Kinh doanh quốc tế và bài học kinh nghiệm

Trang 1

Môn : Kinh Doanh Quốc Tế GVHD : Thầy Nguyễn Thành Trung

Nhóm 1

KINH DOANH QUỐC TẾ

BÀI HỌC VÀ KINH NGHIỆM

Trang 2

TIẾN ĐỘ CÔNG VIỆC

Mô tả Trách nhiệm Tiến độ thực hiện (Tính theo số buổi học)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Nhận đề tài Trưởng nhóm

Phân chia tổ Trưởng nhóm

Phân công công việc Trưởng nhóm + tổ trưởng

Đốc thúc tiến độ Trưởng nhóm + tổ trưởng

Trang 3

NỘI DUNG CÔNG VIỆC

STT CÔNG VIỆC NGƯỜI THỰC HIỆN

Trả lời câu hỏi 5 Phương Anh

Bài học kinh nghiệm Đỗ Giang Tổng hợp + Slide Thịnh + Trân

Nhận đề tài Trương Ngọc Thịnh Phân chia tổ Trương Ngọc Thịnh

Trả lời câu hỏi 4 Nguyễn Hữu Vinh Trả lời câu hỏi 5 Nguyễn Ngọc Phương Anh

Cơ sở lý thuyết Huỳnh Trân Bài học kinh nghiệm Đỗ Cao Giang Tổng hợp + Slide Huỳnh Trân Sửa chữa, góp ý Tổ 1

Trang 4

Cơ sở lý thuyết Trần Văn Có, Lê Xuân Đa Minh Bài học kinh nghiệm Lê Trần Thanh Trúc, Lê Xuân Đa Minh,

Trần Quang Nhâât, Nguyễn Ngọc Thanh Tổng hợp + Slide Hồ Nhâât Trường

Bài học kinh nghiệm Trần Thành Đạt, Trần Văn Có Đốc thúc Thịnh, Trường

Tổng hợp slide 2 tình huống Thịnh

NỘI DUNG CÔNG VIỆC

Trang 5

Công Ty TNHH Wipro

Khuôn mặt mới của cạnh tranh toàn cầu

Nhóm thực hiện : Nhóm 1

Trang 6

NỘI DUNG CHÍNH

IV BÀI HỌC KINH NGHIỆM

Trang 7

Hiện nay

I GiỚI THIỆU VỀ WIPRO

- Từ năm 2000: Phát triển ra ngoài Ấn

Độ đến các quốc gia đang phát triển

130.000 nhân viên Khách hàng ở 54 quốc gia

- Cuối tháng 3 năm 2005: Wipro kiếm được 363 triệu đô la lãi ròng.

Cách đây 15 năm

Trang 9

90 cố vấn

Sự tín nhiệm

Trang 11

II CƠ SỞ LÝ LUẬN

Trang 12

Toàn cầu hóa là một quá trình dịch chuyển từ nền kinh tế rời rạc biến thành một nền kinh tế chung (hội nhập hơn, phụ thuộc lẫn nhau hơn).

Khái

niệm

Trang 13

• Vừa hợp tác, vừa cạnh tranh

• Nền kinh tế tri thức & công nghêâ hiêân đại là yếu

tố quyết định đối với sản xuất

• Quan hêâ kinh tế đa dạng, sự phân bổ các nguồn lực trên thế giới diễn ra nhanh chóng

• Đường lối chính sách của Nhà nước đóng vai

trò quyết định

Đặc

điểm

Trang 14

Tác

động

Trang 15

• Khác biêât về trình đôâ phát triển sản xuất

• Khác biêât về điều kiêân kinh tế

• Rào cản về mââu dịch & đầu tư

• Khác biêât về văn hóa Bất ổn về chính trị

• Khác biêât về nhu cầu, hành vi tiêu dùng,

cơ chế quản lý nhà nước

Rào

cản

Trang 16

MẶT LỢI ÍCH :

•Mở rộng sản xuất

•Tiếp cận và khai thác nguồn lực

•Tạo khả năng hạ thấp chi phí

•Tạo sự tăng trường kinh tế

•Phá thế đôâc quyền trong nền kinh tế

•Tạo công ăn viêâc làm cho người lao

Trang 17

- Việc chuyển việc làm cho Wipro thực hiện đã cải thiện khả năng cạnh tranh của GE trong

nền kinh tế toàn cầu như thế nào ?

- Việc chuyển công việc ra bên ngoài như vậy

có gây hại hoặc lợi cho nền kinh tế Hoa Kỳ

không ?

Trang 18

1) Việc chuyển việc làm cho Wipro thực hiện đã cải thiện khả năng cạnh tranh của GE trong nền kinh tế toàn cầu ntn ?

Định hướng

1 chiến lược lâu dài.

GE WIPRO

Tăng lợi nhuận cho GE.

Sự linh hoạt trong hoạt động

Cải thiện khả năng cạnh tranh

Tận dụng nguồn nhân lực dồi dào, rẻ.

Cải thiện năng suất

Chuyển hướng kinh doanh

Tận dụng nguồn kỹ sư, lập trình viên

Bài học về cạnh tranh toàn cầu hóa

Chuyên môn hóa –

Nâng cao khả năng sản xuất

Trang 19

1) Việc chuyển công việc ra bên ngoài như vậy có gây hại

hoặc lợi cho nền kinh tế Hoa Kỳ không ?

Trang 20

GE có giúp đỡ để tạo ra Wipro không ?

GE giúp đỡ như thế nào ?

Trang 21

2) GE có giúp đỡ để tạo ra Wipro không? Như thế nào ?

Trang 22

Những ý nghĩa đối với nền kinh tế Hoa Kỳ ?

Trang 23

3) Những ý nghĩa đối với nền kinh tế Hoa Kỳ ?

•Giá thành giảm -> Kích thích người tiêu dùng -> Kinh tế phát triển.

•Tỷ lệ thất nghiệp tăng cao -> Ngân sách thuế thu nhập giảm -> Các kỹ sư lập trình chuyển sang những công

việc có tính sáng tạo đột phá hơn, có hàm lượng trí thức

và giá trị gia tăng cao hơn.

Trang 24

Từ năm 2000, Wipro đã chuyển ra nước ngoài, thiếp lập các văn phòng kinh doanh ở 35 quốc gia và thiết lập 9 trung tâm Tại sao Wipro làm

I Điều gì xảy ra cho công ty nếu không thực

hiện chiến lược này ?

Trang 25

4)Từ năm 2000, Wipro đã chuyển ra nước ngoài, thiếp lập các văn phòng kinh doanh ở 35 quốc gia và thiết

lập 9 trung tâm Tại sao Wipro làm điều này ?

Trang 26

4)Từ năm 2000, Wipro đã chuyển ra nước ngoài, thiếp lập các văn phòng kinh doanh ở 35 quốc gia và thiết

lập 9 trung tâm Tại sao Wipro làm điều này ?

Trang 27

4) Điều gì xảy ra cho công ty nếu không thực hiện

chiến lược này ?

Trang 28

Sự thăng tiến của Wipro giúp bạn hiểu điều gì

về bản chất của kinh tế toàn cầu trong thập

niên đầu của thế kỷ 21 ?

Trang 29

5) Sự thăng tiến của Wipro giúp bạn hiểu điều gì về bản chất của kinh tế toàn cầu trong thập niên đầu của

Trang 30

IV BÀI HỌC KINH NGHIỆM

Hợp tác với công ty lớn

Mua bán và sát nhập

Chuyên môn hóa tăng năng suất

Biết tận dụng tốt thời cơ

Mở rộng thị trường trên toàn thế giới

Trang 31

TIẾP THEO LÀ TÌNH HUỐNG THỨ 2 CỦA

NHÓM

Nhóm thực hiện : Nhóm 1

Trang 32

SỰ THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC VÀ TỔ

CHỨC Ở BLACK & DECKER

Tháng 2/2016

Trang 33

CƠ SỞ LÝ THUYẾT GIỚI THIÊâU CÔNG TY TRẢ LỜI CÂU HỎI KẾT LUÂâN

TÀI LIÊâU THAM KHẢO

33

CƠ SỞ LÝ THUYẾT CÔNG TY TRẢ LỜI CÂU HỎI KẾT LUẬN

NÔÔI DUNG

Trang 34

CÔNG TY ĐA QUỐC GIA

CÔNG TY ĐA QUỐC GIA (MNC)

Là khái niêâm dùng để chỉ các công

ty sản xuất hay cung cấp dịch vụ ở ít

nhất hai quốc gia

(wikipedia)

ĐĂÔC TRƯNG CỦA MNCS

Chịu tác đôâng của các áp lực môi trường quan trọng: đối thủ cạnh

tranh, khách hàng, nhà cung ứng, các tổ chức tài chính, nhà nước

Các chi nhánh của chúng sử dụng môât nguồn lực chung: tài sản hữu hình, sáng chế, nhãn hiêâu thông tin, nhân lực

(khoa quản trị kinh doanh)

Trang 35

CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY ĐA QUỐC GIA

Chiến lược toàn cầu (Global Strategy)

Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational Strategy)

Ưu tiên chuẩn hóa sản phẩm

=> Sản phẩm không có sự khác biệt

giữa địa phương

Ưu tiên đa đạng hóa cho phù hợp với địa phương => Chi phí tăng cao

Chiến lược quốc tế (International Strategy)

Chiến lược địa phương hóa (Localization Strategy)

Không găâp áp lực giảm chi phí

hay áp lực địa phương hóa =>

Không chuẩn hóa lẫn địa phương

hóa

Vừa giảm chi phí vừa thay đổi cho

phù hợp với địa phương

Trang 36

CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY ĐA QUỐC GIA

Chiến lược toàn cầu (Global Strategy)

Chiến lược xuyên

quốc gia (Transnational Strategy)

Chiến lược quốc

tế (International Strategy)

Chiến lược địa phương hóa (Localization Strategy)

(ecoblader.com)

Trang 37

THÔNG TIN CÔNG TY

Trang 38

CÁC SẢN PHẨM CÔNG TY

DỤNG CỤ ĐIÊÔN DỤNG CỤ LÀM VƯỜN DỤNG CỤ DỌN NHÀ

DỤNG CỤ NHO NĂNG LƯỢNG & PHỤ KIÊÔN

Trang 39

LỊCH SỬ CÔNG TY

ty đa quốc gia

Đôâc quyền trong thị phần dụng cụ điêân, Phát triển nhanh chóng ra thị trường nước ngoài

Đầu năm 1980, có 23 công ty con ở nước ngoài, 2 liên doanh

Đóng cửa các nhà máy, trung tâm R&D, tââp trung sản xuất ở những nơi thuâân lợi

Thực hiêân tái cấu trúc, chia làm 2 bôâ phâân: dụng cụ điêân cho người tiêu dùng, dụng cụ điêân chuyên nghiêâp DeWalt

Trang 40

CÂU HOI 1

CÔNG TY TRẢ LỜI CÂU HỎI KẾT LUẬN

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Mô tả viêâc mở rôâng hoạt đôâng ra quốc tế của Black & Decker trong những năm 1950s, 1960s? Chiến lược? Cấu trúc tổ chức? Ý nghĩa trong môi

trường cạnh tranh?

con ở nước ngoài, 2 công ty liên doanh Các hoạt đôâng kinh doanh

gắng chăât với thị trường mà công ty phục vụ Mỗi công ty có quyền sản xuất sản phẩm riêng

trường

Trang 41

CÂU HOI 2

Môi trường cạnh tranh của Black & Decker thay đổi như thế nào trong những năm 1980s, 1990s Black & Decker đã thay đổi gì trong chiến lược, cấu trúc để cạnh tranh hiêâu quả?

nghành công nghiêâp thiết bị điêân tăng lên nhiều (Bosch, Makita, Panasonic…) đe dọa vị thế đôâc quyền của Black & Decker

những nơi thuâân lợi => công ty chuyển từ môât chuỗi công ty đôâc lââp thành môât tổ chức với mức đôâ tââp trung cao hơn

Trang 42

CÂU HOI 3

Vào những năm 2000s, Black & Decker theo đuổi chiến lược gì trong thị trường toàn cầu? Mô tả cấu trúc? Cấu trúc có phù hợp với chiến lược và môi trường không?

những trung tâm toàn cầu có chi phí thấp (Trung Quốc, Mexico, Côâng hòa Sec), tiến hành hoạt đôâng R&D, phát triển sản phẩm mới ở 2 trung tâm: Hoa Kỳ, Anh

cho người tiêu dùng, bôâ phâân sản xuất dụng cụ điêân chuyên nghiêâp DeWalt

Trang 43

CÂU HOI 4

Tại sao mất đến gần hai thââp kỹ mới đem lại những thay đổi về chiến lược và cấu trúc cho Black & Decker?

Chiến lược và cấu trúc của Black & Decker thay đổi theo điều kiêân cạnh tranh Viêâc chuyển từ môât tổ chức phi tââp trung những năm 1950s, 1960s sang tổ chức tââp trung hiêân tại cần nhiều thời gian, giải quyết các vấn đề

về văn hóa tổ chức, luâât lêâ các quốc gia

Trang 44

TÓM TẮT NÔÔI DUNG

Vào những năm 50s, Black & Decker đối măât với nhiều thách thức trong xây dựng chiến lược và cấu trúc quốc tế theo tình hình thị trường Công

ty áp dụng chiến lược địa phương hóa, phi tââp trung trong tình hình công

ty có vị thế đôâc quyền trên thị trường và mở rôâng quy mô ở mức đôâ quốc tế

Vào những năm 80s, khi xuất hiêân nhiều đối thủ cạnh tranh trong thị trường, Black & Decker đã chuyển viêâc sản xuất tới những nơi có chi phí thấp như Trung Quốc, Mexico, họ chuyển đổi sang cấu trúc tââp trung, chiến lược toàn cầu hóa

Trang 45

TÓM TẮT NÔÔI DUNG

Đến những năm 2000s, công ty vẫn giữ chiến lược toàn cầu hóa Tuy nhiên, họ chia tách sản phẩm ra thành những sản phẩm chuyên biêât Black & Decker phát triển chââm lại Môât vài thị trường đã bão hòa, trưởng thành (Mỹ, Anh), các thị trường ở Châu Á, Mỹ La Tinh vẫn chưa được khai phá, trưởng thành

Công ty mất gần 2 thââp kỷ để thay đổi chiến lược, cấu trúc, khi chuyển từ phi tââp trung sang tââp trung

Trang 46

BÀI HỌC KINH NGHIÊÔM

Công ty phải cân nhắc các vấn đề sau để lựa chọn chiến lược phù hợp với công ty: lợi thế cạnh tranh, thiết kế sản phẩm, vấn đề phát triển

Khi thị trường công cụ điêân đã bão hòa ở Mỹ, vẫn còn môât phạm vi rôâng lớn trong thị trường quốc tế như Châu Á, Mỹ La Tinh, công ty nên tââp trung vào những thị trường này để tăng lợi nhuâân

Black & Decker mất gần 2 thââp kỷ để thay đổi cấu trúc và chiến lược Khi thay đổi cấu trúc, chiến lược, họ phải chịu rủi ro, họ nên thực hiêân thay đổi theo 3 bước:

1.Phân tán tổ chức

2.Chuyển dịch sang trạng thái mới

3.Tââp trung tổ chức

Trang 47

BÀI HỌC KINH NGHIÊÔM

Nếu công ty chọn chiến lược mới môât cách tức thời, nếu chiến dịch không phù hợp với môi trường, công ty sẽ đối măât với vấn đề hiêâu năng nghiêm trọng Vì vâây, để tồn tại, công ty phải cố gắng để phù hợp với môi trường, chiến lược và cấu trúc của tổ chức

Trang 49

CẢM ƠN

Định dạng
Số trang	49
Dung lượng	5,55 MB