Hoạch định chiến lược phát triển cho tổng công ty truyền tải điện quốc gia đến năm 2025

Trong các công trình phải kể đến “Strategic Plan 2014/15-2023/24” của Cục Điều tiết điện lực Uganda Nguồn:http://www.era.or.ug/index.php/statistics-tariffs/2013-11-27-16-54-30/doc_downl

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

LƯƠNG THÀNH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO TỔNG CÔNG TY TRUYỀN TẢI

ĐIỆN QUỐC GIA ĐẾN NĂM 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội - 2016

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

LƯƠNG THÀNH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO TỔNG CÔNG TY TRUYỀN TẢI

ĐIỆN QUỐC GIA ĐẾN NĂM 2025

Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp

Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRẦN KIM HÀO

XÁC NHẬN CỦA XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CHẤM LUẬN VĂN

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đến các thầy giáo, cô giáo Trường Đại học Kinh tế- Đại học Quốc gia Hà Nội đã trang bị cho tôi những kiến thức vô cùng quý báu và sâu rộng, giúp tôi tiếp cận tư duy khoa học, nâng cao trình độ và nhận thức hỗ trợ và hữu ích phục vụ cho công tác và cuộc sống

Tôi xin chân thành cảm ơn Thầy giáo hướng dẫn thực hiện Luận văn – Tiến sỹ Trần Kim Hào- Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương Trong quá trình nghiên cứu, thực hiện luận văn mình, dưới sự hướng dẫn tận tình, nghiêm túc, có bài bản khoa học của Tiến sỹ Trần Kim Hào, tôi cũng đã được trang bị thêm những kiến thức và phương pháp nghiên cứu khoa học bổ ích

Tôi xin chân thành cảm ơn Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia/ Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã đài thọ kinh phí cho tôi đi học và đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu thực hiện Luận văn của mình

Tôi xin chân thành cảm ơn tới toàn thể các thầy cô giáo và các cán bộ tham gia chương trình “Master program in Manegement of Technology and Entrepreneurship” đã hỗ trợ và đồng hành cùng chúng tôi trong thời gian qua

Tôi vô cùng cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã tận tình giúp đỡ, động viên, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện Luận văn nghiên cứu của mình./

Học viên

Lương Thành

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong Luận văn này là trung thực Nội dung của

công trình nghiên cứu này chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào

Học viên

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU iii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ vi

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.1.1 Các nghiên cứu ở nước ngoài 5

1.1.2 Các nghiên cứu ở trong nước 6

1.2 Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược phát triển 8

1.2.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 8

1.2.2 Chiến lược phát triển 12

1.3 Các bước nghiên cứu hoạch định chiến lược 15

1.3.1 Lựa chọn mô hình hoạch định chiến lược 15

1.3.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp 20

1.4 Các công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược 23

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE 23

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE 23

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 24

1.4.4 Ma trận SWOT 24

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 28

2.1 Các bước nghiên cứu 28

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 29

2.2.1 Dữ liệu thứ cấp 29

2.2.2 Dữ liệu sơ cấp 30

2.3 Phương pháp thống kê mô tả và phương pháp ma trận hoạch định chiến lược 32

2.4 Sơ đồ xương cá 32

2.5 Xử lý và phân tích số liệu 33

2.6 Phân tích đánh giá, kết luận 34

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA EVNNPT 35

3.1 Giới thiệu tổng quan về EVNNPT 35

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của EVNNPT 35

3.1.2 Ngành nghề sản xuất kinh doanh của EVNNPT 37

3.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của EVNNPT từ năm 2011 đến 2015 38

3.1.4 Sứ mệnh và tầm nhìn của EVNNPT 41

3.2 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp 42

3.2.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp lớp vĩ mô 42

3.2.2 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp lớp vi mô 52

3.2.3 Xác định các cơ hội và mối đe dọa 64

3.2.4 Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh 66

3.2.5 Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE 71

3.3 Phân tích môi trường bên trong của EVNNPT 73

3.3.1 Quản trị 73

3.3.2 Đầu tư 76

3.3.3 Sản xuất/ vận hành hệ thống điện 78

3.3.4 Nguồn nhân lực 81

3.3.5 Tình hình tài chính của Tổng công ty 84

3.3.6 Nghiên cứu và phát triển (R&D) 88

3.3.7 Hệ thống công nghệ máy tính viễn thông 89

3.3.8 Xác định điểm mạnh, điểm yếu của EVNNPT 90

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT 95

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO EVNNPT ĐẾN NĂM 2025 95

4.1 Mục tiêu, sứ mạng và định hướng phát triển của EVNNPT 95

4.1.1 Mục tiêu phát triển của ngành điện 95

4.1.2 Mục tiêu, sứ mạng phát triển của EVNNPT 96

4.2 Xây dựng chiến lược phát triển cho EVNNPT đến năm 2025 100

4.2.1 Phân tích khả năng khai thác điểm mạnh 100

4.2.2 Phân tích khả năng hạn chế điểm yếu 102

4.2.3 Phân tích khả năng khai thác cơ hội 104

4.2.4 Phân tích khả năng hạn chế các nguy cơ 106

4.2.5 Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện mục tiêu qua việc phân tích SWOT 107

4.3 Một số giải pháp chiến lược phát triển cho EVNNPT đến năm 2025 110

4.3.1 Giải pháp về sắp xếp, đổi mới EVNNPT 110

4.3.2 Giải pháp về nâng cao năng lực quản lý vận hành hệ thống truyển tải và đầu tư xây dựng theo chiều sâu 111

4.3.3 Giải pháp về tài chính và huy động vốn 112

4.3.4 Giải pháp về khoa học công nghệ điện 114

4.3.5 Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực 115

4.3.6 Giải pháp nâng cao năng lực về kỹ thuật và an toàn 117

4.3.7 Giải pháp về tăng cường hợp tác quốc tế toàn diện với điện lực các nước phát triển 119

4.4 Một số kiến nghị 119

4.4.1 Kiến nghị đối với Chính phủ 119

4.4.2 Kiến nghị đối với các Bộ ngành 121

4.4.3 Kiến nghị đối với Tập đoàn Điện lực Việt Nam 121

KẾT LUẬN 124

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 126

PHỤ LỤC 129

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

STT Ký hiệu

1 APEC Asia-Pacific Economic Cooperation- (Diễn đàn hợp tác Kinh

tế Châu Á – Thái Bình dương)

3 ASEAN Association of Southeast Asian Nations (Hiệp hội các Quốc

gia Đông Nam Á)

7 EVNNPT National Power Transmision Corporation- (Tổng công ty

Truyền tải điện Quốc gia)

8 EVNNPC North Power Corporation- (Tổng công ty Điện lực miền Bắc)

9 EFE External Factor Evaluation- (Ma trận đánh giá các yếu tố bên

ngoài)

10 FMIS Financial Management Information System (Hệ thống thông

tin quản lý kế toán)

11 FACTS Flexible alternating current transmission system- (Hệ thống

truyền tải dòng điện xoay chiều linh hoạt)

12 GENCO Power Generation Corporaton- (Tổng công ty phát điện)

Kông)

STT Ký hiệu

17 IFE Internal Factor Evaluation- (Ma trận đánh giá các yếu tố bên

trong)

18 IEC International Electrotechnical Commission- (Ủy ban Kỹ thuật

điện quốc tế)

19 IEEE Institute of Electrical and Electronics Engineers- (Viện Kỹ

thuật điện và điện tử)

21 ODA Official Development Assistance- (Hỗ trợ phát triển chính

thức)

22 R&D Reserch and Development- (Nghiên cứu và phát triển)

23 SCADA Supervisory Control And Data Acquisition- (Hệ thống điều

khiển giám sát và thu thập dữ liệu)

24 SVC Static Var Compensator- (Bù biến đổi tĩnh)

25 SWOT Strengths, Weaks, Opportunities, Threats- (Điểm mạnh, Điểm

yếu, Cơ hội, Đe dọa)

28 TPP Trans Pacific Partnership- (Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình

Dương)

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

1 1.1 Các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến

lược

11

9 3.5 Tổn thất điện năng của EVN và các tổng công ty

(2008-2014)

53

24 3.20 Tình hành phát triển lưới điện của EVNNPT (2012-2015) 76

25 3.21 Chỉ số hiệu quả kỹ thuật vận hành EVNNPT (2012-2014) 77

32 3.28 Tổng hợp nhân sự theo chuyên môn tại cơ quan

EVNNPT

84

36 4.1 Khối lượng lưới điện truyền tải dự kiến xây dựng theo

các giai đoạn

98

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

2 Hình 1.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter 17

3 Hình 1.3 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

MỞ ĐẦU

1 Về tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay, nền kinh tế nước ta đang vận hành trong cơ chế thị trường có sự điều tiết của nhà nước định hướng xã hội chủ nghĩa, kết hợp xu hướng quốc tế hóa, toàn cầu hóa nền kinh tế khu vực và thế giới đã đưa các doanh nghiệp vào môi trường cạnh tranh gay gắt Do vậy các doanh nghiệp phải hoạch định được cho mình chiến lược phát triển đúng đắn, phù hợp với hoàn cảnh bên ngoài trên cơ sở tận dụng điều kiện cụ thể bên trong của mình Một chiến lược đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp phát huy điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu, đồng thời giúp doanh nghiệp tận dụng tốt các cơ hội và hạn chế các rủi ro có thể xảy ra

Theo Joel Ross và Micheal Kami “Không có chiến lược, một tổ chức giống như một con thuyền không người lái và đi lòng vòng Nó giống như một con tàu

không có hải trình cố định, và không có nơi nào để đến” (Nguồn: Quản trị chiến

lược- Khái luận và các tình huống- Fred R David- NXB Trường Đại học Kinh tế

TP HCM- Trang 2) Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khốc liệt hiện nay, việc

xây dựng một chiến lược đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp có được một lợi thế cạnh tranh nhằm duy trì sự phát triển bền vững

Việt Nam đã là thành viên chính thức của các tổ chức quốc tế như:ASEAN, APEC, WTO, AFTA, TPP Đây là những cơ hội nhưng cũng là thách thức cho các doanh nghiệp trong đó có Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia (EVNNPT) Mặc dù hiện tại ngành truyền tải điện là ngành được nhà nước đang cho phép hoạt động độc quyền, nhưng các thách thức do môi trường bên ngoài tác động đến ngày càng nhiều do đó đòi hỏi EVNNPT cũng phải có chiến lược để vượt qua được các thách thức

EVNNPT được thành lập năm 2008 nhưng đến nay vẫn chưa có chiến lược phát triển mà hoạt động theo chỉ đạo của Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) trên

cơ sở Quy hoạch điện đã được Thủ tướng phê duyệt Tuy là một doanh nghiệp độc quyền và sở hữu một khối lượng tài sản rất lớn và một đội ngũ cán bộ nhân viên

thế giới Một trong những yếu tố chưa mang lại thành quả cao là một phần do EVNNPT chưa xây dựng và lựa chọn cho mình một chiến lược phát triển, tuy năm

2016 đã ban hành “Bộ tài liệu văn hóa doanh nghiệp” Trong môi trường kinh doanh luôn biến đổi không ngừng đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có chiến lược cho từng giai đoạn phát triển

EVNNPT là một doanh nghiệp nhà nước, thành viên của một “Tổng công ty 90”, sinh ra trong một “môi trường nhà nước” không thoát khỏi ít nhiều các hệ lụy

di truyền bẩm sinh do đặc thù thể chế: “bao cấp”, “phụ thuộc”, “độc quyền”, “trì trệ”, “quan liêu”, vậy EVNNPT phải làm gì để hội nhập nền kinh tế quốc tế , EVNNPT phải làm gì để vượt qua được các áp lực ngày càng gia tăng của người sử dụng điện

Sau khi học qua các môn học của khóa học “Quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp”, đặc biệt là môn Quản trị chiến lược, tôi thấy việc một tổng công ty tương đối lớn như EVNNPT chưa có một chiến lược phát triển làm tôi thật sự trăn trở Xuất phát từ lý thuyết và thực tế trên, tôi đã quyết định lựa chọn Đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển cho Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia đến năm 2025” làm luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Công nghệ và phát triển doanh nghiệp tại Trường Đại học Kinh tế- Đại học Quốc gia Hà Nội

Đề tài tập trung trả lời câu hỏi: Chiến lược phát triển nào phù hợp với Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia đến năm 2025

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

a Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu: Hoạch định chiến lược phát triển của Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia đến năm 2025

b Nhiệm vụ nghiên cứu

- Làm rõ vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược phát triển và hoạch định chiến lược phát triển của Tổng công ty

- Phân tích, đánh giá thực trạng tình hình phát triển của Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia trong những năm qua nhằm xác định các nguyên nhân ảnh hưởng làm hạn chế, ngăn chặn sự phát triển của Tổng công ty

- Hoạch định chiến lược phát triển cho Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia đến năm 2025

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu

- Luận văn nghiên cứu những lý luận và thực tiễn việc áp dụng hoạch định chiến lược phát triển nhằm nâng cao năng lực và vị thế của Tổng công ty tới năm

2025

b Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu chiến lược tăng trưởng tập trung tại Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia sao cho phát huy được các điểm mạnh và tận dụng được các cơ hội, vượt qua được các thách thức và khắc phục được các điểm yếu, tập trung phát triển sức mạnh nội bộ trong Tổng công ty

để nâng cao chuỗi giá trị của Tổng công ty trong hoạt động dịch vụ truyền tải điện

- Phạm vi về thời gian: Đề tài sử dụng số liệu thống kê báo cáo của Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia trong 4 năm 2012, 2013, 2014 và 2015 Đề xuất giải pháp xây dựng chiến lược phát triển tại Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia

4 Những đóng góp của luận văn

Luận văn sau khi được hoàn thành có những đóng góp sau:

- Luận văn nghiên cứu đã tổng hợp và hệ thống hoá các vấn đề cơ sở lý luận liên quan đến hoạch định chiến lược phát triển cho một doanh nghiệp nhà nước

- Luận văn có ý nghĩa thực tiễn đối với Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia trong việc đánh giá tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài trong thời gian hiện tại và trong thời gian tới năm 2025

- Luận văn có ý nghĩa thực tiễn trong việc đề xuất các giải pháp và đưa ra

- Luận văn cũng là nguồn cơ sở dữ liệu có tính khoa học giúp các tổ chức và các cá nhân có liên quan tham khảo, khai thác và sử dụng

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn này được chia làm bốn Chương:

Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển

Chương 2 Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 Phân tích môi trường hoạt động của EVNNPT

Chương 4 Một số đề xuất chiến lược phát triển cho EVNNPT đến năm 2025

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ

LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Các nghiên cứu ở nước ngoài

Một quốc gia muốn phát triển kinh tế- xã hội nhanh thì phải hội tụ đủ các yếu

tố về tất cả các lĩnh vực cụ thể là: Tài chính, Công nghệ, Khoa học- Kỹ thuật, Trình

độ quản lý, Nguồn nhân lực, Văn hóa doanh nghiệp… Các yếu tố đó được áp dụng trong các doanh nghiệp Doanh nghiệp đó là các tế bào của xã hội làm ra của cải vật chất chính cho xã hội Bởi vậy một quốc gia muốn phát triển bền vững thì phải có các doanh nghiệp phát triển Một doanh nghiệp muốn phát triển phải xây dựng cho mình các chiến lược phát triển toàn diện về tất cả các lĩnh vực như trên Doanh nghiệp phải xây dựng cho mình tầm nhìn, sứ mạng, xác định mục tiêu chiến lược xuyên suốt trong dài hạn để tập trung toàn bộ nguồn lực của doanh nghiệp thực hiện theo mục tiêu đã được lựa chọn trong chiến lược

Do đặc thù cơ cấu tổ chức trong Ngành Điện Việt Nam khác với ngành điện của các nước khác trên thế giới: Khối truyền tải điện nằm trong các Tổng công ty điện lực, còn ở Việt Nam khối truyền tải điện nằm ngoài các Tổng công ty điện lực

Do vậy tác giả chưa tìm thấy một bài viết hay đề tài nào nói riêng về chiến lược phát triển cho Tổng công ty Truyển tải điện Trong các công trình phải kể đến

“Strategic Plan 2014/15-2023/24” của Cục Điều tiết điện lực Uganda

(Nguồn:http://www.era.or.ug/index.php/statistics-tariffs/2013-11-27-16-54-30/doc_download/149-strategic-plan-2014-15-2023-24); Đây là một chiến lược

tổng quan và toàn diện để hoạch định phát triển Ngành Điện lực Uganda, trong đó chìa khóa của chiến lược là xác định vai trò vị trí cung cấp điện trong các lĩnh vực kinh tế- xã hội của đất nước, điều chỉnh khung pháp lý để tăng khả năng đầu tư của chính phủ và của tư nhân vào ngành điện, cải thiện tác động đến môi trường bằng việc áp dụng các công nghệ điện tái tạo, đảm bảo an ninh năng lượng và phát triển

nguồn điện đảm bảo nhu cầu phụ tải, cải thiện hiệu suất cung cấp điện… Trong đó xác định rõ tầm nhìn và sứ mệnh của điện lực Uganda đến năm 2040

“Chiến lược phát triển Công ty xây dựng Smith năm

2005-

2006”(Nguồn:https://images.template.net/wp-content/uploads/2015/08/how-to-Create-construction-business-plan.pdf) Trong nội dung đều toát lên Công ty xây

dựng xác định tầm nhìn và sứ mệnh, xây dựng quan điểm về ước muốn trong tương lai là gì ? Phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội, các thách thức Xác định chúng tôi là ai để xây dựng các giai đoạn cho tầm nhìn và sứ mạng, xây dựng chiến lược gần 3 năm, chiến lược xa 5-30 năm…

Trong các bài viết có bài “Chiến lược phát triển lưới điện phân phối” của Jukka Lassila- Đại học Công nghệ Lappeenrante- Phần Lan (ngày 19 tháng 12 năm

2009).(Nguồn:http://www.lut.fi/documents//10633/138922Thesis+Jukka+Lassila)

Tác giả đã giới thiệu về mạng điện phân phối, xây dựng chiến lược, xem xét các thay đổi trong môi trường vận hành, sử dụng các công cụ và phương pháp phân tích, đưa ra các chiến lược, thực hiện các chiến lược Hạn chế trong bài viết chưa có phân tích môi trường bên ngoài, môi trường ngành Chưa đưa ra các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội, các thách thức, chưa sử dụng các ma trận để xây dựng và đưa ra các giải pháp

1.1.2 Các nghiên cứu ở trong nước

Đã có một số tác giả, công trình nghiên cứu, xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác (không phải ngành điện) như: “Chiến lược phát triển Đại học Quốc gia Hà Nội đến năm 2020 tầm nhìn 2030”- Tác giả:

Đại học Quốc gia Hà Nội (Nguồn:https://www.vnu.edu.vn/home/?C1918); “Chiến

lược phát triển Đại học Ngoại ngữ Hà Nội đến năm 2020 tầm nhìn 2030”- Tác giả:

Đại học Ngoại ngữ Hà Nội (Nguồn:http://ulis.vnu.edu.vn/taxonomy/term/195/541)

Trong đó các chiến lược đều có chung một bố cục: Phân tích bối cảnh quốc tế, trong nước Đưa ra các quan điểm phát triển, xây dựng sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi Xây dựng mục tiêu chiến lược, mục tiêu chung, mục tiêu cụ thể Xây dựng nhiệm

vụ trọng tâm Đưa ra các giải pháp cơ bản và tổ chức thực hiện

Về đề tài luận văn có: Đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Cổ phần xây dựng Công trình 512” của tác giả Trương Văn Tuấn- Đại học Đà Nẵng- năm 2013 Trong đề tài này có hạn chế là tác giả chưa phân tích thực trạng bên trong của doanh nghiệp mà chỉ phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành Tác giả cũng chưa sử dụng các ma trận để từ đó có cơ sở đưa ra các giải pháp phù hợp

Đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển S-Fone đến năm 2015” của tác giả Phan Minh Tuấn- Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh- năm 2006 Trong đề tài, tác giả đã đưa ra các khái niệm về chiến lược, quản trị chiến lược, vai trò quản trị chiến lược, quy trình xây dựng chiến lược, phân tích các yếu tố bên ngoài, môi trường vi mô, các yếu tố bên trong, xác định các mục tiêu, viễn cảnh và nhiệm vụ của tổ chức Mục tiêu của doanh nghiệp, xây dựng chiến lược Trong đề tài, tác giả

có hạn chế chưa xây dựng các điểm mạnh, các điểm yếu, các cơ hội, các nguy cơ và chưa sử dụng triệt để ma trận SWOT để đưa ra các cặp phối hợp, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp

“Chiến lược phát triển Ngành Điện lực Việt Nam đến năm 2025 tầm nhìn 2035”- Tác giả: Viện Năng lượng- Bộ Công thương (dự thảo) Trong đề án, nội dung đã đề cập đến sự cần thiết, bối cảnh trong nước, quốc tế, hiện trạng trong ngành điện, những thành tựu, tồn tại, các thách thức, cơ hội, quan điểm phát triển, mục tiêu phát triển, chiến lược phát triển, các giải pháp thực hiện, tổ chức thực hiện Hạn chế của đề án là chưa đưa ra các cơ sở lý luận khi xây dựng chiến lược phát triển cho Ngành điện, chưa sử dụng các ma trận để phân tích đánh giá vị trí của ngành điện trong môi trường cạnh tranh cũng như đưa ra các giải pháp trên cơ sở phối hợp giữa các yếu tố của ma trận SWOT Một điểm hạn chế là chưa có các điều chỉnh trong quá trình thực hiện, vì môi trường luôn thay đổi do đó trong từng giai đoạn thực hiện đề án, phải xem xét để điều chỉnh chiến lược cho phù hợp

Về chủ đề “Chiến lược phát triển cho Tổng công ty Truyền tải điện”, do thời gian và năng lực lấy thông tin có giới hạn, nên hiện tại tác giả chưa tìm thấy một bài

viết, hay luận văn trong nước và Quốc tế viết về “Chiến lược phát triển cho Tổng công ty Truyền tải điện”

1.1.3 Kết luận

Các nghiên cứu trên đa phần đề cập tới các mục tiêu cần đạt tới với các ước vọng của sứ mệnh và tầm nhìn trong tương lai, vẽ ra một viễn cảnh sáng lạn cho sự lớn mạnh của doanh nghiệp Một số nghiên cứu đã đưa ra quy trình xây dựng chiến lược, phân tích các yếu tố bên ngoài, môi trường vi mô, các yếu tố bên trong doanh nghiệp, xác định các mục tiêu, viễn cảnh của doanh nghiệp Tuy nhiên trong các nghiên cứu trên có hạn chế chưa đưa ra được: Các điểm mạnh của doanh nghiệp, các điểm yếu của doanh nghiệp, các cơ hội, các nguy cơ và các thách thức cho doanh nghiệp trong thời gian của kế hoạch phát triển Đặc biệt chưa sử dụng triệt để

ma trận SWOT để đưa ra các cặp phối hợp, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp Với lý do trên, việc xây dựng một mô hình tổng thể được lựa chọn để nghiên cứu hoạch định chiến lược phát triển cho EVNNPT đến năm 2025

1.2 Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược phát triển

1.2.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

1.2.1.1 Chiến lược

Nói đến chiến lược người ta thường nghĩ ngay đến những khái niệm rất trừu tượng không rõ ràng và mông lung Thuật ngữ “chiến lược” đầu tiên được sử dụng trong quân sự “Chiến lược” là mưu tính nhằm chiến đấu, là cách “điều binh, khiển tướng”, “bài binh bố trận”, “lấy ít địch nhiều” Ví dụ chiến lược thần tốc, chiến lược chiến tranh du kích, chiến lược bảo vệ tổ quốc… Dần dần thuật ngữ “chiến lược” được sử dụng rộng rãi hơn trong nhiều lĩnh vực khác của đời sống- kinh tế- xã hội Chiến lược là cách thức, phương tiện để chúng ta thực hiện để đạt tới các mục tiêu dài hạn

Nói đến chiến lược, người ta thường gắn liền với cụm từ “Tư duy chiến lược”, gắn với việc trả lời ba câu hỏi, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp/ tổ chức: (i) Tổ chức của chúng ta đang ở đâu ?; (ii) Chúng ta muốn đi đến

đâu?; (iii) Làm cách nào để đến được vị trí cần đến/ đạt được mục tiêu mong muốn

đã đề ra ? (Nguồn: Quản trị chiến lược- khái luận và các tình huống- Fred R

David - Trường Đại học Kinh tế TP HCM: NXB kinh tế TP HCM)

Chiến lược là những hành động tiềm năng đòi hỏi quyết định ở tầm lãnh đạo cấp cao và phải có một nguồn lực đáng kể của một doanh nghiệp, một tổ chức Chiến lược ảnh hưởng đến sự thịnh vượng lâu dài của doanh nghiệp và theo đó là định hướng cho tương lai Chiến lược có hệ quả trên nhiều chức năng và nhiều bộ phận của doanh nghiệp

Theo Chandler (1962): “Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết

để thực hiện các mục tiêu đó”

Theo Glueck (1980), “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Theo E Porter: (i) Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với đối thủ cạnh tranh; (ii) Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh Điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện; (iii) Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng

Theo Porter: “Chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực để

từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức”

Ngày nay, trong môi trường luôn có những thay đổi lớn với tốc độ nhanh Theo Johnsnon G và Scholes K (1999): “Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thức thách,

nhân có liên quan đến tổ chức”.(Nguồn: Quản trị chiến lược- khái luận và các tình

huống- Fred R David - Trường Đại học Kinh tế TP HCM: NXB kinh tế TP HCM)

Tác giả tâm đắc nhất với khái niệm: Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức Với các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp, các cách thức, phương tiện với năng lực và nguồn lực hiện có của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy tối đa được những điểm mạnh, khắc phục tối đa được những điểm yếu của

tổ chức Tận dụng tối đa được các cơ hội Né tránh/ giảm thiểu thiệt hại do những

nguy cơ từ môi trường bên ngoài (Nguồn: Quản trị chiến lược- Đoàn Thị Hồng

Vân- NXBTH TP.HCM 2011 Trang 20)

Việc xây dựng chiến lược giúp doanh nghiệp: (i) Hiểu rõ mình là ai và mình muốn trở nên như thế nào; (ii) Xác định mục tiêu phù hợp với khả năng hiện có và triển vọng phát triển; (iii) Tận dụng cơ hội và giảm bớt các nguy cơ (iv) Tổ chức phân bố nguồn lực có hiệu quả; (v) Cải thiện tình hình thông tin nội bộ qua việc theo dõi, kiểm tra tình hình hoạt động của doanh nghiệp

- Theo Mintzberg (1987): Doanh nghiệp cần có chiến lược vì chiến lược cho phép: (i) Xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp; (ii) Tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu mong muốn; (iii) Xác định phương thức tổ chức và hành động định hướng các mục tiêu đặt ra; (iv) Xây dựng vững chắc và hài hòa của tổ chức

Lưu ý: Khi công ty theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc, lựa chọn bao nhiêu chiến lược, những chiến lược cụ thể nào cần áp dụng kết hợp với nhau trong từng giai đoạn cụ thể Nếu lựa chọn quá nhiều chiến lược, vượt khỏi khả năng thực hiện của công ty hoặc phải phân tán nguồn lực của công ty qua mỏng và theo đó tất

cả các chiến lược đều bị hủy hoại dẫn đến công ty có thể gặp những rủi ro rất lớn

1.2.1.2 Quản trị chiến lược

+ Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện

các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

+ Các giai đoạn của quản trị chiến lược

- Giai đoạn hoạch định chiến lược (giai đoạn thứ 1): Tổ chức nghiên cứu

▬►Kết hợp trực giác với phân tích ▬►Đưa ra quyết định

- Giai đoạn thực thi chiến lược (giai đoạn thứ 2): Đề ra các mục tiêu thường niên ▬►Chính sách từng bộ phận ▬►Phân bổ nguồn lực

- Giai đoạn đánh giá chiến lược (giai đoạn thứ 3): Xem xét lại các nhân tố trong và ngoài ▬►Đánh giá thực hiên ▬►Thực hiện các điều chỉnh

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược- Ngô Kim Thanh-NXB ĐHKTQD trang 21)

+ Các bước công việc trong giai đọan hoạch định chiến lược

Bảng 1.1 Các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược

Chỉ ra vai trò, bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá

3

Đánh giá môi trường nội bộ

Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của công ty

4

Phân tích và lựa chọn chiến lược

Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng, chọn ra một mô hình hợp lý cho công ty

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược- Ngô Kim Thanh-NXB ĐHKTQD trang 23)

Ngoài ra phải xác đinh định được sứ mệnh của doanh nghiệp trên cơ sở: (i)Ngành nghề kinh doanh của công ty; (ii)Triết lý kinh doanh của công ty; (iii)Ước

vọng của giới lãnh đạo cấp cao; (Nguồn: Quản trị chiến lược- Hoàng Văn Hải-

+ Chiến lược tăng truởng tập trung (Hợp nhất hay liên kết theo chiều dọc): Là

chiến lược, trọng tâm đặt vào việc cải thiện sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện

có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc hiện có Chiến lược này cho phép doanh nghiệp tập trung mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường để khai thác điểm mạnh Tác giả lựa chọn chiến lược này để hoạch định phát triển cho EVNNPT

+ Chiến lược phát triển hội nhập (Liên minh và hợp tác): Là chiến lược phát triển

doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh Sự liên doanh và hội nhập này sẽ tạo ra cấp độ quy mô mới cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo ra vị thế mới trên thương trường, có thể thực hiện những chiến lược to lớn hơn

+ Chiến lược phát triển đa dạng hoá: Là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay

đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo ra những cặp sản phẩm- thị trường mới cho doanh nghiệp Chiến lược đa dạng hoá không những hạn chế rủi

ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêm lợi nhuận thu dược từ ngành nghề khác

(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược- Ngô Kim Thanh- NXBĐHKTQDHN trang 170)

2011-1.2.2 Chiến lược phát triển

1.2.2.1 Khái niệm chiến lược phát triển

Chiến lược phát triển của một tổ chức/ doanh nghiệp được hiểu đầy đủ là một

hệ thống các phân tích, đánh giá và lựa chọn thể hiện những quan điểm, tầm nhìn, mục tiêu của một quá trình phát triển mong muốn và sự nhất quán về con đường và các giải pháp cơ bản để thực hiện Chức năng chính của chiến lược phát triển là sự lựa chọn hướng và cách đi tối ưu mang tính tổng thể trong lộ trình phát triển dài

hạn Chức năng chủ yếu của chiến lược mang tính định tính là chủ yếu.(Nguồn: Ngô

Thắng Lợi, Vũ Thành Hưởng- ĐHKTQD-Tạp chí kinh tế và dự báo số 23/2013)

Về hướng đi, chiến lược phát triển cung cấp tầm nhìn của một quá trình phát triển, đó là một bức tranh thể hiện viễn cảnh mong muốn, mà quá trình phát triển nhằm đạt tới Về cách đi, chiến lược phát triển vạch ra lộ trình tổng thể cho việc đi tới cuối cùng như thế nào ? Chiến lược phát triển là vạch ra các đường nét hướng quỹ đạo cho sự phát triển trong một thời gian dài có thể là 10 năm, 20 năm hoặc lâu hơn Chiến lược phát triển là một sự lựa chọn về con đường, mà doanh nghiệp sẽ đi theo để hướng đến “mục tiêu tổng thể” trong dài hạn

Về nội dung bản chiến lược phát triển thường bao gồm: (i) Mô tả điểm xuất phát; (ii) Xây dựng bức tranh của tương lai; (iii) Phác họa con đường kết nối điểm

xuất phát và điểm đến cuối cùng (Nguồn: Ngô Thắng Lợi, Vũ Thành Hưởng-

ĐHKTQD-Tạp chí kinh tế và dự báo số 23/2013)

Phân biệt với nội dung bản quy hoạch phát triển, nội dung gồm: (i) Phân tích tiềm năng và đánh giá thực trạng: Phải tìm ra được tiềm năng và đánh giá được thực trạng; (ii) Định hướng phát triển: Gồm: (+) Các quan điểm, mục tiêu, nhiệm vụ và chỉ tiêu tổng quát; (++) Luận chứng các phương án phát triển của từng lĩnh vực; (+++) Giải pháp tổ chức thực hiện: Xác định và tổ chức đảm bảo các nguồn lực

thực hiện (Nguồn: Ngô Thắng Lợi, Vũ Thành Hưởng- ĐHKTQD-Tạp chí kinh tế và

dự báo số 23/2013) Chiến lược phát triển của một doanh nghiệp: Trước hết nó là

một chiến lược, chiến lược phát triển toàn diện về mọi mặt cho doanh nghiệp cho một tương lai 10 năm, 20 năm hoặc lâu hơn và nó thường bao hàm về các mục tiêu: Doanh thu, lợi nhuận, thị phần, sản phẩm, khoa học công nghệ, trình độ lực lượng lao động, xây dựng vị thế doanh nghiệp, xây dựng văn hóa doanh nghiệp, cam kết

đóng góp cho xã hội, môi trường …(Nguồn: Ngô Thắng Lợi, Vũ Thành Hưởng-

ĐHKTQD-Tạp chí kinh tế và dự báo số 23/2013)

Sự khác nhau giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển của một doanh nghiệp: Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là phương thức dài hạn

hay chất lượng của sản phẩm của doan nghiệp Còn chiến lược phát triển của doanh nghiệp là con đường tổng thể trong dài hạn để doanh nghiệp đạt được rất nhiều các mục tiêu trong đó bao gồm: Mục tiêu về kinh doanh, mục tiêu về phát triển bền vững, mục tiêu về nâng cao trình độ nhân lực, mục tiêu về khoa học công nghệ, mục tiêu về quản trị doanh nghiệp, mục tiêu về văn hoá doanh nghiệp, mục tiêu về

vị thế của doanh nghiệp trong khu vực, mục tiêu về đóng góp cho cộng đồng, mục

tiêu về bảo vệ môi trường…(Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả)

1.2.2.2 Nội dung chủ yếu của hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp

Trong môi trường đầy biến động, đòi hỏi doanh nghiệp phải có một chiến lược phát triển phù hợp để khai thác một cách có hiệu quả những cơ hội và xử lý thỏa đáng với những thách thức đang đặt ra để bảo đảm đạt tới hiệu quả cao và sự phát triển bền vững Doanh nghiệp phải trả lời được các câu hỏi:

- Những cơ hội và thách thức trong giai đoạn mới là gì ?

- Những định hướng chiến lược cho công ty và các đơn vị thành viên ?

- Với tuyên bố về tầm nhìn, sứ mạng của doanh nghiệp thì chiến lược phát triển nào là phù hợp ?

- Năng lực cốt lõi của công ty và từng đơn vị thành viên là gì ?

- Làm thế nào để tận dụng và khai thác có hiệu quả những nguồn lực hiện có của công ty ?

- Làm gì để có thể xây dựng và phát triển năng lực cốt lõi của công ty và từng đơn vị thành viên để doanh nghiệp có thể phát triển được những năng lực cạnh tranh bền vững trong các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp và tạo ra sự cộng hưởng trong sự phát triển của toàn bộ tổ chức

- Chiến lược phát triển của công ty sẽ được thể hiện trong chiến lược của các đơn vị thành viên như thế nào ?

- Làm gì và làm thế nào để có thể đảm bảo tính năng động, nhạy bén, tin cậy trong việc cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng đồng thời đảm bảo tính hiệu suất trong hoạt động kinh doanh để có thể thực sự thỏa mãn lợi ích của các nhân vật hữu quan cũng như đối mặt với cạnh tranh

(Nguồn: http://www.cemd.ueh.edu.vn/?q=article/xây-dựng-chiến-lược.html)

- Các giải pháp chiến lược phát triển: (i) Chiến lược đa dạng hoá; (ii) Chiến lược liên kết theo chiều dọc; (iii) Liên minh chiến lược (Nội dung đã nêu ở mục quản trị chiến lược)

1.3 Các bước nghiên cứu hoạch định chiến lược

1.3.1 Lựa chọn mô hình hoạch định chiến lược

Để hoạch định chiến lược khả thi và hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu đề ra, doanh nghiệp cần phải thực hiện theo một quy trình của R.David (giai đoạn hình thành chiến lược)

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược- Ngô Kim Thanh-NXB ĐHKTQD trang 18)

1.3.1.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

(Nguồn: Quản trị chiến lược- Đoàn Thị Hồng Vân—NXBTH TP HCM trang 104)

a Môi trường bên ngoài doanh nghiệp lớp vĩ mô

- Các yếu tố kinh tế

Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): Hình ảnh tổng quan sức khỏe của nền kinh

nền kinh tế, đồng thời GDP là đòn bẩy thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tốc độ tăng GDP thì tốc độ phát triển của khối công nghiệp có ảnh hưởng lớn nhất và là điều kiện bắt buộc để ngành Điện phải phát triển theo kịp để cung cấp đủ điện “Cơ cấu sử dụng điện ở Việt Nam còn rất lãng phí Trong cơ cấu điện cung cấp cho nền kinh tế thì 53,9 % (năm 2013 là 52 %) sản lượng điện là phục cho sản xuất công nghiệp, xây dựng, nhưng lại chỉ làm ra 38 % GDP Trong khi với các ngành nghề khác như thương mại, dịch vụ chỉ cần 4,9 % sản lượng điện

đã làm ra 49,5 % GDP và 1,5 % sản lượng điện làm ra 18 % GDP cho nông lâm

thủy sản…” (Nguồn:Phạm Lê Thanh- TGĐ EVN 2015)

Thu nhập bình quân đầu người: Thu nhập bình quân đầu người tăng kéo theo

sự gia tăng về nhu cầu, số lượng, chất lượng hàng hóa, làm thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng Khi thu nhập tăng thì nhu cầu sử dụng thiết bị điện dân dụng tăng

và kéo theo nhu cầu sản lượng điện tăng

Yếu tố lạm phát, tỷ giá ngoại hối, chính sách tài chính tiền tệ: Cũng ảnh

hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Yếu tố tự nhiên

Vấn đề ô nhiễm môi trường, lãng phí tài nguyên, tình trạng thiên tai, lũ lụt ảnh hưởng đến nguồn nguyên liệu đầu vào, quá trình sản xuất và thị trường tiêu thụ của sản phẩm của doanh nghiệp nên ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp

- Yếu tố công nghệ

Ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với doanh nghiệp Công nghệ mới ra đời là cơ hội để doanh nghiệp nắm bắt các sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao và sẽ là nguy cơ nếu doanh nghiệp

đi sau Đồng thời công nghệ mới tạo ra sản phẩm mới tốt hơn, năng suất lao động cao hơn, giá thành sản phẩm thấp hơn và vòng đời ngắn hơn

b Môi trường bên ngoài doanh nghiệp lớp vi mô

Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp lớp vi mô là xem xét các yếu tố xuất hiện trong ngành sản xuất kinh doanh quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành Đây còn gọi là môi trường cạnh tranh vì nó gắn bó trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra tại môi trường này Michael E.Porter đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành như sau:

Hình 1.2 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter

(Nguồn: Competitive Strategy: Techniques Analyzing industries and Compettors-

Michael Porter)

- Nguy cơ giảm thị phần từ đối thủ cạnh tranh mới (đối thủ tiềm ẩn): Khi có đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm: thị phần, doanh thu, lợi nhuận doanh nghiệp Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản gia nhập ngành thông qua các biện pháp như đa dạng hóa sản phẩm, lợi thế theo quy

mô hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn

- Khả năng ép giá của nhà cung cấp: Khi nhà cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực tạo bất lợi đối với doanh nghiệp

- Khả năng ép giá của khách hàng (người mua): Sự tín nhiệm của khách hàng

là tài sản có giá trị hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp Tuy nhiên, khi khách hàng có ưu thế họ có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách ép giá

- Nguy cơ từ sản phẩm, dịch vụ thay thế: Làm hạn chế lợi nhuận tiềm năng của ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi

- Đối thủ cạnh tranh trong ngành: Là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp Các nội dung cần nhận định khi phân tích đối thủ cạnh tranh:

Hình 1.3 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

(Nguồn: Competitive Strategy: Techniques Analyzing industries and Compettors-

Michael Porter)

Qua Hình 1.3, theo Michael E.Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản: Về chi phí thấp và về tính khác biệt của sản phẩm Được thể hiện qua Mô hình sau:

Hình 1.4 Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E.Porter

(Nguồn: Competitive Strategy: Techniques Analyzing industries and Compettors-

Giá trị sản phẩm

0 20 40 60 80 100

1st Qtr 2nd Qtr 3rd Qtr 4th Qtr

East West North

Những điều đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới ?

MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN

Ở tất cả các cấp quản trị và đa chiều

Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm

CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI Doanh nghiệp đang cạnh tranh như thế nào ? Có ưu nhược ?

VẤN ĐỀ CẦN TRẢ LỜI ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

- Đối thủ có bằng lòng với hiện tại không ?

- Điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh ?

- Khả năng chuyển hướng chiến lược ?

- Điều gì có thể giúp đối thủ trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất ?

CÁC TIỀM NĂNG

Cả mặt mặt và yếu của đối thủ ?

CÁC GIẢ THIẾT, TRIẾT LÝ

Được đặt ra và theo đuổi của đối thủ

cạnh tranh ?

danh tiếng của doanh nghiệp) và khả năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để tạo ra năng lực đặc biệt nhằm tăng giá trị sản phẩm thông qua lợi thế cạnh tranh về phí tổn thấp hoặc lợi thế cạnh tranh về tính khác biệt của sản phẩm

1.3.1.2 Môi trường bên trong của doanh nghiệp

Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được như: Marketing, Quản trị, Tài chính Kế toán, Nguồn nhân lực, Nghiên cứu phát triển, Sản xuất và tác nghiệp, Hệ thống thông tin Phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp sẽ xác định được những điểm mạnh và điểm yếu để từ đó vạch ra chiến lược hợp lý khai thác điểm mạnh, khắc phục điểm yếu

(Nguồn: Quản trị chiến lược- Đoàn Thị Hồng Vân—NXBTH TP HCM trang 144)

- Quản trị: Phân tích hoạt động quản trị thông qua các chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát

- Marketing: Là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ Những nội dung cơ bản của Marketing là nghiên cứu và phân tích khả năng của thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị thương hiệu, xây dựng thương hiệu, đánh giá thương hiệu và các hoạt động hậu mãi

- Tài chính kế toán: Phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp thông qua các chỉ số tài chính như: Khả năng thanh toán, đòn cân nợ, các tỉ số doanh lợi, chỉ

số tăng trưởng,… để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp về tài chính

- Nguồn nhân lực: Có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Cho dù doanh nghiệp có được chiến lược đúng đắn nhưng nếu không

có nguồn nhân lực phù hợp để triển khai thực hiện thì cũng không thể mang lại hiệu quả Các công việc chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực của một doanh nghiệp là tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, phân bổ hợp lý đúng người, đúng việc và có chính sách giữ chân nhân tài

- Sản xuất và tác nghiệp: Phân tích thông qua năm loại quyết định là quy trình sản suất, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng sản phẩm

chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất, kiểm soát tốt giá thành và cuối cùng là giúp cho doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh tranh

- Hệ thống thông tin: Bao gồm tất cả những phương tiện để tiếp nhận, xử lý

và truyền thông dữ liệu, thông tin cả bên trong lẫn bên ngoài trong doanh nghiệp, nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược thực hiện của doanh nghiệp Trong quá trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục tiêu ngắn hạn tương ứng với từng giai đoạn thời gian ngắn hơn

1.3.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

1.3.2.1 Khái niệm mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu của doanh nghiệp là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mong muốn của doanh nghiệp được đề ra trong một khoảng thời gian nhất định Mục tiêu của doanh nghiệp là sự cụ thể hóa nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công

sứ mạng của doanh nghiệp Mục tiêu của chiến lược là kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược Mục tiêu được hoạch định phụ thuộc vào những điều kiện bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp trong mỗi giai đoạn

và thống nhất với sứ mạng của doanh nghiệp

Nghiên cứu mục tiêu là tiền đề, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược Mục tiêu đặt ra không được xa rời thực tế Các mục tiêu chỉ rõ điểm kết thúc của nhiệm

vụ chiến lược, là căn cứ để xác định thứ tự ưu tiên trong phân bổ các nguồn lực

1.3.2.2 Mục tiêu của doanh nghiệp thường được chia làm 3 loại

Theo thời gian: (i) Mục tiêu ngắn hạn thường dưới 1 năm: Thường cụ thể và

chi tiết (ii) Mục tiêu dài hạn trên 5 năm về các lĩnh vực: Mức lợi nhuận và khả năng sinh lợi; năng suất lao động; Phát triển việc làm; Quan hệ giữa công nhân; Vị trí dẫn đầu về công nghệ; Trách nhiệm trước công chúng…(iii) Mục tiêu trung hạn: Giữa hai loại trên

Theo bản chất của mục tiêu: (i) Mục tiêu về kinh tế: Lợi nhuận, doanh thu, thị

phần, tốc độ phát triển, năng suất…; (ii) Mục tiêu xã hội: Giải quyết việc làm, hoạt

động từ thiện ; (iii) Mục tiêu chính trị: Quan hệ với chính quyền, cơ quan chính phủ nhằm tạo cơ hội kinh doanh

Theo cấp độ mục tiêu: (i) Mục tiêu cấp công ty; (ii) Mục tiêu cấp đơn vị kinh

doanh; (iii) Mục tiêu duy trì và ổn định

(Nguồn:https://voer.edu.vn/m/hoach-dinh-chien-luoc-cong-ty)

1.3.2.3 Các yêu cầu đối với mục tiêu thường bao gồm các nội dung chính sau

- Tính nhất quán: Các mục tiêu không làm cản trở lẫn nhau; Hệ thống mục

tiêu phải được thực hiện và phải hướng vào hoàn thành các mục tiêu tổng quát của từng thời kỳ chiến lược

- Tính cụ thể: Yêu cầu mục tiêu chiến lược phải đảm bảo tính cụ thể Khi xác

định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ mục tiêu liên quan đến vấn đề gì ? Giới hạn thời gian thực hiện ? Kết quả cụ thể cuối cùng cần đạt

- Tính khả thi: Mục tiêu chiến lược là mục tiêu doanh nghiệp xác định trong

thời kỳ chiến lược xác định Do đó mục tiêu này đòi hỏi phải có khả năng sát thực đạt được khi doanh nghiệp cố gắng trong việc thực hiện

- Tính linh hoạt: Môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ

thống mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường thay đổi Tính

linh hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực

(Nguồn:https://voer.edu.vn/m/hoach-dinh-chien-luoc-cong-ty)

1.3.2.4 Các lực lượng ảnh hưởng đến hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

- Chủ sở hữu và lãnh đạo doanh nghiệp: Đây là lực lượng quan trọng nhất tác động đến hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

- Đội ngũ những người lao động: Đây là lực lượng đông đảo nhất, khi xây dựng chiến lược cần quan tâm đến tiền lương, điều kiện làm việc, sự an toàn, sự ổn định cho người lao động

- Khách hàng: Là đối tượng phục vụ tạo ra lợi nhuận, đem lại thành công và phát triển bền vững cho doanh nghiệp Thu nhập của khách hàng càng tăng cao thì nhu cầu của họ càng tăng và càng phong phú

- Xã hội: Xã hội càng phát triển đòi hỏi doanh nghiệp càng phải có trách nhiệm hơn đến các vấn đề xã hội Trách nhiệm xã hội là một trong các giá trị được

đề cập trong triết lý kinh doanh Trách nhiệm xã hội không gắn trực tiếp với kết quả sản xuất kinh doanh mà nó mang lại giá trị cho xã hội thông qua việc tạo ra uy tín,

danh tiếng.(Nguồn: Quản trị chiến lược- khái luận và các tình huống- Fred R

David - Trường Đại học Kinh tế TP HCM: NXB kinh tế TP HCM)

1.3.2.5 Xác định nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp

Nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp là tuyên bố xác định rõ phạm vi hoạt động, ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp, những giá trị và ưu tiên của doanh nghiệp trong hoạt động Nhiệm vụ trả lời câu hỏi: Chúng ta là ai ?, Chúng ta muốn đạt đến cái gì ?, Nhiệm vụ chỉ ra hướng chủ đạo mà doanh nghiệp theo đuổi ?, nó là kim chỉ nam hướng dẫn lựa chọn Nhiệm vụ là mục đích tồn tại của doanh nghiệp Nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp phải có mối quan hệ hữu cơ qua lại Mục

tiêu là lượng hóa nhiệm vụ và nhiệm vụ phải thực hiện mục tiêu (Nguồn: Quản trị

chiến lược- khái luận và các tình huống- Fred R David - Trường Đại học Kinh tế

TP HCM: NXB kinh tế TP HCM)

1.3.2.6 Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt

Việc xây dựng các chiến lược cho doanh nghiệp được thực hiện trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp, từ đó xác định các phương án chiến lược

để đạt được mục tiêu đề ra Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo ra sự hài hoà và kết hợp cho được các yếu tố tác động đến chiến lược

Chiến lược được xây dựng dựa trên việc phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh và sử dụng những công cụ hỗ trợ cho việc hoạch định chiến lược Trên cơ sở

đó, doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược then chốt mang tính khả thi cao và tối ưu cho việc phát triển của mình làm mục tiêu để theo đuổi thực hiện

(Nguồn: http://www.cemd.ueh.edu.vn/?q=article/xây-dựng-chiến-lược.html)

1.4 Các công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ đánh giá mức độ tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài được triển khai theo năm bước:

- Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu;

- Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng nhất cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp; Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này; Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của nó

Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp Hạn chế: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

(Nguồn: Quản trị chiến lược- Đoàn Thị Hồng Vân—NXBTH TP HCM trang 154)

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ đánh giá mặt mạnh, mặt yếu

và quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong được triển khai theo năm bước như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ doanh nghiệp với các điểm mạnh, điểm yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Hạn chế: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

(Nguồn: Quản trị chiến lược- Đoàn Thị Hồng Vân—NXBTH TP HCM trang 218)

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng với những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu Ma trận có các bước thực hiện như sau:

- Bước 1: Xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành (quan trọng hạng cao, ít quan trọng hạng thấp), tổng cộng các yếu tố bằng 1,0

- Bước 2: Cho điểm từng yếu tố, điểm này thể hiện phản ứng của doanh nghiệp Trong đó, điểm 4- phản ứng tốt nhất, điểm 3- phản ứng trên mức trung bình, điểm 2- phản ứng ở mức trung bình, điểm 1- kém phản ứng

- Bước 3: Lấy điểm quan trọng của các yếu tố của từng doanh nghiệp nhân với hạng của ngành có được kết quả về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp

- Bước 4: Đánh giá kết quả Doanh nghiệp nào có tổng số điểm cao nhất là có năng lực cạnh tranh cao nhất so với các doanh nghiệp khác trong ngành

Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành Hạn chế: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.4.4 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là nhận định các đe dọa, cơ hội, điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ quan trọng trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược

Cơ hội chủ yếu: Là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác xuất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó là rất lớn

Nguy cơ chủ yếu: Là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác xuất xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn nhất

Xác định những điểm mạnh, điểm yếu: Quá trình đánh giá và phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan trọng

là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp Ở đây cần xem xét các yếu tố với tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và các đối thủ cạnh tranh

Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các ô của ma trận SWOT (SWOT là chữ viết tắt của bốn chữ Strengths- các điểm mạnh, Weakenesses- các điểm yếu, Opportunities- các cơ hội, và Threats- các mối đe dọa)

- Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic, lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T, S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội

từ bên ngoài ?

S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài ? W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội bên ngoài ? Cần khai thác cơ hội nào để lấp dần những yếu kém hiện nay ? W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay ?

- Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa bốn yếu tố S+W+O+T nhằm tạo ra sự cộng hưởng giữa bốn yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp

sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, lấp dần những yếu kém và giảm bớt nguy cơ

- Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược Phân nhóm chiến lược và phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau

Bảng 1.2 Ma trận SWOT

O: Những cơ hội T: Những nguy cơ

S: Những điểm mạnh Các chiến lược SO Các chiến lược ST

1 Sử dụng điểm mạnh bên Sử dụng các điểm mạnh của

W: Những điểm yếu Các chiến lược WO Các chiến lược WT

1 Hạn chế điểm yếu bên trong Giảm điểm yếu bên trong và 2… Bằng cách tận dụng những Né tránh các nguy cơ bên

cơ hội bên ngoài Ngoài

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược- Ngô Kim Thanh-NXB ĐHKTQD.2011)

Ngoài các công cụ trên, trong quá trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp, cần sử dụng một số phương pháp bổ sung như: Phương pháp chuyên gia, phương pháp điều tra ý kiến khách hàng kết hợp với nhau để việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao nhất

Kết luận Chương 1

Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm lựa chọn cho doanh nghiệp chiến lược phù hợp

Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp bao gồm:

- Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

Môi trường bên ngoài: Gồm có môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

Nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp xác định cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

Môi trường bên trong: Bao gồm các yếu tố bên trong doanh nghiệp Nghiên

cứu môi trường bên trong giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

- Xét lại các mục tiêu kinh doanh

- Thiết lập mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn

- Lựa chọn và xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu

mà doanh nghiệp theo đuổi trong dài hạn Việc xây dựng chiến lược dựa trên việc phân tích môi trường và mục tiêu của doanh nghiệp với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và một số phương pháp khác như phương pháp chuyên gia, phương pháp điều tra thăm dò ý kiến các nhà lãnh đạo