiều kỹ năng và đào tạo để tăng sự thỏa mãn công việc của nhân viên

Các nghiên cứu trên là cơ sở giúp tác giả vận dụng vào việc phân tích thực trạng và đưa ra được các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm TC&TK hợp lý nhất

1.1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

Tình hình nghiên cứu trong nước về động lực và cách tạo động lực cho người lao động tập trung ở một số học giả và phần nào giúp người đọc có được những hiểu biết ban đầu về mô hình chung của tạo động lực cho người lao động Những nghiên cứu được bàn luận trên nhiều bình diện và các góc độ khác nhau, dưới dạng các loại sách tham khảo, bài phân tích trên báo, tạp chí, luận án, luận văn có thể liệt kê các nghiên cứu điển hình như:

- Tác giả Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điền, 2004 Quản trị

nhân lực, Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân Cung cấp các

kiến thức cơ bản và có hệ thống về quản trị nhân lực trong tổ chức, từ khi người lao động bước vào làm việc đến khi ra khỏi quá trình lao động tương ứng với ba giai đoạn: Hình thành nguồn nhân lực; sử dụng nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực Đây là những kiến thức vừa mang tính lý luận vừa mang tính thực tiến của Việt Nam

- Tác giả Bùi Anh Tuấn, 2003 Hành vi tổ chức, Hà Nội: Nhà xuất bản

Thống kê Đã phân tích những hành vi tổ chức và quan tâm đến vấn đề văn hóa của tổ chức, coi đó là những yêu tố ảnh hưởng lớn tới việc động viên người lao động

- Sách “Giữ chân nhân viên bằng cách nào”, của tác giả Vương Minh

Kiệt, NXB Lao động xã hội năm 2005 đã đưa ra một số giải pháp giữ chân nhân viên và giúp cho nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

- Sách “Chiến lược cạnh tranh thời đại mới” của tác giả Tạ Ngọc Ái,

NXB Thanh niên (2009) đã nêu ra một số chiến lược giúp doanh nghiệp tồn tại và đối phó với đối thủ cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt Một trong những chiến lược đó có đề cập đến việc tạo động lực lao động cho người lao động để họ gắn bó với doanh nghiệp và hăng say làm việc đạt hiệu quả cao

- Đề tài cấp Nhà nước, mã số KX-07-03 thuộc Chương trình KX-07,

1991 - 1995, GS.TS Lê Hữu Tầng (Chủ nhiệm) “Vấn đề phát huy và sử dụng đúng đắn vai trò động lực của con người trong sự phát triển kinh tế - xã hội” Báo cáo tổng hợp kết quả nghiên cứu của đề tài đã được nghiệm thu và đã được công bố dưới dạng một cuốn sách

- Tạp chí Tuyên giáo số 3/2012 có bài viết của TS Nguyễn Minh Tuấn

về “Mấy suy nghĩ về chính sách đãi ngộ cán bộ, công chức hiện nay” Bài viết phân tích và đưa ra được các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn chính sách đãi ngộ cán bộ, công chức hiện nay Tạp chí Cộng sản ngày 15/8/2012 có đăng bài của Th.S Cảnh Chí Dũng (Trường đại học kinh tế - Đại học quốc gia Hà Nội) về “Mô hình tạo động lực trong các trường đại học công lập”, bài báo nhấn mạnh việc lựa chọn và ứng dụng mô hình tạo động lực trong các trường đại học công lập nước ta hiện nay có ý nghĩa thực tiễn rất quan trọng

- Luận án tiến sĩ kinh tế, tác giả Vũ Thị Uyên, 2008 Tạo động lực

cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm

2020, Đại học Kinh tế Quốc dân Tác giả có thể nhận thấy đối tượng và phạm

vi nghiên cứu không còn mang tính vi mô, gói gọn trong một Công ty, một doanh nghiệp hay Tổng công ty với mô hình công ty mẹ - công ty con

nữa, mà thay vào đó là bài luận có tính vĩ mô, quy mô, phạm vi nghiên cứu rộng hơn rất nhiều: Lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội Điểm mới trong bài luận của tác giả Vũ Thị Uyên dưới sự chi phối của đối tượng và phạm vi nghiên cứu đó là tác giả không đơn thuần đi nghiên cứu các công cụ khuyến khích, tạo động lực cho người lao động mà tiếp cận

đề tài theo một hướng đi khác nhưng cũng không kém phần hiệu quả, phản ánh đúng được thực trạng động lực của lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội Luận án của tác giả Vũ Thị Uyên đã phân tích nhu cầu, sự thỏa mãn, cách phát triển nhu cầu mới nhằm tạo động lực trong lao động cho người quản lý Luận án chỉ rõ những ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân dẫn đến thiếu sót của các biện pháp tạo động lực đang được

áp dụng trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội Tác giả đã đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước tại Hà Nội để khẳng định vai trò chủ đạo của doanh nghiệp Nhà nước trong thời kỳ phát triển hiện nay của Hà Nội

- Luận văn Thạc sĩ, tác giả Mai Quốc Bảo, 2009 Hoàn thiện công tác

tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam, Đại

học Kinh tế Quốc dân Tác giả Mai Quốc Bảo thực hiện nghiên cứu về công

tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam, cụ thể ở 3 công ty được chọn làm đại diện: Công ty Xi măng Bút Sơn; công ty xi măng Hoàng Thạch và công ty xi măng Tam Điệp Như vậy, phạm vi nghiên cứu của đề tài khá rộng và số lượng lao động rất lớn (trên 15.000 người) Nội dung nghiên cứu xoay quanh thực trạng động lực và thực trạng thực hiện tạo động lực tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam, đưa ra những nhận xét ưu, nhược điểm của công tác tạo động lực tại đây, từ đó đề xuất những giải pháp để khắc phục những hạn chế mà công ty gặp phải Tác giả đã sử dụng rất nhiều những phương pháp như thống kê, phân tích, tổng

hợp, điều tra bằng bảng hỏi và phỏng vấn sâu, các tài liệu tại đơn vị, những báo cáo thống kê, tạp chí Những điểm mà tác giả đã thực hiện một cách hiệu quả khi đi nghiên cứu đề tài này đó là thực hiện điều tra khảo sát nhu cầu người lao động tại Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam và chỉ ra được mức độ ưu tiên của các nhu cầu của người lao động tại Tổng Công ty Đưa ra các biện pháp tạo động lực trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu của người lao động và phù hợp với các mức độ ưu tiên đó

Các nghiên cứu trên đã đề cập đến một số vấn đề lý luận cơ bản về khoa học quản lý như bản chất, thành phần cấu trúc, các giai đoạn của công tác quản lý, các phương pháp và nghệ thuật quản lý Đồng thời cung cấp cho tác giả nhiều tư liệu quý báu về sự cần thiết phải chú trong tới vấn đề động viên, khuyến khích người lao trong các lĩnh vực quản lý khác nhau nhằm tạo động lực cho người lao động phát huy tối đa năng lực, khả năng của họ Tuy nhiên những lý thuyết về động viên, khuyến khích, tạo động lực

cho người lao động mới chỉ đề cập ở phương diện lý luận là chủ yếu

1.1.2 Kết luận và hướng nghiên cứu

Liên quan đến đối tượng nghiên cứu của đề tài, có thể khẳng định rằng tạo động lực cho người lao động là một đề tài không mới và đã có rất nhiều học giả trên thế giới nghiên cứu, ứng dụng và đã trở thành các học thuyết kinh điển Chính các học thuyết này, đề tài này lại liên tục được các học giả khác khai thác và phân tích để ứng dụng vào những mô hình cụ thể ở mỗi tổ chức ở các địa phương, quốc gia khác nhau Ở Việt Nam hiện tại nghiên cứu về động viên, khuyến khích, ứng dụng thực tiễn về tạo động lực làm việc cho người lao động chưa nhiều, đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh và cung cấp dịch vụ viễn thông thì còn tương đối khiêm tốn Xuất phát từ khoảng trống đó và từ công tác tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm TC&TK, nơi tác giả đang công tác, tác giả sẽ nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho người lao

động tại Trung tâm TC&TK thông qua việc thực hiện các công cụ vật chất

và phi vật chất, đồng thời phân tích những hạn chế, tồn tại, tìm ra nguyên nhân để đưa ra được những giải pháp tạo động lực cho người lao động phù hợp với tình hình Trung tâm TC&TK

1.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Robbins (1998), thì cho rằng động cơ thúc đẩy nhân viên nỗ lực và sử dụng khả năng của mình để đạt được mục tiêu của tổ chức

Koontz và công sự (2004), động lực làm việc là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc Động lực là những phương tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn nhau có thể được điều hòa hoặc một nhu cầu được đề cao hơn để sao cho chúng được ưu tiên hơn các nhu cầu khác

Ở Việt Nam, Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), cho rằng động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó Động lực thúc đẩy và sự thỏa mãn là khác nhau Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thỏa mãn là

sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được thực hiện (Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)

Từ những khái niệm trên, có thể thấy động lực làm việc gồm những đặc điểm sau:

- Động lực làm việc gắn liền với một công việc, một tổ chức, một môi trường cụ thể, không có động lực làm việc chung cho mọi lao động

- Động lực làm việc mang tính tự nguyện

- Động lực làm việc không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân, nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khác nhau trong công việc

- Khi các điều kiện đầu vào khác không đổi, động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động Tuy nhiên động lực làm việc chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động

1.2.2 Các lý thuyết về động lực

Bartol và Martin (1998) chia các lý thuyết về động viên thành ba nhóm: thuyết nhu cầu, thuyết nhận thức (cognitive theory) và thuyết củng cố (reinforcement theory)

1.2.2.1 Các lý thuyết nhu cầu

Lý thuyết nhu cầu cố gắng nhận diện những yếu tố tạo động cơ thúc đẩy con người trên cơ sở làm thỏa mãn các nhu cầu Đại diện cho lý thuyết nhu cầu gồm có: Thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow (1943), Thuyết ERG của Alderfer (1972), Thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland (1985)

và Thuyết Hai yếu tố của Herzberg (1959)

Trong nghiên cứu này đi sâu tìm hiểu một vài thuyết điển hình sau:

a Thuyết nhu cầu Maslow

Maslow (1943), đề xuất rằng con người có một số các nhu cầu cơ bản cần phải được thực hiện trong cuộc đời của mình Đây là lý thuyết phát triển con người rộng rãi và được ứng dụng khi con người ở giai đoạn trưởng thành Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: Nhu cầu sinh lý; Nhu cầu an toàn; Nhu cầu xã hội; Nhu cầu được tôn trọng và Nhu

cầu tự thể hiện, khẳng định mình Ban đầu các nghiên cứu về lý thuyết của Maslow được sắp theo chiều ngang nghĩa là chỉ sau khi một nhu cầu nào đó

đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp cao hơn kế tiếp mới xuất hiện Sau đó có các nghiên cứu theo chiều dọc để hỗ trợ các nghiên cứu cắt ngang

Hình 1.1 Các cấp bậc của nhu cầu Maslow

Nguồn: Maslow, 1943

Con người thường hành động theo nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Nói cách khác, việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu sẽ thay đổi được hành vi của con người Từ lý thuyết này, các nhà quản lý muốn động viên nhân viên thì cần phải biết nhân viên của họ đang ở thang bậc nhu cầu nào Sự nhận biết đó cho phép nhà quản trị đưa ra các giải pháp phù hợp để thỏa mãn nhu cầu của nhân viên đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức

Ứng dụng trong nghiên cứu, các nhu cầu trong lý thuyết Maslow đều được đề cập dưới dạng các biến khác nhau Ví dụ như từ những thúc đẩy bởi nhu cầu sinh lý và an toàn được thể hiện bằng các biến như về thu nhập và phúc lợi Trung tâm Tương tự, sự thúc đẩy bởi nhu cầu xã hội và được tôn trọng được thể hiện ở các biến về môi trường làm việc; chính sách khen thưởng và công nhận

b Thuyết Hai yếu tố của Herzberg (1959)

Frederick Herzberg (1959), bắt đầu nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ giữa năm 1950 Năm 1959, ông đã phát triển thuyết hai yếu tố trên nghiên cứu của Mayo and Coch & French Yếu tố thứ nhất là yếu tố duy trì và yếu tố thứ hai là yếu tố thúc đẩy Tuy nhiên, trong mô hình của mình, Herzberg cho rằng vẫn tồn tại một khoảng trung tâm là trung tính, nghĩa là người công nhân không cảm thấy thỏa mãn mà cũng không cảm thấy không thỏa mãn

Các yếu tố thúc đẩy như sự thànhđạt, sựcông nhận, bản thân công việc, tráchnhiệm, bản chất công việc và cơ hội phát triển được xem như là những yếu tố nội tại Các yếu tố duy trì như điều kiện làm việc, chính sách của Trung tâm, sự giám sát, mối quan hệ giữa các cá nhân, tiền lương, địa vị và công việc an toàn được xem là những yếu tố tác động từ bên ngoài

Như vậy, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến thuộc tính công việc, nhóm thứ hai là về môi trường mà trong đó công việc được thực hiện Hezberg cho rằng nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc

Đối với các nhân tố thúc đẩy nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ

đó sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn

Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn Sự bất mãn chỉ xảy ra khi những yếu tố mang tính duy trì không hiện diện trong công việc: Lương, an toàn trong công việc, điều kiện làm việc, chính sách Trung tâm, mối quan hệ với đồng nghiệp, địa

vị và sự giám sát

Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007) Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong việc Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Herzberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố thúc đẩy trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

Hình 1.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Nguồn: Frederick Herzberg, 1959

Tóm lại, yếu tố duy trì không tạo ra sự thúc đẩy để thỏa mãn cao hơn nhưng nó là điều kiện cần không thể không làm tốt, do đó, Trung tâm nên cố gắng tạo điều kiện làm việc an toàn, môi trường làm việc không quá ồn ào, quan hệ tốt với nhân viên… Còn yếu tố thúc đẩy là điều kiện đủ để công việc được hoàn thành tốt hơn, nhân viên có động lực cao hơn Do đó, Trung tâm nên sử dụng các yếu tố này để đáp ứng nhu cầu ở mức cao và đẩy nhân viên hướng tới thành tích và sự thỏa mãn cao hơn

Điểm tương đồng của các tác giả trong lý thuyết nhu cầu đều cho rằng động lực là nguồn lực tạo ra từ sự khao khát của các cá nhân được thỏa mãn các nhu cầu của họ

1.2.2.2 Thuyết nhận thức

Thuyết nhận thức có các đại diện là Thuyết mong đợi (expectancy theory) do Vroom khởi xướng, Thuyết công bằng (equity), Thuyết xếp đặt mục tiêu (goal setting) Thuyết nhận thức chú trọng vào động viên, khuyến khích thông qua việc đưa ra các phần thưởng theo những mong đợi và cảm nhận công bằng

a Thuyết mong đợi của Vroom (1964)

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002):

Kỳ vọng (Expectancy):Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt

Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance)

Tính chất công cụ (Instrumentality):Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn

đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards)

Hóa trị (Valence):Là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với

người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals)

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ có động lực làm việc khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ

dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Hình 1.3 Mô hình kỳ vọng của Vroom

Nguồn: Vroom, 1964

Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một Trung tâm và cùng một vị trí như nhau nhưng một người có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau

Ứng dụng lý thuyết này vào nghiên cứu, ta thấy rằng muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mục tiêu này gắn liền với mục tiêu của tổ chức) thì ta phải tạo nhận thức ở người lao động đó rằng

nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn Muốn có được nhận thức đó trước hết Trung tâm phải đưa ra được những phương hướng, những chính sách và truyền thông nó trong tổ chức thật tốt Tất cả nhân viên biết làm thế nào đạt được mực tiêu cao nhất và với kết quả đạt được này họ sẽ nhận được phần thưởng cao nhất xứng đáng với nỗ lực của họ Nắm

Nỗ lực (Effort)

Kết quả

(Performance)

Phần thưởng (Outcome)

Động lực (Motivational state)

Hóa trị (Valence)

Kỳ vọng

P => O

rõ được mực tiêu của tổ chức, mục tiêu của cá nhân và làm thế nào để đạt được cũng như thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của Trung tâm từ đó tạo nên được động lực làm việc cao nhất

b Thuyết công bằng của Adam (1963)

J Stacey Adams cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong Trung tâm

Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì

họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc (Pattanayak, 2005)

Lý thuyết này cũng có thể được xem xét ở góc độ của nghiên cứu này Một nhân viên không thể có động lực làm việc nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến

sự hỗ trợ từ cấp trên

1.2.2.3 Thuyết củng cố

Thuyết củng cố dựa theo khái niệm về “quy luật tác động” cho rằng các hành vi tạo kết quả tốt và dễ chịu có xu hướng lặp lại còn các hành vi tạo hậu quả không tốt sẽ ít lặp lại (Bartol và Martin, 1998, trích dẫn trong Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)

1.2.2.4 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham

Hackman và Oldham (1976), đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất Để thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này, công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau

Hình 1.4 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham

Nguồn: Hackman và Oldham, 1976

Người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải

có tầm quan trọng nhất định Ba điều này sẽ mạng lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên

cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau

Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm

Mô hình này ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu, các biến đặc điểm công việc sẽ được đưa vào đánh giá xem yếu tố bản chất công việc ảnh hưởng động lực làm việc nói chung của nhân viên

Nhìn chung, các lý thuyết này cung cấp cơ sở nền tảng cho việc phát triển các mô hình nghiên cứu, thảo luận kết quả và giải thích, ứng dụng trong thực tiễn về động lực làm việc của nhân viên

1.3 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach

Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kenneth

S Kovach (1987), bao gồm các yếu tố sau:

Công việc thú vị (interesting work): Thể hiện sự đa dạng, sáng tạo,

tháchthức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân

Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (appreciation and praise forwork done): Thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp

phần vào sự thành công của Trung tâm

Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): Thể hiện nhân

viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến

Công việc ổn định (job security): Thể hiện công việc ổn định, không

phảilo lắng đến việc giữ việc làm

Lương cao (good wages): Thể hiện nhân viên được nhận tiền lương

tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (opportunities for advancementand development): Thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát

triển trong doanh nghiệp

Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): Thể hiện vấn đề an

toàn, vệ sinh và thời gian làm việc

Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees):

Nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của Trung tâm

Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): Thể hiện sự tế nhị

khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên

Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetichelp with personal problems): Thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của

cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên

Hình 1.5 Mô hình mười yếu tố động viên

Nguồn: Kovach, 1987

Mô hình mười yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau

Cơ hội thăng tiến

Điều kiện làm việc tốt

Gắn bó của cấp trên

Xử lý kỷ luật khéo léo

Sự giúp đỡ của cấp trên

Động lực làm việc

1.4 Các nghiên cứu ứng dụng mô hình mười yếu tố của Kovach

Charles & Marshall (1992), nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Caribean Mục tiêu nghiên cứu: (1) Yếu tố nào tác động nhiều nhất đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn ở Caribean; (2) Xem có sự khác nhau trong động lực làm việc giữa các đặc điểm cá nhân khác nhau; (3) Khám phá ý nghĩa nghiên cứu để cung cấp cho các nhà quản lý khách sạn ở Caribean Mẫu nghiên cứu 225 nhân viên từ bảy khách sạn ở hòn đảo Bahamas thuộc vùng biển Caribean Bảng câu hỏi dựa trên mô hình mười yếu tố công việc của Kovach và các câu hỏi thuộc đặc điểm cá nhân Nhân viên được yêu cầu xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của họ theo thứ tự từ một đến mười với một là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất

Simons & Enz (1995), nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên khách sạn Mục đích của nghiên cứu: (1) Điều tra về các yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ và Canada (2) Phát hiện những khác biệt giữa động lực của nhân viên khách sạn khác với nhân viên làm trong các ngành công nghiệp khác (3) Xem có sự khác nhau trong động lực dựa trên giới tình và tuổi (4) Có sự khác biệt trong động lực làm việc dựa vào các bộ phận khác nhau trong khách sạn Nghiên cứu sử dụng

10 yếu tố công việc động viên của Kovach để làm công cụ điều tra ban đầu Nghiên cứu tiến hành khảo sát trên 278 nhân viên của mười khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada Người tra lời xếp hạng những gì nhân viên thấy tác động nhất đến động lực làm việc của họ theo thứ tự từ 1 đến 10 Với 1 là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất Đồng thời thu thập thông tin cá nhân: giới tính, độ tuổi, bộ phận công tác để so sánh Kết quả nghiên cứu như sau:

Bảng 1.1 Kết quả nghiên cứu Simons & Enz

1 Lương cao

2 Công việc ổn định

3 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

4 Điều kiện làm việc tốt

5 Công việc thú vị

6 Được công nhận đầy đủ thành tích công việc

7 Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên

8 Cảm giác được tham gia

9 Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

10 Sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân

Nguồn: Simons & Enz, 1995

Wong, Siu, Tsang (1999), thực hiện nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên khách sạn tại Hồng Kông Mục đích của nghiên cứu: (1) Có mối quan hệ giữa các yếu tố cá nhân và mười yếu tố công việc liên quan đến nhân viên khách sạn Hồng Kông (2) Đề xuất phương pháp tác động đến động lực làm việc của nhân viên dựa trên những đặc điểm cá nhân khác nhau Nghiên cứu cũng sử dụng mười yếu tố công việc động viên của Kovach (1987) làm công cụ và cũng yêu cầu người trả lời sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ 1 đến 10 Kết quả nghiên cứu như sau:

Bảng 1.2 Kết quả nghiên cứu của Wong, Siu, Tsang

1 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

2 Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên

3 Lương cao

4 Công việc ổn định

5 Điều kiện làm việc tốt

6 Được công nhận đầy đủ thành tích công việc

7 Công việc thú vị

8 Cảm giác được tham gia

9 Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

10 Sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân

Nguồn: Wong, Siu, Tsang, 1999

Lê Thị Thùy Uyên (2007), nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho nhân viên dựa trên mô hình mười yếu tố động viên của Kovach Mục tiêu của đề tài: (1) Các yếu tố tạo động lực cho nhân viên (2) Thông qua việc sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố kiểm định (CFA) và dựa trên mẫu khảo sát với 482 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng và Kontom

Bảng 1.3 Kết quả nghiên cứu của Lê Thị Thùy Uyên

1 Tiền lương cao

2 Công việc lâu dài

3 Điều kiện làm việc tốt

4 Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

5 Công việc thú vị

6 Được tự chủ trong công việc

7 Được công nhận đầy đủ trong công việc

8 Lãnh đạo Trung tâm

Nguồn: Lê Thị Thùy Uyên, 2007

Thang đo các yếu tố tác động đến động lực làm việc được hiệu chỉnh gồm tám thành phần: (1) Tiền lương cao; (2) Công việc lâu dài; (3) Điều kiện làm việc tốt; (4) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (5) Công việc thú vị; (6) Được tự chủ trong công việc; (7) Được công nhận đầy đủ trong công việc; (8) Lãnh đạo Trung tâm

Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), thực hiện đề tài nghiên cứu “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên trong công việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP HCM” Mục tiêu nghiên cứu : (1) Xác định và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên; (2) Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố động viên nhân viên, qua đó

đề nghị những chính sách nhằm nâng cao mức độ động viên nhân viên tại các

doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM Nghiên cứu dựa trên mười yếu tố công việc của Kovach Thang đo động lực hiệu chỉnh gồm năm thành phần: (1) Chính sách đãi ngộ; (2) Lãnh đạo; (3) Sự phù hợp của công việc; (4) Thương hiệu và văn hóa Trung tâm; (5) Đồng nghiệp Yếu tố “Thương hiệu và văn hóa Trung tâm” được bổ sung vào thành phần thang đo về động lực làm việc

Bảng 1.4 Kết quả nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy

1 Chính sách đãi ngộ

2 Lãnh đạo

3 Sự phù hợp của công việc

4 Thương hiệu và văn hóa Trung tâm

5 Đồng nghiệp

Nguồn: Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2010

Như vậy, điểm qua các nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên trong công việc ở các lĩnh vực cũng như ở các quốc gia khác nhau, ta có thể thấy mô hình mười yếu tố công việc động viên của Kovach (1987) đã được các nhà nghiên cứu sử dụng khá phổ biến trong việc tìm hiểu mức độ ảnh hưởng của các yếu tố công việc đến động lực làm việc của nhân viên ở các lĩnh vực, quốc gia khác nhau Hầu hết các nghiên cứu đều kiểm định được rằng các yếu tố trong mười yếu tố công việc của Kovach đã tạo được động lực làm việc của nhân viên, hoặc ở nước này hoặc ở nước khác, hoặc ở lĩnh vực này hoặc ở lĩnh vực khác Điều này cũng nói lên rằng, động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc vào mười yếu tố chính là cảm giác được tham gia, sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân, công việc thú vị, sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, được công nhận đầy đủ thành tích công việc, công việc ổn định,

lương cao, xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị và điều kiện làm việc tốt Đây cũng

là nền tảng trong việc xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài này

1.5 Thang đo các yếu tố tạo động lực

Động lực làm việc được nghiên cứu ở hai phương diện: Động lực theo các yếu tố thành phần (dimention) và động lực nói chung (global)

1.5.1 Thang đo động lực theo các yếu tố thành phần vật chất và phi vật chất

Tác giả lựa chọn mô hình mười yếu tố động viên được phát triển bởi Kovach (1987) là cơ sở nền tảng cho nghiên cứu Đồng thời, để phù hợp với điều kiện thực tế tại Trung tâm, tác giả đã tiến hành thảo luận nhóm để xác định và điều chỉnh các yếu tố trong thang đo động lực của nhân viên

Dựa trên cơ sở thang đo gốc 10 yếu tố của Kovach (1987), tác giả tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính với kỹ thuật thảo luận với đối tượng là 10 cán bộ quản lý và chuyên viên đang công tác tại Khối cơ quan Trung tâm Trong quá trình thảo luận và làm rõ ý nghĩa các biến quan sát cho

10 yếu tố gốc, tác giả nhận thấy có khá nhiều ý kiến cho rằng một số từ ngữ

và biến quan sát bị trùng lắp cũng như không rõ ràng về ý nghĩa, những biến quan sát này được loại ra khỏi thang đo Đồng thời nhóm thảo luận cũng đề xuất tác giả đưa vào mô hình yếu tố thương hiệu và văn hóa Trung tâm do nhóm thảo luận nhận thấy yếu tố này rất quan trọng và đặc biệt có ý nghĩa với thực trạng tại Trung tâm

Sau quá trình nghiên cứu sơ bộ, thang đo mới về động lực làm việc được hình thành với 8 biến độc lập Chi tiết như sau:

Quản lý trực tiếp: Động lực thúc đẩy tinh thần làm việc thường nảy

sinh mộtcách tự nhiên khi nhân viên có một nhà quản lý giỏi mà họ nể trọng

và có mối quan hệ tốt đẹp Một Trung tâm có thể có chế độ lương bổng và phúc lợi hậu hĩnh, có những chính sách thân thiện với nhân viên, và tất cả những thứ khác nhằm tạo ra một môi trường làm việc tốt nhất, nhưng một nhà quản lý kém cỏi có thể vô hiệu hóa những ưu điểm này và tước bỏ động lực

thúc đẩy của cấp dưới Grant (1990), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào những gì nhà quản lý thể hiện Mỗi hành động của nhà quản lý đều có ảnh hưởng trực tiệp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của nhân viên về cả hai mặt tích cực hay tiêu cục tùy vào thâm niên điều hành của nhà quản lý Elton Mayo (1933), đã phát hiện ra rằng mối quan hệ giữa nhân viên và giám sát của họ có ảnh hưởng đến động lực làm việc hơn các yếu tố môi trường Hagemann (1992) thiếu thông tin phản hồi là “sát thủ” lớn nhất của động lực làm việc Nhân viên khi làm việc tốt hoặc sai họ cần phải biết được điều đó để phát huy hay sữa đổi Nelson (1996) và Richer (1996), đều cho rằng giao tiếp không tốt giữa quản lý và nhân viên làm giảm động lực làm việc Khi nhân viên cảm thấy tổ chức không quan tâm đến họ, nhân viên bắt đầu không quan tâm đến công việc của họ

Tác giả sử dụng thang đo quản lý trực tiếp của Wong, Siu, Tsang (1999), gồm 7 biến quan sát:

- Quản lý cung cấp những thông tin phản hồi giúp tôi cải thiện hiệu suất công việc;

- Bất cứ vấn đề gì tôi cũng có thể thảo luận được với quản lý trực tiếp của mình;

- Quản lý luôn ghi nhận sự đóng góp của tôi đối với Trung tâm;

- Quản lý trực tiếp hỏi ý kiến của tôi khi có vấn đề liên quan đến công việc của tôi;

- Quản lý trực tiếp bảo vệ quyền lợi hợp lý cho tôi;

- Tôi nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn của quản lý trực tiếp khi cần thiết;

- Quản lý luôn khéo léo, tế nhị khi cần phê bình tôi;

Giả thuyết H 1 : Quản lý trực tiếp có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc chung của nhân viên