Nghiên cứu chuỗi cung ứng sản phẩm tinh bột sắn của Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  ---KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NGHIÊN CỨU CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM TINH BỘT SẮN CỦA NHÀ MÁY TINH BỘT SẮN THỪA THIÊN HUẾ..

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



-KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NGHIÊN CỨU CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM

TINH BỘT SẮN CỦA NHÀ MÁY TINH BỘT SẮN

THỪA THIÊN HUẾ

Lời Cảm Ơn

Tôi xin chân thành cám ơn quý thầy cô trong Khoa Quản Trị Kinh Doanh - Đại

Học Kinh Tế - Đại Học Huế đ ã hướng dẫn tôi trong q uá trình thực tập Đặc biệt l à lời cám ơn chân th ành nhất đến Tiến sĩ Nguyễn Thị Minh H òa, đã dành nhiều

thời gian hướng dẫn tôi một cách tận t ình để tôi hoàn thành bài báo cáo này.

Tôi xin chân thành cám ơn các anh, chị ở các ph òng ban, tổ sản xuất của N hà máy tinh bột sắn Thừa Thi ên Huế đã tạo mọi điều kiện để tôi có thể học tập, t ìm hiểu, thu thập được các số liệu để ho àn thành bài báo cáo này Đặc biệt l à lời cám

ơn sâu sắc nhất tới anh L ê Quang Vũ – Nhân viên phòng Tổng hợp Nh à máy tinh bột

sắn Thừa T hiên Huế đã giúp đỡ rất nhiệt t ình trong quá trình thực tập để tôi có thể hoàn thành bài báo cáo này.

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến các cô, chú nông dân sản xuất v à thu gom sắn đã

giúp đỡ tôi trong quá trình điều tra khảo sát.

Cuối cùng tôi xin cảm ơn tới gia đình và bạn bè, đã hỗ trợ tôi rất nhiều trong quá trình thực tập, những người đ ã động viên và giúp đỡ tôi rất nhiều trong những lúc khó khăn.

Mặc dù đã cố gắng để ho àn thiện bài báo cáo này nhưng vẫn không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận đượ c những góp ý quý báu của quý thầy cô v à các bạn.

Tác giả báo cáo khóa luận tốt nghiệp

Phan Công Vĩnh PhúTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi, có sự hỗ trợ của giáo viênhướng dẫn Các số liệu, kết quả nêu trong bài báo cáo tốt nghiệp là trung thực và chưatừng được công bố trong bất kỳ công trình nào

Tác giả báo cáo khóa luận tốt nghiệp

Phan Công Vĩnh Phú

Huế, Ngày Tháng Năm

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 83

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Nội dung của luận văn 4

PHẦN II - NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG 5

1.1Cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng 5

1.1.1 Khái niệm về chuỗi cung ứng 5

1.1.2 Cấu trúc của chuỗi cung ứng 7

1.1.3 Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng 12

1.1.4 Mục tiêu của chuỗi cung ứng 16

1.1.5 Đối tượng của chuỗi cung ứng 17

1.2 Cơ sở thực tiễn 19

1.2.1Tình hình sản xuất tiêu thụ sản phẩm tinh bột sắn trên thế giới 19

1.2.2 Tình hình sản xuất tiêu thụ sản phẩm tinh bột sắn tại Việt Nam 21

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG VỀ CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM TINH BỘT SẮN CỦA NHÀ MÁY TINH BỘT SẮN THỪA THIÊN HUẾ 24

2.1 Giới thiệu về nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế 24

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế 24

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động của Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế 25

2.1.3 Tổ chức quản lý của Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế 26

2.1.4 Đặc điểm nguồn lực phát triển của nhà máy 28

2.1.5 Quy trình sản xuất tinh bột sắn 32

2.1.6 Thực trạng các vùng nguyên liệu và thu mua sắn của nhà máy 37

2.2 Chuỗi cung ứng sản phẩm tinh bột sắn của nhà máy 40

3.2.1 Các đối tượng tham gia vào chuỗi cung ứng 40

3.2.1.1 Hộ sản xuất sắn 40

3.2.1.2 Người thu gom 41

3.2.1.3 Nhà máy chế biến 42 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

3.2.1.4 Khách hàng 43

3.2.2 Cấu trúc của chuỗi cung ứng 44

3.2.3 Mối quan hệ giữa các tác nhân trong chuỗi cung ứng 47

3.2.4 Chi phí và thu nhập của các tác nhân tham gia vào chuỗi cung ứng 49

3.2.5 Sự phân chia lợi nhuận của các tác nhân tham gia vào chuỗi cung ứng 53

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM TINH BỘT SẮN CỦA NHÀ MÁY TINH BỘT SẮN THỪA THIÊN HUẾ 56 3.1 Ma trận SWOT chuỗi cung ứng sản phẩm tinh bột sắn của nhà máy 56

3.2 Giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng 83

PHẦN III - KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 87

3.1 Kết luận 87

3.2 Kiến nghị 88

TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

PHỤ LỤC 92

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÍ HIỆU

TNHH MTV TP & ĐT : Trách nhiệm hữu hạn một thành viên thực phẩm và đầu tư

CB-VNV : Cán bộ - công nhân viên

TC – HC : Tổ chức – Hành chính

KH – KD : Kế hoạch – Kinh doanh

QLCL & MT : Quản lý chất lượng và môi trường

TC – KT : Tài chính kế toán

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH

Bảng 1.1: Các chú thích trong cấu trúc chuỗi cung ứng 10

Hình 1.1 Chuỗi giá trị chung 13

Hình 1.2 Chuỗi cung ứng tổng quát 15

Hình 1.3: Chuỗi giá trị mở rộng 16

Bảng 1.2: Sản lượng củ sắn tươi trên thế giới 2010-2013 19

Bảng 1.3: Xuất khẩu sản phẩm tinh bột sắn trên thế giới 2010 - 2013 20

Bảng 1.4: Diện tích trồng sắn cả nước tính đến ngày 15/08/2014 22

Bảng 1.5: Diện tích gieo trồng sắn tại một số tỉnh trọng điểm tính đến ngày 15/08/2014 22

Bảng 2.1: Tình hình lao động tại Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế Năm 2012 – 2014 29 Bảng 2.2: Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của nhà máy qua 3 năm 2012, 2013, 2014 31

Bảng 2.3: Diện tích vùng nguyên liệu và sản lượng sắn thu mua qua 3 năm (2012-2014) của nhà máy 39

Bảng 2.4: Diện tích trồng sắn vùng nguyên liệu Phong Điền từ 2013-2015 40

Bảng 2.5: Tình hình tiêu thụ và doanh thu tiêu thụ sản phẩm tinh bột sắn của nhà máy năm 2014 44

Bảng 2.6: Kết quả kinh doanh của hộ trồng sắn bán sắn cho thu gom 50

Bảng 2.7: Kết quả kinh doanh của hộ trồng sắn bán sắn cho nhà máy 51

Bảng 2.8: Kết quả kinh doanh của hộ thu gom 51

Bảng 2.9: Chi phí sản xuất 1 kg tinh bột sắn thành phẩm 52

Bảng 2.10: Doanh thu, lợi nhuận từ hoạt động bán hàng của nhà máy 52

Bảng 2.11: Phân chia lợi nhuận của các tác nhân tham gia vào chuỗi cung ứng của nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế tính trên 1kg thành phẩm sản xuất năm 2014 53

Bảng 2.12: Ma trận SWOT chuỗi cung ứng TBS nhà máy TBS Thừa Thiên Huế 59 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ

Sơ đồ 1.1: Chuỗi cung ứng điển hình 6

Sơ đồ 1.2: Cấu trúc chuỗi cung ứng 9

Đồ thị 1.1: Top 10 thị trường xuất khẩu tinh bột sắn của Việt Nam trong tháng 8/2014theo lượng, tấn 23

Đồ thị 1.2: Lượng và giá trị xuất khẩu sắn và sản phẩm sắn của Việt Nam từ tháng1/2012- 7/2014 (nghìn tấn, triệu USD) 23

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý nhà máy TBS Thừa Thiên Huế 26

Sơ đồ 2.2: Quy trình sản xuất tinh bột sắn 33

Sơ đồ 2.3: Cấu trúc chuỗi cung ứng sản phẩm tinh bột sắn nhà máy TBS Thừa ThiênHuế năm 2014 45

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

TÓM TẮT ĐỀ TÀI

Sắn là loại cây lương thực quan trọng ở nước ta và đang chuyển đổi nhanhchóng trở thành một cây công nghiệp Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế đã đượcxây dựng và đi vào hoạt động với nhiệm vụ chính là sản xuất và kinh doanh sản phẩmtinh bột sắn để đáp ứng đầy đủ, nhanh chóng nhu cầu của thị trường Với sự xuất hiệncủa nhiều nhà máy tinh bột sắn khác tại Việt Nam, Nhà máy tinh bột sắn Thừa ThiênHuế đang gặp phải sự cạnh tranh rất lớn từ việc thu mua nguyên liệu phục vụ sản xuấtcho đến tiêu thụ sản phẩm đầu ra.Yêu cầu cấp thiết cần đặt ra là nhà máy cần nắmđược vấn đề chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng cũng như có chiến lược chuỗicung ứng hợp lý Do đó đề tài tiến hành nghiên cứu chuỗi cung ứng sản phẩm tinh bộtsắn của Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế

Mục tiêu của đề tài là tìm hiểu, phân tích, đánh giá thực trạng các tác nhân thamgia vào chuỗi cung ứng sản phẩm tinh bột sắn tại khu vực nghiên cứu Từ đó đưa ranhững giải pháp góp phần hoàn thiện chuỗi cung ứng của nhà máy

Phương pháp thực hiện: Đề tài tiến hành phỏng vấn nhà máy chế biến để nắmđược thông tin về địa phương, vùng nguyên liệu cung cấp nguồn sắn nguyên liệu chủyếu cho nhà máy, các thu gom trên vùng nguyên liệu đó, thông tin về thị trường tiêuthụ chủ yếu của sản phẩm tinh bột sắn của nhà máy Thu thập thông tin thông qua cácbảng khảo sát, phỏng vấn các tác nhân tham gia vào chuỗi cung ứng, từ thông tin thuđược từ nhà máy đề tài đi sâu vào phỏng vấn các tác nhân là hộ sản xuất, thu gom vànhà máy chế biến

Sau quá trình nghiên cứu, đề tài đã rút ra được những kết luận :

- Nhà máy TBS Thừa Thiên Huế là tác nhân đóng vai trò quan trọng trongchuỗi cung ứng, ảnh hưởng trực tiếp và sâu sắc đến các tác nhân còn lại trong chuỗi

- Hoạt động sản xuất của nhà máy mang tính thời vụ, chỉ diễn ra từ tháng 8 đếntháng 4 năm sau

- Kênh tiêu thụ sản phẩm chủ yếu của nhà máy là sản xuất theo đơn hàng từtổng công ty để xuất khẩu, chỉ một lượng nhỏ sản phẩm phục vụ cho tiêu dùng nội địa,chủ yếu là trong địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế Điều này thể hiện sự chưa chủ độngTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

trong công tác tiêu thụ sản phẩm của nhà máy, chưa thực sự nhạy bén trong việc tìmkiếm các thị trường mới.

- Mối liên kết giữa các tác nhân trong chuỗi cung ứng còn quá lỏng lẻo, cácquan hệ hợp tác trong kinh doanh chủ yếu vẫn là thõa thuận miệng, không có sự ràngbuột pháp lý nào giữa các bên

- Trong phân chia lợi nhuận giữa các tác nhân trong chuỗi cung ứng, nhà máy

là tác nhân nắm giữ lợi nhuận cao nhất, sau đó đến hộ sản xuất và thu gom Điều nàyphần nào phản ánh đúng vai trò của các tác nhân trong chuỗi cung ứng

Từ những thực trạng đã phân tích, đề tài đã đưa ra một số giải pháp để hoànthiện chuỗi cung ứng sản phẩm tinh bột sắn của Nhà máy TBS Thừa Thiên Huế Baogồm: Nhóm giải pháp về sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm; Nhóm giải pháp

về thị trường; Nhóm giải pháp về tăng cường mối liên kết giữa các tác nhân trongchuỗi cung ứng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Sắn là loại cây lương thực quan trọng ở các nước nhiệt đới trong đó có ViệtNam Từ chỗ đóng vai trò là cây lương thực truyền thống ở nước ta, sắn đang chuyểnđổi nhanh chóng trở thành một cây công nghiệp Sự hội nhập đang mở rộng thị trườngsắn tạo nên những cơ hội chế biến tinh bột, góp phần vào sự phát triển của đất nước.Việt Nam đang là nước xuất khẩu tinh bột sắn đứng thứ hai trên thế giới, cây sắn đangtrở thành cây "xóa đói giảm nghèo" cho người dân Tuy nhiên, điều này đã dẫn đếnmột bất cập lớn, đó là việc xây dựng quá nhiều nhà máy tinh bột sắn Khi mà đầu racủa các nhà máy tinh bột sắn còn quá bị động, việc xây dựng quá nhiều nhà máy sẽ tạonên sự bấp bênh về nguồn cung cấp nguyên liệu, từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến hoạtđộng sản xuất Cạnh tranh trong quá trình thu mua và tiêu thụ sản phẩm ngày càng gaygắt Để giải quyết được vấn đề này đòi hỏi các doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuấttinh bột sắn phải có cách tiếp cận mới trong hoạt động của mình - Tiếp cận chuỗi cungứng sản phẩm Hoạt động nghiên cứu chuỗi cung ứng tạo thuận lợi cho việc tổ chứcsản xuất và bố trí sản xuất hợp lý để vừa tiện cho quá trình thu mua nguyên liệu và vừathuận tiện cho quá trình chế biến, vận chuyển tiêu thụ sản phẩm Hoạt động quản trịchuỗi cung ứng được đặt lên hàng đầu khi mà cạnh tranh trên thị trường ngày càngtăng cao, giá bán trên thị trường và giá thu mua nguồn cung cấp hàng hóa ngày càng bịsiết chặt Quản lý tốt chuỗi cung ứng sẽ tạo cho doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranhkhông nhỏ, giúp doanh nghiệp thu được nguồn lợi nhuận cao

Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế đã được xây dựng và đi vào hoạt độngnăm 2004 tại tỉnh Thừa Thiên Huế Nhà máy được trang bị hệ thống máy móc thiết bịhiên đại, dây chuyền công nghệ cao được nhập từ Thái Lan, đội ngũ cán bộ nhân viên

có trình độ cao Mặc dù có được vùng nguyên liệu rộng khắp trong tỉnh Thừa ThiênHuế và một phần nguyên liệu từ các tỉnh khác Nhưng với sự cạnh tranh gay gắt trênthị trường hiện nay, yêu cầu cấp thiết cần đặt ra là nhà máy phải xây dựng được một

kế hoạch thu mua, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm một cách hợp lý Vì vậy cần nắmđược vấn đề chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng cũng như có chiến lược chuỗicung ứng hợp lý

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Xuất phát từ những điều trên tôi đã chọn đề tài: “ Nghiên cứu chuỗi cung ứng sản phẩm tinh bột sắn của Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế ” làm báo cáo

2.2 Mục tiêu cụ thể

 Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chuỗi cung ứng

 Tìm hiểu, mô tả chuỗi cung ứng sản phẩm tinh bột sắn, phân tích hoạt động

và mối quan hệ, liên kết, doanh thu, chi phí, lợi nhuận giữa các tác nhân trong chuỗicung ứng sản phẩm tinh bột sắn tại địa bàn nghiên cứu

 Đề xuất những giải pháp góp phần hoàn thiện chuỗi cung ứng trong thời gian tới

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

Chuỗi cung ứng sản phẩm tinh bột sắn của nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế.Các đối tượng điều tra là các tác nhân tham gia vào chuỗi bao gồm: hộ sản xuất, người thugom, cơ sở chế biến, đối tượng tiêu thụ sản phẩm đầu ra tại địa bàn nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu:

-Phạm vi nội dung : Nghiên cứu các đặc điểm, thành phần chủ yếu của chuỗi

cung ứng sản phẩm tinh bột sắn Phân tích mối quan hệ, doanh thu, chi phí , lợi nhuậncủa các tác nhân tham gia vào chuỗi cung ứng từ đó đưa ra các giải pháp để hoàn thiệnchuỗi cung ứng của nhà máy

-Phạm vi thời gian: Do hạn chế về kinh nghiệm và thời gian nên đề tài chỉ tập

trung nghiên cứu các số liệu thống kê liên quan đến hoạt động sản xuất, tiêu thụ sản phẩmtinh bột sắn trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế trong năm 2014 Đồng thời nghiên cứu các

số liệu tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh của nhà máy trong 3 năm 2012-2014

-Phạm vi không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp chọn địa bàn nghiên cứu

Tiến hành phỏng vấn nhà máy chế biến để nắm được thông tin về địa phương,vùng nguyên liệu cung cấp nguồn sắn nguyên liệu chủ yếu cho nhà máy, các thu gomtrên vùng nguyên liệu đó, thông tin về thị trường tiêu thụ chủ yếu của sản phẩm tinhbột sắn của nhà máy Trên cơ sở các thông tin thu thập được từ đó xác định được cấutrúc, các tác nhân tham gia vào chuỗi cung ứng

Phương pháp thu thập số liệu:

 Số liệu thứ cấp : Số liệu về các hoạt động sản xuất và tiêu thụ sản phẩm tinhbột sắn trên thế giới và tại Việt Nam, số liệu về tình hình kinh doanh của nhà máytrong năm 2014, số liệu thông tin từ các sách , báo, mạng Internet

 Số liệu sơ cấp : Thu được thông qua các bảng khảo sát, phỏng vấn các tácnhân tham gia vào chuỗi cung ứng, từ thông tin thu được từ nhà máy đề tài đi sâu vàophỏng vấn các tác nhân là hộ sản xuất, thu gom và nhà máy chế biến Căn cứ trên đặcđiểm sản xuất, vị trí khoảng cách, vùng sinh thái, vùng nguyên liệu, điểm khảo sát phải

có tính đại diện và đặc trưng Từ thông tin thu được từ nhà máy, do phạm vi rộng vàhạn chế về thời gian, đề tài lựa chọn Huyện Phong Điền, là vùng nguyên liệu cungcấp sản lượng sắn nguyên liệu lớn nhất cho nhà máy, có vị trí địa lý gần với nhà máy.Cũng từ thông tin thu được từ cán bộ nông vụ của nhà máy, hoạt động sản xuất có sựkhác biệt về chi phí với từng loại đất canh tác khác nhau Do đó để đảm bảo tính đồngđều, đề tài tiến hành khảo sát trên 3 vùng nguyên liệu đặc trưng cho 3 loại đất chínhtrong sản xuất sắn Vùng nguyên liệu Phong An nằm cạnh nhà máy đặc trưng cho loạiđất màu, vùng nguyên liệu đất gò đồi ở Phong Mỹ và loại đất cát vùng nguyên liệuPhong Hòa Số liệu thu được thông qua tiến hành phỏng vấn sâu ngẫu nhiên 60 hộ sảnxuất thuộc các thôn Thượng An (Phong An), Huỳnh Trúc (Phong Mỹ), Đức Phú,Phong Bình (Phong Hòa), 6 tác nhân thu gom tại các địa bàn trên và nhà máy tinh bộtsắn Thừa Thiên Huế

Phương pháp xử lý số liệu:

 Phương pháp thống kê mô tả: Số liệu thu thập được xử lý bằng phần mềmExcel, nhằm tổng hợp, phân tích các thông tin, số liệu có liên quan đến vấn đề nghiên cứu.TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

 Phương pháp phân tích : Phân tích chuỗi quá trình từ người cung ứng các yếu

tố đầu vào đến người tiêu thụ sản phẩm đầu ra, nhằm làm rõ quá trình tạo giá trị vàmối quan hệ giữa các tác nhân trong chuỗi

Phương pháp phân tích SWOT: nghiên cứu về môi trường bên ngoài, bên

trong của doanh nghiệp, đưa ra giải pháp nhằm phát huy thế mạnh, tận dụng cơ hội,khắc phục các điểm yếu, né tránh các nguy cơ

5 Nội dung của luận văn

Nội dung của đề tài được chia thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về chuỗi cung ứng

Chương 2: Thực trạng chuỗi cung ứng sản phẩm tinh bột sắn của Nhà máy tinhbột sắn Thừa Thiên Huế

Chương 3: Đánh giá và giải pháp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN II - NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG 1.1 Cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng

1.1.1 Khái niệm về chuỗi cung ứng

Cạnh tranh một cách thành công trong bất kỳ môi trường kinh doanh nào hiệnnay đòi hỏi các doanh nghiệp phải tham gia vào công việc kinh doanh của nhà cungcấp cũng như khách hàng của nó Điều này yêu cầu các doanh nghiệp khi đáp ứng sảnphẩm hoặc dịch vụ mà khách hàng cần phải quan tâm sâu sắc hơn đến dòng dịchchuyển nguyên vật liệu, cách thức thiết kế và đóng gói sản phẩm và dịch vụ của nhàcung cấp, cách thức vận chuyển và bảo quản sản phẩm hoàn thành và những điều màngười tiêu dùng hoặc khách hàng cuối cùng thực sự yêu cầu (ví dụ như có nhiều doanhnghiệp có thể không biết sản phẩm của họ được sử dụng như thế nào trọng việc tạo rasản phẩm cuối cùng mà khách hàng sử dụng) Hơn nữa, trong bối cảnh cạnh tranhkhốc liệt ở thị trường toàn cầu hiện nay, việc giới thiệu sản phẩm mới với chu kỳ sốngngày càng ngắn hơn, cùng với mức độ kỳ vọng ngày càng cao của khách hàng đã thúcđẩy các doanh nghiệp phải đầu tư, và tập trung nhiều vào chuỗi cung ứng của nó Điềunày, cùng với những tiến bộ liên tục trong công nghệ truyền thông và vận tải (ví dụ,truyền thông di động, Internet và phân phối hàng qua đêm), đã thúc đẩy sự phát triểnkhông ngừng của chuỗi cung ứng và những kỹ thuật để quản lý nó

Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham gia, một cách trực tiếphay gián tiếp, trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng Chuỗi cung ứng không chỉ baogồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn công ty vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ vàkhách hàng của nó

Nhằm thực hiện các chức năng:

 Thu mua nguyên vật liệu

 Chuyển thành các sản phẩm trung gian và cuối cùng

 Phân phối các sản phẩm đến khách hàng

Trong một chuỗi cung ứng điển hình, nguyên vật liệu được mua ở một hoặcnhiều nhà cung cấp; các bộ phận được sản xuất ở một nhà máy hoặc nhiều hơn, sau đóTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

được vận chuyển đến nhà kho để lưu trữ ở giai đoạn trung gian và cuối cùng đến nhàbán lẻ và khách hàng Vì vậy, để giảm thiểu chi phí và cải tiến mức phục vụ, các chiếnlược chuỗi cung ứng hiệu quả phải xem xét đến sự tương tác ở các cấp độ khác nhautrong chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng, cũng được xem như mạng lưới hậu cần, baogồm các nhà cung cấp, các trung tâm sản xuất, nhà kho, các trung tâm phân phối, và cáccửa hàng bán lẻ, cũng như nguyên vật liệu, tồn kho trong quá trình sản xuất và sản phẩmhoàn thành dịch chuyển giữa các cơ sở.

Sơ đồ 1.1: Chuỗi cung ứng điển hình

(Nguồn : Ths Nguyễn Công Bình (2008), Quản trị chuỗi cung ứng, Nhà xuất bản Thống Kê).

Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng

Theo Viện quản trị cung ứng mô tả quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế vàquản lý các tiến trình xuyên suốt, tạo giá trị cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu thực

sự của khách hàng cuối cùng Sự phát triển và tích hợp nguồn lực con người và côngnghệ là then chốt cho việc tích hợp chuỗi cung ứng thành công

Theo Hội đồng chuỗi cung ứng thì quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý cung

và cầu, xác định nguồn nguyên vật liệu và chi tiết, sản xuất và lắp ráp, kiểm tra khohàng và tồn kho, tiếp nhận đơn hàng và quản lý đơn hàng, phân phối qua các kênh vàphân phối đến khách hàng cuối cùng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Theo hội đồng quản trị hậu cần, một tổ chức phi lợi nhuận thì quản trị chuỗicung ứng là “…sự phối hợp chiến lược và hệ thống các chức năng kinh doanh truyềnthống và các sách lược xuyên suốt các chức năng này trong một công ty cụ thể vàgiữa các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng với mục đích cải thiện thành tích dài hạncủa các công ty đơn lẻ và của cả chuỗi cung ứng”.

Theo TS Hau Lee và đồng tác giả Corey Billington trong bài báo nghiên cứuthì quản trị chuỗi cung ứng như là việc tích hợp các hoạt động xảy ra ở các cơ sở củamạng lưới nhằm tạo ra nguyên vật liệu, dịch chuyển chúng vào sản phẩm trung gian vàsau đó đến sản phẩm hoàn thành cuối cùng, và phân phối sản phẩm đến khách hàngthông qua hệ thống phân phối

Quản trị chuỗi cung ứng (Supply Chain Management – SCM) là tập hợp nhữngphương thức sử dụng một cách tích hợp và hiệu quả nhà cung cấp, người sản xuất, hệthống kho bãi và các cửa hàng nhằm phân phối hàng hóa được sản xuất đến đúng địađiểm, đúng lúc với đúng yêu cầu về chất lượng, với mục đích giảm thiểu chi phí toàn

hệ thống trong khi vẫn thỏa mãn những yêu cầu về mức độ phục vụ

Quản trị chuỗi cung ứng thể hiện sự phối hợp và hợp nhất số lượng lớn các hoạtđộng liên quan đến sản phẩm trong số các thành viên của chuỗi cung ứng nhằm cảithiện năng suất hoạt động, chất lượng, và dịch vụ khách hàng nhằm đạt được lợi thếcạnh tranh bền vững cho tất cả các tổ chức liên quan đến việc cộng tác này Vì thế, đểquản trị thành công chuỗi cung ứng, các doanh nghiệp phải làm việc với nhau bằngcách chia sẻ thông tin về những điều liên quan chẳng hạn như dự báo nhu cầu; các kếhoạch sản xuất; những thay đổi về công suất; các chiến lược marketing mới; sự pháttriển mới sản phẩm và dịch vụ; sự phát triển công nghệ mới; các kế hoạch thu mua; ngàygiao hàng và bất kỳ điều gì tác động đến các kế hoạch phân phối, sản xuất và thu mua

1.1.2 Cấu trúc của chuỗi cung ứng

Trong một chuỗi cung ứng, mỗi doanh nghiệp là một mắt xích của một haynhiều chuỗi cung ứng khác nhau, chúng đan xen tạo thành mạng lưới phức tạp Trongmỗi doanh nghiệp đều có những bộ phận chức năng phối hợp hoạt động với nhau đểthực hiện mục tiêu của tổ chức, đó là những chuỗi cung ứng nhỏ bên trong Như vậy,

có thể hiểu rằng thông qua mối quan hệ giữa các doanh nghiệp sản xuất với các doanhTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

nghiệp cung ứng, phân phối, tiêu thụ tạo thành mối quan hệ bên ngoài chuỗi cung ứng.Một trong những thành tố trong chuỗi thường được xem như là nhân tố trung tâm (hạtnhân), do vậy trong một chuỗi bất kỳ luôn luôn có một doanh nghiệp trung tâm vớimột sản phẩm chủ lực Khi một tổ chức mô tả chuỗi cung ứng riêng của họ, họ thường

tự xem xét như là một doanh nghiệp trung tâm để xác định nhà cung cấp và kháchhàng Các nhà cung cấp và khách hàng trong chuỗi cung ứng có doanh nghiệp trungtâm được gọi là các thành viên của chuỗi cung ứng

1.1.2.1 Cấu trúc vật lý (Physical Structure – phần cứng)

- Cấu trúc dọc của chuỗi (chiều dài chuỗi)

Được tính bằng số lượng các lớp (tier) dọc theo chiều dài chuỗi, khoảng cáchtheo chiều dọc được tính là khoảng cách từ doanh nghiệp trung tâm đến khách hàngcuối cùng Hoạt động của doanh nghiệp trung tâm và những mối quan hệ của nóthường là đối tượng được tập trung nghiên cứu khi tìm hiểu về chuỗi cung ứng

- Cấu trúc ngang của chuỗi (chiều ngang chuỗi)

Được tính bằng số lượng các doanh nghiệp tại mỗi lớp Sự sắp xếp các doanhnghiệp theo lớp chức năng cho phép nhận diện doanh nghiệp trung tâm của chuỗi Ởnhiều chuỗi, khách hàng nhận thức doanh nghiệp trung tâm qua thương hiệu sản phẩmchuỗi đó mang lại, dù doanh nghiệp đó không thực hiện chức năng sản xuất và cũngkhông có tài sản cố định lớn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Sơ đồ 1.2: Cấu trúc chuỗi cung ứng

( Nguồn : Nguyễn Thị Hồng Đăng (2006), Luận văn Ứng dụng một số mô hình

lý thuyết chuỗi cung ứng trong việc cải tiến hiệu suất hoạt động chuỗi cung ứng công

ty koda, Luận văn thạc sĩ – Đại học Bách Khoa thành phố Hồ Chí Minh.)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Bảng 1.1: Các chú thích trong cấu trúc chuỗi cung ứng

Mối liên kết dạng quá trìnhMối liên kết dạng giám sát

- Không phải liên kết theo quá trình

- Mối liên kết dạng không phải thành viên

Các thành viên trong chuỗiCác công ty không phải thành viên

Có bốn dạng liên kết giữa doanh nghiệp trung tâm và các thành viên khác, gồm:+ Dạng 1: Đối với lớp khách hàng và nhà cung cấp thứ nhất, doanh nghiệptrung tâm giữ mối liên kết dạng quản lý quá trình (Managed process link): doanhnghiệp trung tâm quản lý các quá trình hoạt động mua và bán của hai lớp này

+ Dạng 2: Đối với các lớp thứ 2 trở đi mối liên kết của doanh nghiệp trung tâm

là giám sát (monitor process link) Tuy khó có ảnh hưởng trực tiếp tới các lớp thứ haitrở đi nhưng doanh nghiệp trung tâm vẫn phải giám sát hoạt động của họ để bảo đảmcác hoạt động sản xuất của mình Họ có thể dùng ảnh hưởng để kéo nguồn nguyên liệunhanh hơn từ phía nhà cung cấp và đẩy sản phẩm ra thị trường nhanh hơn thông qua

“cánh tay nối dài”

+ Dạng 3: Những lớp xa hơn, doanh nghiệp trung tâm thiếu khả năng giám sát,mối liên kết thường rất yếu phải thông qua các doanh nghiệp trung gian Mối liênkết này gọi là không phải liên kết theo quá trình quản lý (not managed process link)

+ Dạng 4: Mối quan hệ giữa các doanh nghiệp trong chuỗi và các doanh nghiệpbên ngoài là mối liên kết không phải thành viên (non member process link)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.1.2.2 Các mối quan hệ và các dòng chảy trong chuỗi cung ứng (Relations and Flows in Supply chain – phần mềm)

Mỗi thành viên trong chuỗi giữ mối quan hệ với những thành viên khác theochiều ngang và cả chiều dọc Làm thế nào để thiết lập các mối quan hệ giữa các thànhviên trong chuỗi và gắn chúng vào mục tiêu chung của tổ chức là một vấn đề được cácnhà quản lý sản xuất luôn hướng đến Quan điểm xuyên suốt của nghiên cứu trongluận án này đặc biệt tập trung vào khám phá các mối quan hệ được đề cập ở trên

- Các mối quan hệ

Theo tạp chí quốc tế về nghiên cứu sản xuất (IJPR, 2003) có 5 mức độ quan hệtrong chuỗi dựa vào mức độ tích hợp, theo thang đo tương đối này, một cực là mức độtích hợp rất thấp (dạng thị trường rời rạc thuần túy - spot market), một cực là hệ thống

tổ chức cấp bậc thuần túy (nơi các tổ chức tích hợp dọc hoàn toàn theo chức năng).Các mối quan hệ bao gồm: mối quan hệ ngắn hạn, mối quan hệ trung và dài hạn.Ngoài ra còn thể hiện dưới dạng liên kết để chia sẻ lợi nhuận, liên minh dài hạn vàtham gia mạo hiểm Nhìn chung xét trong tương quan mối quan hệ, mỗi thành viêntrong chuỗi phụ thuộc rất lớn vào nhau, mức độ tích hợp giữa các doanh nghiệp trongchuỗi dựa trên nền tảng của việc chia sẻ thông tin (Lee, 2000), mức độ chia sẻ liênquan đến quyết định thông tin nào được chia (what), ai được chia (who) và chia sẻ nhưthế nào (how)

- Các dòng chảy trong chuỗi cung ứng

Theo Christopher, trong chuỗi cung ứng có 3 dòng chảy cơ bản xuyên suốtchiều dài của chuỗi là dòng sản phẩm/dịch vụ, dòng thông tin và dòng tiền

+ Dòng sản phẩm/dịch vụ (còn được gọi là dòng chảy vật lý – Physical Flow): Làdòng chảy không thể thiếu được trong chuỗi, xuất phát từ các nhà cung cấp đầu tiên đếnngười tiêu dùng (end to end) Các nhà quản lý tập trung vào kiểm soát dòng nguyên liệubằng cách sử dụng dòng thông tin sao cho dòng tiền đổ vào chuỗi là lớn nhất Dòngnguyên liệu đi từ nhà cung cấp đầu tiên được xử lý qua các trung gian, được chuyển đếndoanh nghiệp trung tâm để sản xuất ra thành phẩm và chuyển đến tay khách hàng thôngqua các kênh phân phối Dòng nguyên vật liệu chảy trong chuỗi bị ảnh hưởng rất lớn bởicấu trúc vật lý của các thành viên trong chuỗi (máy móc, thiết bị,…)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

+ Dòng thông tin trong chuỗi (Information Flow): Có tính 2 chiều gồm dòng đặthàng từ phía khách hàng về phía trước chuỗi, mang những thông tin thị trường, đặc điểm

20 sản phẩm, nhu cầu của khách hàng, và những ý kiến phản hồi của khách hàng sau khi

sử dụng sản phẩm/dịch vụ; dòng phản hồi từ phía các nhà cung cấp: được nhận và xử lýthông qua bộ phận thu mua Các thông tin phản hồi này phản ảnh tình hình hoạt độngcủa thị trường nguyên liệu, được xử lý rất kỹ trước khi chuyển tới khách hàng

+ Dòng tiền (Cash Flows): Dòng tiền được đưa vào chuỗi bởi duy nhất ngườitiêu dùng khi họ đã nhận được sản phẩm/dịch vụ hoặc đầy đủ các chứng từ hoá đơnhợp lệ.Có thể thấy chính lợi nhuận đã liên kết các doanh nghiệp trong chuỗi lại vớinhau Chuỗi cung ứng tạo nên chuỗi giá trị trong đó các thành viên có cơ hội chia sẻdòng tiền ở mức độ khác nhau tuỳ vào vai trò và vị thế của mỗi doanh nghiệp Phầnthấp nhất thuộc về các doanh nghiệp thực hiện các công đoạn sơ chế vì những côngđoạn này tạo ra rất ít giá trị gia tăng cho sản phẩm Như vậy, muốn tăng dòng tiền,phải nắm giữ các công đoạn chiếm hàm lượng kỹ thuật hoặc chất xám cao chứ khôngchỉ là việc bán rẻ sức lao động và nguồn tài nguyên sẵn có

1.1.3 Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng

Một câu hỏi thường đặt ra nhưng chưa có câu trả lời rõ ràng- liên quan đến việcphân biệt và làm rõ sự khác nhau giữa chuỗi giá trị và chuỗi cung cấp Micheal Porter-người đầu tiên phát biểu khái niệm chuỗi giá trị vào thập niên 1980, biện luận rằngchuỗi giá trị của một doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chính và các hoạt động bổtrợ tạo nên lợi thế cạnh tranh khi được cấu hình một cách thích hợp Tuy nhiên kháiniệm chuỗi giá trị cũng đã được phát triển như là một công cụ để phân tích cạnh tranh

và chiến lược Porter phân biệt các hoạt động chính và hoạt động bổ trợ Các hoạtđộng chính là những hoạt động hướng đến việc chuyển đổi về mặt vật lý và quản lýsản phẩm hoàn thành để cung cấp cho khách hàng Như được minh họa ở hình 1.2 thìhậu cần đến và hậu cần ra ngoài là các thành tố quan trọng và then chốt của chuỗi giátrị, đây chính là yếu tố tạo ra “giá trị” cho khách hàng của doanh nghiệp và mang lạilợi ích tài chính cho công ty Việc tích hợp một cách sâu rộng các chức năng sản xuất,bán hàng, marketing với hậu cần cũng là một tiêu thức quan trọng của chuỗi giá trị.TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Các hoạt động bổ trợ cho phép hoặc hỗ trợ các hoạt động chính Chúng có thể hướngđến việc hỗ trợ một hoạt động chính cũng như hỗ trợ các tiến trình chính.

Hình 1.1 Chuỗi giá trị chung

(Nguồn: Ths Nguyễn Công Bình (2008), Quản trị chuỗi cung ứng, Nhà xuất bản Thống Kê.

Porter phân biệt và nhóm gộp thành năm hoạt động chính:

• Hậu cần đến (inbound logistics) Những hoạt động này liên quan đến việcnhận, lưu trữ và dịch chuyển đầu vào vào sản phẩm, chẳng hạn như quản trị nguyênvật liệu, kho bãi,kiểm soát tồn kho, lên lịch trình xe cộ và trả lại sản phẩm cho nhàcung cấp

• Sản xuất Các họat động tương ứng với việc chuyển đổi đầu vào thành sảnphẩm hoàn thành, chẳng hạn như gia công cơ khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị,kiểm tra, in ấn và quản lý cơ sở vật chất

• Hậu cần ra ngoài (outbound logistics) Đây là những hoạt động kếthợp với việc thu thập, lưu trữ và phân phối hàng hóa vật chất sản phẩm đến ngườimua, chẳng hạn như quản lý kho bãi cho sản phẩm hoàn thành, quản trị nguyên vậtliệu, quản lý phương tiện vận tải, xử lý đơn hàng và lên lịch trình-kế hoạch

• Marketing và bán hàng Những hoạt động này liên quan đến việc quảng cáo,khuyến mãi, lựa chọn kênh phân phối, quản trị mối quan hệ giữa các thành viên trongkênh và định giá

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

• Dịch vụ khách hàng Các hoạt động liên quan đến việc cung câp dịch vụ nhằmgia tăng hoặc duy trì giá trị của sản phẩm, chẳng hạn như cài đặt, sửa chữa và bảo trì,đào tạo, cung cấp thiết bị thay thế và điều chỉnh sản phẩm.

Các hoạt động bổ trợ được nhóm thành bốn loại:

• Thu mua Thu mua liên quan đến chức năng mua nguyên vật liệu đầu vàođược sử dụng trong chuỗi giá trị của công ty Việc này bao gồm nguyên vật liệu, nhàcung cấp và các thiết bị khác cũng như tài sản chẳng hạn như máy móc, thiết bị thínghiệm, các dụng cụ văn phòng và nhà xưởng Những ví dụ này minh họa rằng cácđầu vào được mua có thể liên hệ với các họat động chính cũng như các hoạt động bổtrợ Đây chính là lý do khiến Porter phân loại thu mua như một hoạt động bổ trợ chứkhông phải là họat động chính

• Phát triển công nghệ “Công nghệ” có ý nghĩa rất rộng trong bối cảnh này, vìtheo quan điểm của Porter thì mọi họat động đều gắn liền với công nghệ, có thể là bíquyết, các quy trình thủ tục hoặc công nghệđược sử dụng trong tiến trình hoặc thiết kếsản phẩm Đa phần các họat động giá trị sử dụng một công nghệ kết hợp một số lượnglớn các tiểu công nghệ khác nhau liên quan đến các lĩnh vực khoa học khác nhau

• Quản trị nguồn nhân lực Đây chính là những hoạt động liên quan đến việcchiêu mộ, tuyển dụng, đào tạo, phát triển và quản trị thù lao cho toàn thể nhân viêntrong tổ chức, có hiệu lực cho cả các họat động chính và hoạt động bổ trợ

• Cơ sở hạ tầng công ty Công ty nhìn nhận ở góc độ tổng quát chính là kháchhàng của những hoạt động này Chúng không hổ trợ chỉ cho một hoặc nhiều các hoạtđộng chính- mà thay vào đó chúng hỗ trợ cho cả tổ chức Các ví dụ của những hoạtđộng này chính là việc quản trị, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, tuân thủ quy định củaluật pháp, quản trị chất lượng và quản trị cơ sở vật chất Trong các doanh nghiệp lớn,thường bao gồm nhiều đơn vị hoạt động, chúng ta có thể nhận thấy rằng các hoạtđộng này được phân chia giữa trụ sở chính và các công ty hoạt động Cơ sở hạ tầngchính là đề tài được bàn cải nhiều nhất về lý do tại sao nó thay đổi quá thường xuyênđến vậy

Quản trị chuỗi cung ứng được xem như đường ống hoặc dây dẫn điện nhằmquản trị một cách hữu hiệu và hiệu quả dòng sản phẩm/nguyên liệu, dịch vụ, thông tinTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

và tài chính từ nhà cung cấp của nhà cung cấp xuyên qua các tổ chức/ công ty trunggian nhằm đến với khách hàng của khách hàng hoặc một hệ thống mạng lưới hậucần giữa nhà cung cấp đầu tiên đến khách hàng cuối cùng.

Hình 1.2 Chuỗi cung ứng tổng quát

(Nguồn : Ths Nguyễn Công Bình (2008), Quản trị chuỗi cung ứng, Nhà xuất bản Thống Kê.)

Như vậy chúng ta có thể thấy được phần nào mối liên hệ giữa chuỗi cung ứng

và chuỗi giá trị ở hai hình trên Kế tiếp chúng tôi giới thiệu một phiên bản điều chỉnh

về mô hình chuỗi giá trị của Porter Mô hình hiệu chỉnh cũng xác định một vài chuỗicung ứng quan trọng- các khái niệm liên quan và vị trí của chúng trong bối cảnh riêng(hình 1.3 ở trang sau)

Cách thức nhằm xem xét sự khác biệt giữa chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng làkhái niệm hóa chuỗi cung ứng như là tập hợp con của chuỗi giá trị Tất cả nhân viênbên trong một tổ chức là một phần của chuỗi giá trị Điều này lại không đúng đốivới chuỗi cung ứng Các hoạt động chính đại diện cho bộ phận hoạt động của chuỗigiá trị, và đây chính là những điều ám chỉ đến chuỗi cung ứng Ở cấp độ tổ chức,chuỗi giá trị là rộng hơn chuỗi cung ứng vì nó bao gồm tất cả các hoạt động dưới hìnhthức của các hoạt động chính và hoạt động bổ trợ Hơn nữa, khái niệm chuỗi giá trịban đầu tập trung chủ yếu vào các hoạt động nội bộ, trong khi chuỗi cung ứng, theođịnh nghĩa, tập trung vào cả nội bộ và bên ngoài Để phản ánh ý kiến hiện tại, chúng taphải mở rộng mô hình chuỗi giá trị ban đầu, tập trung chủ yếu vào các thành phần nội

bộ, bao gồm cả nhà cung cấp và khách hàng nằm ở vị trí ngược dòng và xuôi dòngcủa chuỗi so với tổ chức trọng tâm Các cấp độ của nhà cung cấp và khách hàng hìnhthành cơ sở của chuỗi giá trị mở rộng hoặc khái niệm doanh nghiệp mở rộng, vớituyên bố rằng sự thành công chính là chức năng quản lý một cách hiệu quả nhóm cácTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

doanh nghiệp liên kết với nhau qua khách hàng và nhà cung cấp ở cấp độ đầu tiên(nghĩa rằng doanh nghiệp chỉ xem xét nhà cung cấp và khách hàng của mình mà thôi).Thực ra, các doanh nghiệp tiến bộ thấu hiểu rằng quản lý chi phí, chất lượng và phânphối yêu cầu phải quan tâm đến nhà cung cấp ở cấp độ khá xa so với doanh nghiệp(nhà cung cấp cấp hai, ba ).

Hình 1.3: Chuỗi giá trị mở rộng

(Nguồn : Ths Nguyễn Công Bình (2008), Quản trị chuỗi cung ứng, Nhà xuất bản Thống Kê.)

1.1.4 Mục tiêu của chuỗi cung ứng

Trước hết, quản trị chuỗi cung ứng phải cân nhắc đến tất cả các thành tố củachuối cung ứng; những tác động của nó đến chi phí và vai trò trong việc sản xuất sảnphẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng; từ nhà cung ứng và các cơ sở sản xuất thôngqua các nhà kho và trung tâm phân phối đến nhà bán lẻ và các cửa hàng Thực ra,trong các phân tích chuỗi cung ứng, thực sự là cần thiết phải xét đến người cung cấpcủa các nhà cung ứng và khách hàng của khách hàng bởi vì họ có tác động đến kếtquả và hiệu quả của chuỗi cung ứng

Thứ hai, mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là hữu hiệu và hiệu quả trên toàn

hệ thống; tổng chi phí của toàn hệ thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến tồn khonguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất và thành phẩm, cần phải được tối thiểu hóa.Nói cách khác, mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

thống Giá trị tạo ra của chuỗi cung cấp là sự khác biệt giữa giá trị của sản phẩm cuốicùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung cấp dùng vào việc đáp ứng nhu cầucủa khách hàng.

Cuối cùng, bởi vì quản tri chuỗi cung ứng tập trung vào việc tích hợp một cáchhiệu quả nhà cung cấp, người sản xuất, nhà kho và các cửa hàng, nó bao gồm những hoạtđộng của công ty ở nhiều cấp độ, từ cấp độ chiến lược đến chiến thuật và tác nghiệp

• Cấp độ chiến lược xử lý với các quyết định có tác động dài hạn đến tổ chức.Những quyết định này bao gồm số lượng, vị trí và công suất của nhà kho, các nhà máysản xuất, hoặc dòng dịch chuyển nguyên vật liệu trong mạng lưới

• Cấp độ chiến thuật điển hình bao gồm những quyết định được cập nhật ở bất

cứ nơi nào ở thời điểm của quý hoặc năm Điều này bao gồm các quyết định thu mua

và sản xuất,các chính sách tồn kho và các chiến lược vận tải kể cả tần suất viếngthăm khách hàng

• Cấp độ tác nghiệp liên quan đến các quyết định hàng ngày chẳng hạn như lênthời gian biểu, lộ trình của xe vận tải…

1.1.5 Đối tượng của chuỗi cung ứng

Một chuỗi cung ứng bao gồm công ty, các nhà cung cấp và khách hàng củacông ty đó Đây là tập hợp những đối tượng tham gia cơ bản để tạo ra một chuỗi cungứng cơ bản

Những chuỗi cung ứng mở rộng có ba loại đối tượng tham gia truyền thống:

₋ Loại thứ nhất là nhà cung cấp của các nhà cung cấp hay nhà cung cấp cuốicùng ở vị trí bắt đầu của chuỗi cung ứng mở rộng

₋ Loại thứ hai là khách hàng của các khách hàng hay khách hàng cuối cùng ở

vị trí kết thúc của chuỗi cung ứng

₋ Loại thứ ba là tổng thể các công ty cung cấp dịch vụ cho những công ty kháctrong chuỗi cung ứng Đây là các công ty cung cấp dịch vụ về hậu cần, tài chính, tiếpthị và công nghệ thông tin

Trong chuỗi cung ứng cũng có sự kết hợp của một số công ty thực hiện nhữngchức năng khác nhau Những công ty đó là nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán sỉ,nhà bán lẻ và khách hàng cá nhân hay khách hàng là tổ chức

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

 Nhà sản xuất :

Nhà sản xuất là các tổ chức sản xuất ra sản phẩm Nhà sản xuất bao gồm nhữngcông ty sản xuất nguyên vật liệu và công ty sản xuất thành phẩm Các nhà sản xuấtthành phẩm sử dụng nguyên vật liệu và các bộ phận lắp ráp được sản xuất ra từ cáccông ty khác

 Nhà phân phối:

Nhà phân phối là những công ty tồn trữ hàng với số lượng lớn từ nhà sản xuất

và phân phối sản phẩm đến khách hàng Nhà phân phối cũng được xem là nhà bán sỉ

Nhà phân phối bán sản phẩm cho những nhà kinh doanh khác với số lượng lớnhơn so với khách hàng mua lẻ Do sự biến động nhu cầu về sản phẩm, nhà phân phốitồn trữ hàng hóa, thực hiện bán hàng và phục vụ khách hàng

Một nhà phân phối điển hình là một tổ chức sở hữu nhiều sản phẩm tồn khomua từ nhà sản xuất và bán lại cho người tiêu dùng

Nhà phân phối cũng là một tổ chức chỉ đại diện bán hàng giữa nhà sản xuất vàkhách hàng, không bao giờ sở hữu sản phẩm đó

Nhà phân phối là đại lý nắm bắt liên tục nhu cầu của khách hàng, làm chokhách hàng mua sản phẩm từ các công ty sản xuất

 Nhà bán lẻ:

Nhà bán lẻ tồn trữ sản phẩm và bán cho khách hàng với số lượng nhỏ hơn

Nhà bán lẻ trong khi bán hàng cũng nắm bắt ý kiến và nhu cầu của khách hàngrất chi tiết

 Khách hàng:

Khách hàng hay người tiêu dùng là bất kỳ cá nhân, tổ chức nào mua và sử dụngsản phẩm

 Nhà cung cấp dịch vụ:

Đó là những tổ chức cung cấp dịch vụ cho nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán

lẻ và khách hàng Nhà cung cấp dịch vụ có những chuyên môn và kỹ năng đặc biệt ởmột hoạt động riêng biệt trong chuỗi cung ứng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.2 Cơ sở thực tiễn

1.2.1 Tình hình sản xuất tiêu thụ sản phẩm tinh bột sắn trên thế giới

Sản lượng sắn thế giới năm 2014 ước đạt 291 triệu tấn, tăng 4,6% so với năm

2013 (Bộ nông nghiệp) Sau nhiều vụ tăng sản lượng, năm 2014 sản lượng sắn toàncầu tiếp tục tăng Không chỉ làm lương thực và thức ăn chăn nuôi, sắn còn dùng làmnguyên liệu trong sản xuất công nghiệp, và trong sản xuất nhiên liệu sinh học

Tổng sản lượng sắn củ tươi trên thế giới năm 2013 đạt gần 256 triệu tấn, tăng 1%

so với năm 2012, và tăng ở năm thứ 15 liên tiếp Sản lượng sắn tăng, đặc biệt nổi bậttrong những năm gần đây, là nhờ tăng mức sử dụng sắn cho công nghiệp ở Đông á vàĐông Nam á, đặc biệt là để sản xuất ethanol, và tăng nhu cầu tiêu dùng sắn làm lươngthực ở Cận Xahara châu Phi, khẳng định vai trò ngày càng tăng của cây sắn trong an

ninh lương thực của khu vực này ( Food Outlook, FAO, Rome, November 2013).

Bảng 1.2: Sản lượng củ sắn tươi trên thế giới 2010-2013 ( ĐVT : nghìn tấn )

( Nguồn : Food Outlook, FAO, Rome, November 2013)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Tổng sản lượng sắn của châu Phi năm 2013 ước đạt 137 triệu tấn, tăng so vớinăm 2012 Sản lượng sắn của Nigêria, nước sản xuất sắn hầng đầu thế giới, ước đạt đạt

kỷ lục 55 triệu tấn trong năm 2013; sản lượng của Ghana sẽ đạt 15 triệu tấn Sản lượngsắn của châu á năm 2013 ước tính tăng khoảng 1%, đạt trên 85 triệu tấn nhờ tăng sửdụng sắn trong công nghiệp sản xuất cồn và ethanol Sản lượng phục hồi ổn định ởThái Lan, nước sản xuất sắn lớn nhất châu á, tăng 6%, đạt 28 triệu tấn trong năm 2013.Sản lượng sắn của Trung Quốc ổn định quanh mức 4,5 triệu tấn, gần như không thayđổi trong 5 năm qua Trong khi đó, khu vực sản xuất sắn ở Inđônêxia và Philippin lại

có tầm quan trọng lớn hơn cho an ninh lương thực so với sử dụng trong công nghiệp (

Food Outlook, FAO, Rome, November 2013)

Mậu dịch sắn thế giới năm 2013 ước đạt 17 triệu tấn (qui sắn lát khô và sắnviên), giảm 0,5 triệu tấn so với kỷ lục của năm 2012 Mậu dịch sắn quốc tế ngày càngđược thúc đẩy bởi nhu cầu của công nghiệp, đặc biệt là ở Trung Quốc Thái Lan đãphục hồi vị trí nhà cung cấp lớn nhất thế giới của mình sau khi gặp khó khăn trongnăm 2011 trong việc đáp ứng sắn có chất lượng cao (có hàm lượng tinh bột từ 30% trởlên) với giá cạnh tranh Tổng xuất khẩu sắn của Thái Lan, chủ yếu là sắn lát và tinh bộtsắn, ước đạt trên 12 triệu tấn trong năm 2013, tăng khoảng 1 triệu tấn so với năm

2012 ( Food Outlook, FAO, Rome, November 2013)

Bảng 1.3: Xuất khẩu sản phẩm tinh bột sắn trên thế giới 2010 - 2013

( Nguồn : Food Outlook, FAO, Rome, November 2013)

Triển vọng tăng trưởng của ngành sắn thế giới ngày càng giới hạn trong phạm

vi địa lý, đặc trưng bởi vai trò của cây sắn trong kinh tế nông nghiệp Ví dụ, sắn là câylương thực chủ chốt ở châu Phi, ngành sắn kích thích phát triển nông thôn, giảmTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

nghèo, tăng trưởng kinh tế và cuối cùng là an ninh lương thực Những nước xem xétqui định phối trộn bột sắn với bột mì (hầu hết là nhập khẩu) sẽ thu được nhiều lợi ích:giảm khối lượng bột mì nhập khẩu và tiết kiệm ngoại tệ.

Ngược lại, ngành sản xuất sắn ở Châu Á đang chịu ảnh hưởng mạnh bởi thumua cạnh tranh cao của ngành công nghiệp, bao gồm ngành sản xuất tinh bột và cồn,đặc biệt là sản xuất ethanol nhiên liệu Một cuộc khảo sát gần đây ở Thái Lan cho thấysản lượng sắn năm 2014 của nước này được kỳ vọng sẽ tăng 2% mặc dù diện tích giảm

so với năm 2013 Với triển vọng sản lượng gần mức kỷ lục, cùng với các chính sách

hỗ trợ của chính phủ, Thái Lan được kỳ vọng sẽ duy trì được ảnh hưởng lớn của mìnhđối với ngành sắn ở phạm vi khu vực Việc tiếp tục thực hiện kế hoạch thu mua ở TháiLan sẽ là công cụ ổn định sản xuất và xuất khẩu sắn của nước này trong năm 2014 vàtạo ra sự cạnh tranh đối với các nước cung cấp khác

Sự tiếp tục suy giảm giá ngô trên thị trường quốc tế tạo ra một yếu tố khôngchắc chắn khác, đặc biệt là đối với lĩnh vực tinh bột sắn, bởi ngô chào bán với giá cạnhtranh có thể khiến các ngành công nghiệp chuyển sang sử dụng ngô thay thế sắn

1.2.2 Tình hình sản xuất tiêu thụ sản phẩm tinh bột sắn tại Việt Nam

1.2.2.1 Tình hình sản xuất

Diện tích trồng sắn cả nước tăng 4,4% so với cùng kỳ năm trước Theo số liệucông bố mới nhất của Bộ Nông nghiệp, diện tích trồng sắn cho đến ngày 15/8/2014 đạt469,3 ngàn ha, tăng 4,4% so với cùng kỳ năm trước Tính đến ngày 15/8/2014, diệntích gieo trồng sắn tại các tỉnh miền Nam đạt 322 nghìn ha, tăng 8% so với cùng kỳnăm trước, trong khi diện tích gieo trồng các tỉnh miền Bắc giảm 2,6% so với cùng kỳ,đạt khoảng 147,3 nghìn ha

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Bảng 1.4: Diện tích trồng sắn cả nước tính đến ngày 15/08/2014 ( nghìn ha)

Miền Bắc Miền Nam Tổng

Tăng giảm so với cùng kỳ năm trước (%) -2,6 8,0 4,4

( Nguồn : Bộ Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn )

Bảng 1.5: Diện tích gieo trồng sắn tại một số tỉnh trọng điểm tính đến ngày

15/08/2014 ( ĐVT :ha) Tỉnh 15/08/2013 15/08/2014 So sánh 2014/2013 ( %)

( Nguồn : Bộ Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn )

Gia Lai vẫn là tỉnh có diện tích trồng sắn lớn nhất nước ta, cụ thể là 53000 hanăm 2014, tăng 2,1 % so với cùng kỳ năm ngoái Tây Ninh là tỉnh có diện tích trồngsắn tăng lên nhiều nhất trên cả nược, năm 2014 diện tích trồng sắn của tỉnh Tây Ninhtăng đến 33,8 % từ 35981 ha lên 48146 ha so với năm 2013

1.2.1.2 Tình hình tiêu thụ

Đối với mặt hàng tinh bột sắn, năm 2013 kim ngạch xuất khẩu là 1.548.992 tấntương đương 706,156 triệu USD; năm 2014 kim ngạch xuất khẩu là 1.744.490 tấntương đương 738,574 triệu USD (Bộ Tài Chính )

Theo số liệu thống kê sơ bộ của Tổng cục Hải quan, trong tháng 8/2014, xuấtkhẩu tinh bột sắn của Việt Nam sang thị trường Trung Quốc đạt 110,7 nghìn tấn,TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

chiếm 88,71% tổng xuất khẩu Trung Quốc vẫn đang là thì trường xuất khẩu tinh bộtsắn chủ yếu của Việt Nam.

Đồ thị 1.1: Top 10 thị trường xuất khẩu tinh bột sắn của Việt Nam trong

( Nguồn : Công ty cổ phần phân tích và dự báo thị trường Việt Nam – AgroMonitor

(9/2014), Báo cáo Thị trường Sắn và Tinh Bột Sắn Tháng 8/2014)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG VỀ CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM TINH BỘT

SẮN CỦA NHÀ MÁY TINH BỘT SẮN THỪA THIÊN HUẾ 2.1 Giới thiệu về nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế.

- Số điện thoại: 054.2215.216, FAX: 0543.551788

Nhà Máy Tinh Bột Sắn Thừa Thiên Huế được thành lập theo quyết định530/CTHV ngày 15/03/2004 của Tổng Giám Đốc Công Ty Thực Phẩm Và Đầu TưCông Nghệ FOCOCEV - là một doanh nghiệp nhà nước với chức năng sản xuất vàphân phối sản phẩm tinh bột sắn

Nhà máy chính thức đi vào hoạt động ngày 01/04/2004 với công suất hoạt động

là 60 tấn tinh bột mỗi ngày tương đương 250 tấn củ sắn tươi mỗi ngày

Nhà Máy Tinh Bột Sắn Thừa Thiên Huế là đơn vị có tư cách pháp nhân, hạchtoán kinh tế độc lập, được mở tài khoản tại ngân hàng và có con dấu riêng để giaodịch Cơ sở ban đầu của nhà máy bao gồm: Nhà xưởng, trang thiết bị máy móc, nhàkho và đội ngũ cán bộ công nhân viên sản xuất kinh doanh mặt hàng tinh bột sắn.Cũng như các doanh nghiệp khác, nhà máy đã có những thay đổi qua các năm mớithành lập cho đến nay Hiện nay, không những Nhà máy đã đứng vững trên thị trườngtrong nước mà còn ở thị trường nước ngoài

Được sự hỗ trợ của ban chức năng và chính sự nổ lực vươn lên của tập thể cán bộcông nhân viên, Nhà Máy Tinh Bột Sắn Thừa Thiên Huế đã đáp ứng nhu cầu cung cấptinh bột sắn để chế biến một số loại thực phẩm cho nông dân, đồng thời giải quyết đượcphần lớn công việc làm cho nhân dân trong tỉnh bằng cách xây dựng vùng nguyên liệu sắncủa nhà máy, bao gồm 6 huyện và 2 thị xã của tỉnh Thừa Thiên Huế: Phong Điền, NamĐông, Phú Lộc, Phú Vang, Hương Trà, Hương Thủy, Quảng Điền, A Lưới

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Bên cạnh đó, một phâng nguyên liệu từ các tỉnh lân cận như Quảng Trị, QuảngBình… cũng nhập về cho Nhà máy.

2.1.1.2 Quá trình phát triển

Nhà Máy Tinh Bột Sắn Thừa Thiên Huế với chức năng vừa sản xuất vừa kinhdoanh Bước đầu đi vào hoạt động còn non nớt, nhà máy đã gặp không ít khó khănnhưng được sự lãnh đạo đúng đắn của Ban giám đốc nhà máy cùng sự nổ lực của cán

bộ công nhân viên mà Nhà máy đã vượt qua và dần phát triển

Với một cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, Nhà máy đã sớmnhận thức được nên nổ lực về mọi mặt nhằm năng cao vật chất kỹ thuật, nâng cao hiệuquả sản xuất phù hợp với thực tế thị trường, tạo tiền đề sức mạnh cạnh tranh hàng hóatrên thị trường cả nước Đồng thời, nhà máy đã tăng cường đầu tư, cải tiến dây chuyềnsản xuất hiện đại nhằm nâng cao sản phẩm, chất lượng sản phẩm, nâng năng suất hoạtđộng từ 60 tấn thành phẩm trên ngày lên 120 tấn thành phẩm trên ngày tương đươngmỗi ngày tiêu hao nhiên liệu 450 tấn củ sắn tươi mỗi ngày đáp ứng nhu cầu chế biếnthực phẩm ngày càng tăng của nhân dân

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động của Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế

2.1.2.1 Chức năng hoạt động

Sản xuất và kinh doanh thành phẩm tinh bột sắn, được phép xuất khẩu trực tiếpthành phẩm tinh bột sắn ra ngoài, đảm bảo chất lượng thành phẩm bán ra và giá cả phùhợp vói khả năng thanh toán của người tiêu dùng

Đáp ứng đầy đủ, nhanh chóng nhu cầu sản phẩm cho các khách hàng

Quản lý và sử dụng vốn kinh doanh một cách hợp lý, không được lạm dụngvốn, vốn phải được đầu tư vào sản xuất kinh doanh để đem lại lợi nhuận

Thực hiện nghiêm túc đầy đủ các chủ trương và chế độ thuế của Nhà nước,quản lý đội ngũ cán bộ, thực hiện phân phối thu nhập hợp lý nhằm chăm lo đời sốngvật chất và tinh thần cho người lao động

Thực hiện nghiêm túc các hợp đồng mua bán với các tổ chức kinh tế

Tổ chức tiêu thụ hàng hóa với chất lượng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu củangười tiêu dùng.

Quản lý sử dụng vốn kinh doanh theo chế độ, chính sách đảm bảo hiệu quả kinh

tế, đảm bảo cho việc bảo toàn và phát triển vốn, thực hiện nghiêm túc, đầy đủ các chủtrương và chế độ của Nhà nước…

Quản lý đội ngũ cán bộ, thực hiện phân phối thu nhập hợp lý nhằm chăm lo đờisống vật chất tinh thần cho cán bộ công nhân viên Nhà máy

2.1.2.3 Lĩnh vực hoạt động.

Sản phẩm chính của Nhà máy là sản xuất ra tinh bột sắn nhằm cung cấp nguyênvật liệu để sản xuất ra các sản phẩm như đường mailto, đường gluco,…và thay thếnguyên liệu để sản xuất bia, sản xuất dược phẩm

2.1.3 Tổ chức quản lý của Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế.

2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý.

Sơ đồ 2.1:Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý nhà máy TBS Thừa Thiên Huế

Ca sản xuất C

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2.1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban

Bộ máy quản lý tại Nhà máy được tổ chức theo cơ chế trực tuyến chức năng Với

mô hình này, việc điều hành quản lý các bộ phận không bị chồng chéo, và đảm bảo được

sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban trong Nhà máy

- Giám đốc:

Là người trực tiếp điều hành quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh với sự thammưu hỗ trợ đắc lực của các phòng nên đem lại hiệu quả kinh tế cao trong quá trìnhđiều hành của mình

Là người có quyền lực cao nhất trong Nhà máy có nhiệm vụ chỉ đạo và ra quyếtđịnh việc xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất, kinh doanhtheonguyên tắc quản lý của Nhà nước, Nhà máy và chỉ đạo công tác nông vụ, vùng nguyênliệu đáp ứng cho việc sản xuất của Nhà máy

Trực tiếp điều hành hoạt động của các phòng tổ chức…

-Phó giám đốc:

Giúp cho Giám đốc xây dựng và thực hiện các kế hoạch sản xuất , cải tiến kĩthuật đổi mới công nghệ, nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, mở rộngquy mô sản xuất, xử lý môi trường Xây dựng định mức tiêu hao vật tư nhiên liệu,nguyên liệu

Tổ chức đào tạo, nâng cao tay nghề tại chỗ và thi nâng bậc cho công nhân

-Phòng tổng hợp:

Lập, tổ chức triển khai thực hiện các kế hoạch: Kế hoạch vật tư, kinh doanh,các định hướng chung và các biện pháp cụ thể khác để đảm bảo phục vụ tốt nhất chohoạt động sản xuất, kinh doanh của nhà máy

Lên kế hoạch cụ thể đảm bảo nhiên vật liệu, vật tư cho Nhà máy hoạt động bìnhthường liên tục

Quản lý tốt công tác tiền lương, chăm lo đời sống, vật chất, tinh thần cho tậpthể cán bộ, công nhân viên và người lao động

Quản lý công việc sản xuất, sữa chữa, bảo dưỡng theo kế hoạch của Nhà máyđảm bảo đạt yêu cầu về chất lượng và theo định mức đã được ban hành, thực hiện tất

cả công việc theo đúng quy định của hệ thống quản lý chất lượng ISO9001:2000

Xây dựng và đề xuất hàng hóa vật tư trưc tiếp cho sản xuất, vật tư dự phòngphục vụ bảo dưỡng sửa chữa

-Phòng quản lý chất lượng môi trường: kiểm tra chất lượng sản phẩm vệ sinh

môi trường, chịu trách nhiệm kiểm tra và đề xuất các biện pháp xử lý về nước thải, vệsinh môi trường

Phối hợp với các bộ phận giải quyết về khiếu nại chất lượng sản phẩm

-Phòng Tài chính – Kế toán:

Tổ chức hạch toán toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh, tính giá thành sảnphẩm, xác định kết quả kinh doanh, lập báo cáo biểu kế toán thực hiện các nghiệp vụthu chi, quản lý các khoản vốn bằng tiền, tiền gửi ngân hàng, đảm bảo vốn cho quátrình sản xuất

Tham mưu cho Giám đốc về mặt tài chính, xây dựng kế hoạch tài chính ngắnhạn và dài hạn, phân tích tình hình thực hiện ké hoạch kinh doanh

2.1.4 Đặc điểm nguồn lực phát triển của nhà máy

2.1.4.1 Tình hình lao động của nhà máy

Nhìn chung số lượng lao động của nhà máy tăng qua 3 năm, từ 2012-2014 tăng

10 người, sự biến động về lao động qua từng năm là tương đối nhỏ Cụ thể năm 2013/2012 tăng 5 người tương ứng với mức tăng 4,76 % và năm 2014/2013 tăng 5 ngườitương ứng với mức tăng 4,54 % Điều này chứng tỏ tình hình kinh doanh có chiềuhướng phát triển, Nhà máy mở rộng quy mô sản xuất, công suất tăng nên số lượng laođộng cũng tăng theo để đáp ứng kịp nhu cầu của nhà máy

Chi tiết về tình hình lao động của nhà máy được thể hiện ở bảng 2.1 (trang bên )TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Bảng 2.1:Tình hình lao động tại Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế Năm 2012 – 2014 (ĐVT :Người)

( Nguồn: Phòng tổng hợp nhà máy TBS Thừa Thiên Huế)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trong cơ cấu lao động theo giới tính thì nam giới chiếm đa số do đặc điểm củanhà máy sản xuất tinh bột sắn theo dây chuyền máy móc đòi hỏi về kỹ thuật,vận hànhdây chuyền, khuân vác đều đòi hỏi lao động nam có sức khỏe Lao động nử chỉchiếm tỷ trọng nhỏ và chủ yếu làm ở các bộ phận hành chính văn phòng Số lượng laođộng nam và nử qua từng năm đều có xu hướng tăng nhưng không lớn.

Trong cơ cấu lao động theo tính chất sản xuất, lực lượng lao động trực tiếp vàgián tiếp đều có xu hướng tăng lên Năm 2014, lao động trực tiếp chiếm 80,9 % cònlao động gián tiếp chiếm 19,1 % Nhìn chung thì cơ cấu lao động theo tính chất sảnxuất đang có sự ổn định qua các năm

Xét theo trình độ chuyên môn: lao động có trình độ đại học tăng lên, từ năm

2012 đến 2014 tăng lên 3 người; lao động trình độ trung cấp có sự biến động, tăng lên

3 người năm 2013 rồi giảm 2 người năm 2014 Lao động phô thông có xu hướng tăngqua từng năm

Từ những phân tích đơn giản trên ta có thể thấy được nhà máy đang có đượcchính sách phát triển lao động tương đối tốt, đảm bảo số lượng ổn định và nâng caotrình độ tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ của lao động để đáp ứng nhu cầu hoạt độngkinh doanh của nhà máy

2.1.4.2 Quy mô tài sản và nguồn vốn của nhà máy

Tình hình tài sản và nguồn vốn của nhà máy TBS Thừa Thiên Huế được thể hiệnqua bảng 2.2 Nhìn chung tổng tài sản và nguồn vốn của nhà máy tăng dần qua từngnăm Năm 2012 là 66094,7 triệu đồng, năm 2013 là 81045,6 và đến năm 2014 là88012,2 triệu đồng, tăng 21917,5 triệu đồng, tương ứng tăng 33,16 % so với năm 2012

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ