Hoạch định chiến lược phát triển ngành thuốc lá của tổng công ty thuốc lá việt nam đến năm 2020

- Phân tích, đánh giá một cách khoa học, hệ thống những yếu tố ảnh hưởng tới quá trình sản xuất kinh doanh của Vinataba nói riêng và ngành thuốc lá nói chung từ đó đề xuất một số giải ph

TẠ BÍCH HỒNG

LU ẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT Chuyên ngành: Qu ản trị kinh doanh

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Phan Thị Thuận

Hà Nội - 2016

HO ẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

THUỐC LÁ VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

L ỜI CẢM ƠN

Trước hết, tôi xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc tới các thầy cô của Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, đặc biệt là các thầy cô Viện Kinh tế và quả lý của trường đã cùng tri thức và tâm huyết của mình để truyền đạt vốn kiến thức quý báu cho tôi trong suốt thời gian học tập tại trường

Đặc biệt, tôi xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Phan Thị Thuận đã nhiệt tình

chỉ dạy, giúp đỡ tôi trong sốt quá trình nghiên cứu, hoàn thành luận văn này

Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn để các đồng nghiệp tại Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam đã giúp tôi thu thập thông tin, số liệu trong suốt quá trình

thực hiện nghiên cứu luận văn

Trong quá trình làm luận văn, do trình độ lý luận cũng như kinh nghiệm

thực tiễn còn hạn chế nên luận văn của tôi không tránh khỏi những thiếu sót, tôi

rất mong nhận được những ý kiến góp ý của các thầy cô để luận văn được hoàn thiện hơn

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2016

TÁC GI Ả

TẠ BÍCH HỒNG

T ạ Bích Hồng - Luận văn thạc sĩ

M ỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ii

PH ẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 4

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 4

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC 4

1.1.1 Khái ni ệm về chiến lược 4

1.1.2 Khái ni ệm về chiến lược kinh doanh 4

1.1.3 Khái ni ệm về chiến lược phát triển tổ chức 6

1.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC 6

1.2.1 Chi ến lược tổng quát 7

1.2.2 Chi ến lược bộ phận 7

1.3 NỘI DUNG PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH HÀNH CHIẾN LƯỢC 11

1.3.1 N ội dung và trình tự phân tích môi trường vĩ mô 11

1.3.2 N ội dung và trình tự phân tích môi trường ngành (vi mô) 18

1.3.3 N ội dung và trình tự phân tích nội bộ doanh nghiệp 23

1.4 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 25

1.5 CÁC PHƯƠNG PHÁP HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC 25

1.5.1 Phương pháp ma trận SWOT 25

1.5.2 Phương pháp ma trận Boston (BCG) 27

1.5.3 Phương pháp ma trận Mc.Kensey 29

CHƯƠNG 2 31

PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH THUỐC LÁ CỦA VINATABA 31

2.1 GIỚI THIỆU VINATABA 31

2.1.1 Thông tin chung 31

T ạ Bích Hồng - Luận văn thạc sĩ

2.1.2 Quá trình hình thành và phát tri ển 31

2.1.3 M ục tiêu hoạt động 32

2.1.4 Ngành ngh ề kinh doanh 33

2.1.5 Cơ cấu tổ chức 33

2.1.6 K ết quả hoạt động kinh doanh của Vinataba trong các năm gần đây 35

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 36

2.2.1 Phân tích ảnh hưởng của môi trường kinh tế 36

2.2.2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường chính trị 43

2.2.3 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội - tự nhiên 47

2.2.4 Phân tích ảnh hưởng của luật pháp chính sách 49

2.2.5 Phân tích ảnh hưởng của thay đổi công nghệ 52

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH 55

2.3.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện hữu 56

2.3.2 Phân tích s ự ảnh hưởng của các nhà cung ứng 70

2.3.3 Phân tích áp l ực của khách hàng 72

2.3.4 Phân tích áp l ực của sản phẩm thay thế 74

2.3.5 Phân tíc h đối thủ tiềm ẩn 74

2.4 PHÂN TÍCH NỘI BỘ VINATABA 75

2.4.1 Phân tích năng lực sản xuất - kinh doanh 75

2.4.2 Phân tích trình độ nhân lực 76

2.4.3 Phân tích ti ềm lực tài chính 79

2.4.4 Phân tích ho ạt động nghiên cứu phát triển 82

2.5 TỔNG HỢP CÁC CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ, ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU 85

CHƯƠNG 3 89

HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CHO VINATABA ĐẾN NĂM 2020 89

3.1 HÌNH THÀNH MỤC TIÊU 89

3.2 HÌNH THÀNH CÁC CHIẾN LƯỢC BỘ PHẬN 89

3.3 HÌNH THÀNH GIẢI PHÁP ĐỂ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC BỘ PHẬN89 T ạ Bích Hồng - Luận văn thạc sĩ

3.4 HÌNH THÀNH CÁC KẾ HOẠCH CỤ THỂ ĐỂ THỰC HIỆN GIẢI PHÁP

91

3.4.1 Gi ải pháp 1: Hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm hiện có 91

3.4.2 Gi ải pháp thứ hai: Tăng cường quản lý chất lượng sản phẩm 100

3.4.3 Gi ải pháp thứ ba: Hạn chế chủng loại sản phẩm và thiết lập cơ cấu sản ph ẩm hợp lý 100

3.4.4 Gi ải pháp thứ tư: Chú trọng phát triển nhân lực 103

KẾT LUẬN 110

DANH M ỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 112

T ạ Bích Hồng - Luận văn thạc sĩ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Tạ Bích Hồng, học viên lớp Cao học QTKD1 - K14B, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu riêng của tôi Các số liệu, tài liệu, kết qủa trong luận văn này đều có nguồn gốc rõ ràng, trung thực

TÁC GIẢ

T Ạ BÍCH HỒNG

T ạ Bích Hồng - Luận văn thạc sĩ i

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

Asean : Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á

BAT : British American Tobacco

Brexit : Việc Vương quốc Liên hiệp Anh và Bắc Ireland rời

khỏi Liên minh châu ÂuCBCNV : Cán bộ công nhân viên

CNS : Tổng công ty Công nghiệp Sài Gòn

FED : Cục Dự trữ Liêng bang Mỹ

GDP : Tổng sản phẩm quốc nội

IMF : Quỹ Tiền tệ Quốc tế

IS : Tổ chức Nhà nước Hồi giáo tự xưng

Khatoco : Tổng công ty Khánh Việt

LNST : Lợi nhuận sau thuế

NATO : Tổ chức Hiệp ước Bắc Đại Tây Dương

PCTHTL : Phòng chống tác hại thuốc lá

PMI : Philip Morris International

T ạ Bích Hồng - Luận văn thạc sĩ ii

TPP : Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương

DANH M ỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.2 Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam qua 5 năm gần đây 37

Hình 2.1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế thế giới các năm gần đây 38

Bảng 2.3 Tốc độ tăng trưởng của một số nước trong khu vực Đông Nam Á 38

Bảng 2.4 Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2011-2015 39

Bảng 2.5 So sánh công nghệ tách cọng dạng máy ngang và máy đứng 54

Bảng 2.6 Thị phần nội địa thuốc lá điếu Việt Nam năm 2015 57

Bảng 2.7 Cơ cấu sản phẩm của các Công ty thuốc điếu 2015 63

Bảng 2.8 Đánh giá hệ thống phân phối của Vinataba và các đối thủ 64

Bảng 2.9 Giá bán lẻ một số sản phẩm thuốc lá trên thị trường 64

Bảng 2.10 Thương hiệu của Vinataba và các đối thủ cạnh tranh 64

Bảng 2.11 So sánh Tổng tài sản - Tổng nguồn vốn của 4 đơn vị giai đoạn 2013-2015 65

Bảng 2.12 So sánh Kết quả hoạt động kinh doanh của 4 đơn vị giai đoạn 2013-2015 66

Bảng 2.13 So sánh các chỉ tiêu tài chính của 4 đơn vị giai đoạn 2014-2015 67

Bảng 2.14 So sánh tiềm lực tài chính của Vinataba và các đối thủ 69

Bảng 2.15 Đánh giá vị thế cạnh tranh của Vinataba so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp 70

Bảng 2.16 Tổng hợp năng lực sản xuất thuốc lá điếu của Vinataba 76

Bảng 2.17 Trình độ cán bộ quản lý của toàn tổ hợp Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam tính đến 31/12/2015 77

Bảng 2.18 Trình độ lao động chuyên môn nghiệp vụ của toàn tổ hợp Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam tính đến 31/12/2015 78

Bảng 2.19 Cấp bậc nhân lực thừa hành của toàn tổ hợp Tổng công ty

Thuốc lá Việt Nam tính đến 31/12/2015 79

Bảng 2.20 Tình hình tài chính và kết quả kinh doanh của Vinataba giai đoạn 2013-2015 80

T ạ Bích Hồng - Luận văn thạc sĩ iv

Bảng 2.21 Kinh phí đầu tư cho nghiên cứu phát triển giai đoạn 2013-2015 84

Bảng 2.22 Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ của Vinataba 86

Bảng 2.23 Tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu của Vinataba 87

Bảng 3.1 Ma trận SWOT giúp hình thành chiến lược 90

T ạ Bích Hồng - Luận văn thạc sĩ v

DANH M ỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Hình 1.1 P hân loại chiến lược kinh doanh và mối quan hệ giữa chiến lược tổng

quát, chiến lược bộ phận và giải pháp và biện pháp 7

Hình 1.2 Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael Porter 23

Hình 1.3 Ma trận SWOT 27

Hình 1.4 Ma trận BCG 29

Hình 1.5 Ma trận Mc Kensey 30

Hình 2.1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế thế giới các năm gần đây 38

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam 33

Sơ đồ 2.2 Quá trình sản xuất thuốc lá điếu 53

T ạ Bích Hồng - Luận văn thạc sĩ vi

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong thời kỳ của nền kinh tế thị trường, hội nhập quốc tế, sự cạnh tranh

của các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh, dịch vụ ngày càng khốc liệt Mọi doanh nghiệp, đơn vị, tổ chức đều cần xây dựng cho mình một hình ảnh, thương

hiệu, vị trí đứng chắc chắn nhằm đạt hiệu quả cao nhất cho hoạt động phát triển của mình Trong khi đó, Nhà nước ngày càng kiểm soát chặt chẽ và thực hiện độc quyền việc sản xuất thuốc lá điếu, nhưng với việc Việt Nam gia nhập WTO, thuốc lá ngoại được phép nhập khẩu để tiêu thụ trong nước, thì sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh quốc tế ngay tại thị trường nội địa đang tạo ra áp lực lớn đối với ngành thuốc lá nói chung và đối với Vinataba nói riêng Từ những lý do nêu trên, thì việc Hoạch định chiến lược phát triển ngành thuốc lá của Vinataba

là rất cần thiết và có ý nghĩa thực tế lớn

2 Lịch sử nghiên cứu

Một số đề tài nghiên cứu về chiến lược của Vinataba:

- Định hướng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam đến năm 2010, của Nguyễn Sỹ Khoa, luận văn thạc sĩ, Đại học Kinh tế - TP HCM, 2001

- Đề xuất một số giải pháp chiến lược ngành thuốc lá Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, của Nguyễn Đức Thuận, luận văn thạc sĩ, Đại học Bách Khoa Hà Nội, 2005

- Hoạch định chiến lược kinh doanh của nhà máy thuốc lá Thăng Long giai đoạn 2005-2015 của Đặng Xuân Phương, luận văn thạc sĩ, Đại học Bách Khoa Hà Nội, 2005

- Một số giải pháp chiến lược về tổ chức sắp xếp Tổng công ty Thuốc lá

Việt Nam đến 2010, của Nguyễn Thái Sinh, luận văn thạc sĩ, Bách Khoa Hà Nội,

2003

Như vậy, đã có nhiều nhiều công trình nghiên cứu về chiến lược phát

T ạ Bích Hồng - Luận văn thạc sĩ

triển, kinh doanh liên quan đến TCT Thuốc lá Việt Nam, tuy nhiên việc xây dựng chiến lược phát triển riêng ngành thuốc lá tại TCT thì chưa có tác giả nào đề cập đến

3 Mục đích, đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Mục đích nghiên cứu: Đề xuất Chiến lược kinh doanh cho Vinataba đến năm 2020

- Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Theo chính sách của Chính phủ về thoái vốn đầu tư các lĩnh vực ngoài ngành, tập trung vào đầu tư, phát triển ngành nghề trọng tâm, Vinataba thời gian

tới sẽ thoái vốn khỏi các ngành khác, chỉ tập trung đầu tư vào ngành thuốc lá Do

vậy, luận văn nghiên cứu trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh thuốc lá của Vinataba và các yếu tố môi trường kinh doanh có ảnh hưởng tới hoạt động sản

xuất kinh doanh thuốc lá của Tổng công ty trong giai đoạn 2011-2015

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu chính sau đây: phương pháp thống kê; tổng hợp quan sát; phương pháp so sánh - đối chiếu; phân tích hệ

thống…

5 Đóng góp của luận văn

Luận văn nhằm giúp cho Vinataba có chiến lược phát triển trong giai đoạn 2016-2020 cũng như nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty trong bối

cảnh hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay Ngoài ra, luận văn còn có một số đóng góp khác như:

- Hệ thống lại những vấn đề khái quát chung về hoạch định chiến lược của doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá một cách khoa học, hệ thống những yếu tố ảnh hưởng tới quá trình sản xuất kinh doanh của Vinataba nói riêng và ngành thuốc lá nói chung từ đó đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm xây dựng chiến lược phát triển phù hợp với năng lực của Vinataba, nâng cao vị thế và khả năng cạnh tranh cho Vinataba

T ạ Bích Hồng - Luận văn thạc sĩ 2

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sơ lý luận về hoạch định chiến lược

Chương 2: Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lược phát triển ngành thuốc lá của Vinataba

Chương 3: Hình thành chiến lược cho Vinataba đến năm 2020

T ạ Bích Hồng - Luận văn thạc sĩ 3

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại, thuật ngữ “chiến lược”

xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển

và chỉ huy các trận đánh

Do tính ưu việt của nó nên khái niệm “chiến lược” đã phát triển sang các lĩnh vực khoa học kỹ thuật khác như chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ…

Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau:

“Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ

chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhu cầu

của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Đến giữa thế kỷ XX thì thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh tế, cùng với sự phát triển của trao đổi hàng hóa, thuật ngữa chiến lược kinh doanh ra đời

Ngày nay xu thế quốc tế hóa các giao dịch kinh tế phát triển mạnh, sự phát triển của khoa học kỹ thuật và những ứng dụng của KHCN vào sản xuất và quản

lý diễn ra với tốc độ cao, chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng ngắn, sự tủi ro trong kinh doanh cao, nguồn tài nguyên, nguyên liệu, năng lượng và môi trường

bị khai thác cạn kiệt đã dẫn đến một môi trường kinh doanh nhiều biến động

cạnh tranh gay gắt với phương thức đa dạng trên phạm vi lớn Trong điều kiện như vậy rõ ràng là trước đây việc quản lý nội bộ dẫn doanh nghiệp đến thành công thì nay chỉ là điều kiện cần, điều kiện đủ để có thành công chính là khả năng phản ứng của doanh nghiệp trước những biến đổi của thị trường Từ đó khái

T ạ Bích Hồng - Luận văn thạc sĩ 4

niệm về “chiến lược kinh doanh” ra đời với nhiều cách tiếp cận khác nhau:

- Theo các ti ếp cận coi chiến lược kinh doanh là phạm trù khoa học quản

lý, là tập hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn cho các hoạt động của tổ chức:

Giáo sư lịch sử kinh tế học Alfred Chandler, Đại học Harvard (Mỹ):

“Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời

lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để

thực hiện các mục tiêu đó”

William J’.Glueck thì cho rằng: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính

thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện”

Theo Phan Thị Thuận (2008): “Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối tưu việc phối hợp giữa các biện pháp với thời gian, với không gian theo sự phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp”

- Còn tiếp cận theo nghĩa “cạnh tranh”: nhiều tác giả có quan điểm chiến

lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh Theo cách

tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm và bản chất của chiến lược và xây dựng được lợi thế cạnh tranh

Michael E Porter viết “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh”

K Ohmae nhấn mạnh “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối

với đối thủ cạnh tranh”

Tuy có nhiều cách nhìn khác nhau về chiến lược những chung quy lại: chiến lược hay chiến lược kinh doanh được hiểu là những kế hoạch, chương trình

tổng quát được thiết lập nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp

Cụ thể là:

T ạ Bích Hồng - Luận văn thạc sĩ 5

- Những mục tiêu cơ bản, dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm,…), chỉ rõ

những định hướng phát triển của tổ chức trong tương lai

- Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ

và sử dụng tối ưu các nguồn lực đó

- Các quyết định về phương hướng và biện pháp chủ yếu phải thực hiện để đạt được những mục tiêu đó

1.1.3 Khái niệm về chiến lược phát triển tổ chức

Trên thực tế ta thấy không chỉ có các doanh nghiệp cần chiến lược kinh doanh mà cả các tổ chức khác như các cơ quan quản lý nhà nước, các tổ chức chính trị xã hội hay một ban, ngành, đoàn thể nào đó đều cần có chiến lược phát triển tổ chức của mình ngày một vững mạnh và tăng trưởng Các cơ quan lý ngành kinh tế - kỹ thuật như ngành điện lực, bưu chính, viễn thông, thuốc lá… cũng phải xây dựng chiến lược phát triển ngành Có nghĩa là tất cả các tổ chức đều hoạch định cho mình chiến lược để phát triển trong tương lai Và chiến lược

đó không nhất thiết phải là chiến lược kinh doanh như ở doanh nghiệp

Chiến lược phát triển tổ chức cũng cần phải đưa ra các giải pháp, biện pháp thực hiện mục tiêu trên cơ sở khai thác nguồn lực và tận dụng cơ hội, khắc

phục nguy cơ sau khi phân tích toàn diện các căn cứ

Để xác định được chính xác mục tiêu và giải pháp thực hiện mục tiêu đó

tổ chức cần xây dựng chiến lược trên cơ sở nhận thức đúng đắn các cơ hội và

nhận thức được lợi thế so sánh của tổ chức so với các đối thủ mới có thể thu được thành công lớn nhất trong hoạt động phát triển của tổ chức mà thực chất chính là hoạt động kinh doanh của tổ chức

Tóm lại, chiến lược phát triển tổ chức chính lá xác định được mục tiêu và

giải pháp để thực hiện mục tiêu đó nhằm đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục,

vững chắc trong môi trường phụ thuộc nhiều vào chính trị, luật pháp và chính sách

1.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC

Dựa vào phạm vi bao quát có thể chia thành chiến lược tổng quát và chiến

T ạ Bích Hồng - Luận văn thạc sĩ 6

lược bộ phận

1.2.1 Chiến lược tổng quát

Đối với mỗi tổ chức, doanh nghiệp, khi hoạch định chiến lược, bao giờ nhà quản trị cũng phải vạch ra mục tiêu lâu dài của tổ chức, doanh nghiệp đó

Mục tiêu định hướng lâu dài này chính là mục tiêu chiến lược tổng quát và đó thường là:

- Tăng khả năng sinh lời của đồng vốn

- Tạo được uy tín, thế lực, thương hiệu

- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh

Trong trường hợp không có đối thủ cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh tranh thì mọi doanh nghiệp cũng đều muốn tối đa hóa lợi nhuận với chi phí bỏ thêm cho nó càng ít càng tốt Và do đó, mục tiêu: tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và

lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp

1.2.2 Chiến lược bộ phận

Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát cần phải vạch ra và tổ chức thực hiện các chiến lược bộ phận Chiến lược bộ phận lại bao gồm rất nhiều loại như chiến lược dựa vào bản thân doanh nghiệp, chiến lược dựa vào khách hàng,

hoặc các chiến lược marketing (xem hình 1.1) Vạch ra chiến lược bộ phận thực chất là tìm kiếm cách thức hành động mà mỗi doanh nghiệp đều phải hoạch định

để đạt mục tiêu đã định

1.2.2.1 D ựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có thể chia ra nhiều loại chiến

lược bộ phận là:

- Chiến lược dựa vào khách hàng ;

- Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh;

- Chiến lược dựa vào thế mạnh của công ty

1.2.2.2 D ựa vào nội dung của chiến lược có thể chia ra:

- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng

Hình 1.1 Phân loại chiến lược kinh doanh và mối quan hệ giữa chiến lược

tổng quát, chiến lược bộ phận và giải pháp và biện pháp

T ạ Bích Hồng - Luận văn thạc sĩ 7

Kế hoạch

Hành động Biện pháp 3

Biện pháp nằm trong kế hoạch

áp dụng khoa học

và công nghệ Biện pháp 2

Gi ải pháp 4 Giải pháp 3

Giải pháp 2 Giải pháp 1

Đa dạng hóa ngành kinh doanh

Đa dạng hóa ngành kinh doanh

Mở thêm

cửa hàng,

điểm bán

Thay phương pháp quảng cáo hữu hiệu hơn

Giảm giá hay bán trả chậm

Hình 1.1:

Phân lo ại chiến lược kinh doanh

và m ối quan hệ giữa chiến lược

t ổng quát, chiến lược bộ phận và

gi ải pháp và biện pháp

Phân loại

Tạo thế lực trên thị trường

Chiến lược bộ phận

Theo nội dung chiến lược

Chiến lược tập trung vào yếu

tố then

ch ốt

Chiến lược khai thác khả năng tiềm tàng

Chiến lược dựa vào

ưu thế tương đối

Chiến lược dựa sáng tạo tiến công

Theo hoạt động marketing

Chiến lược sản phẩm

Chiến lược giá

Chiến lược phân phối

Chiến lược giao tiếp,

khuếch trương

Theo chu kỳ doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh giai đoạn mới hình thành

Chiến lược kinh doanh giai đoạn phát tri ển

Chiến lược kinh doanh giai đoạn sung sức

Chiến lược kinh doanh giai đoạn suy yếu

Theo căn cứ xây dựng

ty

Tạ Bích Hồng - Luận văn thạc sĩ 8

- Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt;

- Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối;

- Chiến lược sáng tạo tấn công

1.2.2.3 Căn cứ vào chính sách marketing có thể chia ra:

- Chiến lược sản phẩm;

- Chiến lược giá;

- Chiến lược phân phối;

- Chiến lược giao tiếp khuếch trương

Như vậy, bốn chính sách marketing cũng là những chiến lược bộ phận theo cách phân loại marketing – mix Mỗi chiến lược bộ phận, dù đứng trong cách phân loại nào, thì cũng nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp trong tương lại chú trọng vào mặt đó Cùng lúc doanh nghiệp có thể áp dụng những chiến lược bộ phận được phân loại theo nhiều cách khác nhau, hay trong cùng

một cách phân loại Chẳng hạn có thể hoạch định chiến lược giá cùng chiến lược phân phối, chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh cùng lúc với chiến lược khai thác khả năng tiềm tàng

1.2.2.4 Phân lo ại chiến lược kinh doanh theo chu kỳ doanh nghiệp

- Chi ến lược kinh doanh trong giai đoạn mới hình thành: Đây là giai đoạn

mà doanh nghiệp sau đăng ký kinh doanh hoặc mới hình thành ý tưởng khởi sự doanh nghiệp Với giai đoạn này, các doanh nghiệp thường có quy mô nhỏ nên

có thể nghiên cứu các chiến lược sau để lựa chọn cho mình chiến lược phù hợp như: chiến lược dựa vào nguồn lực tại chỗ, chiến lược dựa vào nhà máy lớn, chiến lược khe hở, chiến lược thị trường cục bộ

- Chi ến lược kinh doanh trong giai đoạn phát triển: Trong giai đoạn này

nguồn lực vào thị trường nhất định

- Chi ến lược kinh doanh trong giai đoạn sung sức: Có thể lựa chọn các

chiến lược sau:

+ Chiến lược thương hiệu nổi tiếng

+ Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm

+ Chiến lược liên hợp

+ Chiến lược quốc tế hóa kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn suy yếu: Khi doanh nghiệp phát

triển đến một mức nào đó sẽ có thể xảy ra ba tình huống: Một là, sẽ tiếp tục phát triển để trở thành doanh nghiệp lớn hoặc tập đoàn doanh nghiệp bằng cách đa

dạng hóa kinh doanh, liên hợp và quốc tế hóa kinh doanh Hai là, áp dụng chiến lược ổn định kinh doanh (gồm chiến lược không thay đổi, chiến lược lợi ích ngắn

hạn, chiến lược tạm ngừng) Ba là, áp dụng chiến lược thu hẹp kinh doanh (bao

gồm chiến lược thay đổi, chiến lược rút lui, chiến lược giải thể)

Mỗi chiến lược bộ phận nêu trên, dù đứng trong cách phân loại nào thì cũng nhằm định hướng hoạt động của tổ chức trong tương lai Mỗi chiến lược chỉ mang tính độc lập tương đối, giải quyết những giải pháp chiến lược tương đối

trọn vẹn trong một lĩnh vực hoạt động cụ thể; mặt khác, các chiến lược này lại phải có quan hệ chặt chẽ và đan xen với nhau Cùng lúc doanh nghiệp có thể áp

dụng những chiến lược bộ phận được phân loại theo nhiều cách khác nhau hay trong cùng một cách phân loại Chẳng hạn có thể hoạch định chiến lược giá cùng

với chiến lược phân phối, chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh cùng lúc với chiến lược khai thác khả năng tiềm tàng,…

Trên cơ sở phối hợp tốt nhất các chiến lược bộ phận với nhau doanh nghiệp có thể khai thác tốt tiềm năng của mình vào đúng những thời điểm xuất

hiện cơ hội hoặc cần giảm bớt hay xóa bỏ đe dọa xuất hiện Đảm bảo sự phối hợp tốt nhất các lĩnh vực hoạt động luôn là vấn đề khó khăn nhất và cũng vì thế mới đòi hỏi các nhà quản trị hoạch định chiến lược phải tập trung giải quyết và xử lý ngay từ khâu hoạch định

Tạ Bích Hồng - Luận văn thạc sĩ 10

1.3 NỘI DUNG PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH HÀNH CHIẾN LƯỢC

Để hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp cũng như chiến lược phát triển của một tổ chức cần phải tiến hành hàng loạt các phân tích

về môi trường, điều kiện kinh tế xã hội và nội bộ của doanh nghiệp, tổ chức

nhằm đảm bảo cho chiến lược được hình thành có căn cứ khoa học, có khả năng

để xây dựng các giải pháp thực hiện chiến lược Theo Phan Thị Thuận (2008), nội dung phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược bao gồm 3 phân tích lớn:

+ Phân tích môi trường vĩ mô;

+ Phân tích môi trường ngành;

+ Phân tích nội bộ doanh nghiệp

1.3.1 Nội dung và trình tự phân tích môi trường vĩ mô

Mục đích phân tích môi trường vĩ mô là để xác định được những cơ hội (sự thuận lợi) và nguy cơ (khó khăn) mà môi trường ảnh hưởng đến tổ chức, doanh nghiệp trong việc hoạch định chiến lược phát triển, kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp trong hiện tại và trong tương lai như thế nào Từ đó đưa ra được chiến lược phát triển, chiến lược kinh doanh phù hợp, tận dụng tối đa các

cơ hội và giảm thiểu được các nguy cơ đe dọa

Phân tích môi trường vĩ mô bao gồm 5 phân tích như sau:

- Phân tích môi trường kinh tế

- Phân tích môi trường chính trị

- Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố xã hội - tự nhiên

- Phân tích sự ảnh hưởng của luật pháp và chính sách

- Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường công nghệ

Theo Phan Thị Thuận (2008), nhằm đạt được mục tiêu phân tích và thực

hiện một cách khoa học thì mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô cần được tiến hành phân tích theo trình tự sau đây:

- Mô tả thực trạng về vấn đề phân tích, đó là mô tả thực trạng môi trường kinh tế như giá cả, tỷ giá, lạm phát, đầu tư nước ngoài; mô tả điều kiện tự nhiên

Tạ Bích Hồng - Luận văn thạc sĩ 11

xã hội đang hình thành, các sự kiện chính trị đang diễn ra; mô tả văn bản pháp

luật liên quan; mô tả hiện trạng công nghệ mà doanh nghiệp đang áp dụng, thế

giới đang có

- Nhận xét thực trạng đó ảnh hưởng gì đến nền kinh tế, đến ngành kinh tế

kỹ thuật liên quan tới tổ chức hoặc doanh nghiệp

- Phân tích sự ảnh hưởng của hiện trạng đó đến tổ chức hay doanh nghiệp

của mình, cụ thể là nó tạo ra cơ hội phát triển hay nguy cơ đe dọa doanh nghiệp kinh doanh không hiệu quả

Việc phân tích môi trường vĩ mô được bắt đầu bằng phân tích môi trường kinh tế

1.3.1.1 N ội dung phân tích môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó có

tổ chức, doanh nghiệp hoạt động Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động

với các tổ chức, doanh nghiệp và ngành Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một

tổ chức, doanh nghiệp có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của

nó Thông thường các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu

tư vào các ngành, các khu vực

Nội dung phân tích môi trường kinh tế bao gồm các phân tích sau:

+ Phân tích sự ảnh hưởng của tăng trưởng GDP

+ Phân tích sự ảnh hưởng của lạm phát và giá cả

+ Phân tích sự ảnh hưởng của tỷ giá

+ Phân tích sự ảnh hưởng của đầu tư nước ngoài

+ Phân tích sự ảnh hưởng của lãi suất

+ Phân tích sự ảnh hưởng của chỉ số chứng khoán

và ngành

GDP tăng trưởng tốt là cơ hội phát triển cho tất cả các tổ chức Nhưng khi GDP giảm, vẫn có những tổ chức phát triển, ví dụ như đối với các tổ chức là các

cơ sở đào tạo: khi cơ hội đi làm ít, người dân có thể tham gia nhiều vào việc học

tập nâng cao trình độ để có cơ hội tìm được những việc làm khác hoặc để tiêu hao thời gian nhàn rỗi

Tỷ giá hối đoái thay đổi, lãi suất hay chỉ số chứng khoán tăng giảm có thể

là cơ hội tốt cho doanh nghiệp này nhưng lại là nguy cơ, khó khăn cho doanh nghiệp khác Còn đối với các tổ chức như bệnh viện, trường học các yếu tố kinh

tế này ít có sự ảnh hưởng

Đầu tư nước ngoài tăng vào lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng là cơ hội tốt cho phát triển kinh tế đất nước Nhưng đầu tư vào các lĩnh vực sản xuất công nghiệp, chế biến thực phẩm, … lại làm tăng sự cạnh tranh với doanh nghiệp sản

xuất trong nước, là nguy cơ cho các doanh nghiệp sản xuất cùng ngành Còn đối

với cơ sở đào tạo, việc liên kết đầu tư nước ngoài tạo cơ hội cho phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho đất nước

Giá cả thị trường leo thang nói chung là nguy cơ cho nhiều tổ chức, doanh nghiệp, có thể dẫn tới kinh doanh kém hiệu quả; học phí tăng dẫn tới đầu vào giảm,…

Nói tóm lại, phân tích mỗi yếu tố kinh tế nói trên cuối cùng chỉ ra

được là cơ hội hay thách thức doanh nghiệp đang phân tích

1.3.1.2 N ội dung phân tích ảnh hưởng của luật pháp chính sách

Khi một luật mới được ban hành hoặc một văn bản mới có hiệu lực thi hành hoặc Nhà nước có chủ trương chính sách về vấn đề gì đó thì tất cả đều gây

những ảnh hưởng nhất định tới tổ chức này hoặc tổ chức khác Chính vì vậy mà nhà phân tích chiến lược phải phân tích được xem chính sách, luật pháp mới

ban hành tạo cơ hội phát triển hay gây nguy cơ, khó khăn cho tổ chức của mình

Ví dụ như tại Hà Nội Sở thông tin và truyền thông triển khai quyết định số

Tạ Bích Hồng - Luận văn thạc sĩ 13

15/2010/QĐ-UBND về quản lý, cung cấp, sử dụng dịch vụ Internet tại các đại lý Internet trên địa bàn thành phố Hà Nội Từ 30/8/2010 các đại lý Internet sẽ chỉ được phép hoạt động đến 23h và không được hoạt động gần trường học phải dừng hoạt động nếu đại lý cách trường học từ mẫu giáo đến phổ thông trung học dưới 200m Trong khi đó, tại các đại lý truy cập Internet công cộng mở gần trường cũng khá nhiều, quy định này đã gây khó khăn cho các đại lý gần trường

buộc họ phải đóng cửa do đó làm giảm thu nhập của các đại lý kinh doanh trong lĩnh vực này

Qua ví dụ trên ta thấy rằng ảnh hưởng của luật pháp và chính sách là rất

lớn, nó tác động trực tiếp tới sự phát triển của doanh nghiệp

1.3.1.3 N ội dung phân tích sự ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên - xã hội

Các điều kiện xã hội như dịch bệnh, thị hiếu, thu nhập bình quân đầu người, xu hướng tiêu dùng có ảnh hưởng khá nhiều đến hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp hoặc một tổ chức.Ví dụ xu hướng hiện nay trong đào tạo là sinh viên tốt nghiệp đại học vươn tới bằng thạc sĩ và cả những người đi làm rồi cũng muốn có bằng thạc sĩ vì xã hội đang phát triển và quan niệm phải có bằng

thạc sĩ đã trở thành phổ biến Quan niệm này dẫn đến xu hướng tiêu dùng dịch vụ đào tạo tăng lên và loại hình đào tạo cao học cũng trở nên phát triển mạnh, là cơ hội tốt cho sự phát triển của các trường đại học Cùng lúc đó quan niệm phải có

bằng đại học cũng là cơ hội tốt cho đào tạo tại chức ở nhiều trường đại học

Dịch bệnh phát triển như cúm gà, dịch lợn tai xanh là nguy cơ cho các doanh nghiệp kinh doanh giết mổ gia cầm, gia súc và các doanh nghiệp thuộc ngành ăn uống do mọi người sẽ giảm việc đi ăn ở nhà hàng do lo sợ ăn phải thức

ăn không đảm bảo Dịch bệnh bùng nổ ảnh hưởng tới sức khỏe cộng đồng và dẫn

tới nguy cơ thâm hụt ngân sách địa phương dành cho phòng chống dịch bệnh Nhưng đối với viện nghiên cứu vệ sinh dịch tễ và một số tổ chức khác thì đây lại

là cơ hội phát triển vì có thêm nhiều việc làm trong điều kiện đó

Thị hiếu về sức khỏe cộng đồng thay đổi cũng là cơ hội phát triển các trung tâm luyện tập thể hình và massage Nhưng lại là nguy cơ cho các doanh

Tạ Bích Hồng - Luận văn thạc sĩ 14

nghiệp sản xuất thực phẩm kém chất lượng Ngày nay một bộ phận lớn dân cư ở các thành phố luôn quan tâm đến thực phẩm an toàn, sản phẩm bẩn bị công kích gây khó khăn cho nhiều doanh nghiệp giết mổ, thu nhập bình quân đầu người tăng lên cũng là cơ hội cho nhiều tổ chưc và doanh nghiệp phát triển

Các điều kiện tự nhiên cũng có ảnh hưởng đến doanh nghiệp Ví dụ, mưa bão lớn trôi nhà cửa, phá hỏng đê điều đường sá là nguy cơ cho các ngân hàng Nông nghiệp & phát triển nông thôn và ngân hàng Chính sách xã hội bởi thiên tai làm tăng các khoản nợ khó đòi Mưa lũ lớn gây sụt lở núi làm tắc đường, gây khó

khăn cho các tổ chức quản lý giao thông đường bộ nhưng lại là cơ hội thêm việc làm cho các doanh nghiệp vận tải và bốc xúc Thời tiết mưa nhiều, độ ẩm trong không khí cao ảnh hưởng đến quá trình bảo quản nguyên liệu thuốc lá, thuốc lá

dễ bị ẩm, mốc, mùa vụ gieo trồng thuốc lá không đúng vụ, sản lượng không cao, ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp sản xuất nguyên liệu thuốc lá và các doanh nghiệp sản xuất thuốc lá điếu

Tóm l ại, phân tích điều kiện tự nhiên - xã hội phải chỉ ra được cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp

1.3.1.4 N ội dung phân tích sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ

Phân tích sự ảnh hưởng của công nghệ nhằm trả lời các câu hỏi:

- Công nghệ của công ty đang dùng là loại công nghệ nào, lạc hậu hay

Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các công nghệ mới có thể

Tạ Bích Hồng - Luận văn thạc sĩ 15

làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp Các công nghệ mới đó xuất hiện từ bên ngoài các ngành công nghiệp đang hoạt động N.H.Snyder khẳng định: “Lịch sử dạy ra rằng phần lớn các phát hiện mới đe dọa đến thực tế kinh doanh và các công nghệ hiện thời không bắt nguồn từ các ngành công nghiệp truyền thống” Ví dụ hãng NCR đã không chuẩn bị đối phó trước sự xâm nhập của các hãng cung cấp hàng điện tử vào thị trường máy thu tiền và máy cộng tiền chạy điện của họ

Các hãng đã đứng vững thường gặp nhiều khó khăn trong việc đối phó thành công trước các giải pháp công nghệ mới được đưa vào áp dụng trong kinh doanh của họ, nhất là trong giai đoạn bão hòa “chu kỳ sống” của sản phẩm Cũng tương tự như vậy, các hãng lớn có khuynh hướng áp dụng ít hơn các giải pháp công nghệ mới so với các hãng đang ở giai đoạn phát triển ban đầu

Các thành tựu công nghệ không phải là nguyên nhân duy nhất gây ra đột

biến Trong các thập niên gần đây, vấn đề chuyển giao công nghệ, quá trình đưa

ra công nghệ mới từ phòng thí nghiệm ra áp dụng trên thị trường đã được tập trung chú ý nhiều hơn Ví dụ, công nghệ mạch tích hợp (IC) đã được hàng Texas Instruments chuyển giao áp dụng cho ngành sản xuất đồng hồ Các hãng Timex, Seiko và các hãng của Thụy Sỹ nhận thấy thị trường của họ thay đổi hầu như hàng ngày và họ buộc phải đầu tư mạnh cho công nghệ mới Tuy nhiên, việc đầu

tư mạnh vào một công nghệ mà nhanh chóng bị lạc hậu có thể dẫn đến các vấn đề

rắc rối Ví dụ khi hãng đang xây nhà máy để chuyển sang sử dụng công nghệ mới

nhất trong đó sử dụng đèn chân không thì Transitor ra đời, hoặc khi hãng chuyển sang sử dụng công nghệ mới nhất về Transitor thì mạch bán dẫn ra đời Chắc

chắn là hãng sẽ gặp phải vấn đề nghiêm trọng Nếu hãng dự báo được là một công nghệ nào đó đã gần đạt tới khả năng tột đỉnh của nó thì nên tránh đầu tư dài hơn và đợi cho đến khi một công nghệ mới ra đời

Vì thế phân tích môi trường công nghệ cũng phải tìm ra cơ hội hay

thách th ức đối với doanh nghiệp

Phân tích môi trường công nghệ phải tiến hành theo trình tự sau:

Tạ Bích Hồng - Luận văn thạc sĩ 16

- Mô tả thực trạng công nghệ hiện có của ngành (doanh nghiệp) ví dụ: tên công nghệ

- Mô tả hoặc sơ qua về công nghệ tiên tiến nhất trên thế giới: tên công nghệ, nội dung công nghệ, quốc gia đang áp dụng

- So sánh công nghệ của doanh nghiệp phân tích so với công nghệ tiên tiến trên thế giới hoặc trong nước đang sử dụng thì có cạnh tranh được không hay bị

đe dọa, suy thoái

1.3.1.5 N ội dung phân tích sự ảnh hưởng của các sự kiện chính trị

Các sự kiện chính trị như đảo chính, bầu cử Tổng thống, sắp xếp lại Chính

phủ trong nhiệm kỳ mới, khủng bố, bạo lực… hoặc sự kiện kinh tế - chính trị thế

giới như Việt Nam gia nhập WTO, Mỹ bãi bỏ cấm vận quân sự với Việt Nam, hay bãi bỏ lệnh cấm vận du lịch với Cuba… đều có những ảnh hưởng nhất định đến sự phát triển kinh tế xã hội và ảnh hưởng đến những doanh nghiệp, tổ chức

nhất định

Chẳng hạn sự kiện chính trị Anh rời EU diễn ra giữa năm 2016 đã làm tỷ giá ngoại tệ biến động, tỷ giá đồng bảng Anh giảm giá, ảnh hưởng trực tiếp đến

hiệu quả kinh doanh của nhiều doanh nghiệp

Hoặc sự cố ngành hàng không năm 2014 của hãng Malaysia Airlines đã ảnh hưởng trực tiếp đến ngành hàng không và thị trường chứng khoán thế giới Ngay sau vụ tai nạn MH17 chở gần 300 người đã gặp nạn ngày 17/7 ở miền đông Ukraine khi đang trên đường từ Hà Lan về Kuala Lumpur, Malaysia, cổ phiếu

của hãng hàng không Malaysian Airlines đã giảm điểm 35% Cổ phiếu Malaysia Airports cũng trượt gần 5% Sự cố cũng khiến chỉ số Nikkei của Nhật Bản giảm 1% và chỉ số DAX của Đức giảm 0,35%, chứng khoán Mỹ tuột dốc Ngoài ra, các hãng bảo hiểm đã thiệt hại nặng nề vì bồi thường Ngành hàng không thiệt

hại không nhỏ do phải thay đổi lộ trình bay ồ ạt, để tránh không phận Ukraine

Việc thay thế Tổng thống mới hay Thủ tướng Chính phủ cũng có thể mở

ra cơ hội cho sự phát triển ngành kinh tế kỹ thuật này và gián tiếp ảnh hưởng bất

lợi đến sự phát triển ngành kinh tế khác

Tạ Bích Hồng - Luận văn thạc sĩ 17

Hiện nay sự kiện chính trị thế giới có thể ảnh hưởng nhiều đến trong nước

và sự yên tâm sản xuất kinh doanh, sự biến đổi trong tâm lý người lao động và

của lãnh đạo có thể ảnh hưởng ít nhiều đến chiến lược phát triển doanh nghiệp

Trình tự phân tích như sau:

- Nêu tình hình chính trị trong nước và thế giới mới nhất

- Phân tích những sự kiện đó ảnh hưởng đến cuộc sống toàn cầu như thế nào (xã hội, kinh doanh, tiêu dùng)?

- Sự kiện chính trị đó có ảnh hưởng như thế nào đến doanh nghiệp đang phân tích?

Phân tích các sự kiện chính trị cũng phải chỉ ra được cơ hội hay thách thức của doanh nghiệp

Tóm lại việc phân tích môi trường vĩ mô phải tìm ra ảnh hưởng của yếu tố môi trường đến doanh nghiệp như thế nào Đó là cơ hội, thuận lợi cho doanh nghiệp hay là mối đe dọa

1.3.2 Nội dung và trình tự phân tích môi trường ngành (vi mô)

Phân tích môi trường ngành nhằm mục đích xác định vị thế cạnh tranh của

tổ chức, doanh nghiệp; xác định các áp lực từ các phía đối với doanh nghiệp

Nội dung phân tích môi trường ngành bao gồm 5 phân tích như sau:

- Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện hữu

- Phân tích áp lực của nhà cung ứng

- Phân tích áp lực của khách hàng

- Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế

- Phân tích áp lực của đối thủ tiềm ẩn

Dưới đây giải thích lần lượt cách phân tích từng nội dung trên

1.3.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện hữu

Phân tích này nhằm xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp hoặc tổ

chức Đối thủ cạnh tranh: là những doanh nghiệp hoạt động trên cùng thị trường, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tương tự như của doanh nghiệp đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận, tăng thị phần bằng các chính sách và

Tạ Bích Hồng - Luận văn thạc sĩ 18

biện pháp tạo ra bất lợi cho doanh nghiệp

Thu nhập và đánh giá thông tin về đối thủ cạnh tranh là điều rất quan trọng

để có thể soạn thảo chiến lược thành công Nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu không phải lúc nào cũng dễ dàng vì nhiều công ty có các bộ phận cạnh tranh trong những ngành khác nhau và tính bí mật trong kinh doanh

Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành diễn ra gay gắt, do các đối

thủ cảm thấy bị chèn ép hoặc tìm kiếm cơ hội để giành lấy vị trí trên thương trường Dù có ít hay nhiều đối thủ các công ty này luôn có khuynh hướng đối

chọi nhau và luôn chuẩn bị các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hành động của công ty nào đều có hiệu ứng kích thích các công ty khác phản ứng lại Do đó thị trường luôn trong trạng thái không ổn định

Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: cạnh tranh về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hoặc chương trình hậu mãi sau bán hàng hay tăng cường chất lượng dịch vụ Để tồn tại được trên thương trường, doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác định cho được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu chiến lược của họ

Theo Phan Thị Thuận (2008), nội dung phân tích bao gồm 5 bước:

Bước 1: Nêu danh mục đối thủ cạnh tranh

Các tổ chức, doanh nghiệp cần phải xác định được các đối thủ cạnh tranh

với mình, những đối thủ nào là đối thủ cạnh tranh chính để từ đó đưa ra các tiêu chí đánh giá cạnh tranh phù hợp

Bước 2: Chọn tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh

Các tiêu chí cạnh tranh gồm rất nhiều như: giá cả, chất lượng, hệ thống phân phối, thương hiệu, hoạt động marketing,… nhưng tùy vào ngành mà những tiêu chí này cụ thể có thể khác nhau, ví dụ như đối với sản phẩm đồ gia dụng, các tiêu chí có thể là giá cả, chất lượng (độ bền, dễ sử dụng, kiểu dáng,…), màu sắc, dịch vụ kèm theo (hướng dẫn, bảo hành,…) Việc chọn tiêu chí nào là do người phân tích đưa ra và rất quan trọng để xác định đúng khả năng cạnh tranh

Bước 3: Quy định điểm cho từng tiêu chí Giải thích cách cho điểm, tại

Tạ Bích Hồng - Luận văn thạc sĩ 19

sao lại cho như vậy? Xác định thứ tự ưu tiên mức độ quan trọng cho các tiêu chí

để tính điểm Tiêu chí nào quan trọng nhất thì co mức co giãn tối đa ví dụ từ 1-5 điểm, tiêu chí nào kém quan trọng hơn thì co giãn ít hơn ví dụ từ 1-3 điểm, tiêu chí nào kém quan trọng nhất thì co giãn bé nhất cho mức co giãn bé nhất ví dụ 0-

1, ví dụ: có thương hiệu: 1 điểm, không có thương hiệu: 0 điểm

Bước 4: Tóm tắt điểm mạnh, điểm yếu của từng đối thủ theo các tiêu chí nêu trên

Bước 5: Lập bảng đánh giá vị thế cạnh tranh theo Bảng 1.1:

Các tiêu chí

lựa chọn

Tên doanh nghi ệp phân tích

Đối thủ 1 Đối thủ 2 Đối thủ 3 Đối

1.3.2.2 N ội dung phân tích áp lực của nhà cung ứng

Việc phân tích áp lực của nhà cung ứng là tìm xem có những áp lực, có

những nguy cơ nào từ nhà cung ứng gây cho tổ chức, doanh nghiệp hay không?

Và có ảnh hưởng như thế nào đối với tổ chức, doanh nghiệp?

Các tổ chức, doanh nghiệp cần phải liên kết với nhà cung cấp để có được nguồn tài nguyên khác nhau như: nguyên vật liệu, nhiên liệu, máy móc, thiết bị,

vốn, nhân lực… điều này dẫn đến các nhà cung cấp có thể gây áp lực cho hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp Trong điều kiện số lượng nhà cung cấp ít,

Tạ Bích Hồng - Luận văn thạc sĩ 20

không có mặt hàng thay thế thì doanh nghiệp phải “phụ thuộc” vào họ, nếu ngược lại thì họ “phụ thuộc” vào doanh nghiệp Vì thế, các doanh nghiệp cần

phải xem xét kĩ việc lựa chọn nhà cung cấp cho đơn vị mình, tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp đồng thời ràng buộc bởi các hợp đồng, điều kiện bán hàng để nhằm giảm sức ép và rủi ro khi mua hàng

Trình tự phân tích áp lực của nhà cung cấp:

Bước 1: Nêu danh mục nhà cung ứng (tất cả hoặc những nhà cung ứng quan trọng) bằng lập bảng hoặc kê danh sách

Bước 2: Chỉ ra trong số đó những nhà cung ứng nào gây áp lực

Bước 3: Đánh giá ảnh hưởng đến tổ chức hoặc doanh nghiệp như thế nào khi nhà cung ứng thay đổi điều kiện cung cấp (tăng giá, không vận chuyển, khan

hiếm vật tư,…)

1.3.2.3 N ội dung phân tích áp lực của khách hàng

Khách hàng, là những người mua sản phẩm của tổ chức, doanh nghiệp, tạo

ra nguồn thu cho doanh nghiệp và là yếu tố sống còn của doanh nghiệp Yêu cầu của khách ngày càng cao, đặc biệt là nhu cầu về chất lượng dịch vụ, dịch vụ chăm sóc khách hàng cũng như các dịch vụ giá trị gia tăng kèm theo Do vậy khách hàng cũng tạo nên một yếu tố cạnh tranh quan trọng Sự trung thành của khách hàng là một lợi thế lớn của một doanh nghiệp, được tạo dựng bởi sự thỏa mãn của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn Tuy nhiên khách hàng cũng có

thể làm giảm doanh thu và lợi nhuận của ngành bằng cách trả giá thấp, ép giá, đòi hỏi chất lượng cao hơn, nhiều dịch vụ hơn… Đối với các doanh nghiệp ra đời sau khi số lượng khách hàng trung thành còn ít sẽ phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ra đời trước, có nhiều khách hàng trung thành

Trình tự phân tích áp lực của khách hàng cũng tuân theo một số bước như sau:

Bước 1: Nêu danh mục khách hàng (tất cả hoặc một phần quan trọng)

bằng bảng hoặc danh sách

Bước 2: Chỉ ra trong số đó những khách hàng nào gây áp lực

Tạ Bích Hồng - Luận văn thạc sĩ 21

Bước 3: Ảnh hưởng đến tổ chức hoặc doanh nghiệp như thế nào khi khách hàng nào thay đổi điều kiện mua hàng (giảm giá, yêu cầu chất lượng cao, yêu cầu nhiều dịch vụ đi kèm, khuyến mại,…)

1.3.2.4 N ội dung phân tích áp lực của sản phẩm thay thế

Là những sản phẩm của các ngành mà phục vụ những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích Những sản phẩm này khác về tên

gọi, khác về thành phần nhưng đem lại cho khách hàng tiện ích tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý

tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị thụt lại với các thị trường nhỏ bé Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

Sự xuất hiện của những sản phẩm thay thế này có thể dẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán và sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Do đó doanh nghiệp phải dự báo

và phân tích khuynh hướng phát triển các sản phẩm thay thế, nhận diện hết các nguy cơ mà các sản phẩm thay thế tạo ra cho doanh nghiệp

1.3.2.5 N ội dung phân tích đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị trường trong tương lai do sức hấp dẫn của ngành và những rào cản gia nhập Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn Nhận diện các đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành là một điều quan trọng, bởi họ có thể đe dọa đến thị phần các công ty hiện

có trong ngành, ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của các tổ chức, doanh nghiệp đang hoạt động Vì vậy phải phân tích các đối thủ tiềm ẩn để đánh giá những nguy cơ mà họ tạo ra cho doanh nghiệp Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của môi trường vi mô của Michael Porter sau đây sẽ mô tả rõ sự ảnh hưởng của các yếu tố

cạnh tranh đến tổ chức, doanh nghiệp

Tạ Bích Hồng - Luận văn thạc sĩ 22

Hình 1.2 Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael Porter

1.3.3 Nội dung và trình tự phân tích nội bộ doanh nghiệp

Phân tích nội bộ là phân tích các nội dung hoạt động sau: hoạt động marketing, hoạt động nghiên cứu phát triển, năng lực sản xuất kinh doanh, khả năng tự cấp vốn (gọi là tiềm lực tài chính) để đổi mới công nghệ và phát triển sản

xuất kinh doanh; chất lượng nguồn nhân lực, bao gồm cả trình độ công nhân, nhân viên và đội ngũ cán bộ kỹ thuật và quản lý

Phân tích các mặt trên nhằm tìm ra những mặt mạnh mặt yếu trong nội

tạng doanh nghiệp, nhằm phục vụ cho việc hình thành chiến lược, phát huy mặt

mạnh và khắc phục mặt yếu trong tương lai

Các mặt mạnh của tổ chức, doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực

Đối thủ tiềm năng

Cạnh tranh nội bộ ngành

(Gi ữa các doanh nghiệp hiện đang có

m ặt)

Khách hàng & Nhà phân phối Người cung cấp

Đe dọa từ các sản phẩm thay thế

Đe dọa từ đối thủ tiềm năng

và những lợi thế mà doanh nghiệp có được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh như có công nghệ hiện đại, có thương hiệu uy tín, nguồn vốn dồi dào, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong khách hàng hay nắm thị phần lớn trong các thị trường truyền thống Những mặt yếu của tổ chức, doanh nghiệp thể hiện ở những thiết sót hoặc nhược điểm về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không

tốt, sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh

Trình tự phân tích bao gồm các bước sau:

- Mô tả thực trạng vấn đề nghiên cứu

Ví dụ: Phân tích hoạt động marketing phải mô tả những hoạt động marketing đã làm được, đã thúc đẩy khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty Và phân tích những mặt chưa làm được làm hạn chế khả năng bán hàng của doanh nghiệp

- Nhận xét những điểm mạnh và những điểm yếu và nêu nguyên nhân của

Phân tích chất lượng nguồn nhân lực phải theo từng loại nhân lực như trình độ của nhân lực quản lý cả về quản lý kỹ thuật - công nghệ, tài chính và của nhân lực thừa hành như: bậc thợ trung bình Chú trọng phân tích cả mức độ linh

hoạt, nhạy bén và tiếp cận thông tin, kinh nghiệm của cán bộ quản lý, ý thức tổ

chức kỷ luật Đó là những cơ sở quan trọng để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực tốt hay xấu

Phân tích khả năng tự cấp vốn hay tiềm lực tài chính có liên quan đến đổi

mới công nghệ và mở rộng sản xuất kinh doanh, khả năng liên doanh liên kết

Tạ Bích Hồng - Luận văn thạc sĩ 24

Nếu doanh nghiệp có công nghệ lạc hậu mà khả năng tự cấp vốn cao thì điểm

yếu này có thể khắc phục trong hoạch định chiến lược sản phẩm dịch vụ sau này

bằng chiến lược công nghệ Doanh nghiệp muốn loại bớt đối thủ có thể dùng chiến lược sáp nhập hoặc mua lại công ty, thì đòi hỏi phải mạnh về tiềm lực tài chính mới có thể hoạch định chiến lược này, còn nếu yếu về khả năng tự tài trợ thì không thể

Tóm l ại, mục đích chính của phân tích nội bộ doanh nghiệp là để giúp

mình

1.4 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Ngày nay, điều kiện của hầu hết công việc kinh doanh thay đổi quá nhanh

và hoạch định chiến lược chỉ là một cách để đối lại những khó khăn và cơ hội trong tương lai Các tổ chức và cá nhân có hoạch định chiến lược sẽ thành công

và đạt hiệu quả hơn là không hoạch định

Theo Phan Thị Thuận (2008), quy trình hoạch định chiến lược gồm 2 bước lớn:

- Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược

- Hình thành chiến lược cho giai đoạn hoạch định

Theo Phan Thị Thuận (2008), có 4 bước hình thành chiến lược như sau: Bước 1: Hình thành mục tiêu cho giai đoạn hoạch định

Bước 2: Hình thành chiến lược bộ phận để thực hiện mục tiêu

Bước 3: Hình thành giải pháp để triển khai chiến lược

Bước 4: Hình thành kế hoạch cụ thể chi tiết để thực hiện giải pháp (gọi là

trường bên ngoài và các yếu tố nội bộ doanh nghiệp, không bỏ qua một yếu tố nào ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức kinh tế Vì vậy các chiến lược đưa ra

và chọn lựa sẽ mang tính khoa học, tổng thể Ưu điểm vượt trội của mô hình SWOT là khả năng áp dụng rộng rãi cho doanh nghiệp

Việc phân tích thông qua mô hình SWOT giúp các nhà hoạch định chiến lược “biết người, biết ta”, thấy được các ưu điểm cần phát huy, các cơ hội có thể

nắm bắt đồng thời, nhìn rõ vào các nhược điểm để khắc phục cũng như tránh các rủi ro xảy ra với sản phẩm của mình Từ việc phân tích SWOT, doanh nghiệp có

thể đặt ra kế hoạch và mục tiêu cho mình, sản phẩm của doanh nghiệp sẽ như thế nào trong thời gian tới, doanh nghiệp sẽ ra sao trong tương lai… Từ đó, sẽ đưa ra các phương án, phối hợp các nguồn lực nhằm thực hiện được mục tiêu đã đề ra

Để lập một ma trận SWOT cần trải qua 8 bước:

- Liệt kê các cơ hội bên ngoài doanh nghiệp

- Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài doanh nghiệp

- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp

- Liệt kê các điểm yếu chủ yếu bên trong doanh nghiệp

- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp

- Kết hợp các điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp

- Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược ST thích hợp

- Kết hợp các điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT

SWOT có thể đưa ra sự liên kết từng cặp một cách ăn ý hoặc là sự liên kết

giữa 4 yếu tố Qua đây giúp cho doanh nghiệp hình thành các chiến lược của mình một cách có hiệu quả nhằm khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài,

giảm bớt hoặc né tránh các đe dọa, trên cơ sở phát huy những mặt mạnh và khắc

phục những yếu kém Mối liên hệ giữa SWOT được thể hiện theo hình 1.3:

Tạ Bích Hồng - Luận văn thạc sĩ 26

Các chi ến lược (SO)

Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe dọa

Hình 1.3 Ma trận SWOT

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp

xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự logic để hiểu, dễ trình bày, dễ thảo

luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm

kiếm thông tin từ mọi phía

1.5.2 Phương pháp ma trận Boston (BCG)

Mô hình BCG là một công cụ để phân tích danh mục đầu tư, sử dụng hai

chỉ tiêu là: Tốc độ tăng trưởng của thị trường và Thị phần tương đối của các đơn

vị kinh doanh chiến lược Mô hình này do công ty tư vấn chiến lược Boston của

Mỹ đưa ra nhằm giúp các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn

vị kinh doanh chiến lược Mục đích của mô hình BCG chỉ là để phân tích danh

mục đầu tư và quyết định phát triển hay xóa bỏ sản phẩm (hoặc bộ phận kinh doanh độc lập) trong một tổ chức kinh doanh mà không xây dựng được một chiến lược kinh doanh tổng thể cho doanh nghiệp đó

Tạ Bích Hồng - Luận văn thạc sĩ 27

* Bốn ô (ngôi sao, dấu hỏi, bò sữa, chó): vị trí mỗi ô cụ thể chỉ ra triển

vọng tương đối của đơn vị kinh doanh chiến lược

- Ngôi sao: nằm trên vị trí cao của trục Tăng trưởng thị phần trên ma trận

Sản phẩm, dịch vụ đó có mức tăng trưởng thị phần tốt, chiếm thị phần nhiều, song việc nó kiếm được nhiều tiền hay không vẫn còn co nhiều ẩn số bởi còn

phải đợi xem hiệu số giữa doanh thu và chi phí Không hiếm sản phẩm có thị

phần rất tốt song lại không đem lại lợi nhuận như mong muốn Tuy nhiên, dù có

hiệu quả hay không, nếu sản phẩm nằm được ở ô Ngội sao này, nó cũng đang trở nên nổi bật trên thị trường và chứa đựng nhiều hứa hẹn

- Dấu hỏi: Một sản phẩm, dịch vụ nằm trong ô này thường mới được thành

lập trong ngành có tỷ lệ tăng trưởng của thị trường cao nhưng có thị phần tương đối và doanh số nhỏ Sản phẩm có khả năng tăng trưởng rất nhanh và hứa hẹn nhiều triển vọng, song cũng đầy rủi ro, do đó, biểu tượng của nó là một dấu hỏi như tên của ô này Dù tăng nhanh hay không thì sản phẩm, dịch vụ ở trong ô này

chỉ đạt được sự tăng trưởng, còn hứa hẹn và thực thu về tiền thì không bao giờ có nhiều Doanh nghiệp cần cân nhắc để đầu tư vốn đáng kể cho các sản phẩm, dịch

vụ này nhằm tăng thị phần tương đối

- Bò sữa: Ô này tương ứng với mức độ tăng trưởng chậm lại về thị phần, song lợi nhuận lại khả quan nếu tính đơn thuần về hiệu quả kinh doanh của sản

phẩm Tương ứng với hình tượng con Bò sữa, sản phẩm ở trong vị thế này cho dòng tiền tốt, hiệu quả kinh doanh tốt như chú bò cho sữa

- Chó: Sản phẩm, dịch vụ hoặc không tiến lên nổi, hoặc và thường lại rơi vào tình trạng suy thoái, cho lợi nhuận kém Dòng tiền sản sinh không đủ làm

Tạ Bích Hồng - Luận văn thạc sĩ 28

phát sinh lợi nhuận và duy trì hoạt động kinh doanh lâu dài Nếu một sản phẩm

từ ô Bò sữa có nguy cơ rơi vào ô này, những người quản lý cần nỗ lực hết sức để đưa trở lại ô Sao hay duy trì ở chính ô Bò sữa hoặc loại bỏ nó

Mô hình BCG quá đơn giản, đánh giá về tiềm năng và triển vọng chỉ dựa trên thị phần và sự tăng trưởng là chưa đầy đủ, trong một số trường hợp còn dẫn đến sai lầm Chẳng hạn, thị phần thấp vẫn có thể có vị thế cạnh tranh và lợi nhuận cao ở một phân khúc thị trường nào đó do doanh nghiệp thực hiện khác biệt hóa sản phẩm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng

Hình 1.4 Ma trận BCG

Mô hình này cũng có thể đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị

phần và chi phí – mối quan hệ này không phải luôn xảy ra theo chiều hướng như BCG đã đề cập, thị lớn không phải bao giờ cũng tạo ưu thế về chi phí Ở một số ngành, do đặc điểm về công nghệ, các công ty với thị phần nhỏ vẫn chó thể đạt được mức chi phí sản xuất thấp hơn so với công ty thị phần lớn Hay trong những ngành đã ở giai đoạn trưởng thành, tăng trưởng chậm, thị phần lớn không phải luôn luôn mang lại mức lợi nhuận cao

g1.5.3 Phương pháp ma trận Mc.Kensey

Ma trận Mc.Kensey cũng là một công cụ để phân tích danh mục đầu tư,

nó cho ta nhìn một cách tổng quát hơn các tình huống để có thể đưa ra các chiến lược đầu tư hợp lý

Tạ Bích Hồng - Luận văn thạc sĩ 29