PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THUÊ BAO DỊCH VỤ CỐ ĐỊNH BĂNG RỘNG CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL ĐẾN NĂM 2020

Chính vì những lý do trên mà trong hoạt động kinh doanh của mình, các công ty cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp với từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chí

B Ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN VĂN LÝ

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 4

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ 5

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT 7

LỜI MỞ ĐẦU 8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANHVÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 12

1.1 Một số khái niệm cơ bản về Chiến lược kinh doanh 12

1.1.1 Khái niệm 12

1.1.2 Nội dung của Chiến lược 13

1.1.3 Mục đích và vai trò của Chiến lược 13

1.2 Các cấp chiến lược 15

1.2.1 Chiến lược cấp công ty 15

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) 15

1.2.3 Chiến lược cấp chức năng 16

1.2.4 Chiến lược toàn cầu 17

1.3 Quy trình hoạch định chiến lược cấp công ty 17

1.3.1 Chiến lược cấp công ty 17

1.3.2 Quy trình hoạch định chiến lược cấp công ty 21

1.4 Quy trình lựa chọn chiến lược cấp kinh doanh và cấp chức năng 24

1.4.1 Các yếu tố nền tảng của chiến lược cấp kinh doanh 25

1.4.2 Chọn lựa chiến lược cấp kinh doanh 26

1.4.3 Chiến lược cấp chức năng 31

1.5 Phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược công ty 33

1.5.1 Liệt kê các công cụ và phương pháp 33

1.5.2 Các ma trận sử dụng trong phân tích dịch vụ cố định băng rộng của Tổng Công ty viễn thông Viettel 34

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 37

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL 38

2.1 Tổng quan về Tổng Công ty Viễn thông Viettel 38

2.1.1 Giới thiệu về Tập đoàn viễn thông Quân đội 38

2.1.2 Giới thiệu chung về Tổng công ty viễn thông Viettel 40

2.1.3 Mục tiêu kinh doanh và chức năng nhiệm vụ của Tổng công ty 41

2.1.4 Những thành công đạt được của Tổng Công ty 42

2.1.5 Cơ cấu tổ chức Tổng Công ty 43

2.2 Thực trạng kinh doanh dịch vụ cố định băng rộng của Tổng Công ty Viễn thông Viettel 45

2.2.1 Giới thiệu dịch vụ cố định băng rộng 45

2.2.2 Các sản phẩm dịch vụ cố định băng rộng 46

2.2.3 Đánh giá các sản phẩm cố định băng rộng của Tổng công ty Viễn thông Viettel 51

2.2.4 Kết quả sản xuất kinh doanh dịch vụ cố định băng rộng của Tổng công ty viễn thông Viettel 51

2.3 Tổng quan về chiến lược kinh doanh dịch vụ cố định băng rộng của Tổng công ty viễn thông Viettel 53

2.3.1 Chiến lược sản phẩm 54

2.3.2 Chiến lược giá 54

2.3.3 Chiến lược phân phối 58

2.3.4 Chiến lược triển khai hạ tầng 61

2.3.5 Chiến lược xúc tiến bán 62

2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh dịch vụ cố định băng rộng của Viettel 63

2.4.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp 63

2.4.2 Môi trường bên trong doanh nghiệp 72

2.4.3 Phân tích SWOT 75

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 78

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO 79

TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL ĐẾN NĂM 2020 79

3.1 Mục tiêu kinh doanh dịch vụ cố định băng rộng của Tổng Công ty Viễn thông Viettel 79

3.2 Một số giải pháp chiến lược kinh doanh dịch vụ cố định băng rộng cho Tổng công ty viễn thông Viettel đến năm 2020 83 3.2.1 Giải pháp về chi phí thấp trong đầu tư hạ tầng mạng lưới và thiết bị đầu cuối………… 85 3.2.2 Giải pháp về khai thác lợi thế nhà cung cấp đa dịch vụ: kết hợp với dịch vụ di động đưa ra các gói sản phẩm với giá thành rẻ 89 3.2.3 Giải pháp về mở rộng kênh phân phối 91 3.2.4 Giải pháp về quảng cáo và nâng cao công tác chăm sóc khách hàng 94 KẾT LUẬN 100

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan : Bản luận văn tốt nghiệp “Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh thuê bao dịch vụ cố định băng rộng của Tổng công ty viễn thông Viettel đến năm 2020” là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân dưới sự hướng dẫn của TS Trần Việt Hà Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

Bảng 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược cấp công ty 22

Bảng 2.2: Các gói cước FTTH hộ gia đình và doanh nghiệp nhỏ 47

Bảng 2.7: Các gói cước internet+ truyền hình cáp số tương tác 50

Bảng 2.9: Doanh thu dịch vụ cố định băng rộng, doanh thu chung 2013-2015 của

Bảng 2.10: Tốc độ tăng trưởng doanh thu các dịch vụ 2014-2016 53

Bảng 2.11: Giá cước truyền hình cáp analog của các nhà cung cấp chính 55

Bảng 2.14: kết quả bán hàng dịch vụ cố định của các kênh tháng 8/2016 61

Bảng 2.15: Lạm phát và tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2010-2015 64

Bảng 2.17: Các yếu tố bên trong của Tổng công ty viễn thông Viettel 74

Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Tổng công ty viễn thông Viettel 84

Bảng 3.2: Giá thành theo dịch vụ cố định băng rộng của Tổng công ty viễn thông

Hình 2.1: Sự phát triển dịch vụ cố định băng rộng của Viettel 2013-2015 52

Hình 2.3: Mô hình quản lý cấp Chi nhánh Tỉnh của Tổng Công ty 59

Hình 3.1: Lộ trình tắt sóng truyền hình analog miễn phí của Việt Nam 81

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CSKH: Chăm sóc khách hàng

CTV: Cộng tác viên

FPT: Công ty cổ phần viễn thông FPT

K+: Công ty TNHH truyền hình số vệ tinh Việt Nam

SBU: Đơn vị kinh doanh chiến lược

SCTV: Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist

VNPT: Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam

VTT: Tổng công ty viễn thông Viettel

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Chiến lược kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược của công ty Các bộ phận khác của chiến lược chung phải căn cứ vào chiến lược kinh doanh để xây dựng và hiệu chỉnh Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và hoạt động của công ty Nó định ra được các mục tiêu lớn, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn Nó đảm bảo cho các

kế hoạch không bị lạc hướng Chiến lược kinh doanh được xây dựng tốt giúp cho công

ty thu được nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững chắc an toàn trong kinh doanh, chủ động thích ứng với môi trường kinh doanh Chính vì những lý do trên mà trong hoạt động kinh doanh của mình, các công ty cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp với từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yêu cầu cần thiết đối với bất cứ công ty nào

Chính vì những lý do đó mà việc đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho công ty hết sức cần thiết để làm cho công ty hoạt động tối ưu, từ đó có thể lái công ty đi theo đúng hướng mà nó phải đi, đi theo đúng với mong muốn của chủ công ty

Mặt khác, thị trường bưu chính viễn thông, truyền hình Việt Nam đang có sự cạnh tranh nội bộ ngành khốc liệt Vì vậy, rõ ràng sự thích ứng với tình hình mới đòi hỏi các công ty trong lĩnh vực này phải xây dựng một chiến lược kinh doanh mới nhằm thích nghi với sự mở cửa và cạnh trạnh của thị trường

Tổng Công ty viễn thông Viettel là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn tại Việt Nam bao gồm các dịch vụ: di động, cố định băng rộng, sản phẩm ứng dụng công nghệ thông tin và viễn thông; trong lĩnh vực dịch vụ cố định băng rộng (bao gồm internet và truyền hình cáp) là một trong ba nhà mạng chiếm thị phần khống chế trong thị trường này Với mục tiêu trở thành nhà cung cấp dịch vụ internet và truyền hình hàng đầu Việt

Nam thì việc đưa ra các chiến lược kinh doanh đối với mảng dịch vụ cố định băng rộng

là một vấn đề quan trọng và hết sức nhạy cảm vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Vì vậy luận văn này với tiêu đề “Phân tích và

đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh thuê bao dịch vụ cố định băng rộng của Tổng công ty viễn thông Viettel đến năm 2020” hy vọng sẽ góp một suy nghĩ, ý tưởng

để giúp Tổng Công ty viễn thông Viettel đưa ra được các chiến lược kinh doanh phù hợp, giúp Tổng Công ty viễn thông Viettel phát triển lâu dài và bền vững

Với đề tài “Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh thuê bao dịch vụ cố định băng rộng của Tổng công ty viễn thông Viettel đến năm 2020”, luận văn phải đưa ra được những vấn đề sau:

- Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh và các vấn đề xung quanh chiến lược kinh doanh dịch vụ cố định băng rộng của Tổng công ty

- Kết hợp nghiên cứu, phân tích hoạt động thực tế và nội lực của Tổng Công ty viễn thông Viettel cùng với việc đánh giá thực trạng, vị thế của Tổng Công ty trên thị trường, luận văn đã nêu ra được thực trạng các yếu tố cấu thành chiến lược của Tổng Công ty viễn thông Viettel

- Từ đó, mục tiêu cuối cùng của đề tài là những giải pháp chiến lược kinh doanh dịch vụ cố định băng rộng phù hợp và đáp ứng những yêu cầu khách quan của tình hình phát triển kinh tế xã hội của Việt Nam đến năm 2020 cho Tổng Công ty viễn thông Viettel, nhằm đảm bảo cho đơn vị có thể tồn tại và phát triển trong bối cảnh mới của nền kinh tế Việt Nam

- Đối tượng nghiên cứu: chiến lược kinh doanh ngành dịch vụ cố định băng rộng của Tổng công ty viễn thông Viettel

- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu tình hình sản xuất kinh doanh ngành dịch vụ cố định băng rộng của Tổng Công ty và các vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanh dịch vụ cố định băng rộng cũng như đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh dịch vụ cố định băng rộng cho Tổng công ty đến năm 2020

Từ những dữ liệu thu thập được: Dữ liệu thứ cấp: dữ liệu tại Tổng Công ty viễn thông Viettel; dữ liệu trên internet và Dữ liệu sơ cấp: dữ liệu tại các giáo trình, luận văn sẽ sử dụng các phương pháp nghiên cứu dự kiến:

- Đo lường và thang đo để so sánh số liệu thu thập được để đánh giá các thông tin cần thiết

- Phương pháp nghiên cứu định tính: phương pháp phân tích thống kê mô tả, phân tích thống kê suy diễn

- Phương pháp thống kê, phân tích, mô tả, tổng hợp, so sánh, mô hình hóa…

Thứ nhất, Luận văn khái quát được những vấn đề cơ bản về Chiến lược và quản

trị chiến lược trong công ty

Thứ hai, luận văn nêu được thực trạng về chiến lược kinh doanh dịch vụ cố định băng rộng tại Tổng Công ty viễn thông Viettel Luận văn đã phân tích được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng như thách thức của Tổng Công ty viễn thông Viettel trong ngành Viễn thông nói riêng hiện nay và trong bối cảnh nền kinh tế nói chung Để

từ đó, Luận văn đã đưa ra được các yếu tố cấu thành chiến lược kinh doanh dịch vụ cố định băng rộng của Tổng công ty viễn thông Viettel, từ đó làm tiền đề cho việc đưa ra các chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty đến năm 2020 được nêu ở chương 3

Thứ ba, Luận văn đưa ra một số giải pháp chiến lược kinh doanh dịch vụ cố định băng rộng cho Tổng Công ty viễn thông Viettel đến năm 2020

Với đề tài “Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh thuê bao dịch vụ cố định băng rộng của Tổng Công ty viễn thông Viettel đến năm 2020”, ngoài phần mở đầu, phần kết luận và các phần phụ khác gồm có 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược doanh nghiệp

- Chương 2: Phân tích các nhân tố hình thành chiến lược kinh doanh dịch vụ cố định băng rộng ở Tổng công ty viễn thông Viettel

- Chương 3: Một số giải pháp chiến lược cho Tổng công ty viễn thông Viettel phát triển thuê bao cố định băng rộng đến năm 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Theo General Ailleret: Chiến lược là những con đường, những phương tiện vận dụng để đạt tới mục tiêu đã xác định thông qua những chính sách

Theo Michael E.Porter thì: “ Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt” hay “Chiến lược là sự tạo ra sự phù hợp giữa tất

cả các hoạt động của công ty”

Theo Alfred Chandler thuộc đại học Harward cho rằng: “Chiến lược bao hàm việc định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Còn Wiliam J.Glueck trong giáo trình nổi tiếng của ông Business polocy& Strategic Management (New York McGraw Hill, 1980) định nghĩa: “Chiến lược là một

kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Như vậy tuy có nhiều quan niệm khác nhau, nhưng tất cả đều thống nhất về mặt nội dung: Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một công ty, lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính sách, điều hành việc thu thập sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cụ thể làm tăng sức mạnh một các hiệu quả nhất, và giành được lợi thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác Chiến lược là phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn

Nội dung của Chiến lược gồm ba vấn đề cơ bản:

- Tổ chức của chúng ta đang ở đâu trong thị trường kinh doanh?

- Chúng ta muốn đi đến đâu?

- Làm cách nào để đạt được mục tiêu cần đến?

Nội dung cốt lõi của Chiến lược là các biện pháp huy động nguồn lực thực hiện mục tiêu, đó chính là các phương án tối ưu được lựa chọn để thực thi Chiến lược: cách chớp thời cơ, cách huy động nguồn lực để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, đồng thời tiếp tục phát triển nguồn lực công ty cho tương lai, đạt vị trí cạnh tranh cao

Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa lớn không những đối với doanh nghiệp mà còn là vũ khí sắc bén của nhà quản trị và được thể hiện qua mục đích, vai trò của chiến lược

- Thông qua một hệ thống các mục tiêu then chốt, các biện pháp chủ yếu và các chương trình, chính sách thực thi để phác họa nên một bức tranh toàn cảnh về công ty

trong tương lai: Lĩnh vực kinh doanh, quy mô, vị thế, hình ảnh, sản phầm, công nghệ, thị trường

- Chiến lược xác định khung định hướng cho các nhà quản lý tư duy và hành động thống nhất trong chỉ đạo thực hiện

- Có Chiến lược, doanh nghiệp sẽ có cơ hội nhanh nhất tiếp cận với đỉnh cao của sức mạnh trên thương trường

Trong nền kinh tế thị trường có cạnh tranh gay gắt hiện nay, công ty muốn thành công cần có chiến lược, điều đó có nghĩa là nhà quản trị doanh nghiệp phải nắm được

xu thế đang thay đổi trên thị trường, tìm ra được những nhân tố then chốt cho thành công, biết khai thác những ưu thế của công ty, nhận thức được những điểm yếu của công ty, hiểu được đối thủ cạnh tranh, mong muốn của khách hàng, biết cách tiếp cận với thị trường, từ đó đưa ra những quyết định đầy sáng tạo để triển khai thêm hoặc cắt giảm bớt hoạt động ở những thời điểm và địa bàn nhất định

Những cố gắng trên nhằm đưa ra một chiến lược tối ưu, nó có tác dụng cụ thế đến các chức năng cơ bản của kinh doanh là:

- Cung cấp cho công ty một phương án kinh doanh cụ thể, có hiệu quả, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động chức năng của công ty Giúp cho công ty phát huy được lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh cho công ty để phát triển thêm thị phần

- Giúp cho công ty tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, hạn chế được những rủi ro đến mức thấp nhất, tạo điều kiện cho công ty kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không ngừng

Chiến lược định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp trong thời gian dài Trong vấn đề nội bộ của Tổng Công ty, nó giúp cho việc ra quyết định mang tính thống nhất, phối hợp các hoạt động nhịp nhàng uyển chuyển

Trong điều kiện môi trường kinh doanh đầy biến động và phức tạp thì chiến lược sẽ giúp nhà quản trị luôn luôn chủ động trước những thay đổi của môi trường: biết khai

thác những cơ hội, giảm bớt những đe dọa để từ đó có những giải pháp thích nghi được với môi trường

Chiến lược giúp các bộ phận chức năng của doanh nghiệp có được định hướng chung

về đường lối phát triển, cách thức thực hiện để đạt được mục tiêu chung

Hệ thống chiến lược của một công ty thường được phân thành ba cấp:

 Chiến lược cấp công ty (Corporate strategy)

 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit –SBU)

 Chiến lược cấp chức năng (Functional strategy)

Hiện nay, với xu thế toàn cầu hóa, nhiều công ty nhanh chóng đưa hoạt động của mình vượt ra khỏi biên giới quốc gia và người ta nói một cấp chiến lược thứ tư:

 Chiến lược toàn cầu (Global strategy)

1.2.1 Chiến lược cấp công ty

Là Chiến lược chung, hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của

cả công ty Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được các câu hỏi: các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phải triển?

vì vậy có vô số chiến lược ở cấp công ty với những tên gọi khác nhau, và mỗi loại chiến lược trên lại bao gồm nhiều hoạt động cụ thể Ví dụ như: Chiến lược thâm nhập thị trường có thể gồm gia tăng lực lượng bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tiến hành các hoạt động khuyến mãi… để gia tăng thị phần trong một khu vực địa lý

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà công ty lựa chọn, cách thức công ty định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định khác nhau có thể được sử

dụng trong cụ thể của mỗi ngành Michael Porter có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định:

- Chiến lược chi phí thấp: là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm/ dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn Chiến lược này được Viettel áp dụng rất thành công khi mới bước vào thị trường viễn thông với dịch vụ gọi điện thoại cố định đường dài VoIP 178 năm 2010 (rẻ hơn 30% so với gọi trực tiếp IDD) và sau đó là dịch vụ di động năm

2004

- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa/dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có đặc tính, tính năng, kỹ thuật nổi trội thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của Công ty Khi gia nhập thị trường di động Viettel đã tạo ra các sản phẩm khác biệt như: cuộc gọi nội mạng đầu tiên trong ngày miễn phí, ra gói cước “tomato” không giới hạn thời gian nghe gọi, hoặc “nghe càng nhiều, tài khoản càng tăng”

- Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định: là chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ một khúc hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù Ví dụ Viettel có các gói cước tiếng dân tộc (giải đáp, chăm sóc khách hàng bằng tiến dân tộc, tài khoản dữ trữ), gói cước tomato dành cho nông dân và miền núi

Chiến lược cấp chức năng còn gọi là chiến lược hoạt động, là chiến lược của các

bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển…) Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty, do

đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hiệu quả

Để không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động của công ty đáp ứng yêu cầu của khách hàng, của thị trường, cần xây dựng hệ thống các chiến lược hoàn thiện hoạt động của công ty ở các bộ phận chức năng

Để thâm nhập và cạnh tranh trong môi trường toàn cầu, các công ty có thể sử dụng 4 chiến lược cơ bản sau:

 Chiến lược đa quốc gia

 Chiến lược quốc tế

 Chiến lược toàn cầu

 Chiến lược xuyên quốc gia

1.3.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi cả công ty Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được câu hỏi: các hoạt động nào có thể giúp công ty sinh lợi cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển? chiến lược cấp công ty có thể phân thành 14 loại cơ bản theo Fred R David

Quá trình phát triển của một doanh nghiệp, theo mô hình thác nước (Waterfall model) trong thương mại quốc tế, thường bao gồm 3 giai đoạn chính:

1 Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh trên thị trường nội địa,

2 Để củng cố và duy trì vị thế cạnh tranh, công ty có thể thực hiện hội nhập dọc hoặc mở rộng thị trường ra bên ngoài, toàn cầu hóa hoạt động,

3 Doanh nghiệp thực hiện đa dạng hóa, mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực kinh doanh mới

Mỗi giai đoạn phát triển sẽ có những loại chiến lược phù hợp

Phần lớn các công ty đều bắt đầu quá trình hoặt động của mình chỉ ở một lĩnh vực kinh doanh nhất định và thường là trên thị trường nội địa Trong trường hợp này và

ở giai đoạn này, chiến lược cấp công ty cũng chính là chiến lược cấp kinh doanh và doanh nghiệp có thể theo đuổi các chiến lược cạnh tranh: chi phí thấp, khác biệt hóa sản phẩm hoặc tập trung

Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh, doanh nghiệp sẽ có được các lợi thế:

- Có đầy đủ nguồn lực để thực hiện thành công chiến lược cạnh tranh trên thị trường mục tiêu đã định

- Các nhà quản trị có điều kiện nắm bắt, theo dõi chặt chẽ nhưng diễn biến của môi trường kinh doanh, bao gồm cả môi trường bên ngoài và bên trong, trên cơ sở đó kịp thời đưa ra quyết định thích hợp

Nhưng bên cạnh những ưu điểm trên, tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh cũng có thể gây cho công ty không ít nhược điểm:

- Giới hạn về lĩnh vực kinh doanh và thị trường đôi khi không đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững Trong một số trường hợp nhất định, cần phải mở rộng thị trường

và phát triển theo hướng hội nhập dọc nhằm thiết lập lợi thế cạnh tranh

- Công ty có thể gặp khó khăn trong việc tối đa hóa lợi nhuận

- Các công ty có thể bỏ lỡ cơ hội sử dụng năng lực cốt lõi của mình vào các lĩnh vực khác có liên quan Chính điều này đã thúc đẩy các công ty đa dạng hóa hoạt động

ở nhiều lĩnh vực khác nhau

Hội nhập dọc (Vertical Integration) là việc doanh nghiệp tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát của mình, thậm chí đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấp vật tư và/hoặc khâu phân phối sản phẩm nhằm đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững

Hội nhập dọc về phía trước là việc doanh nghiệp mua hoặc đầu tư vào những hoạt động của nhà phân phối- người mua của mình Hội nhập dọc về phía sau là công

ty đầu tư hoặc kinh doanh các sản phẩm của nhà cung cấp Cần phân biệt được hội nhập hoàn toàn (Full integration) và hội nhập từng phần ( Taper integration) Trong đó, hội nhập hoàn toàn là khi doanh nghiệp tự cung cấp tất cả các vật tư phục vụ quá trình sản xuất của mình và/hoạc chịu trách nhiệm hoàn toàn trong việc phân phối sản phẩm Hội nhập từng phần là khi công ty không đảm nhiệm hoàn toàn việc cung ứng vật tư và/hoặc phân phối sản phẩm

Mục đích của hội nhập dọc nhằm củng cố, đảm bảo vị thế cạnh tranh bền vững của công ty

Dù mang lại nhiều lợi ích như vậy, nhưng hội nhập dọc cũng có thể gây cho doanh nghiệp một số nhược điểm sau:

- Bất lợi về chi phí, khi công ty tự đảm bảo nguồn cung vật tư với một chi phí nhất định, thì trên thị trường xuất hiện nguồn cung khác với giá rẻ hơn Trong trường hợp này, công ty sẽ ít bất lợi hơn nếu chỉ hội nhập từng phần và có thể linh hoạt thay đổi

- Thay đổi công nghệ: trong trường hợp công nghệ thay đổi nhanh chóng, hội nhập dọc có thể gây bất lợi cho công ty do công ty đã lỡ đầu tư lớn, khó có thể đổi mới công nghệ, đành sử dụng công nghệ lỗi thời, dẫn đến mất lợi thế cạnh tranh

- Nhu cầu không ổn định Trong trường hợp thị trường có nhu cầu không ổn định hoạc không thể dự báo được, thì hội nhập dọc rất có nhiều rủi ro Để phân tán bớt rủi ro nên sử dụng chiến lược hội nhập từng phần

mới:

Trong giai đoạn 3, hoạt động của công ty sẽ đa dạng, mở rộng kinh doanh sang các lĩnh vực mới Lĩnh vực mới có thể liên quan, hoạc hoàn toàn mới lạ so với lĩnh vực kinh doanh hiện tại của công ty Yếu tố liên quan thường được xem là sự đồng nhất, giống nhau ở các hoạt động sản xuất, marketing, dây chuyền công nghệ…

Thông thường các công ty chuyển sang giai đoạn 3 khi có nguồn lực tài chính

dư thừa vượt mức cần thiết để duy trì và tăng cường lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh chính Ngoài những chiến lược: đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết khối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang doanh nghiệp có thể

sử dụng các chiến lược: cơ cấu kinh doanh(Portfolio strategy), tái cấu trúc (restructuring), chuyển giao kỹ năng (Transfering skills), hoặc chia sẻ nguồn lực (sharing functions) giúp đa dạng hóa các hoạt động, tăng cường chuỗi giá trị, củng cố

vị thế cạnh tranh của mình Mỗi chiến lược đều có những ưu nhược điểm riêng, công ty cần căn cứ vào điều kiện cụ thể và hướng phát triển trong tương lai của mình để có những lựa chọn thích hợp

Đây là chiến lược đa dạng hóa các hoạt động sang lĩnh vực không có liên quan bằng cách thiết lập/tiếp nhận những đơn vị kinh doanh (SBU) mới, những SBU này được xem là các đơn vị độc lập chỉ chịu sự giám sát tài chính của lãnh đạo công ty Với việc đa dạng hóa theo hướng này, lãnh đạo của công ty giữ vai trò:

 Ấn định kế hoạch chiến lược về cấu trúc kinh doanh của công ty–đưa ra quyết định tiếp nhận hoặc từ bỏ một SBU nào đó

 Định ra các mục tiêu tài chính và theo dõi, giám sát hoặt động của SBU, uốn nắn, chỉnh sửa những sai lệch khi cần thiết

 Phân bổ nguồn lực tài chính giữa các SBU

- Chiến lược tái cấu trúc

Chiến lược này có nhiều điểm tương đồng với chiến lược cơ cấu kinh doanh, cũng thường được áp dụng để đang dạng hóa hoạt động sang lĩnh vực không có liên

quan Điểm khác biệt cơ bản là mức độ can thiệp của ban lãnh đạo công ty vào hoạt động của các SBU Trong trường hợp này các đơn vị kinh doanh hoạt động kém, hiệu quả thấp sẽ được tiếp nhận, tổ chức lại hoạt động, thay đổi bộ máy quản lý Xây dựng chiến lược kinh doanh với nguồn lực công nghệ, tài chính mới Nhờ vậy, tình hình tài chính và vị thế cạnh tranh của đơn vị mới tiếp nhận được cải thiện, góp phần tăng cường chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Chiến lược này thường được áp dụng khi doanh nghiệp đa dạng hóa hoạt động sang các lĩnh vực có liên quan với lĩnh vực kinh doanh hiện tại Những kinh nghiệm,

kỹ năng về sản xuất, marketing, bán hàng,…sẽ được “chuyển giao” nhằm củng cố, tăng cường vị thế cạnh tranh của các lĩnh vực kinh doanh mới

Chiến lược chia sẻ nguồn lực chỉ áp dụng khi công ty đa dạng hóa hoạt động sang các lĩnh vực có liên quan, có sự tương đồng về hoạt động sản xuất, bán hàng, marketing…Áp dụng chiến lược này công ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ phạm vi, khi mà các thiết bị sản xuất, bộ phận R&D, kênh phân phối, quảng cáo… được nhiều SBU sử dụng, giúp từng SBU giảm được chi phí đầu tư Ví dụ Phòng Truyền thông được sử dụng để thiết kế, quảng cáo các chương trình truyền thông của SBU Di động và SBU Cố định băng rộng ở công ty viễn thông

Quản trị chiến lược là khoa học, đồng thời là một nghệ thuật về hoạch định, tổ chức thực hiện và đánh giá các chiến lược Quản trị chiến lược cũng là quá trình hoạch định/xây dựng, thực thi và đánh giá các chiến lược

Quản trị chiến lược gồm 03 giai đoạn:

- Giai đoạn hoạch định chiến lược

- Giai đoạn thực hiện chiến lược

- Giai đoạn đánh giá chiến lươc

a Giai đoạn hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Trong giai đoạn này cần xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu của công ty Trên cơ sở đó thiết lập chiến

lược, chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh( thị trường, mặt hàng…) mới nào nên tham gia, nên rút khỏi ngành nào, nên mở rộng/thu hẹp hoạt động kinh doanh…Trong giai đoạn này cần tập trung phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong, xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, trên cơ sở đó kết hợp và lựa chọn được những chiến lược thích hợp

Muốn hoạch định được chiến lược khoa học, cần thực hiện một cách bài bản theo 3 giai đoạn: giai đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp, giai đoạn quyết định (Bảng 1.1)

Bảng 1.1 : Quy trình hoạch định chiến lược cấp công ty

Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

Ma trận đánh giá các yếu tố

bên ngoài(EFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (competitive Image Matrix)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong(IFE)

Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG)

Ma trận các yếu tố bên trong và bên ngoài

Ma trận chiến lược chính (Grand strategy)

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Để hoạch định chiến lược cần có thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời, nắm vững

kỹ thuật phân tích, đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong, xác định đúng các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu; sử dụng thành thạo các công

cụ để kết hợp và lựa chọn chiến lược Trong giai đoạn nhập vào cần có đầy đủ các thông tin về môi trường bên ngoài, môi trường bên trong với các công cụ sử dụng là các ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh

- Phân tích môi trường bên ngoài:

Môi trường bên ngoài gồm: các yếu tố, lực lượng, thể chế,…xảy ra ở bên ngoài của công ty, công ty không kiểm soát được nhưng có ảnh hưởng đến hoạt động và hiệu quả của công ty Môi trường bên ngoài chia làm 02 loại:

 Môi trường vĩ mô: Kinh tế, chính trị, chính phủ, luật pháp, văn hóa-xã hội, nhân khẩu, địa lý, công nghệ, thông tin,…

 Môi trường vi mô( môi trường cạnh tranh): nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh hiện hữu, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế

Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài nhằm xác định được những cơ hội, nguy cơ đối với công ty, trên cơ sở đó lập ma trận EFE

- Phân tích môi trường bên trong:

Phân tích môi trường bên trong nhằm nhận diện đúng những điểm mạnh, điểm yếu, trên cơ sở đó xác định chính xác các yếu tố thành công cốt lõi, những lợi thế cạnh tranh của công ty Bối cảnh để phân tích là chuỗi giá trị của nó, đồng thời phải phân tích các chức năng hỗ trợ gồm: quản trị, nhân sự, tài chính, marketing, hệ thống thông tin, hoạt động nghiên cứu phát triển, rủi ro,… Trên cơ sở xác định được những điểm mạnh, điểm yếu của công ty để lập ma trận IFE

trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE), những công cụ này giúp kết hợp các cơ hội và nguy cơ bên ngoài với những điểm mạnh, điểm yếu bên trong để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn

Để kết hợp các yếu tố môi trường bên ngoài với các yếu tố môi trường bên trong

để hình thành chiến lược do vậy trong thực tế ma trận SWOT được coi là công cụ chính , hữu hiệu và được sử dụng phổ biến, thường xuyên nhất

Giai đoạn này thường được thực hiện bằng phương pháp chuyên gia Thành lập nhóm chuyên gia gồm: các nhà quản trị, các chuyên viên, đại diện phòng ban, lĩnh vực, địa lý mà công ty có hoạt động liên quan đến chiến lược hoạch định Trên cơ sở kết quả đạt được từ giai đoạn 2 của quá trình, các chuyên gia tiến hành thảo luận sâu và lập danh sách các chiến lược lựa chọn Sau đó, các chuyên gia phân tích, thảo luận sâu hơn

về từng chiến lược được lựa chọn vào danh sách và tiến hành cho điểm để xếp thứ tự cho các chiến lược

Thang điểm được sử dụng là 1,2,3,4 thể hiện mức độ quan tâm của chuyên gia đến chiến lược Trong đó:

 1= chiến lược không nên thực hiện,

 2= chiến lược có thể thực hiện,

 3= chiến lược có khả năng thực hiện tốt,

 4= chiến lược có đầy đủ khả năng thực hiện tốt

Tính điểm trung bình của tất cả các chuyên gia cho từng chiến lược, trên cơ sở đó lập danh sách các chiến lược theo thứ tự ưu tiên và lọc ra những chiến lược tốt nhất

Cùng với phương pháp chuyên gia, công cụ sử dụng trong giai đoạn này là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng lựa chọn (QSPM-Quantiative Strategic Planning Matrix)

1.4.1 Các yếu tố nền tảng của chiến lược cấp kinh doanh

Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm

Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể

sẽ được thỏa mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ

Sự khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạo lợi thế cạnh tranh bằng các thiết kế sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ với những đặc tính riêng để thỏa mãn nhu cầu khách hàng

Các công ty phải tạo sự khác biệt cho sản phẩm của mình sao cho có thể hấp dẫn được khách hàng và ít nhất là thỏa mãn nhu cầu

Thực tế thì có công ty cung cấp cho khách hàng những sản phẩm thông dụng với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh

Phân khúc thị trường là cách thức công ty phân nhóm các khách hàng dựa vào những khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ để tìm ra những lợi thế cạnh tranh Công ty có thể sử dụng ba lựa chọn chiến lược hướng đến các phân khúc thị trường:

- Thứ nhất: chọn phục vụ khách hàng thường, không nhất thiết phải nhận biết sự khác biệt nhu cầu giữa các nhóm(xem toàn bộ khách hàng đều có nhu cầu ở mức trung bình)

- Thứ 2: phục vụ đa dạng, phân chia thị trường thành các khúc khác nhau và phát triển các sản phẩm phù hợp với mỗi phân khúc

- Thứ 3: phục vụ tập trung, công ty nhận thức thị trường có các phân khúc nhưng chỉ tập trung vào phục vụ một phân khúc

Thay vì chỉ có một sản phẩm cho toàn bộ thị trường, nếu công ty có các sản phẩm khác nhau để phục vụ cho những nhóm khách hàng khác nhau thì sẽ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng tốt hơn Do đó, nhu cầu của khách hàng về sản phẩm của công ty tăng lên giúp công ty tăng thu nhập so với việc chỉ cung cấp 01 sản phẩm cho toàn bộ thị trường Đôi khi do bản chất của sản phẩm hoặc bản chất ngành không cho phép khác

biệt hóa nhiều, ví dụ gạch xây dựng, xi măng thì các ngành này tạo ra ít cơ hội để giành được lợi thế cạnh tranh thông qua việc khác biệt hóa về sản phẩm và phân khúc thị trường; khi đó giá là tiêu chuẩn chính cho khách hàng đánh giá sản phẩm và lợi thế cạnh tranh thuộc về công ty cung cấp sản phẩm với giá thấp nhất

Là cách thức công ty sử dụng để thỏa mãn nhu cầu khách hàng nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Một số công ty tập trung xây dựng quy mô, hiệu ứng đường cong kinh nghiệm để sản xuất sản phẩm với chi phí thấp, các công ty khác lại tập trung vào R&D, hoặc công nghệ để thỏa mãn nhu cầu khách hàng về sản phẩm độc đáo, có thiết kết và chất lượng vượt trội Nhóm công ty khác lại tập trung vào bán hàng, dịch vụ hậu mãi, phân phối…

Nền tảng của chiến lược cạnh tranh được hình thành từ sự kết hợp các quyết định về sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt của công ty, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ

Hình 1.1: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

Nguồn của lợi thế cạnh tranh

Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa

Tập trung dựa vào chi phí thấp nhất

Tập trung dựa vào khác biệt hóa sản phẩm

a Chiến lược chi phí thấp nhất:

Bản chất của chiến lược chi phí thấp nhất là đạt được mức tổng chi phí thấp nhất trong ngành Chiến lược này dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ

Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược này là tạo ra các sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất để vượt qua đối thủ cạnh tranh, để tồn tại và phát triển

Công ty lựa chọn chiến lược chi phí thấp nhất có mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp, phân khúc thị trường thấp, thế mạnh đặc trưng tập trung ở khâu quản trị sản xuất và cung ứng nguyên vật liệu

- Công ty sử dụng chiến lược chi phí thấp có các lợi thế cạnh tranh:

 Nhờ chi phí thấp, công ty có thể bán sản phẩm giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh

mà vẫn giữ được lợi nhuận dự tính Trong trường hợp đối thủ cạnh tranh bán cùng mức giá, công ty có chi phí thấp sẽ có lợi nhuận cao hơn

 Khi ngành kinh doanh đi vào giai đoạn trưởng thành, nếu sảy ra chiến tranh giá thì công ty có chi phí thấp sẽ giành được phần thắng nhờ khả năng cạnh tranh tốt hơn

 Công ty dễ dàng chịu đựng khi có sức ép tăng giá của nhà cung cấp

- Những nhược điểm khi sử dụng chiến lược chi phí thấp:

 Đối thủ có thể giảm chi phí thấp hơn, dễ bị bắt chước

 Sự thay đổi về công nghệ,

 Phải luôn tìm ra phương án sản xuất với chi phí thấp hơn đối thủ canh tranh

 Do mục tiêu là chi phí thấp nên công ty có thể bỏ qua không đáp ứng được sự thay đổi theo thị hiếu khách hàng

Bản chất lược lược khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra sản phẩm khác biệt, độc nhất vô nhị trong ngành Khác biệt hóa thể hiện dưới nhiều hình thức: kiểu dáng, chất lượng sản phẩm, nhãn mác thương hiệu, công nghệ, dịch vụ khách hàng,

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông

qua việc tạo ra sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ được khách hàng nhận thấy là độc đáo, duy nhất, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng bằng cách mà đối thủ cạnh tranh không thể thực hiện Chính khả năng này đã cho phép công ty định giá đặc biệt cho sản phẩm, tăng doanh thu và đạt tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình ngành Giá đặc biệt này thường cao hơn mức giá mà công ty theo chiến lược chi phí thấp yêu cầu và khách hàng sẵn sàng trả giá cao bởi họ tin sản phẩm có chất lượng cao

Công ty lựa chọn chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có mức độ khác biệt hóa sản phẩm cao, phân khúc thị trường cao, có thế mạnh tập trung ở: R&D, marketing và bán hàng

- Những lợi thế khi theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm:

 Sự khác biệt hóa giúp công ty đối phó được năm lực lượng cạnh tranh trong ngành và thu được lợi nhuận trên mức trung bình ngành

 Giá trị lớn nhất mà chất lược khác biệt hóa sản phẩm tạo ra là sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng

 Với chiến lược khác biệt hóa, công ty có thể chống đỡ được với việc tăng giá đầu vào

 Sự khác và trung thành nhãn hiệu cũng tạo nên một rào cản với các công ty khác muốn thâm nhập ngành

 Với sản phẩm thay thế, khi khách hàng đã trung thành với sản phẩm thì sản phẩm thay thế khó có chỗ đứng trong long khách hàng

- Những nhược điểm khi theo đuổi chiến lược khác biệt hóa:

 Việc xây dựng và phát triển năng lực phân biệt nhằm tạo ra sản phẩm/dịch vụ khác biệt thường đòi hỏi chi phí rất lớn, làm cho giá sản phẩm tăng cao

 Vấn đề chính của chiến lược khác biệt phải tập trung vào khả năng dài hạn của công ty để duy trì tính độc đáo có thể nhận được trong mắt của khách hàng

 Chất lượng sản phẩm càng được cải thiện và khách hàng có đủ thông tin về sản phẩm, khách hàng cũng tinh tế, khó tính hơn thì sự trung thành với nhãn hiệu rất dễ đánh mất

 Vì theo đuổi sự khác biệt nên công ty có thể đưa vào những chi tiết, phụ kiện hay đặc tính rất tốn kém nhưng khách hàng không cần hoặc không xem trọng

 Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng

Bản chất chiến lược tập trung là phục vụ nhu cầu của một nhóm hay phân khúc thị trường nào đó được xác định thông qua các yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm

Công ty sử dụng chiến lược tập trung có thể tập trung vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh

Công ty sử dụng chiến lược tập trung có mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp nếu tập trung dựa vào chi phí thấp, nếu tập trung dựa vào chiến lược khác biệt hóa thì mức độ khác biệt hóa sản phẩm sẽ cap, số lượng phân khúc của thị trường thấp- chỉ có một hoặc vài phân khúc Tùy thuộc công ty tập trung theo phương thức nào mà thế mạnh đặc trưng sẽ tập trung ở những khâu khác nhau

- Những ưu điểm khi theo đuổi chiến lược tập trung:

 Lợi thế cạnh tranh của công ty theo chiến lược tập trung bắt nguồn từ chính nằng lực cạnh tranh của họ, đó là khả năng cung cấp sản phẩm/dịch vụ độc đáo mà đối thủ cạnh tranh không làm được

 Sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng làm giảm sự đe dọa từ sản phẩm thay thế đồng thời là rào cản với đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

 Công ty có khả năng tạo ra sản phẩm với mức độ khác biệt cao, đáp ứng nhu cầu của khách hàng

 Do tập trung vào nhóm nhỏ sản phẩm nên công ty đáp ứng được sự thay đổi thị hiếu của khách hàng tốt hơn, thực hiện cải tiến, phát minh nhanh hơn so với công ty thực hiện chiến lược khác biệt hóa trên diện rộng

- Những nhược điểm của công ty khi đi theo chiến lược tập trung:

 Đối với nhà cung cấp thì công ty ở thế yếu vì mua với số lượng nhỏ

 Vì sản xuất với quy mô nhỏ nên công ty không tận dụng được hiệu ứng quy mô lơn và kinh nghiệm sản xuất, và thường có chi phí sản xuất cao

 Công ty cần đầu tư phát triển năng lực cạnh tranh do vậy chi phí sản xuất cao và lợi nhuận giảm

 Vị thế cạnh tranh có thể mất đi do thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu của khách hàng

 So với công ty khác biệt hóa trên diện rộng, công ty theo đuổi chiến lược tập trung khó dịch chuyển tới các thị trường ngách mới bởi sự tập trung các nguồn lực và năng lực cạnh tranh của nó vào một vài thị trường ngách rồi

 Đối thủ cạnh tranh có thể tìm được thị phần nhỏ trong thị trường mục tiêu của công ty đi theo chiến lược tập trung và đánh bại những công ty này với mức độ khác biệt hơn, chuyên nghiệp hơn

 Trong môi trường thị trường hiện đại, khoảng cách của sự khác biệt sẽ dần bị thu hẹp

Chiến lược phản ứng nhanh đề cập đến tốc độ phản ứng của công ty với thị trường: những vấn đề có ảnh hưởng đến khách hàng như tạo sản phẩm mới, hoàn thiện sản phẩm, ra những quyết định được công ty thực hiện cách nhanh chóng nhất Phản ứng nhanh thể hiện sự năng động của công ty

- Lợi thế cạnh tranh khi theo đuổi chiến lược phản ứng nhanh:

 Phát triển sản phẩm mới

 Cá thể hóa sản phẩm Khi mức sống ngày càng cao và nhu cầu khách hàng ngày càng có xu hướng cá thể hóa thì sự thành công của các công ty là có được các sản phẩm và dịch vụ phù hợp với nhu cầu rất khác biệt của khách hàng

 Hoàn thiện các sản phẩm hiện tại

 Phân phối các sản phẩm theo đơn đặt hàng

 Điều chỉnh các hoạt động marketing

 Quan tâm đến yêu cầu của khách hàng

- Nhược điểm: công ty phải đầu tư lớn vào hệ thống marketing, R&D và hệ thống thông tin tình báo hoạt động của đối thủ

1.4.3 Chiến lược cấp chức năng

Marketing là một quá trình mang tính xã hội giúp cá nhân và công ty đạt được những gì họ cần và mong muốn, thông qua việc tạo ra và chào bán, trao đổi những sản phẩm có giá trị với người khác

Chiến lược marketing là quá trình chuyển tải mục tiêu kinh doanh và chiến lược kinh doanh của họ thành các hoạt động trên thị trường

Chiến lược marketing của một tổ chức là tất cả những gì liên quan đến việc phát triển

và thực hiện marketing mix( gồm 4P: product, Price, Place, Promotion hoạc 7P = 4P + People, Physical evidence, Process)

Quản trị hoạt động tài chính doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động xác định

và tạo ra các nguồn vốn tiền tệ cần thiết đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được tiến hành liên tục với hiệu quả kinh tế cao

Nội dung chủ yếu của hoạt động quản trị tài chính là hoạch định và kiểm soát tài chính, hoạch định và quản trị các dự án đầu tư, quản trị các hoạt động tài chính ngắn hạn,

quản trị nguồn cung tài chính, chính sách phân phối và phân tích tài chính doanh nghiệp

Chiến lược tài chính liên quan đến hoạt động huy động và sử dụng có hiệu quả một nguồn vốn phù hợp với yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

R&D nhằm phát triển nhưng sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh trnah, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, hay cải tiến các quy trình sản xuất

Chiến lược nghiên cứu và phát triển hướng đến hoàn thiện và phát triền hoạt động R&D, đầu tư đúng mức cho hoạt động này, phối hợp một cách tối ưu các hình thức tổ chức hoạt động R&D, giữa R&D do tổ chức thực hiện với R&D theo hợp đồng với bên ngoài

Vận hành là quá trình các hoạt động nhằm biên đổi yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng, bao gồm các hoạt động của quá trình sản xuất- vận hành máy móc thiết bị, kiểm tra chất lượng, đóng gói,…đây là bộ phận cơ bản của chuỗi giá trị, nên việc cải tiến và hoàn thiện những hoạt động này nhằm góp phần quan trọng làm tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu, điện, nước…

Quản trị nguồn nhân lực là quá trình sáng tạo và sử dụng tổng thể các công cụ, phương tiện, phương pháp và giải pháp khai thác hợp lý và hiệu quả năng lực, sở trường của người lao động nhằm thực hiện các mục tiêu của công ty và mỗi người lao động

Nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là: công tác tuyển dụng, sử dụng, phát triển đội ngũ người lao động

Chiến lược nguồn nhân lực bao gồm: thu hút và giữ nhân tài, đào tạo và đào tạo lại để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tổ chức lao động khoa học, chế độ đãi ngộ hợp lý,…

1.5 Phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược công ty

- Phân tích nguồn lực (Analysis)

- Bảng ghi điểm cân đối (Balanced scorecard)

- Phương pháp tổ hợp kinh doanh BCG (Boston Consulting Group); phương pháp

tổ hợp kinh doanh về tăng trưởng thị trường, thị phần (Market growth – market share portfolio method)

- Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược (Strategic businesses); Chia các hoạt động của công ty thành các lĩnh vực kinh doanh (Businesses field) chiến lược và các đơn vị kinh doanh (businesses unit) chiến lược

- Phương pháp tổ hợp kinh doanh GE (General Electrics và Mc Kinsey); Phương pháp tổ hợp kinh doanh về mức hấp dẫn thị trường – thế mạnh cạnh tranh (Market attractiveness – competive strengths portfolio method)

- Các chiến lược kinh doanh chung (Generic business strategies); Các chiến lược cạnh tranh chung (Generic competitive strategies)

- Phân tích môi trường toàn cục (Global environmental analysis)

- Nhận dạng các yếu tố thành công (Strategic success factors); Nhận dạng các tiêu chí (Criteria) về sự lựa chọn của khách hàng

- Phân tích phân khúc ngành (Industry segment analysis); Phân tích phân khúc khách hàng (Custumer segment) và nhánh thị trường (Sub-market)

- Phân tích hệ thống thị trường (Market system analysis)

- Mạng lưới các tiềm lực thành công (Network of success potential); Mạng lưới các lợi thế cạnh tranh (Network of competitive advantage)

- Phân tích tình huống (Scenario analysis)

- Phân tích giá trị của các bên hữu quan (Stakehodlder value analysis)

- Hoạch định chương trình chiến lược (Stategic program planning); Hoạch định chương trình triển khai (Implementation program planning)

- Phân tích điểm mạnh điểm yếu (Strengths and weaknesses analysis); Phân tích đối thủ cạnh tranh (Competitor analysis); Chuẩn đối sánh (Benchmarking)

- Phân tích cấu trúc (Structural) của một ngành; Mô hình năm tác lực (five forces)

- Phân tích cấu trúc (Structural analysis) trong phạm vi một ngành; Mô hình nhóm chiến lược (Strategic group model)

- Phân tích chuỗi giá trị (Value chain analysis)

Trên đây là các công cụ, phương pháp chính sử dụng trong các bước hoạch định chiến lược Việc mô tả các công cụ trên xin trình bày lồng ghép vào các bước cụ thể

Công ty viễn thông Viettel

Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng để giúp các nhà quản trị phát triển các loại chiến lược sau: chiến lược điểm mạnh –cơ hội(SO), chiến lược điểm mạnh-điểm yếu (WO), chiến lược điểm mạnh-nguy cơ(ST), chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT) Sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó nhất trong phát triển ma trận SWOT, đòi hỏi phán đoán tốt và sẽ không có kết hợp nào tốt nhất

Chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài Các nhà quản trị đều mong muốn công ty của họ ở vào những

vị trí mà điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài Thường các công ty sẽ đi theo các chiến lược WO, ST, WT để công ty có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO Khi một công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, biến chúng thành điểm mạnh Khi một

công ty đối diện với những mối đe dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào các cơ hội

Chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang hiện hữu nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này

Chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của công ty để tránh hoặc giảm đi những ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài Một công ty hùng mạnh không có phải luôn gặp những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

Chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ với mục đích làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài Một công ty đối mặt với nhiều mối đe dọa từ bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể dẫn đến tình trạng không an toàn Thực tế, những công ty như vậy thường phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ

Để lập ma trận SWOT phải trải qua 08 bước:

- Liệt kê các cơ hội bên ngoài công ty

- Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu trong công ty

- Liệt kê những điểm yếu trong công ty

- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp

- Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO

- Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả vào chiến lược ST

- Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT

Ma trận IE (internal- External Matrix) cũng tương tự như ma trận BCG hay GE

vì các công cụ này đều đánh dấu các bộ phận của công ty trong một ma trận và cả hai được gọi là ma trận danh mục vốn đầu tư

Ma trận IE được xây dựng trên cơ sở: tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE trên trục hoành và tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trên trục tung

Ma trận IE gồm 9 ô và có thể sắp xếp theo 3 chiến lược khác nhau:

- Các bộ phận nằm trong ô: I, II, IV được gọi là phát triển và xây dựng

- Các bộ phận nằm trong ô: III, V, VII được gọi là nắm giữ và duy trì

- Các bộ phận nằm trong ô: VI, VIII, IX được gọi là thu hẹp hoạc loại bớt

Hình 1.2: Ma trận IE

Tổng điểm quan trọng của ma trận IFE

Mạnh 3,0-4,0

Trung bình 2,0-2,99

Yếu 1,0-1,99

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, luận văn đã đề cập đến cơ sở lý thuyết chung và chiến lược kinh doanh, chiến lược kinh doanh cấp đơn vị chức năng và xây dựng chiến lược kinh doanh trong công ty Từ những khái niệm cơ bản về chiến lược, chiến lược kinh doanh và các khái niệm liên quan đến chiến lược kinh doanh, luận văn đã đưa ra quy trình hoạch định chiến lược và một số phương pháp lựa chọn chiến lược và các công cụ phục vụ cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty

Trong chương 2 sẽ đi sâu phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược để từ đó làm căn cứ đưa ra các giải pháp phù hợp thúc đẩy hoạt động kinh doanh tại Tổng công ty viễn thông Viettel

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL

Tập đoàn viễn thông Quân đội (Viettel) là một doanh nghiệp lớn của Nhà nước đã tạo ra sự phát triển bền vững trong nhiều năm nay, có đóng góp xuất sắc vào sự phát triển kinh tế - xã hội của nước ta Năm 2015 doanh thu của Tập đoàn là 216.851 tỷ đồng, tăng trưởng 20,8% với lợi nhuận là 45.800 tỷ đồng, hoạt động tại 12 thị trường với 90.000 nhân viên, phục vụ 85 triệu khách hàng trên thế giới Tại Việt Nam, Viettel

là doanh nghiệp có lợi nhuận đứng thứ 2 trong toàn bộ gần 500.000 doanh nghiệp đang hoạt động, đứng thứ 5 trong 500 doanh nghiệp lớn(2014), đứng 1/1000 doanh nghiệp nộp thuế thu nhập doanh nghiệp cao nhất Năng suất lao động bình quân tại Viettel là 6,5 tỷ đồng/người/năm Về kinh doanh dịch vụ di động tuy khai trương sau các nhà mạng lớn là Vinaphone và Mobifone (15/10/2004) nhưng đã đạt được những thành công rực rỡ Cuối năm 2005 đã có trên 1,8 triệu thuê bao, đến 6/2006 là 4 triệu thuê bao; cuối 2008 có hơn 40 triệu thuê bao đăng ký và đến T9/2016 tổng số thuê bao di động Viettel đã lên tới 63,3 triệu thuê bao di động đứng thứ 1 về thị phần di động Về thuê bao cố định băng rộng: 1,8/5,6 triệu thuê bao internet cáp quang (chiếm 32% thị phần FTTH), và 1/11,8 triệu thuê bao truyền hình( chiếm 9% thị phần)

Những mốc son lịch sử của Tập đoàn trong quá trình hình thành và phát triển trải qua những giai đoạn sau:

- Ngày 1 tháng 6 năm 1989 Đồng chí Võ Văn Kiệt - Phó Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng đã ký nghị định số 58/HĐBT thành lập Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin trực thuộc Bộ Tư lệnh Thông tin liên lạc, Bộ Quốc phòng Đây là dấu son lịch

sử đánh dấu sự ra đời, và ngày 01/6 hàng năm đã trở thành ngày truyền thống của Tập đoàn Viễn thông Quân đội

- Tháng 7 - 1993, Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ) đã ban hành Nghị định 388/HĐBT về việc sắp xếp lại các doanh nghiệp Nhà nước, Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin được tổ chức lại thành Công ty điện tử thiết bị thông tin Ngày 27/7/1993, Bộ Quốc phòng ra quyết định số 336/QĐ-QP thành lập lại doanh nghiệp Nhà nước: Công ty Điện tử thiết bị thông tin, tên giao dịch là SIGENCO, trụ sở chính tại 16 Cát Linh, Hà Nội

- Ngày 14/7/1995, trước yêu cầu phát triển của chiến lược viễn thông quốc gia, được phép của Thủ tướng Chính phủ, Bộ Quốc phòng ra Quyết định số 615/QĐ- QP đổi tên Công ty Điện tử thiết bị thông tin thành Công ty Điện tử - viễn thông Quân đội, tên giao dịch quốc tế là VIETEL (Lúc này cụm chữ chỉ có 01 chữ T) Từ đây danh

từ Viettel đã chính thức trở thành tên và thương hiệu doanh nghiệp của Tổng công

ty, từng bước để lại dấu ấn ngày càng đậm nét trong ngành bưu chính viễn thông cũng như trong đời sống kinh tế xã hội của cả nước

- Ngày 14/12/2009, Thủ tướng Chính phủ ký quyết định số 2078/QĐ-TTg về việc phê duyệt Đề án thí điểm thành lập Tập đoàn Viễn thông Quân đội và Quyết định

số 2079/QĐ-TTg thành lập Tập đoàn Viễn thông Quân đội

Các dấu mốc phát triển các dịch vụ Bưu chính Viễn thông:

- 01/7/1997: Triển khai dịch vụ Bưu chính

- 15/10/2000: Thử nghiệm dịch vụ điện thoại đường dài 178, công nghệ VoIP

- 09/10/2002: Khai trương dịch vụ Internet

- 09/2003: Triển khai dịch vụ điện thoại cố định

- 15/10/2004: Khai trương dịch vụ Điện thoại Di động

- 2006: đầu tư sang Campuchia 2007 đầu tư sang Lào

- 03/2007: triển khai dịch vụ Điện thoại cố định không dây

- 19/2/2009: Khai trương dịch vụ Metfone tại Campuchia

- 16/10/2009: Khai trương dịch vụ Unitel tại Lào

- 3/2010: Khai trương dịch vụ 3G