Slide môn kế toán quản trị chương 5 ĐÁNH GIÁ TRÁCH NHIỆM QUẢN lý

Mục tiêuª Biết cách sử dụng kế toán trách nhiệm như một công cụ để đánh giá thành quả quản lý của các nhà quản lý ở các trung tâm trách nhiệm khác nhau ª Biết cách sử dụng ROI và RI như

Trang 1

ĐÁNH GIÁ TRÁCH NHIỆM

QUẢN LÝ

Trang 2

Mục tiêu

ª Biết cách sử dụng kế toán trách nhiệm như một công cụ để đánh giá thành quả quản lý của các nhà quản lý ở các trung tâm trách nhiệm khác nhau

ª Biết cách sử dụng ROI và RI như những công cụ để đánh giá thành quả quản lý của các nhà quản lý ở các trung tâm đầu tư

ª Biết cách định giá sản phẩm chuyển giao có lợi nhất trong một tổ chức phân quyền

Trang 3

Nội dung

ª Kế toán trách nhiệm

ª Các công cụ kế toán khác để đánh giá thành quả quản lý của các nhà quản lý ở các trung tâm đầu tư:

Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) Lợi tức còn lại (RI)

ª Định giá sản phẩm chuyển giao

Trang 4

Kế toán trách nhiệm

Đối tượng sử dụng

Trang 5

Kế toán trách nhiệm là hệ thống thu thập, xử lý và truyền đạt

thông tin cho các nhà quản trị để đánh giá trách nhiệm quản lý của

các nhà quản lý các cấp

Trang 6

Có thể kiểm soát

thu thập, xử lý và truyền đạt thông tin cho các nhà quản trị để đánh giá trách nhiệm quản lý của

các nhà quản lý các cấp

Cụ thể?

Trang 7

Trung tâm trách nhiệm

 Trung tâm trách nhiệm là một bộ phận trong

một tổ chức mà các nhà quản lý của nó chịu

trách nhiệm đối với kết quả tài chính của các

hoạt động của bộ phận

– Trung tâm chi phí – Trung tâm doanh thu – Trung tâm lợi nhuận – Trung tâm đầu tư

Trang 8

Trung tâm chi phí

Trung tâm chi phí là một bộ phận mà các nhà quản lý của nó có trách nhiệm đối với

các chi phí phát sinh trong đơn vị đó

Trang 9

Trung tâm doanh thu

Trung tâm doanh thu là một bộ phận mà các nhà quản lý của nó có trách nhiệm đối với

doanh thu đạt được trong đơn vị đó

Trang 10

Trung tâm lợi nhuận

 Trung tâm lợi nhuận là một bộ phận mà

các nhà quản lý của nó có trách nhiệm đối với lợi nhuận đạt được trong đơn vị đó

 Do lợi nhuận bằng doanh thu trừ chi phí,

nên các nhà quản lý của trung tâm lợi nhuận có trách nhiệm cả về doanh thu và chi phí phát sinh ở đơn vị đó

Trang 11

Trung tâm đầu tư

Trung tâm đầu tư là một bộ phận mà các

nhà quản lý của nó có trách nhiệm đối với

lợi nhuận và vốn đầu tư của đơn vị đó

Trang 12

Sơ đồ 5.1 Sơ đồ tổ chức nhấn mạnh đến

lĩnh vực sản xuất

Hội đồng quản trị Chủ tịch Hội đồng quản trị P.Chủ tịch Tài chính

GĐ sản xuất Bộ phận 1 GĐ sản xuất Bộ phận 3

…

Trang 13

Dự toán Chi phí có thể kiểm soát Thực tế Chênh lệch 281.400

179.600 19.800 339.500 426.200 1.246.500

Chi phí điều hành sản xuất trung tâm Chi phí văn phòng

Chi phí hoạt động Khu vực A Khu vực B Tổng cộng

298.100 192.800 26.200 348.900 399.400 1.265.400

16.700 13.200 6.400 9.400 (26.800) 18.900

101.800 39.600 25.600 46.600 69.900 142.700 426.200

Chi phí khu vực Tiền lương Tiện ích Bảo hiểm Các bộ phận Bộ phận 1 Bộ phận 2 Bộ phận 3 Tổng cộng

96.600 39.900 21.650 48.450 64.700 128.100 399.400

(5.200)

300 (3.950) 1.850 (5.200) (14.600) (26.800)

22.500 14.900 2.600 5.100 1.000

500 46.600

Vật liệu trực tiếp Nhân công trực tiếp Công cụ

Lương bảo trì Chi phí hành chính Các chi phí khác Tổng cộng

23.900 15.200 1.400 6.000 1.200

750 48.450

1.400

300 (1.200)

900

200

250 1.850

Trang 14

Bộ phận 1: Giám đốc sản xuất Báo cáo hàng tháng: Tháng 11

23.900 15.200 1.400 6.000 1.200 750 48.450

1.400 300 (1.200) 900 200 250 1.850

Bảng 5.1 Báo cáo trong hệ thống kế toán trách nhiệm

Trang 15

Khu vực B: Giám đốc sản xuất Báo cáo hàng tháng: Tháng 11

Dự toán Chi phí có thể kiểm soát Thực tế Chênh lệch

101.800 39.600 25.600

46.600 69.900 142.700 426.200

Chi phí khu vực Tiền lương

Tiện ích Bảo hiểm Các bộ phận Bộ phận 1 Bộ phận 2 Bộ phận 3 Tổng cộng

96.600 39.900 21.650

48.450 64.700 128.100 399.400

(5.200)

300 (3.950)

1.850 (5.200) (14.600) (26.800)

101.800 39.600 25.600

46.600 69.900 142.700 426.200

96.600 39.900 21.650

48.450 64.700 128.100 399.400

(5.200)

300 (3.950)

1.850 (5.200) (14.600) (26.800)

Trang 16

101.800 39.600 25.600

46.600 69.900 142.700 426.200

96.600 39.900 21.650

48.450 64.700 128.100 399.400

(5.200)

300 (3.950)

1.850 (5.200) (14.600) (26.800)

101.800 39.600 25.600

46.600 69.900 142.700 426.200

96.600 39.900 21.650

48.450 64.700 128.100 399.400

(5.200)

300 (3.950)

1.850 (5.200) (14.600) (26.800)

Bộ phận 1: Giám đốc sản xuất Báo cáo hàng tháng: Tháng 11 Dự

toán Chi phí có thể kiểm soát Thực tế Chênh lệch 22.500

14.900 2.600 5.100 1.000 500 46.600

23.900 15.200 1.400 6.000 1.200 750 48.450

1.400 300 (1.200) 900 200 250 1.850

Bộ phận 1: Giám đốc sản xuất Báo cáo hàng tháng: Tháng 11 Dự

toán Chi phí có thể kiểm soát Thực tế Chênh lệch 22.500

14.900 2.600 5.100 1.000 500 46.600

23.900 15.200 1.400 6.000 1.200 750 48.450

1.400 300 (1.200) 900 200 250 1.850

Trang 17

Sản xuất: Phó chủ tịch Báo cáo hàng tháng: Tháng 11

281.400 179.600 19.800 339.500 426.200 1.246.500

Chi phí điều hành sản xuất trung tâm

Chi phí văn phòng Chi phí hoạt động Khu vực A

Khu vực B Tổng cộng

298.100 192.800 26.200 348.900 399.400 1.265.400

16.700 13.200 6.400 9.400 (26.800) 18.900

Trang 18

Sản xuất: Phó chủ tịch Báo cáo hàng tháng: Tháng 11

281.400 179.600 19.800 339.500 426.200 1.246.500

Chi phí điều hành sản xuất trung tâm

Chi phí văn phòng Chi phí hoạt động Khu vực A

Khu vực B Tổng cộng

298.100 192.800 26.200 348.900 399.400 1.265.400

16.700 13.200 6.400 9.400 (26.800) 18.900

Khu vực B: Giám đốc sản xuất Báo cáo hàng tháng: Tháng 11 Dự toán Chi phí có thể kiểm soát Thực tế Chênh lệch

101.800 39.600 25.600

46.600 69.900 142.700 426.200

96.600 39.900 21.650

48.450 64.700 128.100 399.400

(5.200)

300 (3.950)

1.850 (5.200) (14.600) (26.800)

Khu vực B: Giám đốc sản xuất Báo cáo hàng tháng: Tháng 11 Dự toán Chi phí có thể kiểm soát Thực tế Chênh lệch

101.800 39.600 25.600

46.600 69.900 142.700 426.200

96.600 39.900 21.650

48.450 64.700 128.100 399.400

(5.200)

300 (3.950)

1.850 (5.200) (14.600) (26.800)

Trang 19

quản lý ở các trung tâm đầu tư

ª Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)

ª Lợi tức còn lại (RI)

Trang 20

Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)

ROI = Lợi nhuận

Vốn đầu tư

ROI = Lợi nhuận

Doanh thu

Doanh thu Vốn đầu tư

Trang 21

Các giải pháp cải thiện ROI

Cải thiện Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu

Cải thiện Số vòng quay của Vốn đầu tư

Kiểm soát tốt chi phí

Trang 22

Cải thiện Số vòng quay của Vốn đầu tư

Doanh thu Vốn đầu tư

=

Số vòng quay của vốn đầu tư Các giải pháp cải thiện Số vòng quay của Vốn đầu tư:

- Tăng Doanh thu

- Giảm Vốn đầu tư

Trang 23

Tăng Doanh thu không ảnh hưởng đến ROI ?

Trang 24

Nhược điểm của ROI?

Ví dụ: Bộ phận chế biến thực phẩm của công ty S có thể mua một máy chế biến thực phẩm mới với giá 500.000ngđ, sẽ tiết kiệm được chi phí hoạt

động 80.000ngđ và do đó làm tăng lợi nhuận

80.000ngđ

Ví dụ: Bộ phận chế biến thực phẩm của công ty S có thể mua một máy chế biến thực phẩm mới với giá 500.000ngđ, sẽ tiết kiệm được chi phí hoạt

động 80.000ngđ và do đó làm tăng lợi nhuận

80.000ngđ

T y û l e ä h o a øn v o án đ a àu t ư v a øo t h i e át b ị m ơ ùi n a øy l a ø 1 6 % :

% 16 000

500

000

tư đầu Vốn

thêm tăng

phận bộ tức Lợi

= mới thiết bị

vào

tư đầu vốn

Trang 25

Nhược điểm của ROI?

Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư của Bộ phận chế biến thực phẩm

Không đầu tư Đầu tư

vào thiết bị m ới vào thiết bị mới



 20%

Điều gì sẽ xảy ra nếu các nhà quản trị cấp trên đánh giá

thành quả quản lý của các nhà quản lý ở Bộ phận chế biến thực phẩm bằng ROI?

Điều gì sẽ xảy ra nếu các nhà quản trị cấp trên đánh giá

thành quả quản lý của các nhà quản lý ở Bộ phận chế biến thực phẩm bằng ROI?

Các nhà quản lý ở Bộ phận chế biến thực phẩm có còn muốn đầu tư vào thiết bị mới?

Trang 26

Lợi tức còn lại (RI)

Lợi tức còn lại của trung tâm đầu tư được xác định như sau:

RI Residual Income

vốn phí

Chi -

tư đầu tâm

trung của

tức Lợi

= lại còn

Trang 27

Lợi tức còn lại (RI)

Bảng 5.2 Tính lợi tức còn lại của Bộ phận chế biến thực phẩm của Công ty S.

Lợi tức còn lại của Bộ phận chế biến thực phận(ngđ) Không đầu tư vàothiết bị mới Có đầu tư vào thiết bị mới Lợi tức bộ phận

Trừ chi phí lãi ước tính

Trang 28

Bảng 5.3 So sánh lợi tức còn lại của Bộ phận A và Bộ phận G của Công ty S.

So sánh lợi tức còn lại: Hai Bộ phận Bộ phận G Bộ phận A.

Lợi tức bộ phận

Trừ chi phí lãi ước tính

Chi phí lãi ước tính 2.400.000 5.400.000

Lợi tức còn lại 600.000 1.350.000

Lợi tức còn lại của Bộ phận A lớn hơn của Bộ phận G nhiều, đơn giản là do nó lớn hơn Bộ

phận G.

Nhược điểm của RI

Có sử dụng được RI để đánh giá thành quả quản lý ở các bộ

phận có vốn đầu tư khác nhau?

Có sử dụng được RI để đánh giá thành quả quản lý ở các bộ

phận có vốn đầu tư khác nhau?

Trang 29

Định giá sản phẩm chuyển giao

 Sản phẩm chuyển giao?

 Định giá sản phẩm chuyển giao ảnh hưởng thế nào đến thành quả quản lý?

 Các phương pháp định giá sản phẩm chuyển giao:

– Theo chi phí – Theo giá thị trường – Theo thương lượng

Trang 30

Sản phẩm chuyển giao?

Công ty

Sản phẩm A Giá cung cấp từ bên ngoài: 4ngđ/sp

Biến phí đơn vị: 3

Số dư đảm phí đv 7 ngđ/sp

Nên hay không nên chuyển giao?

Trang 31

phẩm chuyển giao

 Theo chi phí

 Theo giá thị trường

 Theo thương lượng

Trang 32

Định giá sản phẩm chuyển giao theo chi phí

 Giá thành đầy đủ

 Giá thành toàn bộ

 Biến phí đơn vị



Trang 33

– Không có căn cứ để ra quyết định chuyển giao

Trang 34

Định giá sản phẩm chuyển giao theo giá thị trường

 Nguyên tắc xác định giá chuyển giao tối

thiểu.

 Một số lưu ý khi định giá sản phẩm

chuyển giao theo giá thị trường.

Trang 35

giao tối thiểu

 Giá chuyển giao tối thiểu?

 Nguyên tắc xác định giá chuyển giao tối

thiểu.

Trang 36

Giá chuyển giao tối thiểu?

Giá chuyển giao tối thiểu là giá

chuyển giao mà bên chuyển giao

không có lợi cũng không bị thiệt hại

hơn so với không chuyển giao.

Trang 37

giao tối thiểu

thiểu

tối

giao chuyển

vị đơn giao chuyển

và xuất sản

thể tổng

với đối vị

đơn

hội cơ

phí Chi

thiểu

tối

giao chuyển

Giá = Biến phí đơn vị +

giao chuyển

phẩm sản

một cho

tính

đi mất bị

phí đảm dư

Số

Trang 38

Ví dụ

Nên hay không nên chuyển giao?

Công ty

Giá cung cấp từ bên ngoài: 4ngđ/sp

Biến phí đơn vị: 3

Số dư đảm phí đv 7 ngđ/sp

Cần xác định giá chuyển giao

tối thiểu! Rồi o sánh với giá cung cấp từ bên ngòai!

Sản phẩm A

Trang 39

Biến phí đơn vị sản phẩm chuyển giao 3 ngđ/sp Cộng Số dư đảm phí bị mất đi/sp chuyển giao

Giá chuyển giao tối thiểu

chính là giá bán?

Trang 40

Ví dụ

Công ty

Trang 41

Biến phí đơn vị sản phẩm chuyển giao(spB) 2,0ngđ/sp

Cộng Số dư đảm phí bị mất đi/sp chuyển giao:

Tổng số dư đảm phí bị mất đi:

(5 spA  (10 ngđ/spA - 3 ngđ/spA) 35ngđ

Giá chuyển giao tối thiểu 5,5ngđ/sp

Trang 42

Kiểm tra lại

Không chuyển giao Chuyển giao

Trang 43

chuyển giao theo giá thị trường.

Có khi nào Giá chuyển giao tối thiểu chỉ bằng biến phí đơnvị?

Giá chuyển giao và giá chuyển giao tối thiểu

có gì khác nhau?

Trang 44

Một số lưu ý khi định giá sản phẩm chuyển giao theo giá thị trường.

 Giá chuyển giao tối thiểu khi sản phẩm

chuyển giao được sản xuất từ năng lực sản xuất nhàn rỗi.

 Phân biệt giá chuyển giao tối thiểu và giá chuyển giao.

Trang 45

sản xuất nhàn rỗi.

 Bộ phận chuyển giao không mất cơ hội

bán ra ngoài.

 Chi phí cơ hội của phương án chuyển giao bằng không.

Giá chuyển giao tối thiểu = Biến phí đơn vị sản phẩm chuyển giao

Trang 46

Phân biệt giá chuyển giao tối

thiểu và giá chuyển giao.

 Giá chuyển giao phải lớn hơn giá chuyển

giao tối thiểu

 Giá chuyển giao phải nhỏ hơn giá cung cấp từ bên ngoài

 5,5 ngđ/spB  Giá chuyển giao  6 ngđ/spB

Trang 47

theo thương lượng

Khi nào Giá chuyển giao được xác định

trên cơ sở thương lượng?

Trang 48

Ví dụ

Công ty

Sản phẩm A

Giá chuyển giao ?

Trang 49

 Giá chuyển giao có thể nhỏ hơn giá thị trường,

do có thể cắt giảm một số khỏan chi phí:

– Quảng cáo – Vận chuyển – Bao bì…

 Giá chuyển giao sẽ thương lượng khi giá cung cấp từ bên ngòai lớn hơn giá chuyển giao tối

thiểu

theo thương lượng

Trang 50

Heát chöông 5!

Định dạng
Số trang	50
Dung lượng	857 KB