Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty bánh kẹo biscafun quảng ngãi

TÓM LƯỢC LUẬN VĂNHọ và tên học viên: ĐINH ĐỨC DUY Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Niên khóa: 2010-2012 Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN Tên đề tài: “ Hoàn thiện chiến

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn “ Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công

ty Bánh Kẹo Biscafun Quảng Ngãi ” này là công trình nghiên cứu của riêng tôi.Các số liệu được sử dụng trung thực và kết quả nêu trong luận văn này chưatừng được công bố tại bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Đinh Đức Duy

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện luận văn này tôi được sựgiúp đỡ tận tình của rất nhiều Quý thầy cô giáo, các cơ quan và các địa phương.Trước hết tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn đã tận tìnhhướng dẫn tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến lãnh đạo Trường Đại học kinh tế Huế; PhòngKhoa học công nghệ - Hợp tác quốc tế và Đào tạo sau đại học; các Khoa, Phòng banchức năng đã trực tiếp hoặc gián tiếp giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập vànghiên cứu đề tài

Tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo và cán bộ công nhân viên công ty BánhKẹo Biscafun Quảng Ngãi; Các đồng nghiệp và bạn bè đã nhiệt tình cộng tác, cungcấp những tài liệu thực tế và thông tin cần thiết để tôi hoàn thành luận văn này.Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn đến tất cả người thân, bạn bè đã nhiệttình giúp đỡ, động viên tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu đề tài

TÁC GIẢ

ĐINH ĐỨC DUYĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN

Họ và tên học viên: ĐINH ĐỨC DUY

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Niên khóa: 2010-2012

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN

Tên đề tài: “ Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Bánh kẹo Biscafun Quảng Ngãi”

1.Tính cấp thiết của đề tài:

Nền kinh tế thị trường ở nước ta ngày càng phát triển mạnh mẽ thì sự cạnh tranhcủa các doanh nghiệp cũng trở nên gay gắt.Từ ngày Việt Nam gia nhập tổ chức thươngmại thế giới WTO đã tạo ra thời cơ và thách thức lớn cho các doanh nghiệp.Các doanhnghiệp sẽ cạnh tranh nhau khốc liệt hơn, để doanh nghiệp có thể cạnh tranh được vớicác doanh nghiệp khác thì một trong những yếu tố quyết định là phải xây dựng và thựchiện được chiến lược kinh doanh đúng đắn kịp thời có hiệu quả

Doanh nghiệp cần phải có một chiến lược kinh doanh thích ứng với những đòihỏi khắt khe của cơ chế thị trường, với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ khác

Có như thế thì các mục tiêu đề ra mới có phương thức, cơ sở khoa học để thực hiện.Đặc biệt là trong điều kiện hiện tại ở nước ta, sự bùng nổ số lượng doanh nghiệp điđôi với sự bùng nổ kinh tế, sự gay gắt quyết liệt trong cạnh tranh đã làm cho cácdoanh nghiệp đầu ngành của nhà nước phải đối đầu với các doanh nghiệp mới nổitrên thị trường vốn là độc quyền trước đây.Không ít các doanh nghiệp nhà nước đãthất bại trong kinh doanh và phải giải tán hoặc sát nhập với các đơn vị khác.Trongtình hình như vậy doanh nghiệp nào hoạch định được cho mình một chiến lược kinhdoanh đúng đắn sẽ là lối ra và là bước đường phát triển có hiệu quả trong tương lai

Nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanhcho một doanh nghiệp, tác giả quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện chiến lược kinhdoanh của Công ty Bánh kẹo Biscafun Quảng Ngãi” làm luận văn thạc sỹ kinh tế

2 Phương pháp nghiên cứu: Trong quá trình nghiên cứu, đề tài sử dụng

các phương pháp chủ yếu sau: phương pháp luận, phương pháp thu thập số liệu thứcấp, sơ cấp, phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu

3 Kết quả nghiên cứu: Đề tài đã đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh

và các quá trình thực hiện chiến lược của công ty bánh kẹo Biscafun Quảng Ngãi.Thực hiện điều tra 120 phiếu đối với các khách hàng, dựa trên kết quả thu thập được

để chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến tiềm lực thành công của công ty so với các đốithủ cạnh tranh khác trên thị trường, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao quátrình thực hiện chiến lược kinh doanh trong thời gian tới

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CBCNV: Các bộ công nhân viên

CNH-HĐH: Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa

QTCLKD : Quản trị chiến lược kinh doanh

R&D: Nghiên cứu và phát triển

WTO: Tổ chức thương mại thế giới

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC BẢNG

Số hiệu bảng Tên bảng Trang

Bảng 1.1: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 30

Bảng 1.2: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 32

Bảng 1.3: Mô hình ma trận SWOT 33

Bảng 1.4: Ma trận có thể định lượng QSPM 35

Bảng 2.1: Phân loại số lượng và chất lượng lao động 55

Bảng 2.2: Dây chuyền sản xuất của công ty 56

Bảng 2.3: Bảng tổng kết nguồn vốn qua 3 năm ( 2009 - 2011) 57

Bảng 2.4: Cơ cấu sản phẩm của công ty qua 3 năm (2009-2011) 59

Bảng 2.5: Bảng doanh thu tại các thị trường của công ty 62

Bảng 2.6 : Các kế hoạch chủ yếu trong hoạt động kinh doanh của công ty Bánh kẹo Biscafun Quảng Ngãi đến năm 2016 63

Bảng 2.7 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh công ty qua các năm 64

Bảng 2.8: Cơ cấu các loại sản phẩm 65

Bảng 2.9 : Tổng hợp doanh thu của công ty 66

Bảng 2.10: Đặc điểm mẫu điều tra mức độ quan trọng 81

của các tiềm lực thành công 81

Bảng 2.11: Mức độ quan trọng của các tiềm lực thành công 82

Bảng 2.12: Kết quả kiểm định ANOVA sự khác biệt giữa 83

các nhóm điều tra 83

Bảng 2.13: Đặc điểm mẫu điều tra Mạnh-Yếu 85

Bảng 2.14: Kết quả đánh giá Mạnh-Yếu của công ty bánh kẹo Quảng Ngãi so với các công ty bánh kẹo khác 86

Bảng 2.15: Kết quả kiểm định ANOVA sự khác biệt giữa cán bộ trong công ty và các đại lý của công ty 87

Bảng 2.16: Đặc điểm mẫu điều tra người tiêu dùng 88

Bảng 2.17: Đánh giá khách hàng về sản phẩm của công ty 89

Bảng 2.18: Tổng hợp kiến nghị của khách hàng đối với công ty 91

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Số hiệu biểu đồ Tên biểu đồ Trang

Biểu đồ: 2.1 Dòng sản phẩm theo doanh thu 58

Biểu đồ 2.2 Khu vực thị trường theo doanh thu 62

Biểu đồ 2.3 : Cơ cấu các loại bánh kẹo Quảng Ngãi bán ra từ 2009-2011 66

Biểu đồ 2.4 : Đồ thị biểu diễn doanh thu theo sơ cấu sản phẩm 67

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC HÌNH

Số hiệu hình Tên hình Trang

Hình 1.1: Ba hệ thống con của quản trị chiến lược 11Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược 21Hình 1.3: Mô hình năm tác lực của M Porter 26Hình 1.3 Các chiến lược chuẩn trong tổ hợp kinh doanh BCG Tăng trưởng thị

trường thực tế 34

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

anh mục các từ viết tắt iv

Danh mục bảng v

Danh mục biểu đồ vi

Danh mục hình vii

Mục lục viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

I TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1

II CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 2

III MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

IV ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

V PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

VI NHỮNG ĐÓNG GÓP KHOA HỌC CỦA LUẬN VĂN 3

VII KẾT CẤU LUẬN VĂN .3

CHƯƠNG I.TỔNG QUAN LÝ LUẬN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 4

I TỔNG QUAN LÝ LUẬN 4

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1.1 Các khái niệm về chiến lược kinh doanh 4

1.1.2 Thực chất về chiến lược 6

1.1.3 Mục đích và vai trò của chiến lược kinh doanh 7

1.1.4 Phân loại chiến lược 8

1.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 9

1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược 9

1.2.2 Các lợi thế và hạn chế trong quản trị chiến lược kinh doanh 10

1.2.3 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược 11

1.2.4 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược 14 ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.3 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 16

1.3.1 Khái niệm 16

1.3.2 Các lợi thế thành công của Doanh nghiệp 17

1.3.3 Yêu cầu và căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh 18

1.3.4 Tiến trình hoạch định chiến lược 21

1.4 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC 22

1.4.1 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài 22

1.4.2 Phân tích môi trường kinh doanh nội bộ Doanh nghiệp 31

1.4.3 Xây dựng các phương án chiến lược và lựa chọn phương án tối ưu nhất 33

1.4.4 Hoạch định các chính sách để thực hiện chiến lược 36

1.5 CÁC NHÂN TỐ KHÁC ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 38

II CƠ SỞ THỰC TIỄN 39

2.1 TÌNH HÌNH CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÁC CÔNG TY Ở VIỆT NAM 39

2.2 MỘT SỐ BÀI HỌC VỀ MỘT SỐ CÔNG TY 40

2.2.1 Chiến lược kinh doanh của công ty nước giải khát Coca-Cola (viết tắt là Coke) của Mỹ 40

2.2.2 Chiến lược kinh doanh của tập đoàn công nghệ máy tính Apple của Mỹ 42

2.2.3 Chiến lược kinh doanh của tập đoàn cà phê Trung Nguyên của Việt Nam 44

2.2.4 Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC) 45

CHƯƠNG II.CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY BÁNH KẸO BISCAFUN QUẢNG NGÃI 48

2.1 ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY BÁNH KẸO BISCAFUN QUẢNG NGÃI 48

2.1.1.Sơ lược về Công Ty Đường Quảng Ngãi 48

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Bánh Kẹo Biscafun Quảng Ngãi .48

2.1.3 Chức năng nhiệm vụ của công ty 51 ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2.1.4 Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 52

2.1.5 Công tác tổ chức sản xuất kinh doanh của công ty 54

2.1.6 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 57

2.2 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY BÁNH KẸO BISCAFUN QUẢNG NGÃI 64

2.2.1 phân tích thực trạng công tác chiến lược của công ty bánh kẹo biscafun Quảng Ngãi 64

2.2.2 Phân tích Mạnh-Yếu dựa vào những tiềm lực thành công của công ty 84

2.2.3 Phân tích Ma trận SWOT 91

CHƯƠNG 3.ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY BÁNH KẸO BISCAFUN QUẢNG NGÃI GIAI ĐOẠN 2012-2016 94

3.1 ĐỊNH HƯỚNG HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY BÁNH KẸO BISCAFUN QUẢNG NGÃI 94

3.1.1 Quá trình hoàn thiện chiến lược kinh doanh trước hết là phải hoàn thiện khâu hoạch định chiến lược kinh doanh 94

3.1.2 Xây dựng các mục tiêu chiến lược 94

3.2 GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 95

3.2.1 Uy tín với khách hàng và nhà cung cấp 95

3.2.2 Năng lực quản lý, kiểm soát chi phí và chất lượng sản phẩm 96

3.2.3 Hình ảnh công ty 97

3.2.4 Giải pháp phát triển nhân sự 97

3.2.5 Giải pháp tài chính 99

3.2.6 Chính sách về sản phẩm 99

3.2.7 Các giải pháp về phát triển thị trường 99

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 103

I KẾT LUẬN 103

II KIẾN NGHỊ 103

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2.1 Đối với nhà nước 103

2.2 Đối với hiệp hội bánh kẹo 104

2.3 Đối với công ty 104

TÀI LIỆU THAM KHẢO 105

PHỤ LỤC 107

PHỤ LỤC 1 118

PHỤ LỤC 2 119

PHỤ LỤC 3 120

PHỤ LỤC 4 121

PHỤ LỤC 5 123

PHỤ LỤC 6 125

PHỤ LỤC 7 126

PHỤ LỤC 8 127

PHỤ LỤC 9 130

PHỤ LỤC 10 131

PHỤ LỤC 11 132

PHỤ LỤC 12 133

PHỤ LỤC 13 134

PHỤ LỤC 14 136

PHỤ LỤC 15 138

PHỤ LỤC 16 140

PHỤ LỤC 17 140

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN MỞ ĐẦU

I TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Nền kinh tế thị trường ở nước ta ngày càng phát triển mạnh mẽ thì sự cạnh tranhcủa các doanh nghiệp cũng trở nên gay gắt.Từ ngày Việt Nam gia nhập tổ chức thươngmại thế giới WTO đã tạo ra thời cơ và thách thức lớn cho các doanh nghiệp.Các doanhnghiệp sẽ cạnh tranh nhau khốc liệt hơn, để doanh nghiệp có thể cạnh tranh được vớicác doanh nghiệp khác thì một trong những yếu tố quyết định là phải xây dựng và thựchiện được chiến lược kinh doanh đúng đắn kịp thời có hiệu quả

Doanh nghiệp cần phải có một chiến lược kinh doanh thích ứng với những đòihỏi khắt khe của cơ chế thị trường, với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ khác

Có như thế thì các mục tiêu đề ra mới có phương thức, cơ sở khoa học để thực hiện.Đặc biệt là trong điều kiện hiện tại ở nước ta, sự bùng nổ số lượng doanh nghiệp điđôi với sự bùng nổ kinh tế, sự gay gắt quyết liệt trong cạnh tranh đã làm cho cácdoanh nghiệp đầu ngành của nhà nước phải đối đầu với các doanh nghiệp mới nổitrên thị trường vốn là độc quyền trước đây Không ít các doanh nghiệp nhà nước đãthất bại trong kinh doanh và phải giải tán hoặc sát nhập với các đơn vị khác Trongtình hình như vậy doanh nghiệp nào hoạch định được cho mình một chiến lược kinhdoanh đúng đắn sẽ là lối ra và là bước đường phát triển có hiệu quả trong tương lai

Nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanhcho một doanh nghiệp, tại công ty Bánh Kẹo Biscafun Quảng Ngãi đã có nhiều cốgắng xây dựng cho mình một kế hoạch kinh doanh dài hạn giai đoạn 2012-2016.Tuy nhiên hiện nay, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cònnhiều bất cập Bên cạnh những lý do nội tại của công ty thì những yếu tố kháchquan khác tác động làm hạn chế hiệu quả hoạch định chiến lược của công ty như:môi trường kinh tế xã hội có nhiều biến động đòi hỏi công ty cần thay đổi chiếnlược để phù hợp với tình hình mới, quy mô hoạt động kinh doanh còn nhỏ hẹp, tìnhhình kinh doanh chưa ổn định dẫn đến thị trường chưa được mở rộng

Trước tình hình đó việc nâng cao hiệu quả của công ty bằng cách tăng cườngĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

hiệu quả và tính linh hoạt là mục tiêu sống còn cho sự tồn tại và phát triển của công

ty Với mong muốn góp phần vào sự phát triển của công ty, tạo cho công ty chỗđứng vững chắc trên thị trường Tác giả quyết định chọn đề tài “ Hoàn thiện chiếnlược kinh doanh của Công ty Bánh kẹo Biscafun Quảng Ngãi ” làm đề tài luận vănthạc sỹ kinh tế

II CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

2.1 Chiến lược kinh doanh của Công Ty Bánh Kẹo Biscafun Quảng Ngãi là gì?2.2 Vì sao phải hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở Công Ty Bánh Kẹo BiscafunQuảng Ngãi?

2.3 Bằng giải pháp nào để biến CLKD thành hiện thực kinh doanh phát triển cảchiều rộng (quy mô) lẫn chiều sâu (hiệu quả) và bền vững?

III MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU.

3.1 Mục tiêu tổng quát:

- Đánh giá thực trạng về chiến lược kinh doanh

- Đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty

IV ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu: đề tài nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của Công

ty Bánh Kẹo Biscafun Quảng Ngãi

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

V PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

5.1 Phương pháp điều tra số liệu:

5.1.1 Phương pháp điều tra dữ liệu thứ cấp: Các giáo trình kinh tế, báo cáo thống

kê, bài báo, tạp chí, các nghiên cứu khoa học

5.1.2 Phương pháp điều tra dữ liệu sơ cấp: Thông qua bảng hỏi điều tra khách hàng,bảng thông tin, đối thủ cạnh tranh

5.2 Phương pháp phân tích dữ liệu:

- Phương pháp phân tích: sử dụng phương pháp thống kê, so sánh, phân tíchnhân tố, phân tích kinh tế và phân tích ANOVA

- Phân tích ma trận SWOT

- Phương pháp tư duy logic và suy diễn khoa học

VI NHỮNG ĐÓNG GÓP KHOA HỌC CỦA LUẬN VĂN

- Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty

- Xác định các hoạt động kinh doanh của Công ty đúng hướng, góp phần nângcao hiệu quả hoạt động kinh doanh

- Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty từ nay đến 2016 và các giảipháp cơ bản phù hợp với thực trạng của Công ty Bánh Kẹo Biscafun Quảng Ngãinhằm góp phần thực hiện có hiệu quả chiến lược kinh doanh tại Công ty

VII KẾT CẤU LUẬN VĂN.

Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị Nội dung đề tài được chia làm 3chương như sau:

Chương I : Tổng quan lý luận về vấn đề nghiên cứu

Chương II: Chiến lược kinh doanh của công ty bánh kẹo Biscafun Quảng NgãiChương III: Định hướng và giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh củaCông ty Bánh Kẹo Biscafun Quảng Ngãi giai đoạn 2012-2016

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

CHƯƠNG I TỔNG QUAN LÝ LUẬN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

I TỔNG QUAN LÝ LUẬN

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Các khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ “ chiến lược” hình thành rất sớm, có nguồn gốc trong quân sự,nghĩa là mưu lược tiến hành chiến tranh Đó là việc căn cứ vào tình hình quân sự,chính trị, kinh tế, địa lý của hai bên đối địch, xem xét cục diện chiến tranh để chuẩn

bị và vận dụng lực lượng quân sự Trong tiếng Anh, chiến lược ( strategy) là nghệthuật chỉ huy quân đội [9]

Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh:

Khi nền kinh tế bắt đầu phát triển, các doanh nghiệp cũng áp dụng khái niệmchiến lược tương tự như trong quân đội Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sửdụng nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài chính,… nhằm mục đíchnâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình “ Chiến lược là một tậphợp của các chuổi họat động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững”Theo McKinsey2

Theo G.Arlleret : “ Chiến lược là việc xác định những con đường và nhữngphương tiện để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách”Với James B Quinn : “ Chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích hợp các mụctiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một tổngthể cố kết chặt chẽ”

Còn với Gohnson và Schole định nghĩa : chiến lược là định hướng và phạm vicủa một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấuhình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhucầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan.[3]

Theo Alfred Chander: “ Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bảnĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổcác tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.

Và chiến lược còn được xem như là một kế hoạch đặc biệt với nhóm tác giảGarry, Smith, Bizzell: Chiến lược là kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng Doanhnghiệp đi đến mục tiêu mong muốn, nó là cơ sở cho việc định ra các chính sách vàcác thủ pháp tác nghiệp [3]

Theo Giáo sư Michael Porter đã định nghĩa chiến lược là “ Một kế hoạchhành động có quy mô lớn liên quan đến sự cạnh tranh” và nó được hiểu theo bakhía cạnh sau:

Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt độngkhác biệt Sai lầm cơ bản và tệ hại nhất của các chiến lược gia là cạnh tranh với đốithủ trong cùng một “hốc tường” Việc bắt chước hoạt động của đối thủ cạnh tranhchính là sai lầm từ khía cạnh chiến lược Đừng cố trở thành công ty số một hoặc sốhai trong lĩnh vực của mình mà hãy trở thành đơn vị độc nhất vô nhị với những sảnphẩm/dịch vụ độc đáo cùng các bước tiếp thị xuất sắc

Chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp không thể được tập trung vào một hoặc một số mắt xích của chuỗi tạodựng giá trị mà phải biết lựa chọn xem điều gì thích hợp với Công ty mình và điều

gì không nên làm

Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của doanhnghiệp Khi một chiến lược được vạch ra và để thành công, đòi hỏi tất cả các bộphận từ lãnh đạo cấp cao đến nhân viên của Công ty đều phải cùng nhau phối hợpthực hiện mục tiêu chiến lược đề ra [3,]

Kết hợp sáng tạo những quan điểm rộng rãi về chiến lược, Allaire vàFirsirotu đã phát triển một định nghĩa tổng quát và đầy đủ về chiến lược, có thể hiểunhư sau: “ Chiến lược của doanh nghiệp có thể được hiểu một cách chung nhất làtổng thể các sự lựa chọn có gắn bó chặt chẽ với nhau và các biện pháp cần thiếtnhằm thực hiện một tầm nhìn của doanh nghiệp và tạo ra giá trị kinh tế bền vữngtrong một bối cảnh thị trường nhất định” [1]

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

kỳ một sự thay đổi nào cũng có thể xảy ra, cho nên việc dự đoán chính xác việc nàophải làm và việc nào không phải làm, việc nào rất khó khăn Chính vì vậy chiếnlược chỉ mang tính định hướng, khi triển khai thực hiện chúng ta phải biết kết hợpgiữa chiến lược có chủ định và chiến lược do cơ hội kinh doanh mang lại, giữa mụctiêu chiến lược và mục tiêu khởi phát Quá trình thực hiện cũng phải uyển chuyểnkhông được cứng nhắc.

Chiến lược luôn tập trung quan điểm lớn vào các lãnh đạo cấp cao trong doanhnghiệp Điều đó có nghĩa chỉ các nhà lãnh đạo mới có đủ thẩm quyền đưa ra cácquyết định chiến lược, lựa chọn hướng phát triển cho doanh nghiệp Điều này thểhiện quán triệt trong doanh nghiệp một thủ trưởng trong quản trị doanh nghiệp.Đồng thời đảm bảo tính chuẩn xác trong các quyết định chiến lược, sự bí mật về cácthông tin trong môi trường cạnh tranh khốc liệt Tuy nhiên chiến lược cũng có thểđược xây dựng dựa trên những đề xuất của các cấp công nhân viên trong công ty.Nhưng việc đưa ra quyết định có triển khai thực hiện chiến lược đó hay không lạithuộc về các nhà lãnh đạo cấp cao trong Công ty

Chiến lược luôn hướng tới mục tiêu dành thắng lợi: khi xây dựng chiến lược cácnhà quản trị luôn mong muốn doanh nghiệp phát triển lên một tầm cao mới có sự thayđổi căn bản về chất Vì thế chiến lược xây dựng dựa trên lợi thế cạnh tranh của doanhnghiệp và được thực thi dựa trên sự phát hiện và sử dụng các cơ hội kinh doanh

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Ngày nay, do xu hướng quốc tế hoá cùng với sự khan hiếm các nguồn tàinguyên ngày càng gia tăng, sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật, sựthay đổi nhu cầu tập quán tiêu dùng của xã hội… đã làm cho môi trường kinh doanhphức tạp và biến động thường xuyên Lúc này, việc xây dựng và thực hiện chiếnlược kinh doanh thật sự đã trở thành một nhiệm vụ quan trọng hàng đầu cho cácdoanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển.

Tóm lại, ở phạm vi doanh nghiệp có thể hiểu chiến lược kinh doanh là tập hợpcác mục tiêu và chính sách đặt ra trong một thời gian dài trên cơ sở khai thác tối đacác nguồn lực của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu phát triển

1.1.3 Mục đích và vai trò của chiến lược kinh doanh

Trong cơ chế thị trường để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển thì việcxây dựng và thực hiện chiến lược có ý nghĩa rất quan trọng Điều đó thể hiện quamục đính và vai trò của chiến lược:

1.1.3.1 Mục đích của chiến lược

- Thông qua một hệ thống các mục tiêu, các biện pháp chủ yếu và các chínhsách, chiến lược kinh doanh đưa ra một bức tranh toàn cảnh về thể loại cơ sở kinhdoanh nào mà doanh nghiệp muốn vươn tới

- Chiến lược còn phác họa ra những triển vọng, quy mô, vị thế, hình ảnh củadoanh nghiệp trong tương lai

- Có chiến lược, kinh doanh sẽ có cơ hội nhanh nhất tiếp cận với đỉnh caosức mạnh trên thương trường [11]

1.1.3.2 Vai trò của chiến lược

Nếu chúng ta xem nhẹ vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp mình, thìchúng ta đã tự cho phép những yếu tố ngoại cảnh ảnh hưởng tới thành công chung.Bằng cách sáng tạo ra tầm nhìn chiến lược, chúng ta sẽ kiểm soát được ngành kinhdoanh của mình, chấp nhận trách nhiệm cho mỗi quyết định mà chúng ta đưa ra.Vai trò chiến lược doanh nghiệp về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong đối với lĩnhvực kinh doanh chúng ta theo đuổi Khi chiến lược được phổ biến tới các nhân viên,

sẽ giúp các khách hàng và Doanh nghiệp tin tưởng và hành động theo chiến lược

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

đó Sớm hay muộn, Doanh nghiệp cũng sẽ phát triển theo hướng cung cấp những gì

mà khách hàng tìm kiếm

Vậy vai trò của chiến lược đối với Doanh nghiệp là gì : Chiến lược sản xuất kinhdoanh giúp Doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình trong tương lai, là kimchỉ nam cho mọi hoạt động của Doanh nghiệp Chiến lược sản xuất kinh doanh đóngvai trò định hướng hoạt động trong dài hạn, là cơ sở vững chắc để triển khai các hoạtđộng tác nghiệp Chiến lược khi xây dựng không rõ ràng, không có căn cứ và cơ sởkhoa học sẽ dễ dẫn đến Doanh nghiệp bị mất phương hướng, các vấn đề nãy sinh chỉgiải quyết mang tính cục bộ, nhất thời mà không có tầm nhìn dài hạn, và cũng từ đó rấtkhó cho công việc đạt được mục tiêu chung của Doanh nghiệp [11]

1.1.4 Phân loại chiến lược

1.1.4.1 Chiến lược cấp Công ty

Chiến lược cấp Doanh nghiệp bao hàm định hướng chung của Doanh nghiệp

về vấn đề tăng trưởng quản lý các Doanh nghiệp thành viên, phân bổ nguồn lực tàichính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơcấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà Doanhnghiệp tham gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinhdoanh) mà các Doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinhdoanh như thế nào [5]

Yêu cầu của chiến lược cấp Công ty là cần xác định mục tiêu của các vị thếcạnh tranh, thông thường theo khía cạnh thị phần tuyệt đối hoặc tương đối ngoàiviệc nhận dạng các loại sản phẩm và các thị trường địa lý Công ty sẽ tham giacạnh tranh [6]

1.1.4.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnhtranh của các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc

là một kết hợp sản phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh.Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà Doanh nghiệplựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnhkhác nhau của mỗi ngành [6].

Vấn đề tối quan trọng là xác định đầy đủ các đặc trưng mục tiêu của phối thứcthị trường, bởi vì thông qua các lợi thế cạnh tranh cụ thể này chúng ta sẽ đạt đến vịthế thị trường mục tiêu Ngoài ra cần phải xác định những lợi thế cạnh tranh nào cótính quyết định trong nguồn lực, làm nền tảng để duy trì giá trị và sự bền vững củacác lợi thế trong kế hoạch tham gia thị trường Do vậy nội dung của chiến lược kinhdoanh về cơ bản phải bao gồm các phát biểu cụ thể về sự phát triển hoặc duy trì cáctiềm lực thành công Chiến lược kinh doanh có thể sử dụng như điểm khởi đầu củaviệc hình thành các biện pháp thực hiện [6]

1.1.4.3 Chiến lược chức năng

Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồnlực của Doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên Các chiến lược chức năngđược phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ

đó thực hiện thành công chiến lược cấp Doanh nghiệp [6]

1.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

Hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh vì thếquản trị cũng có nhiều cách tiếp cận, nhiều khái niệm khác nhau Tuy nhiên có thểtập hợp các khái niệm ấy theo ba cách tiếp cận phổ biến sau:

- Cách tiếp cận về môi trường : Quản trị chiến lược là một quá trình quyết địnhnhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môitrường bên ngoài

- Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp : Quản trị chiến lược là một bộ nhữngquyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty

- Cách tiếp cận các hành động: Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môitrường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thựcthi những quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định, nhằm đạt mục tiêutrong môi trường hiện tại và tương lai

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Ngoài ra, theo Fred David : “ Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuậtthiết lập, thực hiện và đánh giá các chiến lược cho phép tổ chức đạt được các mụctiêu dài hạn của nó” [14]

1.2.2 Các lợi thế và hạn chế trong quản trị chiến lược kinh doanh

1.2.2.1 Lợi thế của quản trị chiến lược

Giúp doanh nghiệp xác định một cách lâu dài và ổn định mục đích và hướng đicủa mình

Giúp người lãnh đạo biết tập trung nguồn lực vào những hoạt động then chốt

và chính yếu để tạo động lực phát triển chung

Sự phát triển của doanh nghiệp luôn đặt trong một môi trường kinh doanh đầybiến động và thách thức Phương cách dùng quản lý chiến lược giúp nhà quản trịluôn phải nghiên cứu các yếu tố tác động của môi trường để phát hiện kịp thờinhững cơ hội và đe doạ nhằm đảm bảo sự thích nghi và linh hoạt trong quản lý

Là cơ sở để triển khai và phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp một cáchđúng hướng và hiệu quả Bảo đảm sự kế thừa và thống nhất hành động của tất cảcác bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp

1.2.2.2 Hạn chế của quản trị chiến lược

Một trong những nhược điểm chủ yếu để thiết lập quá trình quản trị chiến lược

là cần nhiều thời gian và nỗ lực Tuy nhiên, một khi đã có kinh nghiệm về quá trìnhquản lý chiến lược thì vấn đề thời gian sẽ giảm đi rất nhiều, hơn nữa vấn đề thờigian cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu doanh nghiệp bù đắpnhiều lợi ích hơn

Các kế hoạch chiến lược có thể bị hiểu như chúng được lập ra một cách cứngnhắc khi đã ấn định thành văn bản Đây là sai lầm nghiêm trọng của việc vận dụngkhông đúng quản lý chiến lược Kế hoạch chiến lược phải năng động và phát triển

vì điều kiện môi trường biến đổi và công ty có thể quyết định đi theo các mục tiêumới hoặc mục tiêu sửa đổi

Khó khăn và sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rấtlớn Thực ra, việc đánh giá triển vọng dài hạn không nhất thiết phải chính xác đến

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

từng chi tiết tường tận, mà chúng được đề ra để đảm bảo công ty không phải đưa ranhững thay đổi thái quá mà vẫn thích nghi được với những diễn biến môi trườngmột cách ít đổ vỡ hơn.

Công tác thực thi chiến lược chưa đồng bộ và tương xứng với yêu cầu

Mặc dù những nhược điểm nói trên khiến một số công ty không vận dụng quátrình quản trị chiến lược, nhưng những vấn đề trên có thể khắc phục được nếu biết vậndụng quá trình chiến lược một cách đúng đắn Những ưu điểm của việc vận dụng quátrình quản trị chiến lược rõ ràng là có giá trị lớn hơn nhiều so với nhược điểm

1.2.3 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có thể được xem xét như một hệ thống quản lý gồm ba hệthống con là hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và kiểm soát chiến lược

Ba nhiệm vụ này có thể được hiểu là ba giai đoạn của một quá trình duy nhất

1.2.3.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh,phân tích và nghiên cứu môi trường kinh doanh để xác định những khó khăn vàthuận lợi từ bên ngoài và những điểm mạnh, điểm yếu từ bên trong, đề ra mục tiêuchiến lược chiến lược và lựa chọn những giải pháp tối ưu để thực hiện các mục tiêuchiến lược

Nguồn: [11,16 ]

Hình 1.1: Ba hệ thống con của quản trị chiến lược

Hoạch địnhchiến lược

Triển khaichiến lược

Kiểm soátchiến lược

Quản lýchiến lược

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Vì doanh nghiệp luôn bị hạn chế các nguồn lực, nên các nhà chiến lược phảichọn một chiến lược tốt nhất Đó là những quyết định có liên quan đến các sảnphẩm, thị trường, việc sử dụng các nguồn lực và công nghệ trong khoảng thời giancam kết của chiến lược

Chiến lược được hoạch định phải quan tâm đặc biệt đến việc tạo được một vịthế cạnh tranh có lợi của doanh nghiệp trên thị trường

Giai đoạn hoạch định chiến lược là quan trọng nhất

Trong giai đoạn này, nhà quản trị phải thực hiện các công việc sau:

- Thiết lập nhiệm vụ kinh doanh hay sứ mạng (Mission)

- Nghiên cứu, nhận diện các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài

- Nghiên cứu xác định các điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp

- Đề ra các mục tiêu dài hạn

- Đưa ra và lựa chọn các chiến lược để thực hiện, trong đó:

+ Nhà quản trị phải kết hợp kinh nghiệm, khả năng tư duy và phân tích để đưa

ra các phương án chiến lược khả thi, thông qua việc sử dụng các công cụ như matrận SWOT, ma trận BCG, ma trận GE, ma trận IE

+ Nhà quản trị phải quyết định lựa chọn chiến lược phù hợp với nguồn tàinguyên, thị trường, sản phẩm và công nghệ của doanh nghiệp bằng cách sử dụng matrận QSPM

1.2.3.2 Giai đoạn triển khai chiến lược

Đây là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Để thực thi chiến lược đãđược vạch ra, phải có một cơ cấu tổ chức tương ứng để đảm đương được nhiệm vụmới và huy động quản trị viên, nhân viên thực sự bắt tay vào công việc

Trong giai đoạn này nhà quản trị phải thực hiện các công việc

- Thiết lập mục tiêu hàng năm

- Đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên nhằm phát triển cácnguồn vốn, các chương trình, môi trường văn hoá phục vụ cho chiến lược Đồngthời kết hợp với việc động viên nhân viên và chính sách khen thưởng để thực hiệnmục tiêu hàng năm và dài hạn

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Đây là giai đoạn khó khăn nhất của quá trình quản trị chiến lược Nó đòi hỏitính kỷ luật cao, sự tận tụy và hy sinh của mỗi cá nhân.

Việc thực thi chiến lược thành công như thế nào phụ thuộc rất nhiều vào khảnăng thúc đẩy nhân viên của các nhà quản trị, vốn có tính nghệ thuật nhiều hơn tínhkhoa học Chiến lược đưa ra mà không được thực thi thì chẳng có lợi ích gì cả

1.2.3.3 Giai đoạn kiểm soát chiến lược

Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược Ba hoạt động chính củagiai đoạn này là:

- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại

- Đo lường và đánh giá các kết quả

- Tiến hành các hoạt động điều chỉnh cần thiết vừa đủ

Kiểm soát chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quản trị nhưng không cónghĩa là nó chỉ thực hiện sau cùng của quá trình quản trị chiến lược, mà nó đượctiến hành thường xuyên, liên tục để tạo ra những thông tin phản hồi làm các giaiđoạn trước kịp thời điều chỉnh công việc của chính giai đoạn trước đó [14 ]

Mặc dù ba giai đoạn của quản trị chiến lược hình thành nên một quá trìnhduy nhất, nhưng chúng không diễn ra tuần tự mà có sự trùng lặp đáng kể về mặtthời gian như các giai đoạn hai và ba là triển khai và kiểm soát chiến lược hiểnnhiên sẽ xảy ra đồng thời Sự trùng lặp về thời gian đồng nghĩa với việc có ảnhhưởng lẫn nhau giữa ba nhiệm vụ riêng biệt, tức là một nhiệm vụ sẽ ảnh hưởngđến hai nhiệm vụ kia

Để phân biệt rõ giữa quản lý chiến lược và quản lý công việc kinh doanh hàngngày cũng là một vấn đề khó khăn Trong khi hoạch định chiến lược có các phươngpháp đặc trưng của nó và có thể phân biệt rõ ràng giữa hoạch định trung và ngắnhạn, thì hai giai đoạn kia không thể nào phân biệt rõ ràng được Ngoài những hệthống cảnh báo sớm, thì không có phương pháp riêng biệt nào cho các nhiệm vụtriển khai và kiểm soát chiến lược

Trong ba giai đoạn của quản trị chiến lược, hoạch định chiến lược đóng vai tròchủ đạo Hoạch định chiến lược là một quá trình hoạt động độc lập với các hoạt

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

động kinh doanh hàng ngày, nhưng lại xác định các hoạt động kinh doanh này.Trong khi hai nhiệm vụ kia, triển khai và kiểm soát chiến lược là một phần của quátrình quản lý công việc hàng ngày.

1.2.4 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là xương sống của mọi quản trị chuyên ngành Ở đâu cần cómột hệ thống quản lý bài bản, chuyên nghiệp được vận hành tốt, ở đó không thể thiếucác cuộc họp quan trọng bàn về quản trị chiến lược [5] Quản trị chiến lược giúp:Cho các Doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình

Theo đó, từ cấp quản lý cấp cao đến các bộ phận phòng ban cùng thực hiệnmục tiêu chung của Doanh nghiệp chứ không thực hiện các mục đích riêng lẻ gâylệch hướng đi của Doanh nghiệp

Thích ứng một cách chủ động với sự thay đổi nhanh chóng và phức tạp củamôi trường kinh doanh

Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định hướng giúp Doanhnghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn Chiến lược được hình thành dựa vào cácthông tin bên trong và bên ngoài Doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiếntrình mang tính khoa học Đồng thời trong quá trình quản trị chiến lược, các nhàquản trị luôn giám sát các biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnhchiến lược khi cần thiết Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp Doanh nghiệp luôn

có chiến lược tốt, thích nghi với môi trường Điều này quan trọng trong bối cảnhmôi trường kinh doanh ngày càng phức tạp , thay đổi liên tục và cạnh tranh diễn

ra trên phạm vi toàn cầu [4]

Ngoài ra quản trị chiến lược còn giúp Doanh nghiệp chủ động trong việc raquyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi rotrong môi trường kinh doanh bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểmyếu trong nội bộ Doanh nghiệp

Sử dụng tốt nhất các nguồn lực bên trong và bên ngoài Doanh nghiệp

Các cá nhân bên trong Doanh nghiệp (nhân viên) và các cá nhân hay tổ chứcbên ngoài (đối tác) ít nhiều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến sự phát triển

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

của Doanh nghiệp Các nhu cầu và lợi ích của các cá nhân và tổ chức này là khácnhau, đôi khi là mâu thuẩn Vì vậy Doanh nghiệp cần phải quan tâm và xử lý các lợiích và nhu cầu này để đảm bảo dung hoà giữa các bên.

Nâng cao vị thế cạnh tranh và xây dựng tiềm lực thành công lâu dài của Công ty.Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng khốc liệt và nhiều biếnđộng như hiện nay, đôi khi các Doanh nghiệp chỉ tập trung giải quyết các mục tiêungắn hạn mà làm lệch hướng của mục tiêu dài hạn trong tương lai Việc xử lý cácvấn đề bức bách hiện tại chỉ có hiệu quả khi nó dựa trên một định hướng dài hạn Vìvậy, mọi người trong Doanh nghiệp phải hiểu được các mục tiêu chiến lược dài hạn,qua đó hướng những nỗ lực của họ vào việc đạt tới các mục tiêu này hơn là xử lýnhững công việc trước mắt hàng ngày của họ

Các Công ty vận dụng quản trị chiến lược thì đạt kết quả tốt hơn nhiều so vớicác Công ty không vận dụng quản trị chiến lược Điều đó không có nghĩa là cácDoanh nghiệp vận dụng QTCL sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phásản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặpphải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của Doanh nghiệp trong việc tranh thủcác cơ hội trong môi trường kinh doanh khi chúng xuất hiện

Tuy quản trị chiến lược có tầm quan trọng, nhưng vẫn có một số nhược điểm sau:

Để thiết lập quá trình quản trị chiến lược đòi hỏi Doanh nghiệp cần nhiều thờigian và sự nỗ lực Tuy nhiên nhược điểm này sẽ ít gây trở ngại đối với các Doanhnghiệp đã có kinh nghiệm về quản trị chiến lược Hơn nữa, vấn đề thời gian và sự

nỗ lực sẽ kém phần quan trọng nếu Doanh nghiệp được bù đắp nhiều lợi ích hơn từviệc quản trị chiến lược đem lại

Các kế hoạch chiến lược được lập ra một cách cứng nhắc khi chúng được ấnthành văn bản, các nhà quản trị chiến lược quá tin tưởng vào kế hoạch ban đầu củamình mà không quan tâm đến các tông tin bổ sung Đây thực sự là vấn đề nghiêmtrọng của việc vận dụng không đúng đắn của quản trị chiến lược

Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường kinh doanh dài hạn đôi khi cóthể rất lớn Khó khăn này không làm giảm sự cần thiết phải dự báo trước Vì dự báo

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết, mà chúng chỉ để đảm bảo choDoanh nghiệp không phải đưa ra những thay đổi thái quá mà vẫn thích nghi đượcvới những diễn biến môi trường một cách ít đỗ vỡ hơn.

Một số Doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và chú ý quá ítđến vấn đề thực hiện Vấn đề không phải là do quản trị chiến lược mà là người vậndụng nó [3]

Tuy có những nhược điểm trên khiến một số Doanh nghiệp không vận dụngquá trình quản trị chiến lược, song vấn đề có thể khắc phục nếu nhà quản trị biếtcách vận dụng đúng đắn Và ưu điểm của việc vận dụng quản trị chiến lược có giátrị to lớn hơn nhiều so với nhược điểm

1.3 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.3.1 Khái niệm

Hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược:

Hoạch định chiến lược là một quá trình có hệ thống; việc hình thành chiếnlược thông qua các đấu tranh quyền lực nội bộ, hoặc đơn giản bằng cách thông qua

sự xáo trộn thì không phải là hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược đưa ra các phân tích định hướng có xu hướng dài hạn.Quá trình hoạch định sẽ xem xét toàn bộ Công ty hoặc các bộ phận quan trọngcủa Công ty

Năng lực và trách nhiệm để hoạch định chiến lược nên tập trung vào ban quảntrị cấp cao

Mục tiêu của quá trình hoạch định chiến lược là nhằm đảm bảo việc hoànthành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của Công ty [6] Đây là giai đoạn đầutiên của quá trình quản trị chiến lược

Quá trình hoạch định chiến lược tập trung vào những quyết định đầu tư cầnthiết nhằm đảm bảo duy trì các tiềm lực thành công hiện có và xây dựng những tiềmlực mới Điều này đảm bảo sự thành công trong tương lai, cả trong khi và sau khihoạch định Vì vậy, xây dựng các tiềm lực thành công là mục đích chính của hoạchđịnh chiến lược [6]

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.3.2 Các lợi thế thành công của Doanh nghiệp

Việc xây dựng và duy trì các tiềm lực thành công của Doanh nghiệp nhằmhoàn thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của Doanh nghiệp Hoạch địnhchiến lược tập trung vào những quyết định đầu tư cần thiết nhằm đảm bảo duy trìcác tiềm lực thành công hiện tại và xây dựng những tiềm lực mới Điều này đảmbảo sự thành công trong tương lai, cả trong khi và sau khi hoạch định [17]

Có 3 loại tiềm lực thành công:

Vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn: Vị thế mạnh nghĩa là chiếm được thịphần đáng kể trong các thị trường phục vụ hoặc trong các phần thị trường thích hợp(niche) Sự hấp dẫn của các thị trường phụ thuộc vào quy mô, mức tăng trưởng vàcường độ cạnh tranh [2]

Lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường: Vị thế thị trường mạnh có thểđạt được theo nhiều cách, như chất lượng sản phẩm tốt hơn, dịch vụ khách hàng tốthơn, chiến dịch quảng cáo mạnh mẽ và hiệu quả hơn, có lợi thế dài hạn về giá,khuyến mãi, vv…

Lợi thế cạnh tranh về nguồn lực: Nguồn lực không chỉ bao gồm các yếu tố hữuhình như nhà máy, dây truyền công nghệ, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin và cácnguồn tài chính mà còn là những yếu tố vô hình như văn hoá và hình ảnh công ty,bản quyền cũng như những năng lực phức tạp, chẳng hạn như năng lực đổi mới,năng lực hợp tác, khả năng thay đổi.[2]

Nhiều nhà kinh tế cho rằng, lợi thế cạnh tranh xuất phát từ việc doanh nghiệp

sở hữu những nguồn lực hữu hình hoặc vô hình mang tính độc đáo, khó bị sao chép

và có giá trị Đồng thời doanh nghiệp có khả năng để khai thác sử dụng có hiệu quảcác nguồn lực đó Doanh nghiệp có thể chỉ có những nguồn lực thông thường nhưnglại có khả năng đặc biệt mà các đối thủ không thể kết hợp, sử dụng các nguồn lựcnày theo một cách độc đáo nào đó và thu được lợi nhuận cao Mặt khác, doanhnghiệp có những nguồn lực độc đáo nhưng nếu chỉ có khả năng thông thường thì lợithế cạnh tranh cũng mờ nhạt và kém bền vững Tất nhiên, lợi thế cạnh tranh sẽmạnh nhất nếu doanh nghiệp vừa có nguồn lực độc đáo, khó sao chép và có giá trị,

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

vừa có khả năng đặc biệt để khai thác nhằm tạo ra các sản phẩm, dịch vụ đáp ứngtốt hơn nhu cầu khách hàng Nếu lợi thế của doanh nghiệp xuất phát từ việc sở hữucác nguồn lực hữu hình, dễ sao chép thì lợi thế chỉ tồn tại nhất thời, vì các đối thủ sẽ

dễ dàng tìm cách sở hữu nguồn lực giống như doanh nghiệp của mình, làm doanhnghiệp mất lợi thế Nếu doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào nhữngnguồn lựu vô hình như uy tín thương hiệu, nghệ thuật marketing… đó là những mặtmạnh của một công ty mà các đối thủ khác không dễ dàng thích hợp hay sao chépđược gọi là những khả năng đặc biệt, xây dựng các lợi thế cạnh tranh cần phải tậndụng những khả năng này

Lợi thế cạnh tranh được xác định bởi các đặc trưng của công ty về phối thức haynguồn lực được xem là tích cực khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Giá trị chiến lượccủa lợi thế cạnh tranh trong phối thức được xác định bởi tầm quan trọng của các yếu tốthành công tương ứng Tầm quan trọng chiến lược của các nguồn lực phụ thuộc vào sựkhan hiếm, khả năng tạo ra giá trị khách hàng và tính bền vững của chúng

1.3.3 Yêu cầu và căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3.3.1 Yêu cầu hoạch định chiến lược kinh doanh

Việc hoạch định chiến lược kinh doanh phải đảm bảo các yêu cầu sau đây:Phải tạo được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo cho doanhnghiệp giành được ưu thế bền vững hoặc ít nhất là cầm cự lâu dài so với các đối thủcạnh tranh

Phải đảm bảo an toàn trong kinh doanh: Các tác động của môi trường kinhdoanh thường đem lại rủi ro đe dọa hơn là tạo ra cơ hội cho các hoạt động củadoanh nghiệp Công tác hoạch định chiến lược phải đưa ra được các biện phápnhằm hạn chế hay giảm đến mức thấp nhất những bất lợi có thể xảy ra cho doanhnghiệp bất cứ khi nào

Phân tích các mục tiêu và khả năng thực hiện mục tiêu: Nhiệm vụ chiến lượccủa doanh nghiệp nếu không được triển khai thành hệ thống các mục tiêu cụ thể thì

sẽ không thực hiện được

Dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai để giúp doanh nghiệp hoạtđộng hữu hiệu hơn Cần thu thập, phân tích và xử lý các thông tin tình hình thị

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

trường, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và nhất là dự báo nhu cầu của khách hàngmột cách có hệ thống.

Dự trù các giải pháp hoặc biện pháp hỗ trợ cho chiến lược đã được lựa chọn:Một chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp đã chọn trên cơ sở phân tích các nhân

tố tác động thường là do chủ định của Ban giám đốc điều hành công ty Nhưngtrong thực tế, những biến động của môi trường kinh doanh khiến cho những giảipháp chiến lược đã được lựa chọn khó phát huy tối đa tác dụng, vì thế phải có kếhoạch dự trù các giải pháp thay thế hoặc các biện pháp hỗ trợ khác Kết hợp hai loạichiến lược có chủ định và chiến lược phát khởi ngoài dự kiến ban đầu của nhàhoạch định chiến lược trong quá trình thực hiện là hướng đi rất hiện đại và đượcphát triển rất năng động Phạm vi và sự phối hợp của các phương pháp tuỳ thuộcvào sự đòi hỏi cụ thể của người sử dụng và sự linh hoạt về thời gian cũng như tàichính của phương pháp đó

Công việc hoạch định chiến lược phải được thực hiện cho một tổ chức hoặcmột nhóm tổ chức xác định ở phạm vi và mức độ riêng khác nhau

Sơ đồ 1.1 Những nhóm người sử dụng kết quả hoạch định chiến lược

Những người sử dụng kết quả phân tích chiến lược bao gồm các đối tượng sauLãnh đạo và các chuyên gia của doanh nghiệp cần để thực hiện chiến lược.Các ngân hàng cung cấp tài chính cho doanh nghiệp cần để quyết định chodoanh nghiệp vay tiền hoặc để đánh giá chương trình cấu trúc lại doanh nghiệp

Ban lãnh đạo doanh nghiệp

Các ngân hàng thương

mại

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Các cổ đông của doanh nghiệp cần để đánh giá giá trị tương lai và mức độ rủi

ro cho vốn đầu tư của mình

Các nhà cung cấp, người tiêu thụ và các đối tác liên kết của doanh nghiệp cần

để xác định chiến lược hành động của mình đối với doanh nghiệp trong mối quan hệhợp tác

Các nhà đầu tư cần để xác định các rào cản lối vào, tính hấp dẫn và tình trạngcủa doanh nghiệp để quyết định đầu tư vào doanh nghiệp khi doanh nghiệp cần huyđộng thêm vốn

Các đối tác khác đang hoặc sẽ có một kế hoạch quan hệ nào đó đối với doanhnghiệp như các cấp chính quyền, các quỹ đầu tư, bảo hiểm,…

1.3.3.2 Các căn cứ để hình thành hoạch định chiến lược

1.3.3.2.1 Căn cứ vào khách hàng

Doanh nghiệp cần phân đoạn thị trường thành những nhóm khách hàng rồichọn một hay vài nhóm khách hàng để tập trung nổ lực đáp ứng nhu cầu của họ tốtnhất Biết rõ đặc điểm của khách hàng doanh nghiệp có khả năng thiết lập được sựphân biệt tích cực [10]

Phân đoạn thị trường theo mục đích sử dụng của khách hàng: Vấn đề cần giảiquyết là những nhóm khách hàng được phân chia có đủ lớn về quy mô để đảm bảocho doanh nghiệp hay đối thủ cạnh tranh đưa ra các sản phẩm hay dịch vụ khácnhau để phục vụ họ hay không Quy mô của khách hàng có ảnh hưởng đến giá cảcủa sản phẩm và dịch vụ mà họ nhận được Cần nghiên cứu kỹ tâm lý khách hàngtrên cơ sở như cầu của họ mà doanh nghiệp có những chiến lược thích hợp

Phân chia thị trường theo khả năng đáp ứng của doanh nghiệp cho khách hàng:Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì có giới hạn không thể bao quát hết toàn

bộ nhóm khách hàng

Theo sát và thích ứng nhanh với sự thay đổi: Xu thế tiêu dùng, cơ cấukhách hàng

1.3.3.2.2 Căn cứ vào doanh nghiệp

Xác định chức năng then chốt tạo ra sức cạnh tranh mạnh hơn các đối thủcạnh tranh

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Dựa vào chức năng then chốt để cạnh tranh.

Giảm thiểu và tiết kiệm hợp lý các chi phí chức năng, chi phí này thường là chiphí cố định

1.3.3.2.3 Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh

Tạo ra được sự phân biệt với đối thủ cạnh tranh trong các chức năng cơ bản.Xem xét hiện tượng rò rỉ khách hàng do các đối thủ cạnh tranh đã tạo ra được

sự khác biệt tốt hơn, họ thu hút khách hàng của doanh nghiệp

Khai thác những ưu thế hữu hình như hệ thống phân phối, khả năng tài chính,trang thiết bị công nghệ

1.3.4 Tiến trình hoạch định chiến lược

Nguồn: [39,5]

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược

1.3.4.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của Doanh nghiệp

Xác định tầm nhìn

Bên cạnh việc nghiên cứu các triết lý kinh doanh của Doanh nghiệp, chúng ta cònphải thực hiện nhiệm vụ hết sức quan trọng nữa là nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng nhưnhững mong muốn của lãnh đạo Doanh nghiệp ở thời kỳ kinh doanh chiến lược [15]

Bước 3Phân tích môitrường bên trong

Bước 4Phân tích cácphương án chiếnlược

Bước 5Quyết định lựachọn cácphương ánchiến lược

Bước 6Phân phối cácnguồn lực

Bước 7Kiểm tra vàđánh giá kết quả

Bước 8Điều chỉnh và tiếptục hoạch địnhĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Xác định tầm nhìn chiến lược phải trải qua hai bước cơ bản:

Phát hiện tầm nhìn: Tầm nhìn có thể ở bất cứ nơi đâu, quan trọng là nó phải có

cơ sở khoa học thực tế và điều mà mọi người mong muốn hướng đến để đạt kết quảcao nhất Tầm nhìn cũng có thể thay đổi linh hoạt sao cho phù hợp với thời gian vànhu cầu của Doanh nghiệp

Phổ biến tầm nhìn: Truyền đạt cho mọi thành viên trong Doanh nghiệp để mọingười cùng nhau thực hiện theo đúng hướng đi của tầm nhìn đã chọn

Xác định mục tiêu chiến lược của Doanh nghiệp:

Về cơ bản, mục tiêu của Doanh nghiệp tăng trưởng theo ba cấp độ:

Mục tiêu tăng trưởng nhanh, mục tiêu tăng trưởng ổn định và mục tiêu suy giảm.Mục tiêu chiến lược ngắn hạn: là những mục tiêu cụ thể mà Doanh nghiệpmuốn đạt được trong thời gian ngắn nhất, thường là 1 năm Bao gồm: thị phần, tỷsuất lợi nhuận, khả năng tăng trưởng, …

Mục tiêu chiến lược dài hạn: là những mục tiêu có thời gian thực hiện lớn hơn

5 năm Với mục tiêu này, kết qủa của nó đạt được phải là những kết quả thay đổilớn so với hiện tại

Các mục tiêu chiến lược chịu ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố, vì vậy khi xác địnhcác mục tiêu chiến lược cần bám sát thực tế về các tác động từ bên ngoài và cácnguồn lực bên trong Doanh nghiệp [3]

1.4 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC

1.4.1 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài

Phân tích môi trường kinh doanh là quá trình sử dụng các phương pháp thíchhợp nhằm xác định các cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài cũng

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

như các điểm mạnh, yếu của chính Doanh nghiệp trong thời kỳ hoạch định chiếnlược Đây là công việc không thể thiếu trong công tác quản trị chiến lược vì các yếu

tố môi trường là một thực thể phức tạp, biến động liên tục theo thời gian, nhất là cácyếu tố thuộc môi trường bên ngoài Đặc biệt khi tốc độ phát triển như vũ bảo củakhoa học kỹ thuật, vấn đề khu vực hoá và toàn cầu hoá, …càng làm cho yếu tố môitrường ngày càng phức tạp và thay đổi nhanh hơn Vì vậy để tồn tại và phát triển,các Doanh nghiệp phải quản lý chặt chẽ hệ thống thông tin môi trường [3]

Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp, luôn có nhiều cơ hộicũng như nguy cơ tiềm ẩn tác động đến hoạt động của Doanh nghiệp theo các mức

độ khác nhau sự biến động đó nằm ngoài sự kiểm soát của Doanh nghiệp, chúngtác động đan xen lẫn nhau và ảnh hưởng trực tiếp đến quản trị chiến lược củaDoanh nghiệp Vì vậy các Doanh nghiệp cần xem xét tính chất tác động của từngyếu tố, mối tương tác giữa các yếu tố, … để dự báo cụ thể mức độ, bản chất và thờiđiểm ảnh hưởng nhằm xử lý các tình huống một cách linh hoạt nhằm hạn chế hoặcngăn chặn kịp thời các nguy cơ bất lợi cho Doanh nghiệp và tận dụng tối đa các cơhội để nâng cao hiệu quả tối đa

1.4.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

1.4.1.1.1.Yếu tố chính trị và pháp luật

Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị Doanh nghiệp quantâm để dự báo mức độ an toàn cho hoạt động kinh doanh của họ tại đất nước Doanhnghiệp đang kinh doanh Một quốc gia có chính trị ổn định sẽ thu hút đầu tư nhiềuhơn các quốc gia có chính trị phức tạp Vì khi chính trị ổn định mới kéo theo kinh

tế phát triển bền vững

Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn toànphụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế Vì hệ thống phápluật hoàn thiện bảo đảm sự bình đẳng cho các Doanh nghiệp kinh doanh chân chính.Các Doanh nghiệp cần hiểu rõ pháp luật tại quốc gia mình đầu tư để chấp hành tốtnhững qui định của Pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điềukhoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ cóthể đến từ những quy định pháp luật

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Bên cạnh đó các chính sách thuế khoá, bảo hộ mậu dịch, bảo hộ quyền kinh doanhhợp pháp, … ít nhiều tác động đến họat động kinh doanh của Doanh nghiệp [3].

Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái: Chính sách này ảnh hưởng trực tiếp đếncác Doanh nghiệp xuất nhập khẩu Thường chính phủ sử dụng công cụ này để điềuchỉnh quan hệ xuất nhạp khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế

Lạm phát: Lạm phát cao hay thấp ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư của nền kinh tế

Vì vậy chính phủ cần điều chỉnh để duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụngkích thích đầu tư làm cho kích thích thị trường tăng trưởng

Hệ thống thuế và mức thuế: Sự bảo hộ hay không được bảo hộ của chính phủđược cụ thể hoá thông qua luật thuế sự tahy đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế sẽtạo ra những cơ hội cũng như nguy cơ cho các Doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đếnchi phí hoặc thu nhập của Doanh nghiệp

1.4.1.1.2 Yếu tố văn hoá - tự nhiên – xã hội

Yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu

tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác Các vấn

đề văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh của Doanhnghiệp như: Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, nghề nghiệp;Những phong tục, tập quán, truyền thống; Những quan tâm và ưu tiên của xã hội,trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, … Bên cạnh đó yếu tố dân số là yếu

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô Nhữngthay đổi trong môi trường này sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trườngkinh tế và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp.

Những thông tin của môi trường dân số cung cấp những tư liệu quan trọng chocác nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường,chiến lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo Những khía cạnh cần quan tâm của môitrường dân số: tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng dân số, kết cấu và xu hướng thayđổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc nghề nghiệp, phân phối thu nhập; tuổithọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng,…

Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đấtđai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản từ đất, rừng, biển; sự trong sạchcủa môi trường, nước, không khí, … Nhận biết được các yếu tố tự nhiên sẽ giúp chocác nhà quản trị chiến lược hướng những hoạt động nhằm khai thác tốt các lợi thếcủa vị trí địa lý Đồng thời quan tâm đến ngoại cảnh thiên nhiên doanh nghiệp sẽ cóchiến lược hành động đúng trong việc nghiên cứu phát triển công nghệ, chế tạo sảnphẩm phù hợp, góp phần bảo vệ môi trường sinh thái [7]

1.4.1.1.3 Yếu tố công nghệ

Công nghệ mới tác động mạnh mẽ đến đời sống kinh tế và xã hội toàn cầu.Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đốivới các doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với các côngnghệ mới vì nó có thể làm cho sản phẩm lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp,bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển công nghệ đem lại Môi trường công nghệgồm có: sự phát hiện ra công nghệ mới, tốc độ chuyển giao công nghệ Nõ cũng làđiểm mấu chốt tạo ra cạnh tranh

1.4.1.2.Phân tích môi trường vi mô

1.4.1.2.1 Đối thủ tiềm tàng

Đối thủ tiềm tàng bao gồm các Doanh nghiệp chưa có mặt trong ngành nhưngvẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Đối thủ tiềm tàng ít hay nhiều, áp lựccủa họ đối với ngành mạnh hay yếu phụ thuộc vào các yếu tố

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Nguồn: [5 ]

Hình 1.3: Mô hình năm tác lực của M Porter

Các rào cản ngăn chặn khi gia nhập ngành: sự khác biệt của sản phẩm có uytín lớn làm cho khách hàng khó thay đổi trong thói quen tiêu dùng; Lợi thế về giáthành phát sinh từ: công nghệ sản xuất cao cấp, quá trình kinh nghiệm lâu năm, bíquyết công nghệ, chi phí nguyên liệu và lao động thấp; Sự bảo hộ của chính phủ;Chính sách quản lý vĩ mô; Vốn đầu tư, …

Sức hấp dẫn của ngành: được thể hiện qua số lượng Doanh nghiệp trongngành, tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng [5]

1.4.1.2.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Những nhân tố môi trường vi mô bao gồm: Đánh giá đối thủ cạnh tranh mới;phân tích người cung cấp; phân tích người mua; nguy cơ từ sản phẩm thay thế;cường độ cạnh tranh giữa các công ty

Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các Doanh nghiệpcùng hoạt động kinh doanh cùng một lĩnh vực:

Cơ cấu cạnh tranh: là sự phân bổ số lượng và quy mô các Doanh nghiệp cạnhtranh trong cùng ngành kinh doanh

Các đối thủcạnh tranh mới

Các nhà cung cấp

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

(5)Cạnh tranh giữa các đối thủ

(4) Nguy cơ từ các sảnphẩm và dịch vịthay thế

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Tốc độ tăng trưởng của ngành: Nếu ngành có tốc độ tăng trưởng cao thì sự cạnhtranh giữa các Doanh nghiệp càng ít căng thẳng vì thị trường vẫn còn đủ chỗ cho cácDoanh nghiệp tham gia vào Và ngược lại, ngành có tốc độ tăng trưởng chậm thì cácDoanh nghiệp phải nổ lực nhiều để giành giật thị trường và mở rộng thị phần.

Rào cản ngăn chặn Doanh nghiệp ra khỏi ngành: khi hoạt động kinh doanhtrong ngành không còn thuận lợi, doanh thu giảm, hàng hoá tồn kho nhiều, cácDoanh nghiệp muốn rút lui khỏi ngành Nhưng rào cản ngăn chặn các Doanh nghiệp

ra khỏi ngành bao gồm: giá trị tài sản thanh lý thu hồi thấp do thiết bị lỗi thời hoặcquá chuyên môn hoá; những ràng buộc với nhà nước nhất là đối với các Doanhnghiệp Nhà nước; nghĩa vụ pháp lý đối với khách hàng, nhân viên, chủ nợ; tình cảmgắn bó với ngành lâu năm; không có nhiều lựa chọn cơ hội khác nhau, …

Sự cạnh tranh giữa các Doanh nghiệp trong ngành càng gay gắt, tạo nên sức épsống còn của các Doanh nghiệp Để tồn tại và phát triển, nhà quản trị cần nghiêncứu và phân tích đối thủ cạnh tranh theo các bước sau:

Nhận diện, phân loại, đánh giá và liệt kê các đối thủ cạnh tranh theo khu vựcthị trường

Thu thập và đánh giá những thông tin về đối thủ cạnh tranh:

Các nguồn lực: nhân lực, vốn, trang thiết bị, cơ sở vật chất …

Triết lý kinh doanh, nhiệm vụ và các mục tiêu dài hạn

Các chiến lược như Marketing, phát triển thị trường mới, phát triển sản phẩmmới, mạng lưới phân phối, các chương trình xúc tiến bán hàng

Thị phần các nhãn hiệu hàng hoá theo khu vực thị trường

Giá trị văn hoá tổ chức của đối thủ

Danh tiếng của đối thủ

Các mối quan hệ với xã hội và cơ quan nhà nước của đối thủ

Khả năng nghiên cứu và phát triển (R&D) sản phẩm mới

Khả năng tấn công hay phòng thủ của đối thủ

Những phản ứng của đối thủ khi bị tấn công

Khả năng chịu đựng khi có sự cạnh tranh kéo dài

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Bí quyết thành công của đối thủ.

Dự đoán những phản ứng của đối thủ:

Không phản ứng do: họ tin vào sự trung thành của khách hàng, không đủ khảnăng để phản ứng, không có thông tin để phản ứng kịp thời

Lựa chọn cuộc tấn công để phản ứng: những cuộc tấn công nào gây nguy hiểmcho Doanh nghiệp làm giảm thị phần, doanh số của họ về mặt lâu dài Còn các tấncông chỉ mang tính nhất thời họ sẽ không phản ứng do còn tập trung vào các phânkhúc thị trường khác

Phản ứng với tất cả các cuộc tấn công nhất là đối với các Doanh nghiệp cónguồn lực lớn, họ phản ứng với tất cả các cuộc tấn công nhằm ngăn chặn các nguy

cơ có thể xảy ra trong quá trình cạnh tranh

Không có khả năng phản ứng do kinh nghiệm hạn chế, kỹ năng quản trị chưa cao.Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công, né tránh hoặc hợp tác: Tấn công cácDoanh nghiệp thường xuyên quấy rối thị trường, né tránh các Doanh nghiệp mà họ

có thể tấn công vào các điểm yếu của Doanh nghiệp mình, hợp tác với các Doanhnghiệp thông qua hình thức liên doanh, liên kết, sát nhập để tạo lợi thế chung trongngành cạnh tranh với các đối thủ khác

1.4.1.2.3 Khách hàng

Mối quan hệ giữa Doanh nghiệp với khách hàng là mối quan hệ tương quanthế lực Khách hàng là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến lược kinhdoanh, quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của Doanh nghiệp Khách hàng làmối quan tâm hàng đầu của các Doanh nghiệp, mọi nổ lực của Doanh nghiệp đềuhướng vào khách hàng Qua đó chọn ra những khách hàng mục tiêu, phát triển cácchính sách và chương trình hành động của Doanh nghiệp

Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của Doanh nghiệp Vìvậy Doanh nghiệp nào xây dựng được nhiều khách hàng truyền thống hơn thì cókhả năng thành công nhiều hơn Để đạt được điều đó, các Doanh nghiệp phải giữđúng cam kết, phải biết thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng Mặtkhác, hiểu biết khách hàng còn giúp Doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện tại các

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

hoạt động Marketing, xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng hiện tại và pháttriển được nhiều khách hàng mới [4 ].

Những thông tin cơ bản về khách hàng mà các Doanh nghiệp cần thu thập là:Khách hàng mục tiêu của Doanh nghiệp là ai và họ có đặc điểm gì?

Quy mô đầu tư hiện tại và tiềm năng

Khách có mong muốn gì khi mua sản phẩm hay dịch vụ của Doanh nghiệp.Khả năng thanh toán hay tình trạng kinh tế của khách hàng

Những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi của khách hàng và tiến trình quyết định mua.Khách hàng có đầy đủ thông tin về sản phẩm hay dịch vụ của Doanhnghiệp chưa?

Khách hàng có phản ứng như thế nào đối với hoạt động Marketing của các đốithủ chủ yếu?

Lợi thế trong thương lượng của khách hàng là gì?

Những hoạt động chủ yếu của khách hàng?

Khách hàng đang mua của những nhà cạnh tranh nào và tại sao họ mua?

Xu hướng mua hàng của khách hàng

1.4.1.2.4 Nhà cung cấp

Nhà cung cấp là các cá nhân có khả năng cung cấp các yếu tố đầu vào baogồm: vật tư, trang thiết bị, nguyên vật liệu các loại phụ tùng thay thế, vốn các loạidịch vụ lao động, phương tiện vận chuyển, … Số lượng, chất lượng, chủng loại, giá

cả, các điều kiện cung cấp, … có ảnh hưởng trực tiếp đến nhiệm vụ và mục tiêu

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ